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Las fuentes de financiamiento en el mercado y sus efectos



  1. Planteamiento del
    problema
  2. Marco
    teórico
  3. Metodología
  4. Bibliografía

LUGAR DONDE SE DESARROLLARÁ LA
TESIS

LIMA METROPOLITANA

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

Planteamiento del
problema

4.1.1 Descripción de la Realidad
Problemática

Históricamente las micro y pequeñas
empresas han surgido en parte como consecuencia del creciente
desempleo en el país, pero primordialmente, como una
manifestación clara del espíritu emprendedor y
deseos de independencia laboral y económica de tantos
empíricos, tecnólogos profesionales que han tenido
que enfrentar tan grande desafío a pesar de la
multiplicidad de factores de riesgo que se identifican en el
mercado.

La micro y pequeña empresa (Mype) es una unidad
económica constituida por una persona natural o
jurídica, bajo cualquier forma de organización o
gestión empresarial contemplada en la legislación
vigente, que tiene por objeto desarrollar actividades de
extracción, transformación, producción,
comercialización de bienes o prestación de
servicios.

La Ley distingue a las Mypes según dos criterios
o características concurrentes: Número de
trabajadores y monto total de ventas. La microempresa se
caracteriza por contar hasta con 10 trabajadores inclusive y un
nivel de ventas anuales de hasta 150 unidades impositivas
tributarias (UIT), mientras que la pequeña empresa es
definida por contar de 1 a 50 trabajadores inclusive y un nivel
de ventas anuales entre 151 y 850 UIT, las que constituyen una
base homogénea ante las entidades públicas y
privadas.

Entre las barreras para acceder al financiamiento de las
Mypes, se encuentra el alto costo del crédito y la falta
de garantías aceptables en el sistema.

Adicionalmente, permanece la alta desconfianza de parte
de los intermediarios financieros respecto de las Mypes , lo cual
hace que la percepción del riesgo sea mayor.

El relativo bajo nivel de educación de los micro
y pequeños empresarios, se constituye en los principales
problemas para la formación de capacidades gerenciales.
Adicionalmente se debe considerar el poco tiempo que disponen los
empresarios para asistir a los cursos de
capacitación.

Las debilidades de las Mypes están asociadas
tanto a las limitaciones en el equipamiento, como en la capacidad
técnica y de gestión. Las empresas operan a escalas
reducidas (altos costos unitarios de producción) y tienen
dificultades para cumplir con estándares de calidad y
plazos de entrega.

Asimismo enfrentan graves restricciones que les impiden
desempeñar una serie de funciones a parte de las
operativas, como la investigación sobre nuevas
técnicas y métodos de producción, el
diseño y desarrollo de nuevos productos y la
capacitación especializada de su personal.

Los créditos y servicios financieros son
elementos que contribuyen al desarrollo y competitividad de las
empresas. A pesar del crecimiento ocurrido en los últimos
años, todavía se puede notar que las Mypes tienen
dificultades para acceder a los créditos del Sistema
Financiero dada la carencia de garantías reales o
personales u otros instrumentos que les permita mayor acceso al
crédito. Muchas Mypes no son concientes de la importancia
de la cultura del buen pagador para ser considerados como sujetos
de crédito en el sistema.

Con respecto a la carencia de las garantías por
parte de las Mypes, que les permita acceder al crédito por
las IMF, requieren que los sistemas de garantías sean
más flexibles, como el de promover el sistema de
garantías mobiliarias que facilite el acceso al
crédito, entre otras normas de carácter
estratégico.

En este sentido, el acceso al financiamiento, es un
componente entre otros para que las Mypes desarrollen
competitividad, por lo cual se hace necesario implementar
políticas que armonicen con el desarrollo del mercado de
microfinanzas.

La imposibilidad de las Mypes de contar con el capital
financiero adecuado para incrementar su productividad, se
constituye en un obstáculo importante para su desarrollo.
Esto se debe a la dificultad que enfrentan las Mypes para acceder
al crédito, lo cual se acentúa no sólo por
la situación económica del país en general,
sino, además, por el tamaño de las empresas y por
el centralismo a nivel regional y nacional.

El siguiente cuadro elaborado por la Dirección
Nacional de la Mype (DNMYPE), que es un órgano de
línea del Vice Ministerio de Promoción del Empleo y
la Micro y Pequeña Empresa, perteneciente al Ministerio de
Trabajo y Promoción de Empleo, tomando la data de la
Superintendencia Nacional de Administración Tributaria
– SUNAT en el año 2005, establece lo
siguiente:

NÚMERO DE MYPES
FORMALES

TIPO DE EMPRESA

NÚMERO DE
EMPRESAS

PORCENTAJE

Microempresa (*)

622,209

94.41%

Pequeña Empresa (**)

25,938

3.94%

Mediana y Gran Empresa (***)

10,899

1.65%

Total

659,046

100%

(*) Ventas brutas anuales menores o iguales a 150
UIT.

(**) Aproximación ventas brutas anuales mayores a
150 UIT y menores o iguales a 850 UIT.

(***) Aproximación ventas brutas anuales mayores
a 850 UIT.

Por lo que se puede apreciar, que el número de
las Mypes formales son en total 648,147; que representan el
98.35% unidades empresariales que tributan a esta fecha en
nuestro país.

Marco
teórico

5.1 BASES TEÓRICAS

5.1.1 Financiamiento

En la actualidad las organizaciones en general tienen un
obstáculo en frente que en ocasiones puede ser nefasto
para su consolidación y mantenimiento en el mercado, esta
barrera es la financiación de sus actividades de
operación, ya sea con recursos propios o con los de
terceros.

Por ello dentro de un mercado tan competitivo como el
que se presenta en estos momentos, obtener recursos es sumamente
difícil, por ello es necesario analizar algunos de los
factores que pueden llegar a ser relevantes en este
análisis para obtener capital.

De esta manera SARTORI señala que "toda
organización, y especialmente las empresas, deben
enfrentar permanentemente decisiones de financiamiento; las
cuales tendrán por tanto un impacto sustantivo en el
progreso de la empresa y de sus proyectos. Se trata entonces no
sólo de decisiones delicadas y sensibles que demandan un
actuar diligente, sino también de elecciones que pueden
afectar hasta el mismo curso de viabilidad financiera de una
entidad."[1]

Así para PÉREZ y CAMPILLO señalan
que el financiamiento es "la provisión eficiente de
efectivo que ha sido reconocida como un factor clave para
asegurar que aquellas empresas con potencial de crecimiento
puedan expandirse y ser más competitivas. Las dificultades
de acceso al crédito no se refieren simplemente al hecho
de que no se puedan obtener fondos a través del sistema
financiero; de hecho cabria esperar que si esto no se soluciona,
no todos los proyectos serían automáticamente
financiados. Las dificultades ocurren en situaciones en las
cuáles un proyecto que es viable y rentable no es llevado
a cabo (o es restringido) porque la empresa no obtiene fondos del
mercado."[2]

Asimismo, PÉREZ CARBALLO señala que como
actividad financiera: "no puede limitarse a las funciones
tradicionales; ha de controlar el uso de los fondos y estar
presente en casi todas las decisiones que se tomen aunque
aparentemente no sean financieras ya que la empresa es un sistema
cuya situación financiera puede verse deteriorada por
decisiones que en principio competen a otros departamentos.
Así, decisiones asociadas a otras áreas
funcionales, tales como la política de precios,
condiciones de crédito a clientes o volumen de la
producción influirán antes o después sobre
el balance, la cuenta de resultados, la liquidez o el riesgo de
la compañía".[3]

  • Gestión

"Proceso que desarrolla actividades productivas con el
fin de generar rendimientos de los factores que en él
intervienen. Diligencia que conduce al logro de un negocio o
satisfacción de un deseo. Gestionar es coordinar todos los
recursos disponibles para conseguir determinados objetivos,
implica amplias y fuertes interacciones fundamentalmente entre el
entorno, las estructuras, el proceso y los productos que se
deseen obtener."[4]

Gestión es una de las principales
responsabilidades de una organización es la de cumplir los
objetivos de la empresa plasmados en programas para
períodos anuales. Esta labor la desarrolla a través
de una gestión que siempre busca acertar en las
predicciones de un futuro incierto.

De otra parte, para cumplir con los programas de la
organización, se hace indispensable ejecutar una cantidad
de gastos que se respaldan en los ingresos de dinero tanto de
origen estatal como privado. Todo ello se desarrolla a
través de un presupuesto de ingresos y de gastos que luego
de aprobado, se continúa con las gestiones para obtener
los ingresos y controlar los costos y gastos. En esta forma, la
contabilidad que se lleva en la empresa se plasma en
resúmenes de resultados monetarios a través de dos
informes principales que son el balance general y el estado de
pérdidas y ganancias.

Es así que todos estos aspectos de presupuestos,
costos, contabilidad y análisis financieros, toda vez que
el director debe conocerlos a fondo como representante de la
empresa. A continuación se desarrollan cada uno de los
temas propuestos, a los que se les agregan los controles para
evitar errores y fraudes que afectan la economía y la
moral de la empresa.

Por consiguiente gestión es la acción de
decidir y, por tanto, arriesgar, cuyo riesgo prácticamente
desaparece si se ha planificado las necesidades de la empresa; la
eficacia, o sea qué actividad podemos obtener con los
recursos que disponemos; la eficiencia, que señala el
gasto que hay que realizar para obtener dicha actividad; la
equidad, que exige dar respuesta a la accesibilidad, y la
calidad.

Entonces gestionar es conseguir objetivos y más
concretamente conseguir metas que son objetivos que se han
concretado en número, fecha y responsable de
conseguirlos.

Dichas metas, generalmente, se obtienen a través
de otros y hay que responsabilizarse de lo que esos otros han
hecho, y aquí conviene recordar los condicionantes y
determinantes, así como la personalidad de los individuos
y los diferentes intereses de los cuatro grupos que
modelan.

Por tanto, para gestionar hay que partir de dos
premisas, que se concretan muy resumidamente en medir y mandar, y
se puede enunciar como sigue:[5]

Primeramente, establecer un plan contable que permita
medir lo realizado y comparar con lo esperado y con lo que hace
la competencia.

Por otra parte, tener capacidad de mando, que consiste
en dar órdenes y ser obedecidas. Para ello se necesita que
el cociente entre mando y responsabilidad sea igual a uno, es
decir, que sea equilibrado, ya que cuando se tiene mucho mando, o
sea capacidad de dar órdenes y ser obedecido, sin la
proporcional responsabilidad, se pasa fácilmente a actuar
como un déspota o dictador. Si se tiene mucha
responsabilidad, que consiste en asumir las consecuencias de
nuestras decisiones, y poco mando se cae en la esclavitud. El
mando es el resultado de la autoridad otorgada por quien tiene
capacidad para ello y de la autoridad reconocida por los que
serán mandados, es decir por los profesionales, que en una
empresa más de la mitad de ellos son titulados o
diplomados universitarios, por lo que se obedece por
persuasión basada en hechos y esas cifras se transforman
en valores, que son los que convencen.

Entonces lo fundamental es medir el grado de
consecución de los objetivos de la empresa y actualmente
está aceptado universalmente que la empresa ha de realizar
asistencia interna y externa, además de transmitir
conocimientos.

Además de las dos premisas de plan contable y
capacidad de mando, para gestionar es necesario desarrollar de
forma sistemática las seis disciplinas siguientes y por el
orden que se exponen: [6]

  • Conocimiento de los hechos, que consiste en
    tener formación suficiente y disponer de
    información adecuada en el momento oportuno. Es
    necesario tener conocimiento y motivación, ya que el
    resultado es el producto de ambos factores, y si uno de ellos
    es igual a cero el resultado es cero.

  • Determinación de objetivos, que se
    concreta en establecer numéricamente los objetivos,
    ponerles fecha y nombrar el responsable de
    conseguirlos.

  • Dotación de medios, tanto
    arquitectónicos, como instrumentales, como normativos
    y de personal, adecuados a los objetivos
    previstos.

  • Establecimiento de la estructura funcional,
    implantando un organigrama que delimite las relaciones entre
    las personas y que fije la estructura de las
    responsabilidades. El organigrama es como el plano al
    edificio, o el mapa a la geografía.

  • Selección y motivación del
    personal
    , es el aspecto fundamental de la gestión,
    pues en definitiva en un lugar de tanta interacción
    personal como es la empresa, la satisfacción del
    cliente está relacionada directamente con la
    satisfacción del profesional. Hay que tener una cierta
    autoestima, siempre con sentido crítico
    suficiente.

  • Evaluación, ya que ninguna empresa
    funciona sin problemas. Lo importante es conocer las
    desviaciones para corregirlas o para, en su caso, cuestionar
    todo el plan previsto si eso aconsejara la importancia de las
    desviaciones observadas al proceder a la
    evaluación.

Entonces para realizar correctamente la gestión,
el gestor debe analizar si en su organización se cumplen
las dos premisas, y él desarrolla sistemáticamente
las seis disciplinas que se han descrito arriba.

Por otro lado, el plan de actuación de la alta
dirección, se concreta en:[7]

  • Desarrollar sistemas de recompensas, reconocimiento
    del trabajo y oportunidades de desarrollo
    profesional.

  • Establecer una estructura organizativa que facilite
    la coordinación horizontal.

  • Garantizar la oferta y formación para puestos
    de gestión y;

  • Encuadrar la actividad descentralizada obligada en
    una más amplia con finalidad común.

Es así que el ejecutivo de éxito del
futuro deberá ser; creativo, entusiasta, imparcial,
inteligente, enérgico, comunicador, persuasivo, experto
estratega, buen gestor de recursos humanos, gran capacidad
negociadora y de resolución de conflictos. Utilizar menos
el reglamento y la norma y permitir al empleado honesto que haga
uso de su capacidad creadora.

El siglo XXI será un período de grandes
cambios y una "era de conflictos continuos", ya que el reglamento
y la norma no convencen y sí lo hacen la honestidad y la
evaluación.

Asimismo la gestión, previa planificación
por objetivos y se ejecuta por persuasión, También
establece los objetivos y el plan de actuación,
seguidamente se procede a realizar el organigrama recordando que
el organigrama es el resultado final, no al
principio.[8]

Metodología

6.1 TIPO Y NIVEL DE LA
INVESTIGACIÓN

6.1.1 Tipo

De acuerdo a la naturaleza de estudio del plan,
reúne las condiciones necesarias para ser denominado como:
"INVESTIGACIÓN APLICADA".

6.1.2 Nivel

Conforme a los propósitos del estudio el plan se
centra en el nivel descriptivo.

6.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE
RECOLECCIÓN DE DATOS

6.4.1 Técnicas

Las principales técnicas que se utilizarán
en la presente investigación serán:

  • Entrevistas

  • Encuestas

  • Análisis Documental

  • Observación

6.4.2 Instrumentos

Los principales instrumentos que se utilizarán en
la presente, investigación son los siguientes.

  • Guía de entrevista

  • Cuestionario

  • Guía de análisis documental

  • Guía de observación

Bibliografía

DIAS MOSTO, Jorge. DICCIONARIO Y MANUAL DE
CONTABILIDAD

Y ADMINISTRACIÓN, Editorial Universo S.A.,
Lima-Perú, 2005.

DUMAINE, Brian. LOS NUEVOS GERENTES, Editorial Fortuna,
cuarta edición, Estados Unidos, 2003, pp.384

FERRUZ AGUDO, Luis. DIRECCIÓN FINANCIERA.
Editorial Harper & Row, cuarta edición, Estados
Unidos, 2002, pp.420

LEY 28015. LEY DE PROMOCIÓN Y
FORMALIZACIÓN DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA,
Art.2°

MINISTERIO DE TRABAJO Y PROMOCIÓN DE EMPLEO.
CONSEJO NACIONAL PARA EL DESARROLLO DE LA MICRO Y PEQUEÑA
EMPRESA. PLAN NACIONAL DE PROMOCIÓN Y FORMALIZACIÓN
PARA LA COMPETITIVIDAD Y DESARROLLO DE LA MICRO Y PEQUEÑA
EMPRESA 2005-2009.- PERÚ

SARTORI, Mauro. LAS DECISIONES DEL FINANCIAMIENTO
EMPRESARIAL, p.20

PÉREZ E., Laura y CAMPILLO C., Fabiola.
CONTABILIDAD Y FINANZAS. p. 12.

PEREZ CARBALLO, A.. PRINCIPIOS DE GESTIÓN
FINANCIERA DE LA EMPRESA, p.40

FATSIS, Stefan y ZIEGLER, Bart. COMPRA DE AMERICANO: UN
OBJETIVO

EVASIVO, p.65

ASENJO, Miguel Ángel. LAS CLAVES DE LA
GESTIÓN HOSPITALARIA, p.81

IBID, p.82

JOHNSON, Ross y WINCHELL, William O..
ADMINISTRACIÓN Y CALIDAD,p. 123

NÚÑEZ, Paula y ISRAEL, Adrián.
GUÍA METODOLÓGICA PARA EL ESTUDIO DE LAS

NECESIDADES DE FORMACIÓN Y INFORMACIÓN DE
LOS USUARIOS O LECTORES, p.23

 

 

Autor:

Dr. CPCC. Domingo Hernández
Celis

Equipo de investigación:

Ana Apolonia Vallejos Soto

Julia Paola Hernández –Celis
Vallejos

Lourdes Kharina Hernández
Vallejos

Andrea del Rocío Hernández
Vallejos

[1] SARTORI, Mauro. LAS DECISIONES DEL
FINANCIAMIENTO EMPRESARIAL, p.20

[2] PÉREZ E., Laura y CAMPILLO C.,
Fabiola. CONTABILIDAD Y FINANZAS. p. 12.

[3] PEREZ CARBALLO, A.. PRINCIPIOS DE
GESTIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA, p.40

[4] NÚÑEZ, Paula y ISRAEL,
Adrián. GUÍA METODOLÓGICA PARA EL ESTUDIO
DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN Y INFORMACIÓN DE
LOS USUARIOS O LECTORES, p.23

[5] FATSIS, Stefan y ZIEGLER, Bart. COMPRA DE
AMERICANO: UN OBJETIVO EVASIVO, p.65

[6] ASENJO, Miguel Ángel. LAS CLAVES
DE LA GESTIÓN HOSPITALARIA, p.81

[7] IBID., p.82

[8] JOHNSON, Ross y WINCHELL, William O..
ADMINISTRACIÓN Y CALIDAD, p.123

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