Sistema integrado de control interno que incide en la gestión financiera de una MYPE

CAPITULO I

Planeamiento del
problema

• DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD
  PROBLEMÁTICA.

La problemática se ha identificado en la
gestión financiera de las MYPES que funcionan como
droguería Al respecto, la gestión financiera
incluye las decisiones de financiamiento, inversión,
dividendos (rentabilidad) y riesgos; Asimismo la liquidez,
gestión, solvencia y rentabilidad.

La empresa no dispone de una adecuada estructura del
capital financiero, es decir del pasivo y patrimonio; lo que hace
que no disponga de los recursos financieros necesarios para
financiar las inversiones que necesita para llevar a cabo su
actividad empresarial. Esto se configura como deficiencia en las
decisiones de financiamiento de la gestión financiera de
la empresa.

La empresa no dispone de una adecuada estructura de
inversiones, es decir de activos; se ha determinado la existencia
de demasiados activos fijos ociosos que no contribuyen a generar
rentas a la empresa. En ocasiones la empresa tiene deficiencias
en el capital de trabajo financiero, es decir en el activo
corriente, ya sea por la falta de disponibilidad de ingresos de
efectivo o equivalentes de efectivo, de mercaderías para
atender a los clientes y otras deficiencias en este rubro del
balance general. Igual situación pasa con el capital de
trabajo contable, es decir el activo corriente menos el pasivo
corriente, no es suficiente para atender las obligaciones de la
entidad. Todo esto se configura como deficiencia en las
decisiones sobre inversiones de la gestión financiera de
la empresa.

La empresa no formula presupuestos financieros (flujos
de caja) que le permitan medir a priori la rentabilidad
proyectada que necesita para entregar a los accionistas como
dividendos o poder reinvertirla en las actividades de la empresa.
En tanto cualquier resultado que obtenga no puede ser medido,
porque no hay un instrumento de comparación; asimismo los
resultados obtenidos tampoco se comparan con las empresas del
mismo nivel y giro. Tampoco la empresa hace comparaciones con la
rentabilidad obtenida en ejercicios anteriores (rentabilidad
histórica). Todo esto se configura como deficiencia en la
decisión de dividendos o rentabilidad.

Otro punto importante que la gestión financiera
no viene considerando son los riesgos; no se han analizado los
riesgos internos ni muchos menos los riesgos externos o de
mercado. En los riesgos internos está la falta de
planeación, organización, dirección,
coordinación y control de los recursos de la empresa; los
cuales tienen que ponderarse para hablar de una gestión
financiera. En cuanto a los riesgos externos no ponderados
está las fluctuaciones del tipo de cambio, la
inflación, la competencia feroz de grupos nacionales e
internacionales, las medidas del gobierno, etc. todo lo cual
configura una deficiencia en las decisiones sobre riesgos de la
gestión financiera de la empresa.

Por otro lado se ha determinado que la empresa no lleva
a cabo el análisis e interpretación de la
información financiera y económica contenida en los
estados financieros; por tanto no dispone de información
de liquidez, gestión, solvencia y rentabilidad; tampoco de
la evolución de las inversiones y deudas; ingresos y
gastos de un ejercicio a otro. Todo esto se configura como
deficiencias en la gestión financiera.

Para solucionar toda esta problemática se propone
un sistema integrado de control interno que permita disponer de
documentos, acciones, ajustes y retroalimentación para de
ese modo la empresa pueda planificar, organizar, dirigir,
coordinar y controlar los recursos financieros; y, de ese modo
entre en un proceso de economía, eficiencia, mejora
continua, efectividad y competitividad.

1.2. DELIMITACIONES DE LA
INVESTIGACIÓN.

• a) Delimitación
  Espacial.

El trabajo de investigación se
desarrollará en el ámbito de las MYPES que
funcionan como droguerías de Lima- Perú.

• b) Delimitación
  temporal.

Este es un estudio actualidad; aún cuando
tomará en cuenta información de ejercicios
económicos anteriores.

• c) Delimitación
  social.

En este trabajo participará personal de las MYPES
que funcionan como droguería en Lima.

1.3. PROBLEMAS DE LA
INVESTIGACIÓN.

1.3.1. PROBLEMA PRINCIPAL.

¿De que manera el sistema integrado de control
interno, incidirá en la mejora de la gestión
financiera de las MYPES que funcionan como droguería en
Lima.?

1.3.2. PROBLEMAS SECUNDARIOS.

1. ¿De que forma los componentes del sistema
integrado de control interno, pueden incidir en las decisiones de
las MYPES que funcionan como droguería en Lima?

2 ¿De que modo la evaluación del sistema
integrado de control interno puede facilitar la mejora continua
de las MYPES que funcionan como droguería en
Lima?

1.4. OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACIÓN.

1.4.1. OBJETIVO GENERAL.

Determinar la manera que el sistema integrado de control
interno, incidirá en la mejora de la gestión
financiera de las MYPES que funcionan como droguería en
Lima.

• OBJETIVOS ESPECIFICOS.

1. Establecer la forma en que los componentes del
sistema integrado de control interno, pueden incidir en las
decisiones financieras de las MYPES que funcionan como
droguería en Lima.

2 Determinar el modo en que la evaluación del
sistema integrado de control interno puede facilitar la mejora
continua de las MYPES que funcionan como droguería en
Lima..

• JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA
  INVESTIGACIÓN.

1.5.1. JUSTIFICACIÓN.

JUSTIFICACION METODOLOGICA

En este trabajo se aplicará la metodología
científica; que consiste en identificar el problema, para
luego después de analizar las teorías formular
soluciones a través de la hipótesis; así
como objetivos que orientan lo que busca la investigación.
Todo esto mediante la aplicación de todos los elementos
metodológicos correspondientes.

JUSTIFICACION TEORICA

La deficiente gestión financiera de la empresa,
requiere la correspondiente solución, la misma que viene
mediante la aplicación de un sistema integrado de control
interno que dispone de documentos, acciones, evaluaciones y todo
lo necesario para facilita la mejora de la gestión
financiera de la empresa; la misma que es necesaria para disponer
de las fuentes de financiamiento que permitan tener las
inversiones necesarias para el desarrollo del giro o actividad.
En tanto se tenga las inversiones se generará los
dividendos o rentabilidad necesaria que necesita la empresa para
pagar a los dueños de la empresa, es decir los
accionistas.

Las empresas que disponen de un sistema integrado de
control interno, han demostrado tener todos los elementos para
gestionarse financieramente y administrativamente de la mejor
forma. El control es una fase de la gestión empresarial;
por tanto, todo lo que haga incidirá en la
gestión.

El sistema de control con sus componentes entorno de
control, identificación de riesgos, actividades de
control, información y comunicación y
supervisión facilita la gestión financiera y la
gestión en general de la empresa.

La evaluación del control interno
permitirá determinar las falencias de la gestión
financiera y de ese modo proponer lo necesario para superar esa
situación.

El sistema integrado de control interno es una
herramienta que incide directamente en la gestión
financiera y por tanto es necesaria para la economía,
eficiencia, mejora continua, efectividad y competitividad de la
empresa.

JUSTIFICACION PRACTICA

Este trabajo será de mucha utilidad de las MYPES
que funcionan como droguería en Lima; porque le
permitirá ordenar la gestión financiera mediante la
toma de decisiones sobre financiamiento, inversión,
dividendos y riesgos en el momento oportuno y con la ventaja
necesaria.

También será de utilidad para otras
empresas del mismo sector u otros sectores; porque todas tienen
una gestión financiera que es necesaria que sea
eficiente.

1.5.1. IMPORTANCIA.

Este trabajo aplicará la metodología
científica; por tanto ese rigor a seguir le da la
trascendencia del caso.

Asimismo permitirá plasmar los conocimientos y
experiencias adquiridas en los estudios realizados.

También es fruto de la experiencia
laboral.

• LIMITACIONES.

Existen varias limitaciones para llevar a cabo la
investigación, como por ejemplo la falencia de recursos
financieros para adquirir libros, contratar asesoría
especializada, contratar personal para el apoyo
estadístico; etc. Otra limitación es el tiempo, es
sabido que en nuestro país se tiene que trabajar, estudiar
y a la vez investigar

Otra limitación es el acceso a la
información real de la empresa o empresas similares. Esta
empresa no cotiza en bolsa, por lo tanto no tiene
información pública.

Sin embargo pese a estas limitaciones, se sacará
la investigación, gracias al esfuerzo, dedicación y
el apoyo de los colegas y amigos.

CAPITULO II

Marco
teórico

• ANTECEDENTES RELACIONADOS CON LA
  INVESTIGACIÓN.

Se han identificado los siguientes
antecedentes:

• Hernández Fernández, Maritere (2005)
  Tesis: "Decisiones financieras para el mejoramiento
  continuo de las empresas ". Tesis presentada para optar
  el Grado de Magister en Finanzas en la Universidad
  Autónoma de México. La autora describe un
  conjunto de decisiones de financiamiento, que permiten
  realizar las inversiones que necesitan las empresas, para
  satisfacer las necesidades de la comunidad.

• Aguabarrena García, Carlo Magno (2004) Tesis:
  "Administración financiera competitiva con
  decisiones financieras efectivas ". Tesis presentada para
  optar el Grado de Magister en la Universidad Católica
  de Chile. El autor realiza una descripción de las
  decisiones financieras que permiten tener una estructura
  adecuada de capital para disponer de los bienes y derechos
  que necesitan para cumplir con la misión institucional
  y de ese modo asegurar su continuidad en el mercado
  competitivo chileno.

• Castillo Heredia, Gustavo (2005) Tesis:
  "Perú: Decisiones financieras efectivas para el
  desarrollo empresarial, en el marco de la economía
  social de mercado". Presentada para optar el Grado de
  Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico
  Villarreal. En dicho trabajo de investigación el autor
  describe la forma como las decisiones financieras, en la
  medida que sean efectivas, contribuyen al mejoramiento
  continuo, productividad, competitividad y desarrollo de las
  empresas del sector comercio, industria y servicios, todo
  esto en el marco de la economía social de mercado o de
  libre competencia;

• Rojas Oblitas, Max Edinson (2005) Tesis:
  "Diversificación de la Administración
  Financiera para la gestión óptima".
  Presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la
  Universidad Nacional Federico Villarreal. El autor, presenta
  alternativas de financiamiento mediante recursos directamente
  recaudados como una forma efectiva de diversificar la
  administración financiera, como forma de solucionar la
  problemática financiera que afronta la entidad y que
  no permite prestar los servicios en las mejores condiciones
  para la población;

• Mendoza Torres, Ana María (2005) Tesis:
  "Gestión financiera estratégica para la
  competitividad de las empresas del sector comercio".
  Presentada para optar el Grado de Maestro en Contabilidad en
  la mención de Contabilidad de Gestión en la
  Universidad Nacional Mayor de San Marcos. En este trabajo, la
  autora presenta a la gestión efectiva de las
  inversiones y el financiamiento como la solución para
  que las empresas del sector comercio obtengan eficiencia,
  eficacia, economía; productividad, mejoramiento
  continuo y competitividad en los sub-sectores en los cuales
  llevan a cabo sus actividades empresariales;

• Ángeles Macedo, Floriana Viviana (2005)
  Tesis: "El análisis financiero y su incidencia en
  las decisiones de las empresas de outsourcing".
  Presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la
  Universidad Nacional Federico Villarreal. La autora analiza,
  sintetiza e interpreta como el análisis de la
  liquidez, gestión, solvencia y rentabilidad contribuye
  a la toma de decisiones financieras efectivas y por tanto
  conlleva la optimización y competitividad de las
  empresas de outsourcing;

• Rojas Guerrero, Ruth Odila (2005) Tesis: "Los
  instrumentos financieros en la gestión óptima
  de las empresas del sector construcción". Trabajo
  presentado para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la
  Universidad Nacional Federico Villarreal. Se identifica los
  instrumentos financieros y la forma como facilitan la
  gestión óptima de los recursos humanos,
  materiales y financieros de las empresas del sector
  construcción;

• Escobar Córdova, Gladys (2005) Tesis: "La
  administración Financiera en el logro de los planes
  estratégicos de las entidades educativas
  privadas". Trabajo presentado para optar el Grado de
  Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico
  Villarreal. En este trabajo la autora analiza la forma como
  las decisiones financieras de inversión, endeudamiento
  y dividendos de la administración financiera
  empresarial, facilita el logro de las metas, objetivos y
  misión contenida en los planes estratégicos de
  las entidades educativas privadas;

• Zambrano Calle, Abraham José (2005) Tesis:
  "La gestión financiera y el desarrollo de las PYMES
  en la actividad industrial textil de Lima
  Metropolitana-Periodo 2002-2003"; presentada para optar
  el Grado Académico de maestro en Finanzas en la
  Universidad Nacional Federico Villarreal. En dicho se analiza
  la gestión financiera y su contribución en el
  desarrollo de las PYMES.

• Begazo Villanueva, José Domingo (1996) Tesis:
  "La pequeña empresa de confecciones en Villa El
  Salvador y su competitividad"; presentada para optar el
  Grado de Maestro en Desarrollo Económico y Social en
  la Universidad Nacional Federico Villarreal.

• Pedro Teodomiro Cruz Alberca (2009) Tesis:
  "Dirección y gestión financiera,
  herramientas para la efectividad de las micro y
  pequeñas empresas del sector comercio de Lima
  Metropolitana", presentada para optar el Grado de Maestro
  en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal.
  En dicho trabajo el autor define las decisiones que deben
  tomarse para lograr las metas y objetivos de las micro y
  pequeñas empresas del sector comercio. También
  analiza el riesgo y la rentabilidad para efectos de hacer
  buenos negocios comerciales.

• RESEÑA HISTÓRICA.

Una de las MYPES que funcionan como droguería en
Lima hacen su aparición en octubre del 2007 en el distrito
del Rímac con 10 empleados como personal para efectos de
comercialización y distribución de productos
múltiples de botica, el desarrollo en el contexto
económico empresarial de droguería tiene en el
año 2008 mayor relevancia que fabrica por encargo dos
productos por lo que sus activos tienen mayor connotación,
asimismo se esta diversificando su desarrollo empresarial de
manera tal que en julio del 2008 tiene 06 boticas y cada una con
3 personas integradas de su organización, en virtud de
ello y de su expansión empresarial el sistema integrado de
control interno le es vital para asegurar la consecución
de los objetivos y de sus metas a alcanzar.

• BASE LEGAL.

Para el desarrollo de la actividad empresarial es
necesario tener en cuenta muchas normas, como las
siguientes:

• a) Constitución Política del
  Estado

• b) Ley General de Sociedades

• c) Código Civil

• d) Código Penal

• e) Código de Comercio

• f)  Código Tributario

• g) Ley Nº 28015, Ley de promoción y
  formalización de la Micro y pequeña
  empresa.

• h) Otras normas legales, tributarias,
  financieras, laborales y contables.

• MARCO CONCEPTUAL.

• TEORIAS DE SISTEMA INTEGRADO DE CONTROL
  INTERNO

Analizando al Informe COSO (1997)[1], se
determina que el control Interno es un proceso integrado a los
procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos
burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por
el consejo de la administración, la dirección y el
resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto
de proporcionar una garantía razonable para el logro de
objetivos incluidos en las siguientes categorías: Eficacia
y eficiencia de las operaciones; Confiabilidad de la
información financiera; Cumplimiento de las leyes,
reglamentos y políticas; Completan la definición
algunos conceptos fundamentales: El control interno es un
proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en
sí mismo; Lo llevan a cabo las personas que actúan
en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de
organización y procedimientos; Sólo puede aportar
un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la
conducción; Está pensado para facilitar la
consecución de objetivos en una o más de las
categorías señaladas las que, al mismo tiempo,
suelen tener puntos en común. Al hablarse del control
interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de
acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la
gestión e integrados a los demás procesos
básicos de la misma: planificación,
ejecución y supervisión. Tales acciones se hallan
incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la
entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y
apoyar sus iniciativas de calidad.

Según la Comisión de Normas de Control
Interno de la INTOSAI[2]el control interno puede
ser definido como el plan de organización, y el conjunto
de planes, métodos, procedimientos y otras medidas de una
institución, tendientes a ofrecer una garantía
razonable de que se cumplan los siguientes objetivos principales:
Promover operaciones metódicas, económicas,
eficientes y eficaces, así como productos y servicios de
la calidad esperada; Preservar al patrimonio de pérdidas
por despilfarro, abuso, mala gestión, errores, fraudes o
irregularidades; Respetar las leyes y reglamentaciones, como
también las directivas y estimular al mismo tiempo la
adhesión de los integrantes de la organización a
las políticas y objetivos de la misma; Obtener datos
financieros y de gestión completos y confiables y
presentados a través de informes oportunos. Para la alta
dirección es primordial lograr los mejores resultados con
economía de esfuerzos y recursos, es decir al menor costo
posible. Para ello debe controlarse que sus decisiones se cumplan
adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se
correspondan con aquéllas, dentro de un esquema
básico que permita la iniciativa y contemple las
circunstancias vigentes en cada momento. Por consiguiente,
siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad
superior la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una
estructura de control interno idónea y eficiente,
así como su revisión y actualización
periódica.

Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se complementan y
conforman una versión amplia del control interno: la
primera enfatizando respecto a su carácter de proceso
constituido por una cadena de acciones integradas a la
gestión, y la segunda atendiendo fundamentalmente a sus
objetivos. El marco integrado de control que plantea el informe
COSO consta de cinco componentes interrelacionados, derivados del
estilo de la dirección, e integrados al proceso de
gestión: Ambiente de control; Evaluación de
riesgos; Actividades de control; Información y
comunicación; Supervisión. El ambiente de control
refleja el espíritu ético vigente en una entidad
respecto del comportamiento de los agentes, la responsabilidad
con que encaran sus actividades, y la importancia que le asignan
al control interno. Sirve de base de los otros componentes, ya
que es dentro del ambiente reinante que se evalúan los
riesgos y se definen las actividades de control tendientes a
neutralizarlos. Simultáneamente se capta la
información relevante y se realizan las comunicaciones
pertinentes, dentro de un proceso supervisado y corregido de
acuerdo con las circunstancias. El modelo refleja el dinamismo
propio de los sistemas de control interno. Así, la
evaluación de riesgos no sólo influye en las
actividades de control, sino que puede también poner de
relieve la conveniencia de reconsiderar el manejo de la
información y la comunicación. No se trata de un
proceso en serie, en el que un componente incide exclusivamente
sobre el siguiente, sino que es interactivo multidireccional en
tanto cualquier componente puede influir, y de hecho lo hace, en
cualquier otro. Existe también una relación directa
entre los objetivos (Eficiencia de las operaciones, confiabilidad
de la información y cumplimiento de leyes y reglamentos) y
los cinco componentes referenciados, la que se manifiesta
permanentemente en el campo de la gestión: las unidades
operativas y cada agente de la organización conforman
secuencialmente un esquema orientado a los resultados que se
buscan, y la matriz constituida por ese esquema es a su vez
cruzada por los componentes.

AMBIENTE DE CONTROL

El ambiente de control define al conjunto de
circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la
perspectiva del control interno y que son por lo tanto
determinantes del grado en que los principios de este
último imperan sobre las conductas y los procedimientos
organizacionales. Es, fundamentalmente, consecuencia de la
actitud asumida por la alta dirección, la gerencia, y por
carácter reflejo, los demás agentes con
relación a la importancia del control interno y su
incidencia sobre las actividades y resultados. Fija el tono de la
organización y, sobre todo, provee disciplina a
través de la influencia que ejerce sobre el comportamiento
del personal en su conjunto. Constituye el andamiaje para el
desarrollo de las acciones y de allí deviene su
trascendencia, pues como conjunción de medios, operadores
y reglas previamente definidas, traduce la influencia colectiva
de varios factores en el establecimiento, fortalecimiento o
debilitamiento de políticas y procedimientos efectivos en
una organización. Los principales factores del ambiente de
control son: La filosofía y estilo de la dirección
y la gerencia; La estructura, el plan organizacional, los
reglamentos y los manuales de procedimiento; La integridad, los
valores éticos, la competencia profesional y el compromiso
de todos los componentes de la organización, así
como su adhesión a las políticas y objetivos
establecidos; Las formas de asignación de
responsabilidades y de administración y desarrollo del
personal; El grado de documentación de políticas y
decisiones, y de formulación de programas que contengan
metas, objetivos e indicadores de rendimiento. El ambiente de
control reinante será tan bueno, regular o malo como lo
sean los factores que lo determinan. El mayor o menor grado de
desarrollo y excelencia de éstos hará, en ese mismo
orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y
consecuentemente al tono de la organización.

EVALUACION DE RIESGOS

El control interno ha sido pensado esencialmente para
limitar los riesgos que afectan las actividades de las
organizaciones. A través de la investigación y
análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el
cual el control vigente los neutraliza se evalúa la
vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un
conocimiento práctico de la entidad y sus componentes de
manera de identificar los puntos débiles, enfocando los
riesgos tanto al nivel de la organización (interno y
externo) como de la actividad. El establecimiento de objetivos es
anterior a la evaluación de riesgos. Si bien
aquéllos no son un componente del control interno,
constituyen un requisito previo para el funcionamiento del mismo.
Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la
información financiera y con el cumplimiento), pueden ser
explícitos o implícitos, generales o particulares.
Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad
puede identificar los factores críticos del éxito y
determinar los criterios para medir el rendimiento. A este
respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser
específicos, así como adecuados, completos,
razonables e integrados a los globales de la institución.
Una vez identificados, el análisis de los riesgos
incluirá: Una estimación de su importancia /
trascendencia, Una evaluación de la probabilidad /
frecuencia; Una definición del modo en que habrán
de manejarse. Dado que las condiciones en que las entidades se
desenvuelven suelen sufrir variaciones, se necesitan mecanismos
para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados
con el cambio. Aunque el proceso de evaluación es similar
al de los otros riesgos, la gestión de los cambios merece
efectuarse independientemente, dada su gran importancia y las
posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos para quienes
están inmersos en las rutinas de los procesos. Existen
circunstancias que pueden merecer una atención especial en
función del impacto potencial que plantean: Cambios en el
entorno; Redefinición de la política institucional;
Reorganizaciones o reestructuraciones internas; Ingreso de
empleados nuevos, o rotación de los existentes; Nuevos
sistemas, procedimientos y tecnologías; Aceleración
del crecimiento; Nuevos productos, actividades o funciones. Los
mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios
deben estar orientados hacia el futuro, de manera de anticipar
los más significativos a través de sistemas de
alarma complementados con planes para un abordaje adecuado de las
variaciones.

ACTIVIDADES DE CONTROL

Están constituidas por los procedimientos
específicos establecidos como un reaseguro para el
cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia
la prevención y neutralización de los riesgos. Las
actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la
organización y en cada una de las etapas de la
gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de
riesgos según lo expresado en el punto anterior:
conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a
evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres
categorías, según el objetivo de la entidad con el
que estén relacionados: Las operaciones; La confiabilidad
de la información financiera; El cumplimiento de leyes y
reglamentos. En muchos casos, las actividades de control pensadas
para un objetivo suelen ayudar también a otros: los
operacionales pueden contribuir a los relacionados con la
confiabilidad de la información financiera, éstas
al cumplimiento normativo, y así sucesivamente. A su vez
en cada categoría existen diversos tipos de control:
Preventivo / Correctivos; Manuales / Automatizados o
informáticos; Gerenciales o directivos. En todos los
niveles de la organización existen responsabilidades de
control, y es preciso que los agentes conozcan individualmente
cuales son las que les competen, debiéndose para ello
explicitar claramente tales funciones. La gama que se expone a
continuación muestra la amplitud abarcativa de las
actividades de control, pero no constituye la totalidad de las
mismas: Análisis efectuados por la dirección;
Seguimiento y revisión por parte de los responsables de
las diversas funciones o actividades; Comprobación de las
transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y
autorización pertinente: aprobaciones, revisiones,
cotejos, recálculos, análisis de consistencia,
prenumeraciones; Controles físicos patrimoniales: arqueos,
conciliaciones, recuentos; Dispositivos de seguridad para
restringir el acceso a los activos y registros;
Segregación de funciones; Aplicación de indicadores
de rendimiento. Es necesario remarcar la importancia de contar
con buenos controles de las tecnologías de
información, pues éstas desempeñan un papel
fundamental en la gestión, destacándose al respecto
el centro de procesamiento de datos, la adquisición,
implantación y mantenimiento del software, la seguridad en
el acceso a los sistemas, los proyectos de desarrollo y
mantenimiento de las aplicaciones. A su vez los avances
tecnológicos requieren una respuesta profesional
calificada y anticipativa desde el control.

INFORMACION Y COMUNICACION

Así como es necesario que todos los agentes
conozcan el papel que les corresponde desempeñar en la
organización (funciones, responsabilidades), es
imprescindible que cuenten con la información
periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus
acciones en consonancia con los demás, hacia el mejor
logro de los objetivos. La información relevante debe ser
captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue
oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las
responsabilidades individuales. La información
operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema
para posibilitar la dirección, ejecución y control
de las operaciones. Está conformada no sólo por
datos generados internamente sino por aquellos provenientes de
actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de
decisiones. Los sistemas de información permiten
identificar, recoger, procesar y divulgar datos relativos a los
hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas
veces como herramientas de supervisión a través de
rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta importante
mantener un esquema de información acorde con las
necesidades institucionales que, en un contexto de cambios
constantes, evolucionan rápidamente. Por lo tanto deben
adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes
cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades
estratégicas, a través de la evolución desde
sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las
operaciones para un mejor seguimiento y control de las mismas. Ya
que el sistema de información influye sobre la capacidad
de la dirección para tomar decisiones de gestión y
control, la calidad de aquél resulta de gran trascendencia
y se refiere entre otros a los aspectos de contenido,
oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad. La
comunicación es inherente a los sistemas de
información. Las personas deben conocer a tiempo las
cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y
control. Cada función ha de especificarse con claridad,
entendiendo en ello los aspectos relativos a la responsabilidad
de los individuos dentro del sistema de control interno. Asimismo
el personal tiene que saber cómo están relacionadas
sus actividades con el trabajo de los demás, cuáles
son los comportamientos esperados, de que manera deben comunicar
la información relevante que generen. Los informes deben
transferirse adecuadamente a través de una
comunicación eficaz. Esto es, en el más amplio
sentido, incluyendo una circulación multidireccional de la
información: ascendente, descendente y transversal. La
existencia de líneas abiertas de comunicación y una
clara voluntad de escuchar por parte de los directivos resultan
vitales. Además de una buena comunicación interna,
es importante una eficaz comunicación externa que
favorezca el flujo de toda la información necesaria, y en
ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los
cuales tan importantes como los manuales de políticas,
memorias, difusión institucional, canales formales e
informales, resulta la actitud que asume la dirección en
el trato con sus subordinados. Una entidad con una historia
basada en la integridad y una sólida cultura de control no
tendrá dificultades de comunicación. Una
acción vale más que mil palabras.

SUPERVISION

Incumbe a la dirección la existencia de una
estructura de control interno idónea y eficiente,
así como su revisión y actualización
periódica para mantenerla en un nivel adecuado. Procede la
evaluación de las actividades de control de los sistemas a
través del tiempo, pues toda organización tiene
áreas donde los mismos están en desarrollo,
necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo
debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las
causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la
gestión que, al variar las circunstancias, generan nuevos
riesgos a afrontar. El objetivo es asegurar que el control
interno funciona adecuadamente, a través de dos
modalidades de supervisión: actividades continuas o
evaluaciones puntuales. Las primeras son aquellas incorporadas a
las actividades normales y recurrentes que, ejecutándose
en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan
respuestas dinámicas a las circunstancias sobrevinientes.
En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las
siguientes consideraciones: a) Su alcance y frecuencia
están determinados por la naturaleza e importancia de los
cambios y riesgos que éstos conllevan, la competencia y
experiencia de quienes aplican los controles, y los resultados de
la supervisión continuada. b) Son ejecutados por los
propios responsables de las áreas de gestión
(autoevaluación), la auditoria interna (incluida en el
planeamiento o solicitadas especialmente por la
dirección), y los auditores externos. c) Constituyen en
sí todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y
técnicas varíen, priman una disciplina apropiada y
principios insoslayables. La tarea del evaluador es averiguar el
funcionamiento real del sistema: que los controles existan y
estén formalizados, que se apliquen cotidianamente como
una rutina incorporada a los hábitos, y que resulten aptos
para los fines perseguidos. d) Responden a una determinada
metodología, con técnicas y herramientas para medir
la eficacia directamente o a través de la
comparación con otros sistemas de control probadamente
buenos. e) El nivel de documentación de los controles
varía según la dimensión y complejidad de la
entidad. Existen controles informales que, aunque no estén
documentados, se aplican correctamente y son eficaces, si bien un
nivel adecuado de documentación suele aumentar la
eficiencia de la evaluación, y resulta más
útil al favorecer la comprensión del sistema por
parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la
documentación requieren mayor rigor cuando se necesite
demostrar la fortaleza del sistema ante terceros. f) Debe
confeccionarse un plan de acción que contemple: El alcance
de la evaluación; Las actividades de supervisión
continuadas existentes; La tarea de los auditores internos y
externos.

• Áreas o asuntos de mayor riesgo; Programa
de evaluaciones; Evaluadores, metodología y herramientas
de control; Presentación de conclusiones y
documentación de soporte; Seguimiento para que se adopten
las correcciones pertinentes. Las deficiencias o debilidades del
sistema de control interno detectadas a través de los
diferentes procedimientos de supervisión deben ser
comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de ajuste
correspondientes. Según el impacto de las deficiencias,
los destinatarios de la información pueden ser tanto las
personas responsables de la función o actividad implicada
como las autoridades superiores.

Interpretando a Cepeda (1996)[3], el
control interno se entiende como el proceso que ejecuta la
administración con el fin de evaluar operaciones
especificas con seguridad razonable en tres principales
categorías: Efectividad y eficiencia operacional,
confiabilidad de la información financiera y cumplimiento
de políticas, leyes y normas. El control interno posee
cinco componentes que pueden ser implementados en todas las
empresas de acuerdo a las características administrativas,
operacionales y de tamaño; los componentes son: un
ambiente de control, una valoración de riesgos, las
actividades de control (políticas y procedimientos),
información y comunicación y finalmente el
monitoreo o supervisión. La implementación del
control interno implica que cada uno de sus componentes
estén aplicados a cada categoría esencial de la
empresa convirtiéndose en un proceso integrado y
dinámico permanentemente, como paso previo cada entidad
debe establecer los objetivos, políticas y estrategias
relacionadas entre si con el fin de garantizar el desarrollo
organizacional y el cumplimiento de las metas corporativas;
aunque el sistema de control interno debe ser intrínseco a
la administración de la entidad y busca que esta sea mas
flexible y competitiva en el mercado se producen ciertas
limitaciones inherentes que impiden que el sistema como tal sea
100% confiable y donde cabe un pequeño porcentaje de
incertidumbre, por esta razón sea hace necesario un
estudio adecuado de los riesgos internos y externos con el fin de
que el control provea una seguridad razonable para la
categoría a la cual fue diseñado, estos riesgos
pueden ser atribuidos a fallas humanas como la toma de decisiones
erróneas, simples equivocaciones o confabulaciones de
varias personas, es por ello que es muy importante la
contratación de personal con gran capacidad profesional,
integridad y valores éticos así como la correcta
asignación de responsabilidades bien delimitadas donde se
interrelacionan unas con otras con el fin de que no se rompa la
cadena de control fortaleciendo el ambiente de aplicación
del mismo, cada persona es un eslabón que garantiza hasta
cierto punto la eficiencia y efectividad de la cadena, cabe
destacar que la responsabilidad principal en la aplicación
del control interno en la organización debe estar siempre
en cabeza de la administración o alta gerencia con el fin
de que exista un compromiso real a todos los niveles de la
empresa, siendo función del departamento de auditoria
interna o quien haga sus veces, la adecuada evaluación o
supervisión independiente del sistema con el fin de
garantizar la actualización, eficiencia y existencia a
través del tiempo, estas evaluaciones pueden ser continuas
o puntuales sin tener una frecuencia predeterminada o fija,
así mismo es conveniente mantener una correcta
documentación con el fin de analizar los alcances de la
evaluación, niveles de autorización, indicadores de
desempeño e impactos de las deficiencias encontradas,
estos análisis deben detectar en un momento oportuno como
los cambios internos o externos del contexto empresarial pueden
afectar el desarrollo o aplicación de las políticas
en función de la consecución de los objetivos para
su correcta evaluación. La comprensión del control
interno puede así ayudar a cualquier empresa a obtener
logros significativos en su desempeño con eficiencia,
eficacia y economía, indicadores indispensables para el
análisis, toma de decisiones y cumplimiento de
metas.

Analizando a Andrade (1990)[4], control
es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar
si la programación y gestión se ha efectuado de
conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos
programados. El control es puntual, cuando se aplica
eventualmente a ciertas áreas, funciones, actividades o
personas. El control es continuo cuando se aplica
permanentemente. Comprende al control previo, concurrente y
posterior. El control es efectivo, cuando no entorpece las
funciones administrativas y operativas y además cuando se
toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los
órganos responsables del mismo y cuando se aplican las
medidas correctivas necesarias para optimizar la gestión
empresarial. sostiene la siguiente teoría: El control
efectivo consiste en evaluar un conjunto de proposiciones
financieras, económicas y sociales, con la finalidad de
determinar si las metas, objetivos, políticas,
estrategias, presupuestos, programas y proyectos de
inversión emanados de la gestión se están
cumpliendo de acuerdo a lo previsto. El control efectivo, es el
proceso de comprobación destinado a determinar si se
siguen o no los planes, si se están haciendo o no
progresos para la consecución de los objetivos propuestos
y el proceso de actuación, si fuese preciso, para corregir
cualquier desviación. De forma Control interno efectivo es
el plan de organización y el conjunto de métodos y
procedimientos que sirven para ayudar a los integrantes del
gobierno de las empresas en el mejor desempeño de sus
funciones.