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Propuesta de una Estrategia de Gestión del Capital Humano




Partes: 1, 2, 3

  1. Introducción
  2. Tendencia del Desarrollo del tratamiento del Capital Humano
  3. Surgimiento y evolución de la DRH. (Dirección de Recursos Humanos)
  4. Algunos conceptos necesarios para instrumentar nuestro análisis
  5. Estructura Organizativa de la Empresa
  6. Plan de Acción
  7. Conclusiones
  8. Recomendaciones
  9. Bibliografía
  10. Anexos

PENSAMIENTO

"La visión sin acción es un sueño. Acción sin visión es simplemente pasar el tiempo. Acción con visión es hacer una diferencia positiva.".

John Francis.

Introducción

En el entorno económico actual de globalización, de cambios rápidos y competitividad, la gestión de los Capital Humano se hace mucho más compleja y de su eficacia depende en gran medida la consecución de los objetivos de las organizaciones que en él actúan. Recursos importantes como la tecnología o la estructura organizativa pueden ser imitables, pero lo que hace realmente que una organización sea diferente son las personas que en ella trabajan. La calidad, habilidades, competencias de los trabajadores, su entusiasmo, satisfacción con su trabajo y su lealtad hacia la organización influyen sobre los resultados, eficiencia, reputación y en definitiva sobre la supervivencia con éxito de la organización.

Las personas que conforman una organización constituyen la única ventaja competitiva estable de las empresas frente a sus competidores. Estas siguen siendo el objeto y sujeto de todo lo que se hace, constituyendo el elemento más flexible y el mejor que se adapta a cada situación.

El gran reto actual de la dirección y gestión del Capital Humano radica en crear herramientas útiles mediante las cuales el personal pueda llegar a comprometerse con los objetivos organizacionales e integrarse a la empresa, para obtener ventajas sostenibles y duraderas en el tiempo. La mayor aproximación a este tipo de enfoque se ha hecho desde la fase de implementación estratégica.

La Estrategia es uno de los mecanismos que tiene un Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano para analizar la identificación con los objetivos organizacionales y la lealtad y vinculación de los trabajadores con su lugar de trabajo, si se consigue que los empleados estén muy identificados e implicados con la organización en la que trabajan, mayores serán las probabilidades de que permanezcan en la misma, lo cual permite materializar la política laboral en su integración con la gestión de las entidades y el cumplimiento de sus proyecciones estratégicas.

El presente trabajo se realiza en la Empresa de Bujías "Neftalí Martínez", situada en el municipio de Sagua la Grande, Villa Clara, la cual cuenta entre sus logros con la certificación de un Sistema Integrado de Gestión de la Calidad basado en la NC ISO 9001:2008 y de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en la NC 18 001:2005. Alcanzó en el primer semestre del presente año la certificación del producto Bujías, el cual es su reglón fundamental , lo que le posibilitó obtener la Medalla de Oro y Premio a la Calidad en la XXVIII Feria Internacional de la Habana 2010 y se encuentra implementado el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial, estando creadas todas las condiciones objetivas se adentra en nuevos proyectos para aplicar los cuatros subsistemas que impone el Perfeccionamiento Empresarial a partir del Decreto 281/ 2007 Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal:

  • Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano

  • Sistema de Gestión Medio Ambiente

  • Sistema de Comunicación Empresarial.

  • Sistema de Innovación.

Para nadie es un secreto la importancia que tiene la integración de todos los sistemas y la forma en que se materializan de manera recíproca ya que cada uno de ellos se vincula, aporta y exige a la Gestión de Capital Humano como también debería ocurrir entre ellos, esto contribuirá a:

  • 1. Hacer viable y ágil la consecución de los objetivos y metas,

  • 2. Mejorar la efectividad en la toma de decisiones,

  • 3. Elevar la participación de los trabajadores.

Dentro de las áreas de resultado clave y los objetivos estratégicos de la empresa se encuentra la Gestión de Capital Humano, definiéndose como objetivo implantar un Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano basado en competencias, que garantice un personal idóneo, motivado y comprometido con los objetivos y valores de la empresa orientados al cambio y los nuevos retos organizacionales.

Sin embargo, en estos momentos la empresa no cuenta con una estrategia de Capital Humano que posibilite lograr los propósitos descritos.

Teniendo en cuenta este hecho se define como objetivo general del trabajo: Diseñar la Estrategia de Capital Humano de la Empresa Neftalí Martínez.

Para darle cumplimiento se plantean los siguientes objetivos específicos:

  • Realizar un diagnóstico de la situación actual del Sistema Integrado de Capital Humano de la Empresa.

  • Analizar el impacto de los factores internos y externos existentes en la Gestión de Capital Humano en la empresa.

  • Proponer el Plan de Acción que contribuya a la Estrategia diseñada.

El hecho de contar con una estrategia de Capital Humano nos permitirá integrar el SGICH a la estrategia de la organización, para lograr un impacto en la calidad de todos los procesos, en su eficiencia y eficacia y en el incremento de la productividad como vía para fomentar relaciones laborales satisfactorias y un mayor desarrollo del capital humano.

Para cumplir los objetivos propuestos se utilizaron diferentes técnicas y métodos a lo largo del proceso de trabajo, ellas fueron:

  • Técnicas de trabajo en Grupo

  • Matriz DAFO ó FODA: El Análisis DAFO, también conocido como Matriz ó Análisis "DOFA" o también llamado en algunos países "FODA" es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su relación con el mercado (situación externa) y de las características de ordenamiento hacia dentro de la organización (situación interna), por lo que se determinan indicadores que miden sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.

El análisis se realizó con el Consejo de Dirección, donde se valoró atendiendo a indicadores que se proponen en la Tecnología del Diagnóstico para la aplicación de la NC 3000 el nivel de cumplimiento de las premisas para la aplicación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, así como el cumplimiento de lo establecido en los diferentes módulos, además de analizar las posibles amenazas y oportunidades que ofrece el entorno y que influyen sobre nuestro sistema.

  • Encuestas: Entrevista a través de papel y lápiz que responde una persona a preguntas de un cuestionario. En el desarrollo del trabajo se aplicaron dos encuestas para conocer el nivel de participación del personal directivo y los trabajadores en la gestión de capital humano de la empresa y evaluar la calidad de vida laboral, se aplicaron a Directivos, Jefes de Brigadas y Especialistas principales, para un total de muestra: 17 y a los trabajadores en general tomándose una muestra de 110.

  • Análisis de contenido: Se estudiaron documentos históricos de la empresa para tener una base del proceso por el cual ha pasado. Otras estrategias diseñadas a lo largo de estos años, además datos estadísticos de comportamiento de resultados, composición de la fuerza de trabajo y otros

El trabajo consta de una introducción donde se da una breve panorámica de la Gestión de Capital Humano en la dinámica empresarial. Se describen algunas características de nuestra empresa valorando las condiciones para la aplicación del SGICH según normas cubanas del grupo 3000, dando a conocer la importancia de la integración de este sistema. Se define los objetivos específicos para dar cumplimiento al objetivo general planteado y los métodos y técnicas utilizados para el progreso del trabajo.

En el desarrollo se aborda en un epígrafe la tendencia del desarrollo del tratamiento del Capital Humano en el sistema empresarial, por otra parte se realiza una caracterización de la empresa, se elabora un diagnóstico de la situación actual del Sistema Integrado de Capital Humano para analizar el impacto de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la Gestión del Capital Humano y así realizar la proyección estratégica de la organización en cuanto a la Gestión del Capital Humano, se exponen las Conclusiones a que se arribaron luego del estudio realizado, las Recomendaciones, Bibliografía consultada y los Anexos a fin de contar con la documentación necesaria para el trabajo que presentamos.

DESARROLLO

Tendencia del Desarrollo del tratamiento del Capital Humano

Gestión de Recursos Humanos.

En la actualidad la Gestión de Recursos Humanos es una preocupación y objeto de ocupación priorizada porque la misma es de tanta importancia que se le considera la esencia de gestión empresarial, el aumento de la productividad del trabajo y la satisfacción laboral son objetivos fundamentales e inmediatos y su desafío fundamental es lograr eficiencia y eficacia en las organizaciones.

Por Gestión de Recursos Humanos se entiende, la actividad que se realiza en la empresa para:

  • Obtener, formar, motivar, retribuir y desarrollar los recursos humanos que la organización requiere para lograr sus objetivos.

  • Diseñar e implantar las estructuras, sistemas y mecanismos organizativos que coordinen los esfuerzos de dichos recursos, para que los objetivos se consigan de la forma más eficaz posible, y

  • Crear una cultura que integre a todas las personas que la componen en una comunidad de intereses y relaciones, con unas metas y valores compartidos que dan sentido, coherencia y motivación trascendente a su dedicación y trabajo.

Ese conjunto de prácticas que se realizan en una organización para mantener y desarrollar su recurso más preciado: el hombre, se encamina a mejorar la contribución que realizan los trabajadores a la productividad, constituyendo el objetivo principal de la Gestión de Recursos Humanos.

Aumentar la productividad y por ende un mejor aprovechamiento de la jornada laboral constituye un objetivo permanente para la mayoría de las organizaciones y en el cual la GRH juega un papel decisivo, dada la gran cantidad de factores relacionados con el hombre que afectan la productividad entre los que se encuentran: Diseño del puesto de trabajo, sistema y métodos de trabajo, estilo de mando y toma de decisiones, condiciones de trabajo y la tecnología entre otros. [Chiavenato 1993]

Surgimiento y evolución de la DRH. (Dirección de Recursos Humanos)

El surgimiento de la dirección como función específica de la actividad humana, hizo que aparecieran hombres cuya función específica fuera dirigir, condición esta que se mantiene en nuestros días. De ahí que los recursos humanos constituyan un factor estratégico dada su capacidad de ayudar a fortalecer la competitividad y el desarrollo de las empresas en un entorno turbulento.

Las raíces históricas de la DRH se remontan al período 1924 al 1932 cuando se realizaron los estudios en la factoría de Hawtorne Work (Chicago USA) de la Western Electry Company, donde la dirección colaboraba con los investigadores para analizar los efectos de diversas condiciones de trabajo sobre el comportamiento de los empleados.

Los estudios Hawthorne, iniciados en la década de los años 1920, manifestaron un esfuerzo por determinar los efectos de las horas de trabajo, los períodos de descanso y la iluminación en la fatiga y productividad de los trabajadores. A medida que avanzaron los estudios, se descubrió que el ambiente social podía tener un efecto equivalente sobre la productividad, aunque no mayor que el ambiente físico.

En los años 60 y 70, al suponer que los aspectos económicos y tecnológicos eran un desafío cada vez mayor para la empresa, el factor quedó en un segundo plano dentro del management, tanto en su enfoque "clásico" como en su enfoque "estratégico", que se plasmaba entonces en la planificación estratégica. Es en la década del 70´ al 80´ que dentro del management y por tanto, de la dirección de estratégica, los recursos humanos adquieren su justa dimensión, por la preocupación cada vez mayor por los aspectos sociales y humanos fuera y dentro de la empresa, pero también por la constatación de las dificultades en la implementación de estrategias supuestamente bien formuladas; de la necesidad de idoneidad de las personas para incrementar el nivel de competitividad de las empresas.

El papel de la Dirección de Recursos Humanos.

"La DRH consiste en la planeación, organización, desarrollo, coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal en la medida en que la organización representa el medio que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo" (Chiavenato 1993).

Durante muchas décadas, las responsabilidades como la selección, el entrenamiento y las compensaciones fueron consideradas funciones básicas que constituían el área históricamente conocida como administración de personal. Estas funciones se llevaban a cabo sin tomar muy en cuenta su relación mutua. Desde esta visión limitada hemos visto el surgimiento de lo que ahora conocemos como administración de recursos humanos. La administración de recursos humanos representa la extensión más que el rechazo de los requisitos tradicionales para dirigir el personal en forma efectiva. También se requiere entender la conducta humana y tener habilidad para aplicar esa comprensión.

En nuestro país, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al igual que en otras partes, que esta función no consistía solamente en la elaboración de nóminas y pagos provisionales, sino que día a día se hacían más complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretendía ser amigo de todos.

Nuevos conceptos ocupan a los directivos de las empresas; la turbulencia de los mercados internacionales y otras variables derivan en cambios necesarios en las políticas de personal, entre ellas la movilidad de las personas. Las calificaciones ya no son solo el fruto de una escolaridad y de un diploma, sino que se complementan, entre otros factores, con la práctica del trabajo en equipo.

Tendencias de la actual GRH.

La administración o dirección de recursos humanos tenía como rasgo relevante considerar al factor humano como un costo o un gasto. El nuevo enfoque de la gestión de recursos humanos pasa a considerarlo como el factor fundamental de la actividad empresarial.

El enfoque sistémico de la GRH se impuso como necesidad, donde se pretendía que sus elementos interactuaran buscando la sinergia que tributara al todo que era la empresa. De tal forma que el sistema de GRH resultara de la interrelación de sus partes, reflejado por un modelo conceptual.

Las actividades claves de GRH deben de diseñarse en plena armonía con la dirección estratégica empresarial y las políticas u objetivos, donde la Ergonomía y la Ingeniería Industrial serán determinantes en los diseños de los sistemas de trabajo que serán decisivos en la efectividad de la GRH.

El modelo de GRH de Beer y colaboradores (Ver anexo 1) se concentra en cuatro políticas, abarcando así todas las actividades claves de GRH como las indicadas en el modelo de GRH de Harper y Lynch. En este modelo la influencia de los empleados se considera vital, actuando sobre las restantes áreas o políticas de RH.

El mapa de GRH de Beer y colaboradores modificado añade la auditoria de GRH, (Ver anexo 2) centrándose en la calidad, como mecanismo de retroalimentación al sistema de GRH; reflejado por el mapa con sus elementos esenciales, al agregarle preguntas, así como indicadores y técnicas.

Ahora bien, dicho modelo establece que como resultado de la aplicación de las políticas de Recursos Humanos se consiguen cuatro « CES » de gran importancia:

  • 1. Compromiso: Un alto grado de compromiso quiere decir que los empleados estarán motivados para oír, comprender y responder a las comunicaciones de la dirección respecto a los cambios y las demandas del entorno con sus implicaciones en salario, prácticas de trabajo, requisitos de competencia, etc.

  • 2. Competencia: Alto grado de competencia quiere decir que los empleados de la empresa tendrán la versatilidad de habilidades y perspectivas para aceptar nuevos roles y puestos de trabajo según sea necesario.

  • 3.  Congruencia: Alto grado de congruencia quiere decir que la empresa ha conformado sistemas de flujo de recursos humanos, de educación, de trabajo y de compensaciones para que exista una mayor coincidencia de intereses entre la dirección, los trabajadores y sus familias.

  • 4. Costos eficaces: Eficacia de los costos quiere decir que los costos de recursos humanos de la organización se han mantenido iguales o inferiores a los de la competencia.

En nuestro país y específicamente en nuestro ministerio y todo su sistema empresarial se ha venido trabajando desde hace muchos años por integrar el sistema de Capital Humano en un todo único. Se han realizado varios ejercicios estratégicos y se han perfeccionado nuestros métodos y estilos de dirección en esta área. Con la aprobación de la política instrumentada por el país con el Decreto Ley No.252 de fecha 7 de Agosto del 2007 "SOBRE LA CONTINUIDAD Y EL FORTALECIMIENTO DEL SISTEMA DE DIRECCION Y GESTION EMPRESARIAL CUBANO", y el Decreto 281-07 Reglamento sobre las principales normas de actuación y procedimientos técnicos del Sistema de Dirección y Gestión más conocido como el Perfeccionamiento Empresarial, el proceso de integración es una realidad en el cual ha contribuido el grupo de NC 3000.

Estas normas han sido un aporte significativo para lograr ese objetivo y que las organizaciones diseñen y apliquen, un Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano (SGICH), sobre la base de la mejora continua del desempeño laboral, y que el mismo se integre con la estrategia de la organización.

Estas normas establecen el conjunto de requisitos a cumplir por las organizaciones para lograr la implementación de un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, que tiene un impacto en la calidad de todos los procesos, en su eficiencia y eficacia, en el incremento de la productividad, en las relaciones laborales satisfactorias, así como en la respuesta de las necesidades de las personas que reciben los servicios o adquieren los bienes materiales producidos y sobre la base de estos principios lograr que las organizaciones puedan en realidad atraer, retener y desarrollar permanentemente sus trabajadores para materializar sus objetivos estratégicos.

Algunos conceptos necesarios para instrumentar nuestro análisis

Estrategia

En su acepción dinámica, busca el ajuste de la organización con su ambiente y constituye un modelo de decisión del que derivan las misiones, objetivos o metas de la empresa.

CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS

  • Dan visión de futuro, con carácter activo y anticipatorio

  • Aportan un marco para la dirección unificada en función de metas

  • Orientan los recursos y los concentran en el desarrollo de ventajas competitivas.

  • Indican la necesidad de adaptación sistemática al entorno

  • Enfatizan en encontrar posiciones más favorables

  • Enmarcan las acciones futuras considerando diversos y probables escenarios

  • Tienen un impacto final importante

Las estrategias de una empresa

Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados objetivos, pero que presentan cierto grado de dificultad en su formulación y ejecución, es decir, son acciones que al momento de formularlas, requieren de cierto análisis; y que al momento de ejecutarlas, requieren de cierto esfuerzo.

Define el comportamiento de la organización en un mundo cambiante, dinámico y competitivo.

El único integrante racional e inteligente de la estrategia es el elemento humano: cabeza y sistema nervioso de la organización.

Dirección estratégica de los recursos humanos

Aquellas decisiones y acciones que conciernen a la dirección de los trabajadores de todos los niveles de una unidad de negocios y que están relacionadas con la ejecución de estrategias dirigidas hacia la creación y mantenimiento de ventaja competitiva.

Estrategia de Capital Humano

Es el plan maestro y deliberado que una empresa hace de su Capital Humano para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores. Es un modelo de decisión referente al área de Capital Humano, que se plasma en unas estrategias realizadas en el ámbito social, del que se derivan unos objetivos y metas de forma que se produzca el ajuste entre la organización y el ambiente, formulándose para ello las correspondientes políticas y prácticas de Gestión de Capital Humano.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL CH Y ESTRATEGIA CORPORATIVA

  • 1. PLANEACIÓN ADAPTATIVA

  • 2. PLANEACIÓN AUTÓNOMA

  • 3. PLANEACIÓN INTEGRADA

PLANEACIÓN ADAPTATIVA

Cuando la planeación del CH se realiza después de la planeación estratégica de la empresa busca adaptarse a la estrategia corporativa para contribuir a su ejecución y el análisis estratégico corresponde a los mandos de línea, los profesionales que atienden CH se involucran tangencialmente

PLANEACIÓN AUTÓNOMA

Cuando la planeación de CH la elaboran aisladamente por los especialistas del área y lo presentan a los gerentes mandos de línea. El foco se concentra en las prácticas de CH y cómo ellas pueden agregar valor a la empresa.

El resultado es un plan para la función de CH que incluye prácticas prioritarias.

PLANEACIÓN INTEGRADA

El foco se concentra en una síntesis entre planeación empresarial y planeación de CH los mandos de línea y los profesionales de CH trabajan como socios para lograr un plan integrado.

El resultado es un plan que destaca las prácticas de CH prioritarias para la obtención de resultados empresariales.

A la hora de diseñar una estrategia de CH habrá además que diseñar:

a. estrategias de afectación: reclutamiento interno o externo, contratación fija o temporal etc.

b. estrategias retributivas: ¿cómo retribuimos al personal?

c. estrategias de formación: ¿queremos empleados polivalentes o muy especializados? ¿o ambas cosas a la vez?

Monografias.com

d. estrategias de valoración: ¿evaluamos al personal según los comportamientos o según los resultados?

Caracterización de la Empresa.

La Empresa de Bujías "Neftalí Martínez", se encuentra ubicada en el Km. 1 de la Carretera Sagua a Santa Clara, en el municipio de Sagua la Grande, provincia de Villa Clara y ocupa un área de 37 000 m². Fue inaugurada el 17 de Mayo de 1964 con la presencia del entonces Ministro de Industrias Comandante Ernesto Guevara y de representantes de alto nivel de Checoslovaquia y Cuba. Ocupaban un lugar de honor los padres del mártir Sagüero caído en la huelga del 9 de Abril, Neftalí Martínez, cuyo nombre llevaría la fábrica. En su discurso resumen, el Guerrillero Heroico trató aspectos como el internacionalismo proletario, fruto de lo cual era esta fábrica, la lucha a muerte contra el imperialismo y la lucha por mantener nuestra economía, entre otros.

Desde sus comienzos hasta la fecha la plantilla de trabajadores ha fluctuado entre 122 y más de 200 trabajadores, contando en la actualidad con una cifra real de 137 con un solo turno de trabajo. Con relación al equipamiento tecnológico, se introdujo inicialmente con el objetivo de fabricar bujías de encendido para motores de combustión interna y para los talleres de apoyo, constituido por 60 equipos de procedencia checa en su gran mayoría.

Ha obtenido buenos resultados productivos, siendo el año 1988 el de mejores resultados en la producción de Bujías con 2 623 800 unidades. Como consecuencias del derrumbe del Campo Socialista, del bloqueo imperialista y otros factores del entorno, se enfrenta al período especial con alternativas diversas. Se ampliaron las cooperaciones y producciones que demandaban los clientes como fueron las piezas de bicicleta, componentes de la Fábrica de Antenas, fusibles eléctricos, entre otros.

Todo esto, junto con el esfuerzo conjunto de obreros y de la administración contribuyó a lograr que la Empresa no detuviera su proceso productivo, en 1995 comienza nuevamente con la reanimación de la producción de Bujías, manteniéndose la línea de producción de piezas de repuestos y ya en 1997 se cambia la marca TAINO a TAINO Special con la introducción de modificaciones para lograr concordancia con las normas internacionales, entre ellas las bujías con resistencia incorporada. En 1999 comenzó la producción de mangueras hidráulicas y neumáticas para equipos agrícolas y del transporte, y en el 2000 para el transporte ligero. Y en el 2001 se introduce el envase de la bujía en ¨blister¨ junto con la nueva marca PRISMA.

La bujía ha alcanzado la marca Estatal de Calidad Superior, Medalla de Oro en la VI Feria Internacional de la Habana, Premio de la Calidad en la Feria Internacional 2002 y la Certificación de la Calidad por la Norma ISO 9000 en el año 2003. Dentro del proceso para el Perfeccionamiento Empresarial, en el año 2002, la empresa logró la aprobación del Diagnóstico por el Grupo Gubernamental y en ese mismo año logra el premio nacional del SIME en Economía como Mejor Empresa. Los últimos logros alcanzados por la empresa han sido la Certificación del Sistema Integrado ISO NC 9001:08 y NC 18 001:05 Calidad y Seguridad y Salud del Trabajo, Certificación del producto bujías y obtención de la Medalla de Oro y Premio a la Calidad en la XXVIII Feria Internacional de la Habana 2010.

Misión Estratégica:

Ofrecer al mercado nacional cuatro décadas de experiencia y confiabilidad en la producción de bujías de encendido funcional y competitiva y una amplia gama de mangueras hidráulicas y neumáticas avaladas por normas internacionales que satisfacen las necesidades de los clientes más exigentes, con disciplina, profesionalidad y un capital humano calificado y altamente competitivo.

Visión:

Nos distingue la excelencia empresarial y el liderazgo en el mercado nacional en la producción de bujías y autopartes, con diseño e imágenes novedosas y una amplia gama de variedades y surtidos, hemos afianzado nuestra presencia en el Caribe y Latinoamérica con una alta tecnología, basada en una cultura organizacional caracterizada por más de cuatro décadas de experiencia, aprendizaje continuo y profesionalidad.

Objeto Social:

Producir, comercializar de forma mayorista equipos y accesorios de la industria electromecánica, entre los que se encuentran bujías, mangueras hidráulicas, neumáticas y sus accesorios, así como elementos de fijación, piezas de repuesto y herramientas, en moneda nacional y divisas, según nomenclatura aprobada por el Ministerio de Comercio Interior.

Estructura Organizativa de la Empresa

La estructura de la empresa está formada por seis direcciones subordinadas a la Dirección General (Ver Anexo 3), las cuales son: Dirección de Desarrollo, Dirección de Capital Humano, Dirección Económica Contable, UEB Comercial, UEB Producción, y UEB Servicios.

En un nivel inferior se encuentran los talleres de producción, con sus respectivos jefes de brigadas, los mismos son: taller de tornos automáticos, laminado y montaje, el taller de mangueras y zincado y el taller de mantenimiento y herramental, Todos estos talleres se subordinan a la UEB Producción.

Diagnóstico de la situación actual de la dirección de capital humano.

Características de la Fuerza Laboral.

Desde sus comienzos hasta la fecha la plantilla de trabajadores ha fluctuado entre 122 y más de 200 trabajadores. En estos momentos de una plantilla aprobada de 150 trabajadores existe una plantilla cubierta de 137.

Tabla 2 Desglose de la Plantilla.

Categorías Ocupacionales

Plantilla Aprobada

Plantilla Cubierta

Dirigentes

10

10

Técnicos

35

38

Administrativos

1

1

Servicios

25

11

Obreros

79

78

Total

150

137

De 137 trabajadores 57 son mujeres y 80 hombres, 103 blancos y 34 negros y mestizos. (Gráfico 1 y 2)

Monografias.com

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Del total de trabajadores son graduados de técnico medio 42 trabajadores lo que representa el 30.7%, de nivel medio superior 25 para un 18.2%, de nivel superior 24 representando el 17.5% y menos de 12 grado existen 46 trabajadores que representa el 33.6%, como se puede observar existe un por ciento de trabajadores que poseen un bajo nivel de escolaridad. (Gráfico 3)

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La pirámide que muestra el rango de edades de la empresa (Figura 1) señala que hasta 35 años se encuentra el 30.7% de los trabajadores y de 36.a 45 años se encuentra el27% por lo que el 57.7% está representado por los trabajadores más jóvenes y el resto representado por el 42.3% donde se encuentran los mayores grupos de edades.

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Figura 1 Pirámide de edades. Fuente: Elaboración Propia

La empresa cuenta con una mano de obra relativamente joven, capaz de asimilar niveles de capacitación y formación a corto plazo, constituyendo una ventaja al adaptarse a los cambios. De los 42 jóvenes menores de 35 años son graduados de nivel superior 11 lo que representa al 26.2% de los jóvenes, de nivel medio superior y técnicos 22 para un 52.4% y tiene menos de 12 grado 11 jóvenes que representan el 26.2%. Los 11 jóvenes con menos de 12 grado ocupan plazas que no requieren el requisito de nivel, no obstante se les ha incentivado y se han buscado alternativas por parte de la empresa para que continúen su superación, de ellos se encuentran cursando estudios en la FOC 2 compañeros, los 9 restantes a pesar de las acciones realizadas no han comenzado los estudios.

En la cima de pirámide se puede observar que se encuentran próximos a la jubilación 8 trabajadores. De estos puestos de trabajo son directos a la producción 7 e indirectos1 , de ellos 1 puesto de dirigente el cual tiene preparada su reserva, 2 plazas de técnicos y 5 de obreros existiendo en todos los casos garantía de personal dentro de la empresa que puede ocupar estas plazas.

De los 137 trabajadores son directos a la producción 102 obreros e indirectos 35.

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No se corresponde la fuerza de trabajo indirecta con la productiva según las exigencias del ministerio la cual debe estar en un 80% D y 20 I, deteriorándose esta relación. A pesar de que existe una organización de los procesos la estructura no responde a esta organización ni se deriva de un análisis y diseño de puestos de trabajo, la misma fue diseñada partiendo del criterio del Consejo de Dirección de la empresa a partir del proceso de confección del expediente de Perfeccionamiento Empresarial y el análisis de la Plantilla Optima.

Índice de rotación:

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El índice de rotación durante el año 2009 se comporto de forma favorable con respecto al total de las altas y bajas del año 2008 disminuyendo en un 4.3% y realizando un análisis con lo que va de año 2010 ha disminuido en un 12.9%. En los cargos donde existió en el año 2008 mayor índice de rotación encontramos las ocupaciones Agentes de Seguridad y Protección, Operador de Máquinas Herramientas y Mecánico Electricista Montador de Equipos, viéndose la empresa afectada ya que no se contaba con personal preparado para las plazas de electricista, persistiendo todavía este problema durante el año 2009 al no existir fuerza calificada en el mercado laboral, pero se solucionó dura en presente año. Durante el año 2009 y 2010 las plazas con mayor índice de rotación fueron Agente de Seguridad y Protección, Ayudante y 3 plazas de dirigentes estando garantizado el personal para cubrir las mismas.

Fluctuación laboral

Para calcular la fluctuación laboral se tiene en cuenta como causas que determinan un nivel de inestabilidad en la empresa las bajas relacionadas con la motivación personal del trabajador, las bajas referidas a problemas laborales y las bajas por sanción laboral.

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Existe una disminución al cierre del año 2009 con respecto al año 2008 de la fluctuación laboral en el centro en un 3.27%, analizando con lo que va de año 2010 la tendencia ha sido a disminuir. Al realizar el análisis se puede observar que la tendencia a cambiar de centro es mayor en el caso de los hombres con 15 bajas en el año 2008, 10 en el año 2009 y 4 en el 2010 motivada por las bajas referidas a mejorías de plaza y los salarios.

Ausentismo.

Durante los últimos años 2007 y 2008 la empresa ha presentado un elevado índice de ausentismo, el cual ha disminuido durante el año 2009 y 2010. En la tabla 5 se puede observar el comportamiento de los indicadores de ausentismo los cuales no han sido favorables.

Tabla 5 Comportamiento de los Indicadores de Ausentismo.

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Del total de ausencias un por ciento significativo representan a las ausencias justificadas e injustificadas durante 2008 y 2009 por lo que se pudiera considerar que en parte la disciplina laboral en el centro no es buena si se tienen en cuenta estas causas de ausencias al trabajo, situación que ha mejorado en el año 2010.

Basándonos en el informe de ausentismo que realiza cada mes el departamento de recursos humanos se recopila la información hasta octubre del año 2008, el 2009 y 2010 y se realiza un análisis comparativo de estos períodos, (ver anexo 4) analizando cuáles son los indicadores que afectan el índice de ausentismo. Además se analizaron otras causas de ausencias que no influyen en el ausentismo pero que son necesarias tener en cuenta, el cual arrojó que existe una disminución al cierre del año 2009 con respecto al año 2008 de las ausencias injustificadas, enfermedades de +3-24 y enfermedades de +24 días, no siendo así los días perdidos por ausencia justificada, accidentes de trabajo, licencias sin sueldo y las llegadas tardes y el 2010 con respecto al 2009 disminuyeron todos los indicadores.

Para lograr una mejor visión del impacto de los datos anteriores se confecciona el diagrama Causa–Efecto o de "Ishikawa" a partir el método de estratificación de causas. (Ver anexo 5) donde se ordenan cuales son los indicadores que más repercuten en el índice de ausentismo y otros que no se toman en cuenta para medir el índice pero no por eso dejan de ser importante por su impacto negativo en la organización.

En el presente año se comenzaron a realizar estudios de aprovechamiento de la jornada laboral con vistas a determinar los indicadores que la afectan y las reservas de productividad, en el mes de octubre en el taller de laminado y montaje el aprovechamiento de la jornada laboral fue de un 78.6%, las causas de desaprovechamiento de la jornada laboral estuvieron dadas en un 10.1% por violación de la disciplina laboral (TIDO) dado por llegadas tardes al puesto y tiempo de descanso no reglamentado, un 9.8% por deficiencias técnico organizativas (TITO) falta de materias primas y un 1.5% por interrupciones por roturas casuales (TIC).

En el taller de torno el aprovechamiento de la jornada laboral fue de un 91%, las causas de desaprovechamiento de la jornada laboral estuvieron dadas en un 5% por violación de la disciplina laboral (TIDO); conversaciones injustificadas, y un 4% por interrupciones

por roturas casuales (TIC). En el resto de los meses que se han realizado los estudios el desaprovechamiento de la JL ha sido por las mismas causas en mayor o menor medida, llegadas tardes al puesto después de la merienda que son eventuales y las roturas de los equipos que son de una tecnología obsoleta. También se pierden días de trabajo por pases por problemas personales, se realiza un resumen de las horas perdidas por este concepto en los talleres de Torno, Laminado y Montaje y Mantenimiento y Herramental donde se perdieron 785.6 horas lo que equivale a 98 días. En el anexo 6 se muestra el Diagrama Causa-Efecto de los indicadores que inciden en el desaprovechamiento de la jornada laboral.

Filosofía de Dirección y Calidad de Vida Laboral de los Trabajadores.

Para conocer el nivel de participación del personal directivo y los trabajadores en la gestión de la empresa y evaluar la calidad de vida se utilizaron como técnicas la encuesta a directivos y trabajadores, la observación directa y el análisis documental. Esto permitió determinar cuál es la situación real, poniendo de manifiesto las insuficiencias y expectativas de los trabajadores.

Del análisis de los resultados de la encuesta a Directivos, Jefes de Brigadas y Especialistas sobre la participación del personal, que se muestra en los anexos 7 y 8 se obtiene que los principales problemas existentes son los siguientes:

  • El 30% de los encuestados consideran que en ocasiones la participación de los trabajadores no es algo real en la empresa y el 70% que si.

  • El 6% de los directivos, Jefes de Brigadas y Especialistas consideran que en ocasiones la participación no vincula a los trabajadores al logro de los objetivos y el 94% que sí los vincula.

  • Partes: 1, 2, 3

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