Propuesta de una Estrategia de Gestión del Capital Humano

PENSAMIENTO

"La visión sin acción es un
sueño. Acción sin visión es simplemente
pasar el tiempo. Acción con visión es hacer una
diferencia positiva.".

John Francis.

Introducción

En el entorno económico actual de
globalización, de cambios rápidos y competitividad,
la gestión de los Capital Humano se hace mucho más
compleja y de su eficacia depende en gran medida la
consecución de los objetivos de las organizaciones que en
él actúan. Recursos importantes como la
tecnología o la estructura organizativa pueden ser
imitables, pero lo que hace realmente que una organización
sea diferente son las personas que en ella trabajan. La calidad,
habilidades, competencias de los trabajadores, su entusiasmo,
satisfacción con su trabajo y su lealtad hacia la
organización influyen sobre los resultados, eficiencia,
reputación y en definitiva sobre la supervivencia con
éxito de la organización.

Las personas que conforman una organización
constituyen la única ventaja competitiva estable de las
empresas frente a sus competidores. Estas siguen siendo el objeto
y sujeto de todo lo que se hace, constituyendo el elemento
más flexible y el mejor que se adapta a cada
situación.

El gran reto actual de la dirección y
gestión del Capital Humano radica en crear herramientas
útiles mediante las cuales el personal pueda llegar a
comprometerse con los objetivos organizacionales e integrarse a
la empresa, para obtener ventajas sostenibles y duraderas en el
tiempo. La mayor aproximación a este tipo de enfoque se ha
hecho desde la fase de implementación
estratégica.

La Estrategia es uno de los mecanismos que tiene un
Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano para
analizar la identificación con los objetivos
organizacionales y la lealtad y vinculación de los
trabajadores con su lugar de trabajo, si se consigue que los
empleados estén muy identificados e implicados con la
organización en la que trabajan, mayores serán las
probabilidades de que permanezcan en la misma, lo cual permite
materializar la política laboral en su integración
con la gestión de las entidades y el cumplimiento de sus
proyecciones estratégicas.

El presente trabajo se realiza en la Empresa de
Bujías "Neftalí Martínez", situada en el
municipio de Sagua la Grande, Villa Clara, la cual cuenta entre
sus logros con la certificación de un Sistema Integrado de
Gestión de la Calidad basado en la NC ISO 9001:2008 y de
Seguridad y Salud en el Trabajo basado en la NC 18 001:2005.
Alcanzó en el primer semestre del presente año la
certificación del producto Bujías, el cual es su
reglón fundamental , lo que le posibilitó obtener
la Medalla de Oro y Premio a la Calidad en la XXVIII Feria
Internacional de la Habana 2010 y se encuentra implementado el
Sistema de Dirección y Gestión Empresarial, estando
creadas todas las condiciones objetivas se adentra en nuevos
proyectos para aplicar los cuatros subsistemas que impone el
Perfeccionamiento Empresarial a partir del Decreto 281/ 2007
Reglamento para la Implantación y Consolidación del
Sistema de Dirección y Gestión Empresarial
Estatal:

• Sistema de Gestión Integrado de Capital
  Humano

• Sistema de Gestión Medio Ambiente

• Sistema de Comunicación
  Empresarial.

• Sistema de Innovación.

Para nadie es un secreto la importancia que tiene la
integración de todos los sistemas y la forma en que se
materializan de manera recíproca ya que cada uno de ellos
se vincula, aporta y exige a la Gestión de Capital Humano
como también debería ocurrir entre ellos, esto
contribuirá a:

• 1. Hacer viable y ágil la
  consecución de los objetivos y metas,

• 2. Mejorar la efectividad en la toma de
  decisiones,

• 3. Elevar la participación de los
  trabajadores.

Dentro de las áreas de resultado clave y los
objetivos estratégicos de la empresa se encuentra la
Gestión de Capital Humano, definiéndose como
objetivo implantar un Sistema de Gestión Integrado de
Capital Humano basado en competencias, que garantice un personal
idóneo, motivado y comprometido con los objetivos y
valores de la empresa orientados al cambio y los nuevos retos
organizacionales.

Sin embargo, en estos momentos la empresa no cuenta con
una estrategia de Capital Humano que posibilite lograr los
propósitos descritos.

Teniendo en cuenta este hecho se define como objetivo
general del trabajo: Diseñar la Estrategia de Capital
Humano de la Empresa Neftalí Martínez.

Para darle cumplimiento se plantean los siguientes
objetivos específicos:

• Realizar un diagnóstico de la
  situación actual del Sistema Integrado de Capital
  Humano de la Empresa.

• Analizar el impacto de los factores internos y
  externos existentes en la Gestión de Capital Humano en
  la empresa.

• Proponer el Plan de Acción que contribuya a
  la Estrategia diseñada.

El hecho de contar con una estrategia de Capital Humano
nos permitirá integrar el SGICH a la estrategia de la
organización, para lograr un impacto en la calidad de
todos los procesos, en su eficiencia y eficacia y en el
incremento de la productividad como vía para fomentar
relaciones laborales satisfactorias y un mayor desarrollo del
capital humano.

Para cumplir los objetivos propuestos se utilizaron
diferentes técnicas y métodos a lo largo del
proceso de trabajo, ellas fueron:

• Técnicas de trabajo en Grupo

• Matriz DAFO ó FODA: El Análisis
  DAFO, también conocido como Matriz ó
  Análisis "DOFA" o también llamado en
  algunos países "FODA" es una metodología
  de estudio de la situación competitiva de una empresa
  en su relación con el mercado (situación
  externa) y de las características de ordenamiento
  hacia dentro de la organización (situación
  interna), por lo que se determinan indicadores que miden sus
  Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La
  situación interna se compone de dos factores
  controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la
  situación externa se compone de dos factores no
  controlables: oportunidades y amenazas.

El análisis se realizó con el Consejo de
Dirección, donde se valoró atendiendo a indicadores
que se proponen en la Tecnología del Diagnóstico
para la aplicación de la NC 3000 el nivel de cumplimiento
de las premisas para la aplicación del Sistema de
Gestión Integrada de Capital Humano, así como el
cumplimiento de lo establecido en los diferentes módulos,
además de analizar las posibles amenazas y oportunidades
que ofrece el entorno y que influyen sobre nuestro
sistema.

• Encuestas: Entrevista a través de papel y
  lápiz que responde una persona a preguntas de un
  cuestionario. En el desarrollo del trabajo se aplicaron dos
  encuestas para conocer el nivel de participación del
  personal directivo y los trabajadores en la gestión de
  capital humano de la empresa y evaluar la calidad de vida
  laboral, se aplicaron a Directivos, Jefes de Brigadas y
  Especialistas principales, para un total de muestra: 17 y a
  los trabajadores en general tomándose una muestra de
  110.

• Análisis de contenido: Se estudiaron
  documentos históricos de la empresa para tener una
  base del proceso por el cual ha pasado. Otras estrategias
  diseñadas a lo largo de estos años,
  además datos estadísticos de comportamiento de
  resultados, composición de la fuerza de trabajo y
  otros

El trabajo consta de una introducción donde se da
una breve panorámica de la Gestión de Capital
Humano en la dinámica empresarial. Se describen algunas
características de nuestra empresa valorando las
condiciones para la aplicación del SGICH según
normas cubanas del grupo 3000, dando a conocer la importancia de
la integración de este sistema. Se define los objetivos
específicos para dar cumplimiento al objetivo general
planteado y los métodos y técnicas utilizados para
el progreso del trabajo.

En el desarrollo se aborda en un epígrafe la
tendencia del desarrollo del tratamiento del Capital Humano en el
sistema empresarial, por otra parte se realiza una
caracterización de la empresa, se elabora un
diagnóstico de la situación actual del Sistema
Integrado de Capital Humano para analizar el impacto de las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la
Gestión del Capital Humano y así realizar la
proyección estratégica de la organización en
cuanto a la Gestión del Capital Humano, se exponen las
Conclusiones a que se arribaron luego del estudio realizado, las
Recomendaciones, Bibliografía consultada y los Anexos a
fin de contar con la documentación necesaria para el
trabajo que presentamos.

DESARROLLO

Tendencia del
Desarrollo del tratamiento del Capital Humano

Gestión de Recursos
Humanos.

En la actualidad la Gestión de Recursos Humanos
es una preocupación y objeto de ocupación
priorizada porque la misma es de tanta importancia que se le
considera la esencia de gestión empresarial, el aumento de
la productividad del trabajo y la satisfacción laboral son
objetivos fundamentales e inmediatos y su desafío
fundamental es lograr eficiencia y eficacia en las
organizaciones.

Por Gestión de Recursos Humanos se entiende, la
actividad que se realiza en la empresa para:

• Obtener, formar, motivar, retribuir y desarrollar
  los recursos humanos que la organización requiere para
  lograr sus objetivos.

• Diseñar e implantar las estructuras, sistemas
  y mecanismos organizativos que coordinen los esfuerzos de
  dichos recursos, para que los objetivos se consigan de la
  forma más eficaz posible, y

• Crear una cultura que integre a todas las personas
  que la componen en una comunidad de intereses y relaciones,
  con unas metas y valores compartidos que dan sentido,
  coherencia y motivación trascendente a su
  dedicación y trabajo.

Ese conjunto de prácticas que se realizan en una
organización para mantener y desarrollar su recurso
más preciado: el hombre, se encamina a mejorar la
contribución que realizan los trabajadores a la
productividad, constituyendo el objetivo principal de la
Gestión de Recursos Humanos.

Aumentar la productividad y por ende un mejor
aprovechamiento de la jornada laboral constituye un objetivo
permanente para la mayoría de las organizaciones y en el
cual la GRH juega un papel decisivo, dada la gran cantidad de
factores relacionados con el hombre que afectan la productividad
entre los que se encuentran: Diseño del puesto de trabajo,
sistema y métodos de trabajo, estilo de mando y toma de
decisiones, condiciones de trabajo y la tecnología entre
otros. [Chiavenato 1993]

Surgimiento y
evolución de la DRH. (Dirección de Recursos
Humanos)

El surgimiento de la dirección como
función específica de la actividad humana, hizo que
aparecieran hombres cuya función específica fuera
dirigir, condición esta que se mantiene en nuestros
días. De ahí que los recursos humanos constituyan
un factor estratégico dada su capacidad de ayudar a
fortalecer la competitividad y el desarrollo de las empresas en
un entorno turbulento.

Las raíces históricas de la DRH se
remontan al período 1924 al 1932 cuando se realizaron los
estudios en la factoría de Hawtorne Work (Chicago USA) de
la Western Electry Company, donde la dirección colaboraba
con los investigadores para analizar los efectos de diversas
condiciones de trabajo sobre el comportamiento de los
empleados.

Los estudios Hawthorne, iniciados en la década de
los años 1920, manifestaron un esfuerzo por determinar los
efectos de las horas de trabajo, los períodos de descanso
y la iluminación en la fatiga y productividad de los
trabajadores. A medida que avanzaron los estudios, se
descubrió que el ambiente social podía tener un
efecto equivalente sobre la productividad, aunque no mayor que el
ambiente físico.

En los años 60 y 70, al suponer que los aspectos
económicos y tecnológicos eran un desafío
cada vez mayor para la empresa, el factor quedó en un
segundo plano dentro del management, tanto en su enfoque
"clásico" como en su enfoque "estratégico", que se
plasmaba entonces en la planificación estratégica.
Es en la década del 70´ al 80´ que dentro del
management y por tanto, de la dirección de
estratégica, los recursos humanos adquieren su justa
dimensión, por la preocupación cada vez mayor por
los aspectos sociales y humanos fuera y dentro de la empresa,
pero también por la constatación de las
dificultades en la implementación de estrategias
supuestamente bien formuladas; de la necesidad de idoneidad de
las personas para incrementar el nivel de competitividad de las
empresas.

El papel de la Dirección de Recursos
Humanos.

"La DRH consiste en la planeación,
organización, desarrollo, coordinación y control de
técnicas capaces de promover el desempeño eficiente
del personal en la medida en que la organización
representa el medio que permita a las personas que colaboran en
ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo" (Chiavenato 1993).

Durante muchas décadas, las responsabilidades
como la selección, el entrenamiento y las compensaciones
fueron consideradas funciones básicas que
constituían el área históricamente conocida
como administración de personal. Estas funciones se
llevaban a cabo sin tomar muy en cuenta su relación mutua.
Desde esta visión limitada hemos visto el surgimiento de
lo que ahora conocemos como administración de recursos
humanos. La administración de recursos humanos representa
la extensión más que el rechazo de los requisitos
tradicionales para dirigir el personal en forma efectiva.
También se requiere entender la conducta humana y tener
habilidad para aplicar esa comprensión.

En nuestro país, la llegada de libros
extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo
surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al igual que
en otras partes, que esta función no consistía
solamente en la elaboración de nóminas y pagos
provisionales, sino que día a día se hacían
más complicadas y que no bastaba con el jefe de personal
que pretendía ser amigo de todos.

Nuevos conceptos ocupan a los directivos de las
empresas; la turbulencia de los mercados internacionales y otras
variables derivan en cambios necesarios en las políticas
de personal, entre ellas la movilidad de las personas. Las
calificaciones ya no son solo el fruto de una escolaridad y de un
diploma, sino que se complementan, entre otros factores, con la
práctica del trabajo en equipo.

Tendencias de la actual GRH.

La administración o dirección de recursos
humanos tenía como rasgo relevante considerar al factor
humano como un costo o un gasto. El nuevo enfoque de la
gestión de recursos humanos pasa a considerarlo como el
factor fundamental de la actividad empresarial.

El enfoque sistémico de la GRH se impuso como
necesidad, donde se pretendía que sus elementos
interactuaran buscando la sinergia que tributara al todo que era
la empresa. De tal forma que el sistema de GRH resultara de la
interrelación de sus partes, reflejado por un modelo
conceptual.

Las actividades claves de GRH deben de diseñarse
en plena armonía con la dirección
estratégica empresarial y las políticas u
objetivos, donde la Ergonomía y la Ingeniería
Industrial serán determinantes en los diseños de
los sistemas de trabajo que serán decisivos en la
efectividad de la GRH.

El modelo de GRH de Beer y colaboradores (Ver anexo
1) se concentra en cuatro políticas, abarcando
así todas las actividades claves de GRH como las indicadas
en el modelo de GRH de Harper y Lynch. En este modelo la
influencia de los empleados se considera vital, actuando sobre
las restantes áreas o políticas de RH.

El mapa de GRH de Beer y colaboradores modificado
añade la auditoria de GRH, (Ver anexo 2)
centrándose en la calidad, como mecanismo de
retroalimentación al sistema de GRH; reflejado por el mapa
con sus elementos esenciales, al agregarle preguntas, así
como indicadores y técnicas.

Ahora bien, dicho modelo establece que como resultado de
la aplicación de las políticas de Recursos Humanos
se consiguen cuatro « CES » de gran
importancia:

• 1. Compromiso: Un alto grado de compromiso
  quiere decir que los empleados estarán motivados para
  oír, comprender y responder a las comunicaciones de la
  dirección respecto a los cambios y las demandas del
  entorno con sus implicaciones en salario, prácticas de
  trabajo, requisitos de competencia, etc.

• 2. Competencia: Alto grado de competencia
  quiere decir que los empleados de la empresa tendrán
  la versatilidad de habilidades y perspectivas para aceptar
  nuevos roles y puestos de trabajo según sea
  necesario.

• 3.  Congruencia: Alto grado de congruencia
  quiere decir que la empresa ha conformado sistemas de flujo
  de recursos humanos, de educación, de trabajo y de
  compensaciones para que exista una mayor coincidencia de
  intereses entre la dirección, los trabajadores y sus
  familias.

• 4. Costos eficaces: Eficacia de los costos
  quiere decir que los costos de recursos humanos de la
  organización se han mantenido iguales o inferiores a
  los de la competencia.

En nuestro país y específicamente en
nuestro ministerio y todo su sistema empresarial se ha venido
trabajando desde hace muchos años por integrar el sistema
de Capital Humano en un todo único. Se han realizado
varios ejercicios estratégicos y se han perfeccionado
nuestros métodos y estilos de dirección en esta
área. Con la aprobación de la política
instrumentada por el país con el Decreto Ley No.252 de
fecha 7 de Agosto del 2007 "SOBRE LA CONTINUIDAD Y EL
FORTALECIMIENTO DEL SISTEMA DE DIRECCION Y GESTION EMPRESARIAL
CUBANO", y el Decreto 281-07 Reglamento sobre las principales
normas de actuación y procedimientos técnicos del
Sistema de Dirección y Gestión más conocido
como el Perfeccionamiento Empresarial, el proceso de
integración es una realidad en el cual ha contribuido el
grupo de NC 3000.

Estas normas han sido un aporte significativo para
lograr ese objetivo y que las organizaciones diseñen y
apliquen, un Sistema de Gestión Integrado de Capital
Humano (SGICH), sobre la base de la mejora continua del
desempeño laboral, y que el mismo se integre con la
estrategia de la organización.

Estas normas establecen el conjunto de requisitos a
cumplir por las organizaciones para lograr la
implementación de un Sistema de Gestión Integrada
de Capital Humano, que tiene un impacto en la calidad de todos
los procesos, en su eficiencia y eficacia, en el incremento de la
productividad, en las relaciones laborales satisfactorias,
así como en la respuesta de las necesidades de las
personas que reciben los servicios o adquieren los bienes
materiales producidos y sobre la base de estos principios lograr
que las organizaciones puedan en realidad atraer, retener y
desarrollar permanentemente sus trabajadores para materializar
sus objetivos estratégicos.

Algunos conceptos
necesarios para instrumentar nuestro
análisis

Estrategia

En su acepción dinámica, busca el ajuste
de la organización con su ambiente y constituye un modelo
de decisión del que derivan las misiones, objetivos o
metas de la empresa.

CARACTERÍSTICAS DE LAS
ESTRATEGIAS

• Dan visión de futuro, con
  carácter activo y anticipatorio

• Aportan un marco para la
  dirección unificada en función de
  metas

• Orientan los recursos y los concentran
  en el desarrollo de ventajas competitivas.

• Indican la necesidad de
  adaptación sistemática al entorno

• Enfatizan en encontrar posiciones
  más favorables

• Enmarcan las acciones futuras
  considerando diversos y probables escenarios

• Tienen un impacto final
  importante

Las estrategias de una empresa

Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el
fin de alcanzar determinados objetivos, pero que presentan cierto
grado de dificultad en su formulación y ejecución,
es decir, son acciones que al momento de formularlas, requieren
de cierto análisis; y que al momento de ejecutarlas,
requieren de cierto esfuerzo.

Define el comportamiento de la organización en un
mundo cambiante, dinámico y competitivo.

El único integrante racional e inteligente de la
estrategia es el elemento humano: cabeza y sistema nervioso de la
organización.

Dirección estratégica de los
recursos humanos

Aquellas decisiones y acciones que conciernen a la
dirección de los trabajadores de todos los niveles de una
unidad de negocios y que están relacionadas con la
ejecución de estrategias dirigidas hacia la
creación y mantenimiento de ventaja
competitiva.

Estrategia de Capital Humano

Es el plan maestro y deliberado que una empresa hace de
su Capital Humano para obtener una ventaja competitiva sobre sus
competidores. Es un modelo de decisión referente al
área de Capital Humano, que se plasma en unas estrategias
realizadas en el ámbito social, del que se derivan unos
objetivos y metas de forma que se produzca el ajuste entre la
organización y el ambiente, formulándose para ello
las correspondientes políticas y prácticas de
Gestión de Capital Humano.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL CH Y
ESTRATEGIA CORPORATIVA

• 1. PLANEACIÓN ADAPTATIVA

• 2. PLANEACIÓN AUTÓNOMA

• 3. PLANEACIÓN INTEGRADA

PLANEACIÓN ADAPTATIVA

Cuando la planeación del CH se realiza
después de la planeación estratégica de la
empresa busca adaptarse a la estrategia corporativa para
contribuir a su ejecución y el análisis
estratégico corresponde a los mandos de línea, los
profesionales que atienden CH se involucran
tangencialmente

PLANEACIÓN AUTÓNOMA

Cuando la planeación de CH la elaboran
aisladamente por los especialistas del área y lo presentan
a los gerentes mandos de línea. El foco se concentra en
las prácticas de CH y cómo ellas pueden agregar
valor a la empresa.

El resultado es un plan para la función de CH que
incluye prácticas prioritarias.

PLANEACIÓN INTEGRADA

El foco se concentra en una síntesis entre
planeación empresarial y planeación de CH los
mandos de línea y los profesionales de CH trabajan como
socios para lograr un plan integrado.

El resultado es un plan que destaca las prácticas
de CH prioritarias para la obtención de resultados
empresariales.

A la hora de diseñar una estrategia de CH
habrá además que diseñar:

a. estrategias de afectación: reclutamiento
interno o externo, contratación fija o temporal
etc.

b. estrategias retributivas: ¿cómo
retribuimos al personal?

c. estrategias de formación: ¿queremos
empleados polivalentes o muy especializados? ¿o ambas
cosas a la vez?

d. estrategias de valoración: ¿evaluamos
al personal según los comportamientos o según los
resultados?

Caracterización de la
Empresa.

La Empresa de Bujías "Neftalí
Martínez", se encuentra ubicada en el Km. 1 de la
Carretera Sagua a Santa Clara, en el municipio de Sagua la
Grande, provincia de Villa Clara y ocupa un área de 37 000
m². Fue inaugurada el 17 de Mayo de 1964 con la presencia
del entonces Ministro de Industrias Comandante Ernesto Guevara y
de representantes de alto nivel de Checoslovaquia y Cuba.
Ocupaban un lugar de honor los padres del mártir
Sagüero caído en la huelga del 9 de Abril,
Neftalí Martínez, cuyo nombre llevaría la
fábrica. En su discurso resumen, el Guerrillero Heroico
trató aspectos como el internacionalismo proletario, fruto
de lo cual era esta fábrica, la lucha a muerte contra el
imperialismo y la lucha por mantener nuestra economía,
entre otros.

Desde sus comienzos hasta la fecha la plantilla de
trabajadores ha fluctuado entre 122 y más de 200
trabajadores, contando en la actualidad con una cifra real de 137
con un solo turno de trabajo. Con relación al equipamiento
tecnológico, se introdujo inicialmente con el objetivo de
fabricar bujías de encendido para motores de
combustión interna y para los talleres de apoyo,
constituido por 60 equipos de procedencia checa en su gran
mayoría.

Ha obtenido buenos resultados productivos, siendo el
año 1988 el de mejores resultados en la producción
de Bujías con 2 623 800 unidades. Como consecuencias del
derrumbe del Campo Socialista, del bloqueo imperialista y otros
factores del entorno, se enfrenta al período especial con
alternativas diversas. Se ampliaron las cooperaciones y
producciones que demandaban los clientes como fueron las piezas
de bicicleta, componentes de la Fábrica de Antenas,
fusibles eléctricos, entre otros.

Todo esto, junto con el esfuerzo conjunto de obreros y
de la administración contribuyó a lograr que la
Empresa no detuviera su proceso productivo, en 1995 comienza
nuevamente con la reanimación de la producción de
Bujías, manteniéndose la línea de
producción de piezas de repuestos y ya en 1997 se cambia
la marca TAINO a TAINO Special con la introducción de
modificaciones para lograr concordancia con las normas
internacionales, entre ellas las bujías con resistencia
incorporada. En 1999 comenzó la producción de
mangueras hidráulicas y neumáticas para equipos
agrícolas y del transporte, y en el 2000 para el
transporte ligero. Y en el 2001 se introduce el envase de la
bujía en ¨blister¨ junto con la nueva marca
PRISMA.

La bujía ha alcanzado la marca Estatal de Calidad
Superior, Medalla de Oro en la VI Feria Internacional de la
Habana, Premio de la Calidad en la Feria Internacional 2002 y la
Certificación de la Calidad por la Norma ISO 9000 en el
año 2003. Dentro del proceso para el Perfeccionamiento
Empresarial, en el año 2002, la empresa logró la
aprobación del Diagnóstico por el Grupo
Gubernamental y en ese mismo año logra el premio nacional
del SIME en Economía como Mejor Empresa. Los
últimos logros alcanzados por la empresa han sido la
Certificación del Sistema Integrado ISO NC 9001:08 y NC 18
001:05 Calidad y Seguridad y Salud del Trabajo,
Certificación del producto bujías y
obtención de la Medalla de Oro y Premio a la Calidad en la
XXVIII Feria Internacional de la Habana 2010.

Misión
Estratégica:

Ofrecer al mercado nacional cuatro décadas de
experiencia y confiabilidad en la producción de
bujías de encendido funcional y competitiva y una amplia
gama de mangueras hidráulicas y neumáticas avaladas
por normas internacionales que satisfacen las necesidades de los
clientes más exigentes, con disciplina, profesionalidad y
un capital humano calificado y altamente competitivo.

Visión:

Nos distingue la excelencia empresarial y el liderazgo
en el mercado nacional en la producción de bujías y
autopartes, con diseño e imágenes novedosas y una
amplia gama de variedades y surtidos, hemos afianzado nuestra
presencia en el Caribe y Latinoamérica con una alta
tecnología, basada en una cultura organizacional
caracterizada por más de cuatro décadas de
experiencia, aprendizaje continuo y profesionalidad.

Objeto Social:

Producir, comercializar de forma mayorista equipos y
accesorios de la industria electromecánica, entre los que
se encuentran bujías, mangueras hidráulicas,
neumáticas y sus accesorios, así como elementos de
fijación, piezas de repuesto y herramientas, en moneda
nacional y divisas, según nomenclatura aprobada por el
Ministerio de Comercio Interior.

Estructura
Organizativa de la Empresa

La estructura de la empresa está formada por seis
direcciones subordinadas a la Dirección General (Ver
Anexo 3), las cuales son: Dirección de Desarrollo,
Dirección de Capital Humano, Dirección
Económica Contable, UEB Comercial, UEB Producción,
y UEB Servicios.

En un nivel inferior se encuentran los talleres de
producción, con sus respectivos jefes de brigadas, los
mismos son: taller de tornos automáticos, laminado y
montaje, el taller de mangueras y zincado y el taller de
mantenimiento y herramental, Todos estos talleres se subordinan a
la UEB Producción.

Diagnóstico de la situación
actual de la dirección de capital humano.

Características de la Fuerza
Laboral.

Desde sus comienzos hasta la fecha la plantilla de
trabajadores ha fluctuado entre 122 y más de 200
trabajadores. En estos momentos de una plantilla aprobada de 150
trabajadores existe una plantilla cubierta de 137.

Tabla 2 Desglose de la
Plantilla.

De 137 trabajadores 57 son mujeres y 80 hombres, 103
blancos y 34 negros y mestizos. (Gráfico 1 y 2)

Del total de trabajadores son graduados de
técnico medio 42 trabajadores lo que representa el 30.7%,
de nivel medio superior 25 para un 18.2%, de nivel superior 24
representando el 17.5% y menos de 12 grado existen 46
trabajadores que representa el 33.6%, como se puede observar
existe un por ciento de trabajadores que poseen un bajo nivel de
escolaridad. (Gráfico 3)

La pirámide que muestra el rango de edades de la
empresa (Figura 1) señala que hasta 35 años se
encuentra el 30.7% de los trabajadores y de 36.a 45 años
se encuentra el27% por lo que el 57.7% está representado
por los trabajadores más jóvenes y el resto
representado por el 42.3% donde se encuentran los mayores grupos
de edades.

Figura 1 Pirámide de
edades. Fuente: Elaboración Propia

La empresa cuenta con una mano de obra relativamente
joven, capaz de asimilar niveles de capacitación y
formación a corto plazo, constituyendo una ventaja al
adaptarse a los cambios. De los 42 jóvenes menores de 35
años son graduados de nivel superior 11 lo que representa
al 26.2% de los jóvenes, de nivel medio superior y
técnicos 22 para un 52.4% y tiene menos de 12 grado 11
jóvenes que representan el 26.2%. Los 11 jóvenes
con menos de 12 grado ocupan plazas que no requieren el requisito
de nivel, no obstante se les ha incentivado y se han buscado
alternativas por parte de la empresa para que continúen su
superación, de ellos se encuentran cursando estudios en la
FOC 2 compañeros, los 9 restantes a pesar de las acciones
realizadas no han comenzado los estudios.

En la cima de pirámide se puede observar que se
encuentran próximos a la jubilación 8 trabajadores.
De estos puestos de trabajo son directos a la producción 7
e indirectos1 , de ellos 1 puesto de dirigente el cual tiene
preparada su reserva, 2 plazas de técnicos y 5 de obreros
existiendo en todos los casos garantía de personal dentro
de la empresa que puede ocupar estas plazas.

De los 137 trabajadores son directos a la
producción 102 obreros e indirectos 35.

No se corresponde la fuerza de trabajo indirecta con la
productiva según las exigencias del ministerio la cual
debe estar en un 80% D y 20 I, deteriorándose esta
relación. A pesar de que existe una organización de
los procesos la estructura no responde a esta organización
ni se deriva de un análisis y diseño de puestos de
trabajo, la misma fue diseñada partiendo del criterio del
Consejo de Dirección de la empresa a partir del proceso de
confección del expediente de Perfeccionamiento Empresarial
y el análisis de la Plantilla Optima.

Índice de
rotación:

El índice de rotación durante el
año 2009 se comporto de forma favorable con respecto al
total de las altas y bajas del año 2008 disminuyendo en un
4.3% y realizando un análisis con lo que va de año
2010 ha disminuido en un 12.9%. En los cargos donde
existió en el año 2008 mayor índice de
rotación encontramos las ocupaciones Agentes de Seguridad
y Protección, Operador de Máquinas Herramientas y
Mecánico Electricista Montador de Equipos, viéndose
la empresa afectada ya que no se contaba con personal preparado
para las plazas de electricista, persistiendo todavía este
problema durante el año 2009 al no existir fuerza
calificada en el mercado laboral, pero se solucionó dura
en presente año. Durante el año 2009 y 2010 las
plazas con mayor índice de rotación fueron Agente
de Seguridad y Protección, Ayudante y 3 plazas de
dirigentes estando garantizado el personal para cubrir las
mismas.

Fluctuación
laboral

Para calcular la fluctuación laboral se tiene en
cuenta como causas que determinan un nivel de inestabilidad en la
empresa las bajas relacionadas con la motivación personal
del trabajador, las bajas referidas a problemas laborales y las
bajas por sanción laboral.

Existe una disminución al cierre del año
2009 con respecto al año 2008 de la fluctuación
laboral en el centro en un 3.27%, analizando con lo que va de
año 2010 la tendencia ha sido a disminuir. Al realizar el
análisis se puede observar que la tendencia a cambiar de
centro es mayor en el caso de los hombres con 15 bajas en el
año 2008, 10 en el año 2009 y 4 en el 2010 motivada
por las bajas referidas a mejorías de plaza y los
salarios.

Ausentismo.

Durante los últimos años 2007 y 2008 la
empresa ha presentado un elevado índice de ausentismo, el
cual ha disminuido durante el año 2009 y 2010. En la tabla
5 se puede observar el comportamiento de los indicadores de
ausentismo los cuales no han sido favorables.

Tabla 5 Comportamiento de los
Indicadores de Ausentismo.

Del total de ausencias un por ciento significativo
representan a las ausencias justificadas e injustificadas durante
2008 y 2009 por lo que se pudiera considerar que en parte la
disciplina laboral en el centro no es buena si se tienen en
cuenta estas causas de ausencias al trabajo, situación que
ha mejorado en el año 2010.

Basándonos en el informe de ausentismo que
realiza cada mes el departamento de recursos humanos se recopila
la información hasta octubre del año 2008, el 2009
y 2010 y se realiza un análisis comparativo de estos
períodos, (ver anexo 4) analizando cuáles son los
indicadores que afectan el índice de ausentismo.
Además se analizaron otras causas de ausencias que no
influyen en el ausentismo pero que son necesarias tener en
cuenta, el cual arrojó que existe una disminución
al cierre del año 2009 con respecto al año 2008 de
las ausencias injustificadas, enfermedades de +3-24 y
enfermedades de +24 días, no siendo así los
días perdidos por ausencia justificada, accidentes de
trabajo, licencias sin sueldo y las llegadas tardes y el 2010 con
respecto al 2009 disminuyeron todos los indicadores.

Para lograr una mejor visión del impacto de los
datos anteriores se confecciona el diagrama Causa–Efecto o
de "Ishikawa" a partir el método de estratificación
de causas. (Ver anexo 5) donde se ordenan cuales son los
indicadores que más repercuten en el índice de
ausentismo y otros que no se toman en cuenta para medir el
índice pero no por eso dejan de ser importante por su
impacto negativo en la organización.

En el presente año se comenzaron a realizar
estudios de aprovechamiento de la jornada laboral con vistas a
determinar los indicadores que la afectan y las reservas de
productividad, en el mes de octubre en el taller de laminado y
montaje el aprovechamiento de la jornada laboral fue de un 78.6%,
las causas de desaprovechamiento de la jornada laboral estuvieron
dadas en un 10.1% por violación de la disciplina laboral
(TIDO) dado por llegadas tardes al puesto y tiempo de descanso no
reglamentado, un 9.8% por deficiencias técnico
organizativas (TITO) falta de materias primas y un 1.5% por
interrupciones por roturas casuales (TIC).

En el taller de torno el aprovechamiento de la jornada
laboral fue de un 91%, las causas de desaprovechamiento de la
jornada laboral estuvieron dadas en un 5% por violación de
la disciplina laboral (TIDO); conversaciones injustificadas, y un
4% por interrupciones

por roturas casuales (TIC). En el resto de los meses que
se han realizado los estudios el desaprovechamiento de la JL ha
sido por las mismas causas en mayor o menor medida, llegadas
tardes al puesto después de la merienda que son eventuales
y las roturas de los equipos que son de una tecnología
obsoleta. También se pierden días de trabajo por
pases por problemas personales, se realiza un resumen de las
horas perdidas por este concepto en los talleres de Torno,
Laminado y Montaje y Mantenimiento y Herramental donde se
perdieron 785.6 horas lo que equivale a 98 días. En el
anexo 6 se muestra el Diagrama Causa-Efecto de los
indicadores que inciden en el desaprovechamiento de la jornada
laboral.

Filosofía de Dirección y
Calidad de Vida Laboral de los Trabajadores.

Para conocer el nivel de participación del
personal directivo y los trabajadores en la gestión de la
empresa y evaluar la calidad de vida se utilizaron como
técnicas la encuesta a directivos y trabajadores, la
observación directa y el análisis documental. Esto
permitió determinar cuál es la situación
real, poniendo de manifiesto las insuficiencias y expectativas de
los trabajadores.

Del análisis de los resultados de la encuesta a
Directivos, Jefes de Brigadas y Especialistas sobre la
participación del personal, que se muestra en los
anexos 7 y 8 se obtiene que los principales problemas
existentes son los siguientes:

• El 30% de los encuestados consideran que en
  ocasiones la participación de los trabajadores no es
  algo real en la empresa y el 70% que si.

• El 6% de los directivos, Jefes de Brigadas y
  Especialistas consideran que en ocasiones la
  participación no vincula a los trabajadores al logro
  de los objetivos y el 94% que sí los
  vincula.

Partes: 1, 2, 3