Comunicación, comportamiento y efectividad en las organizaciones

Comunicación, comportamiento y
efectividad en las organizaciones

Por más diversas que puedan ser las posiciones
que la teoría organizacional ha formulado en torno a la
problemática del liderazgo, ellas convergen en la
aceptación de que el estilo del directivo es uno de los
determinantes esenciales de la eficacia. La literatura sustenta y
el presente trabajo comparte también la tesis de que los
estilos de liderazgo pueden ser comprendidos como modelos de
comunicación entre el directivo y sus subalternos.
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situación y dirigida, a través del proceso de
comunicación humana, a la consecución de uno o
diversos objetivos
específicos…"[1]

En general, en la dinámica de las organizaciones,
el proceso de la comunicación se realiza
básicamente a través de tres dimensiones
diferenciadas que son:

• la comunicación como flujo de
  información,

• la comunicación como trasmisión de
  mensajes,

• y la comunicación como relación
  interpersonal o psicosocial, es decir, como proceso de
  interacción entre individuos.

A nuestro juicio es la última de ellas la que
caracteriza al liderazgo como proceso de influencia interpersonal
ejercida en una situación y dirigida, a través del
proceso de comunicación humana, a la consecución de
los objetivos organizacionales. Las prácticas directivas,
en las que subyacen, inevitablemente, diferentes modelos de
comunicación, tienen un impacto en el funcionamiento
grupal que es multileral y decisivo.

El presente artículo considera ese impacto no en
relación con todas, sino con algunas dimensiones del
comportamiento grupal e individual que sin duda son fundamentales
para la determinación de la eficacia. Entre el conjunto de
las dimensiones que consideraremos relativas al funcionamiento
grupal y al comportamiento de los individuos, le concederemos
cierta preeminencia a aquellos aspectos relacionados con lo que
conceptuamos como "variables de crecimiento", que son relativas a
la personalidad integralmente concebida.

Es conocido que la literatura sobre la
administración, fundamentalmente la que se ha producido en
las últimas décadas, ha puesto un énfasis
particular en los aspectos relativos al crecimiento. La tendencia
a que nos referimos se manifiesta, sobre todo, en aquellos
enfoques donde la teorización se orienta hacia la
consideración del factor humano y de los resultados de su
actividad, desde una perspectiva holística y en
desarrollo.

La presente es una contribución a la
investigación de los impactos que tienen, sobre el
comportamiento de los individuos y grupos en las organizaciones,
los modelos de comunicación subyacentes en las
prácticas directivas. Dicha contribución comparte
los resultados de una investigación, realizada en la
Facultad de Psicología de la Universidad de La Habana, que
se planteó el problema concreto de determinar cómo
afectan los modelos de comunicación del directivo
(mediante la utilización de sus métodos y estilos),
ciertas dimensiones fundamentales del comportamiento individual y
grupal en las organizaciones.

La definición de las variables estudiadas en la
investigación es la que sigue:

Modelo de comunicación: es la forma de la
relación activa desplegada por el directivo hacia sus
subalternos en el proceso de trabajo, con el fin de influir
efectivamente sobre ellos de modo que su comportamiento satisfaga
las metas organizacionales. En la mayoría de las
teorías sobre la eficacia directiva esta variable se ha
formalizado bajo la categoría general de "estilo de
liderazgo". Consideraremos aquí, en calidad de modelos de
comunicación, los estilos caracterizados como los cuatro
puntos básicos del Grid Gerencial de R. Blake y J. Mouton
y las dimensiones de "autoritarismo"- "democratismo" establecidas
por K. Lewin.

Modelo " 9.1": Modelo de comunicación
entre el dirigente y sus subalternos, definido en 1964 por Robert
Blake y Jane Mouton como uno de los estilos extremos de la "malla
administrativa". Se caracteriza por concederle mayor importancia
a las metas de la organización y a la satisfacción
de las necesidades del trabajo, que a las metas de los
subordinados y a la satisfacción de las necesidades
personales de éstos.

Modelo "9.9": Modelo de comunicación entre
el dirigente y sus subalternos que se caracteriza por concederle
mucha importancia tanto a las metas de la organización
como a las metas y necesidades personales de los
subordinados.

Modelo "1.9": Modelo de comunicación entre
el dirigente y sus subalternos que se caracteriza por concederle
mayor importancia a las metas de los trabajadores y a la
satisfacción de las necesidades personales de éstos
que a las metas de la organización y a las necesidades del
trabajo.

Modelo "1.1": Modelo de comunicación entre
el dirigente y sus subalternos que se caracteriza por concederle
poca importancia tanto a las metas de la organización como
a las metas y necesidades personales de los
trabajadores.

Modelo "Democrático": Modelo de
comunicación entre el dirigente y sus subalternos definido
por Casales (1999), como "aquel en el cual el dirigente comparte
las funciones de dirección con los miembros del grupo,
alentando (estimulando) la participación de estos en la
determinación de las metas y en el planeamiento y
dirección de las actividades del
grupo".[2]

Modelo "Autoritario": Modelo de
comunicación entre el dirigente y sus subalternos,
definido por Casales, como "aquel en el cual el dirigente juega
un rol directriz decisivo al fijar las metas del grupo y en el
planeamiento de las actividades de los miembros. Apenas delega
algunas de las funciones de dirección, dando pocas
posibilidades de participación a los miembros en el
proceso de toma de decisiones". [3]

Y las dimensiones del comportamiento individual y grupal
en la organización que fueron consideradas son:

"Compromiso con la organización": Valor
internamente inherente al individuo que se expresa en su
capacidad para ser leal a una organización y en sus
esfuerzos por satisfacer las expectativas que ella genera.
[4]

"Motivación": Grado de interés,
orientación y predisposición sostenida al esfuerzo
y la acción hacia el logro de las metas de la
organización.[5]

"Cooperación": Forma de actividad que
procura el beneficio mutuo en las interacciones humanas, que
supone la acción coordinada y armónica de los
esfuerzos de los individuos que integran la organización y
que genera la creencia en que el éxito de una persona no
se logra a expensas o excluyendo el éxito de los otros.
[6]

"Creatividad": Valor propio de la personalidad
que tiende a pensar y a solucionar problemas en formas distintas
a las ya conocidas, y que desarrolla un gusto por la novedad y el
riesgo que capacita al individuo para moverse con éxito en
ambientes inestables y desconocidos.
[7]

"Clima de relaciones": Medio
ambiente que caracteriza a la organización desde el punto
de vista de la calidad y los efectos de la interacción
entre sus miembros sobre las dimensiones de apoyo,
responsabilidad, recompensa, identidad, comodidad, conflicto,
etc.[8]

"Confianza": Es el sentimiento de
seguridad que tenemos respecto de la conducta y la integridad de
otro ser humano. [9]

"Eficiencia": La capacidad de la
organización para ayudar al logro de los objetivos de la
empresa con un mínimo de consecuencias o costos
imprevistos. [10]

La investigación se orientó según
la hipótesis de que los modelos de comunicación de
los directivos caracterizados por los puntos "9.1" y "1.1" del
Grid, así como por la dimensión
"Autocrática" de la clasificación de Lewin,
producirían un impacto negativo y un marcado
empobrecimiento en los nexos dirigente-subalterno,
afectándose el crecimiento humano en la
organización. Supusimos que, como tendencia, la realidad
se comportaría así, en virtud de que, como
planteara tempranamente la teoría organizacional
humanista, la dirección que se concentra unilateralmente
en la función económica, descuidando la
función social de su gestión, multiplica la
insatisfacción entre los miembros de las organizaciones y
mutila el crecimiento de los subordinados.

Los modelos de comunicación del dirigente hacia
sus subalternos que desatendiendo la importancia de los factores
humanos y las necesidades de las personas, se enfocan solo en la
tarea concreta a realizar, tienen como premisa la
consideración unilateral de las personas involucradas en
el proceso de trabajo. Quiere esto decir que, en lugar de
considerar a las personas en toda la riqueza de sus necesidades y
expectativas –incluyendo, naturalmente, el aspecto de sus
habilidades y su capacidad para el trabajo-, las consideran
exclusivamente desde este último ángulo, con lo
cual convierten al hombre en un mero apéndice del proceso
de trabajo entendido como una actividad encaminada a toda costa a
la búsqueda de la competitividad y la ganancia.

Pero puede resultar que a largo plazo las
prácticas directivas orientadas unilateralmente a la
competitividad resulten nocivas o inhibidoras respecto del
desarrollo de aquellas dimensiones fundamentales de la
personalidad cuyo conjunto desemboca en el crecimiento humano. La
literatura organizacional contemporánea permite
identificar una corriente que respalda la idea de que la
orientación unilateral hacia la ganancia genera una
orientación concomitante y desmedida por la competencia
que, contradictoriamente, produce efectos inhibidores sobre los
resultados de la producción y sobre la propia ganancia,
los cuales tienen que ver con la manera como los individuos
entran en el proceso de trabajo, si más abstractamente
-considerados sólo como "objetos" de producción-, o
si más concretamente, considerados como sujetos o como
personalidades.

La investigación actual permite identificar
posiciones para las cuales la efectividad del liderazgo, a la
hora de describir el tipo de vínculo que tiene lugar entre
el directivo y sus subordinados, está más
próxima a la forma de la relación S ? S que a la
forma de la relación S ( O. Es decir, que la mayor
efectividad grupal se consigue cuando el directivo, en lugar de
reducir al empleado a ser un mudo receptor y cumplidor de
encargos, lo asume como un colaborador que tiene iniciativa e
ideas que aportar para mejorar el trabajo conjunto, lo cual
significa que en vez de tratarlo como un objeto lo trata como un
sujeto.

Para S. Covey, por ejemplo, el liderazgo que convierte
al subalterno en una persona obligada a asentir por medio del
recurso a la autoridad y a la fuerza, genera una debilidad, por
así decir, de dos colas: "…debilita a quien toma esa
fuerza (al directivo) porque refuerza la dependencia respecto de
factores externos para conseguir que las cosas se hagan… y
genera debilidad en la persona obligada a prestar su asentimiento
(en el subalterno), impidiendo el desarrollo del razonamiento
independiente, el crecimiento y la disciplina interna. Y,
finalmente, genera debilidad en la relación. El miedo
reemplaza a la cooperación, y las dos personas
participantes en el intercambio se vuelven más arbitrarias
y defensivas." [11]

Una concepción distinta a la de Covey que, no
obstante, éste interpreta como equivalente a la suya,
aunque traducida al "idioma del análisis transaccional",
es el modelo del liderazgo transformacional de Bernard Bass, cuya
"…teoría explica que los líderes deben
incentivar a sus seguidores a trascender sus propios intereses
por el bien del grupo, de la organización y de la
sociedad, al mismo tiempo que deben fomentar la autoconfianza de
los subordinados y tener siempre en cuenta sus intereses
personales…" [12]

De acuerdo con Bass, son inspiracionales los
líderes que logran ganar la confianza y el aprecio de sus
subordinados, comunican el sentido del trabajo y presentan
desafíos, dan el ejemplo y son capaces de visualizar y
expresar objetivos y futuros atractivos. Esos líderes
propenden al estímulo intelectual, porque ayudan
a sus subordinados a desempeñarse en forma más
innovadora donde tal conducta sea apropiada y a la
consideración individualizada porque se ocupan de
las necesidades individuales de sus subordinados…" Estas
condiciones cristalizan en el que Bass llama liderazgo
'transformacional', propio de los líderes fuertemente
identificados con su misión e interesados en cambiar el
status quo, que inspiran y estimulan a sus seguidores. Bass dice
que, por el contrario "…la gente intimidada en la
obediencia hacia regulaciones arbitrarias tiene poca lealtad a
sus líderes y, asimismo, a la misión por ellos
encomendada". [13]

El primer estilo, cuya cualidad "transformacional" lo
convierte en el modelo realmente efectivo es un modelo de
interacción comunicativa, donde los dos individuos que
intervienen en la interacción lo hacen en calidad de
sujetos, lo que significa que la influencia se da en los dos
sentidos, del directivo al subalterno y de este a aquel. El
directivo ve al subalterno como una personalidad, de modo que en
su consideración éste interviene no sólo
abstractamente como "fuerza de trabajo", sino en un espectro
amplio y profundo de cualidades y necesidades. Ello conduce a la
efectividad del modelo en la gestión empresarial y,
más ampliamente, al desarrollo de las cualidades y
potencialidades de los hombres en todos los restantes
ámbitos de su vida.

La eficacia de las organizaciones se determina
significativamente por las acciones comunicativas emprendidas por
sus dirigentes en interés de facilitar la
cooperación entre quienes las integran, lo que confirma
que "…la cooperación de diversos individuos,
cualesquiera que sean sus condiciones, de cualquier modo y para
cualquier fin… el modo de cooperación es, a su vez, una
"fuerza productiva"…".[14] Es esta una de las
presunciones contenidas en las investigaciones de Douglas Mc
Gregor en torno a la importancia del lado humano de las
organizaciones. Dichas investigaciones tienen antecedentes, como
se conoce, en la obra de Elton Mayo, a partir de las cuales toma
forma la doctrina de las "relaciones humanas" en las
organizaciones.

El impacto de las relaciones humanas -entendidas como
relaciones de comunicación- sobre el rendimiento de las
organizaciones, es el eje de una investigación que sobre
el tema fue aplicada a cierto segmento del ámbito
organizacional cubano. El estudio se realizó en dos
muestras diferentes: en una empresa de construcción y
montaje de obras de arquitectura para la salud, la
educación y el deporte y en una facultad de
estomatología de la enseñanza
universitaria.

Los resultados pusieron de manifiesto que en ambas
organizaciones los respondientes identificaron similares
tendencias características de los estilos de
comunicación de sus dirigentes: un alto grado de
democratismo y la concesión de mayor importancia a las
metas de la organización que a la satisfacción de
las necesidades personales de los subalternos, lo que indica,
para ambas organizaciones la presencia mayoritaria de los mismos
modelos: "9.1" y "Democrático".
[15]

El análisis del comportamiento de las
'dimensiones del funcionamiento grupal' en relación con
las variables seleccionadas indica que también en ambas
organizaciones fueron apreciadas como de mayor impacto para los
resultados las mismas dimensiones, a saber, las "Relaciones" y la
"Cooperación para el desarrollo del trabajo".

Tabla 1: Modelos de Comunicación de los
dirigentes identificados por los trabajadores de la Empresa
Constructora:

Tabla 2: Modelos de Comunicación de los
dirigentes identificados por los trabajadores de la Facultad de
Estomatología:

"Coop" = Cooperación "Mot" = Motivación
"Creat"= Creatividad "Rel" = Relaciones "Efic" = Eficiencia
"Comp"= Compromiso "Conf"= Confianza

Tabla 3: Comportamiento de las dimensiones del
funcionamiento grupal en la muestra de los

trabajadores de la Empresa Constructora:

Tabla 4: Comportamiento de las dimensiones del
funcionamiento grupal en la muestra de los trabajadores de la
Facultad de Estomatología:

Tabla 5: Correlación de los modelos de
comunicación con las variables de comportamiento en ambas
muestras:

La matriz de correlaciones de la empresa constructora,
en la que se compara la percepción de las pautas del
estilo con las dimensiones del comportamiento individual y
grupal, permite observar que el modelo "9.1" aparece conectado
negativamente con todas las dimensiones del funcionamiento
grupal. El impacto más negativo tiene lugar sobre la
"Motivación" (-.43), cuyo puntaje es muy bajo en
relación con el próximo más bajo que es la
"Eficiencia" (-.37).

De acuerdo con esta percepción grupal, incluso el
modelo "1.1" del directivo –desvalorizado por Blake y
Mouton como de "administración empobrecida"- sería
preferible, porque aún cuando no está conectado con
la eficiencia, produce un efecto menos desfavorable que el del
modelo "9.1". El grupo aprecia que el modelo "1.1" daña
significativamente el nivel de "Relaciones" del grupo, por cuanto
su impacto de -.44 ocupa el lugar más bajo, seguido de
cerca por el "Compromiso" (- .43). El modelo "1.9" tendría
sólo un impacto discretamente positivo sobre la
"Relaciones".

Pero el modelo "9.9" es el más altamente
conectado con las variables organizacionales. Impacta
positivamente con altos puntajes en absolutamente todas las
dimensiones del funcionamiento consideradas, y muy especialmente
con el "Compromiso", el cual alcanzó el valor +.60,
seguido por la "Motivación" con +.55. Y el tercer impacto
de importancia es la "Eficiencia", que tiene un significativo
peso de +.41. Como puede apreciarse, el modelo de
comunicación "9.9", caracterizado por una alta
orientación tanto hacia las tareas como a las relaciones,
y, por lo tanto, cercano al tipo de interacción
comunicativa, es el que se identifica como modelo generador del
desempeño óptimo de las personas en la
organización.

El modelo "Democrático", que es afín,
igualmente con el tipo de interacción comunicativa, es el
segundo en importancia desde el punto de vista de los impactos
positivos. Este modelo, según los resultados, incide en la
obtención de logros en todas las dimensiones del
desempeño -excepto en la "Confianza"-, los cuales son
particularmente fuertes en las variables "Cooperación" (+
.69) y "Relaciones" (+.68) y considerables en la variable
"Eficiencia" (+ .41). El modelo "Autocrático", por su
parte, arroja resultados significativamente negativos en todos
los casos.

De acuerdo con la percepción de la segunda
muestra, el modelo "9.1" sólo está conectado
significativamente, aunque sin un valor alto, con la
dimensión "Confianza" (- .28) y los modelos "1.1" y "1.9"
no tienen impacto en ninguna de las dimensiones del
funcionamiento.

Pero el "9.9" es percibido como el modelo generador del
mayor impacto, el cual, en orden de importancia, correlaciona muy
favorablemente con la "Eficiencia" (+.43), con la "Confianza"
(+.41), y con las variables "Relaciones" y "Cooperación",
alcanzando la misma puntuación en ambas (+
.34).

Este resultado fundamental confirma la hipótesis
en el mismo sentido que lo hicieron las correlaciones inherentes
al análisis de este modelo en la primera muestra. Coincide
también con las posiciones que la literatura actual
sustenta en relación con la importancia de las que hemos
aquí llamado "variables de crecimiento.

Valdría la pena comentar a propósito la
ponderación que hace Stephen M. R. Covey conceptuar la
confianza como variable crítica en el
desempeño al interior de las organizaciones.

TRUST. More important than VISION? Yes! No
matter how grand a vision, the

high cost of low trust will prevent you
from attaining that vision profitably.

TRUST. More important than STRATEGY? Yes!
While high trust can"t make a poor strategy succeed, the high
cost of low trust will derail an otherwise impeccable
strategy.

TRUST. More important than SYSTEMS and
STRUCTURE? Yes! No degree of re-engineering or quality control
can overcome the sabotage and tax of a low trust culture. TRUST.
More important than SKILLS? Yes! No matter how skilled a group,
the high cost of low trust will inhibit their ultimate success.
And face it, nothing repels real talent like a high-control,
low-trust workplace. [16]

Resulta interesante observar, en otro sentido, que el
modelo de comunicación "9.9" no se ve, como en el caso de
la muestra precedente, conectado con la motivación por el
trabajo. Ello podría explicarse por la madurez
característica del grupo (integrado mayoritariamente por
doctores en estomatología) cuyo nivel de desarrollo
profesional y personal determina que la motivación por el
trabajo no se deba a la manera externa en que se comunica el
jefe, sino que sea una cualidad interna de la personalidad de los
sujetos, y/o que esté asociada a otros determinantes que
no fueron estudiados. Asimismo, el estilo "Democrático"
resulta para ese grupo el siguiente en importancia desde el punto
de vista de sus impactos, dado que es el segundo más
conectado – se relaciona con cuatro dimensiones del
funcionamiento- y lo es principalmente con la "Confianza" (.48) y
la "Creatividad" (.38). Hay que apuntar asimismo que, aunque el
modelo "Democrático" no impacta tan generalmente en el
desempeño como lo hace, según esta
percepción, el estilo "9.9" -que se conecta con todas las
variables-, apreciamos que la mayor intensidad de los impactos
registrados en toda la muestra es la que ese modelo produce en
las cuatro dimensiones con las que se conecta.

En definitiva, los resultados de la investigación
permitieron corroborar la existencia de un nexo interno entre el
modelo de comunicación del directivo y las dimensiones del
desempeño individual y grupal más esenciales en las
organizaciones, y confirmaron que, en particular, los modelos de
comunicación "9.9" – según la definición de
la malla administrativa de Blake y Mouton- y "Democrático"
-en términos de Lewin-, son los que más
positivamente impactan sobre los resultados grupales relativos
tanto a la eficiencia como a las variables de
crecimiento.

Dichos resultados confirmaron asimismo que los modelos
de comunicación "9.1", "1.1" y "Autoritario" registran el
impacto más negativo tanto en la eficiencia como en las
variables de crecimiento.

En virtud de ellos puede decirse, por último, que
cuando los modelos de comunicación del dirigente se
aproximan a la estructura de interacción que hemos
caracterizado como interacción comunicativa (S(S), se
obtienen resultados grupales que favorecen el crecimiento humano
en el sentido del desarrollo de compromiso, de motivación,
de cooperación, de creatividad y del establecimiento de un
clima de relaciones entre el dirigente y los subordinados basado
en la confianza, y que, paralelamente, favorecen y multiplican la
eficiencia.

Autor:

Alina González
Rams

Master en Comportamiento Directivo y
Desarrollo Organizacional (Universidad de La Habana,
2002)

Doctor en Ciencias Filosóficas
(Universidad de La Habana, 2004)

Profesora Titular de "Comunicación y
Solución de Conflictos en las Organizaciones", de la
Maestría en Comportamiento Directivo y Desarrollo
Organizacional, Facultad de Psicología, Universidad de La
Habana

[1] Tannenbaum, R., et al, (1970), Liderazgo
y organización, Atlas, Sao Paulo.

[2] Casales, J. C., (1999), Cuestionario para
la medición del estilo de liderazgo, en: Revista Cubana
de Psicología, Vol. 16, No. 1, pp. 67

[3] Ib. pp. 68

[4] Covey, S. R., (2000), Los siete
hábitos de la gente altamente efectiva, Paidós,
Bs. As. Pp. 232

[5] Ib. pp 232

[6] Ib., pp.238

[7] Labarrere, A., (2000), Desarrollo de la
creatividad en directivos, en: Maestría en
"Psicología, comportamiento directivo y desarrollo
organizacional", Fac. de Psicología, UH.

[8] Koontz, H. y Weihrich, H., (1991),
Elementos de Administración, Ed. Mc Graw Hill,
México pp. 117

[9] Covey, S. R., Ib. pp. 69

[10] Koontz, Ib. pp. 176

[11] Covey, S., Ib. pp. 180

[12] Bass, B. M., (1998), El Liderazgo en el
Ejército después del Próximo, (Military
Review, Vol. LXXVIII, sep-oct, pp. 43

[13] Bass, B., Ib. pp. 46

[14] Marx, C., Manuscritos económicos
y filosóficos de 1844, Progreso, Moscú, (1989),
pp. 47

[15] El modelo democrático es
percibido en los dos grupos como la participación de los
trabajadores en los asuntos relativos a su trabajo, aunque el
estilo "Democrático", en sentido estricto, no consiste
en tener una preocupación alta por las necesidades de
los trabajadores.

[16] Stephen M. R. Covey, The Speed of Trust,
en:
http://www.coveylink.com/about-coveylink/how-we-define-trust.php