Propuesta de una Estrategia de Gestión del Capital Humano (página 2)
El 18 % de los encuestados manifiesta que los
trabajadores en ocasiones no aceptan los aumentos de
responsabilidad en cuanto a la organización y control
de su trabajo y el 82% que si lo aceptan.
El 18% de los directivos opina que en ocasiones los
trabajadores no disponen de la información suficiente
dentro de su nivel jerárquico y el 82% opina que si
disponen de la información.
El 94% de los encuestados valora que si existen
vías de canalización adecuadas de sus demandas
y el 6% que en ocasiones no existen las
vías.
El 35% de los dirigentes considera que las demandas
y sugerencias de los trabajadores en ocasiones no son
atendidas y el 65% que si.
El 82% de los encuestados opina que si existe la
Dirección de objetivos, el 6% que no y el 12% que en
ocasiones.
En el 100% considera que si se realizan reuniones
para solución de problemas.
El 82% considera que se realizan reuniones para
fijar políticas y el 12% que en ocasiones se realizan
estas reuniones.
El 53% refiere que si se utiliza el sistema de
información por encuestas y el 47% que en ocasiones se
utiliza.
El 41% refiere que si se realizan los
círculos de calidad, el 29.5% que no y el 29.5% que en
ocasiones se realiza.
El 6% plantea que si existe el buzón de
sugerencias, el 88% que no existe y el 6% que en ocasiones se
ha utilizado.
El 12% opina que se utilizan otros métodos de
participación como los matutinos, asambleas de
afiliados y activos de productividad.
El 29% considera que los sistemas de
participación son formales y de forma
esporádica.
El 24% de los encuestados plantea que en ocasiones
los canales de comunicación no son suficientemente
fluidos.
El 30% opina que en ocasiones la creatividad y la
imaginación son frecuentes en el trabajo.
El 18% opina que en ocasiones los resultados de
participación de los trabajadores han sido
efectivos.
El 6% considera que la falta de participación
de los trabajadores se debe a la falta de interés de
la administración, el 18% a la falta de interés
de los trabajadores el
12% por falta de vías de comunicación y el
12% por deficiente flujo de canalización.
El 7% considera que sus aportes no mejoran su
posición en la organización y el 23 que en
ocasiones lo mejoran.
Del análisis de los resultados de la encuesta a
trabajadores sobre la participación del personal, que se
muestra en el anexo 9 se obtiene que los principales
problemas existentes son los siguientes:
El 14% de los encuestados consideran que la
participación de los trabajadores no es algo real en
la empresa y el 29% que en ocasiones.El 17% de los trabajadores consideran que en
ocasiones la participación no vincula a los
trabajadores al logro de los objetivos y el 3% que no los
vincula.El 16% de los trabajadores encuestados manifiesta
que en ocasiones no aceptan los aumentos de responsabilidad
en cuanto a la organización y control de su trabajo y
el 2% que no lo aceptan.El 21% de los trabajadores plantean que en ocasiones
no disponen de la información suficiente dentro de su
nivel jerárquico y el 19% opina que no disponen de la
información.El 10% de los encuestados valora que no existen
vías de canalización adecuadas de sus demandas
y el 10% que en ocasiones no existen las
vías.El 31% considera que las demandas y sugerencias de
los trabajadores en ocasiones no son atendidas y el 8% que no
son atendidas.El 12% de los encuestados opina que no existe la
Dirección de objetivos y el 4% que en ocasiones
existe.En el 6% considera que no se realizan reuniones para
solución de problemas y el 8% que en ocasiones se
realizan.El 8% considera que no se realizan reuniones para
fijar políticas y el 8% que en ocasiones se realizan
estas reuniones.El 5% refiere que no se utiliza el sistema de
información por encuestas y el 20% que en ocasiones se
utiliza.El 30% refiere que no se realizan los
círculos de calidad y el 15% que en ocasiones se
realiza.El 78% plantea que no existe el buzón de
sugerencias y el 6% que en ocasiones se ha
utilizado.El 26% opina que no se utilizan otros métodos
de participación y el 6% que en ocasiones se utilizan
métodos como los matutinos, asambleas de afiliados y
activos de productividad.El 66% considera que los sistemas de
participación son formales y de forma
esporádica.El 10% de los encuestados plantea que los canales de
comunicación no son suficientemente
fluidos.El 6% opina que la creatividad y la
imaginación no son frecuentes en el trabajo y el 20%
que en ocasiones.El 4% opina que los resultados de
participación de los trabajadores no han sido
efectivos y el 21% que en ocasiones.El 24% considera que la falta de
participación de los trabajadores se debe a la falta
de interés de la administración, el 31% a la
falta de interés de los trabajadores el 27% por falta
de vías de comunicación y el 26% por deficiente
flujo de canalización.El 12% considera que sus aportes no mejoran su
posición en la organización y el 13 que en
ocasiones lo mejoran.
Si se realiza una comparación gráfica de
los resultados entre la encuesta realizada a Directivos, Jefes de
Brigadas y Especialistas y la aplicada a los trabajadores se
puede observar que existe coincidencia en la mayoría de
los criterios de los encuestados. (Ver anexo
10)
Del análisis de los resultados de la encuesta a
Directivos, Jefes de Brigadas y Especialistas sobre la calidad de
vida laboral de los trabajadores y que se muestra en los
anexos 11 y 12 se obtiene que los principales problemas
existentes son los siguientes:
El 23% de los directivos considera que el salario es
muy malo, el 29% que es malo y el 18% que es regular, solo el
30% considera que es bueno.El 6% de los encuestados opina que su
relación con los demás compañeros es
regular y el 94% que es buena.El 6% de los directivos plantea que la
satisfacción proveniente del trabajo es mala, el 18%
que es regular y el 76% que es buena.El 18% considera que las condiciones de trabajo son
malas, el 35% que son regulares y el 47% que son
buenas.El 30% de los encuestados opina que la
ubicación del lugar de trabajo es mala, el 18% que es
regular y el 52% que es buena.El 88% considera que el trabajo le permite tener
buenos contactos sociales.El 88% de los encuestados considera que el trabajo
es interesante.El 94% de los directivos considera tener una gran
responsabilidad bajo su mando y el 6% que de forma regular
posee responsabilidad bajo su mando.El 6% de los directivos considera que no ha tenido
oportunidades para su entrenamiento y desarrollo, el 18% que
regularmente lo ha tenido y el 76% que si ha tenido
oportunidades para su entrenamiento y desarrollo.El 18% considera no tener perspectivas para ser
promovido.El 18% considera que regularmente se le tienen en
cuenta cuando toman decisiones y el 82% que si los tienen en
cuenta.El 47% opina que no existe flexibilidad en el
horario, el 12% que regularmente existe flexibilidad y el 41%
que existe flexibilidad.El 6% refiere que la calidad de la dirección
es mala, el 12% que es regular y el 82% que es
buena.El 12% de los directivos encuestados opina que no
tiene influencia, ni poder, el 18% que regularmente lo tiene
y el 70% que si tiene influencia y poder.El 76% considera que la imagen de la empresa es muy
buena y el 24% que es buena.El 24% opina que la estabilidad financiera de la
empresa es mala, el 23% que es regular y el 53% que existe
estabilidad financiera.El 6% considera que no son reconocidos por los
demás, el 23% que regularmente son reconocidos y 71%
que son reconocidos.El 30% opina que la calidad del equipamiento con que
cuenta para hacer su trabajo es mala, el 29% que la calidad
es regular y el 41% que es buena.El 6% plantea que regularmente varia el trabajo a
realizar y el 94% que siempre varia.El 12% considera que regularmente existe la
comunicación para mantenerse informado y el 88% que
las comunicaciones para mantenerse informado son
buenas.El 12% considera que la comida del comedor obrero es
mala, el 18% que es regular y 70% que es buena.El 6% de los encuestados plantea que sus relaciones
con el jefe inmediato superior son regulares y el 94% que son
buenas.
De la encuesta aplicada a trabajadores sobre la calidad
de vida laboral y que se muestra en el anexo 13 se
obtienen los resultados siguientes:
El 49% de los trabajadores considera que el salario
es muy malo, el 19% que es malo, el 18% que es regular y el
13% restante considera que es bueno.El 6% de los encuestados opina que su
relación con los demás compañeros es
mala, el 2% que es regular y el 92% que es buena.El 21% de los trabajadores plantea que la
satisfacción proveniente del trabajo es mala, el 24%
que es regular y el 55% que es buena.El 27% considera que las condiciones de trabajo son
muy malas, el 13% que es mala, el 30% que son regulares y el
30% que son buenas.El 21% de los encuestados opina que la
ubicación del lugar de trabajo es mala, el 18% que es
regular y el 61% que es buena.El 28% considera que el trabajo no le permite tener
buenos contactos sociales.El 27% de los encuestados considera que el trabajo
no es interesante.El 9% de los trabajadores considera que su puesto no
posee gran responsabilidad, el 13% que en menor medida su
puesto posee responsabilidad y el 78% considera que en su
puesto tiene gran responsabilidad.El 31% de los trabajadores considera que no ha
tenido oportunidades para su entrenamiento y desarrollo, el
29% que regularmente lo ha tenido y el 40% que si ha tenido
oportunidades para su entrenamiento y desarrollo.El 21% considera no tener seguridad de empleo, el
14% tiene dudas en cuanto a la seguridad de empleo, solo el
64% considera tener un empleo seguro.El 55% de los trabajadores no tiene perspectivas
para ser promovido, el 14% considera que puede ser promovido
y el 24% tiene perspectivas.El 41% de los trabajadores considera que no los
consultan cuando se toman decisiones, el 14% que regularmente
se le tienen en cuenta cuando toman decisiones y el 44% que
si los tienen en cuenta.El 41% opina que no existe flexibilidad en el
horario, el 20% que regularmente existe flexibilidad y el 39%
que existe flexibilidad.El 16% refiere que la calidad de la dirección
es muy mala, el 5% que es mala, el 14% que es regular y el
65% que es buena.El 41% de los encuestados opina que no tiene
influencia, ni poder, el 24% que regularmente lo tiene y el
34% que si tiene influencia y poder.El 7% considera que la imagen de la empresa es mala,
el 10% que es regular, el 219% que es buena y el 65% que es
buena.El 12% opina que la estabilidad financiera de la
empresa es mala, el 31% que es regular y el 57% que existe
estabilidad financiera.El 29% considera que no son reconocidos por los
demás, el 14% que regularmente son reconocidos y 57%
que son reconocidos.El 46% opina que la calidad del equipamiento con que
cuenta para hacer su trabajo es mala, el 16% que la calidad
es regular y el 38% que es buena.El 12% plantea que su trabajo no varia, el 24%
regularmente varia el trabajo a realizar y el 64% que siempre
varia.El 20% considera que la comunicación es mala,
el 22% que regularmente existe la comunicación para
mantenerse informado y el 58% que las comunicaciones para
mantenerse informado son buenas.El 16% considera que la comida del comedor obrero es
mala, el 25% que es regular y 59% que es buena.El 6% de los encuestados plantea que sus relaciones
con el jefe inmediato superior son malas, el 5% que son
regulares y el 88% que son buenas.
Administración de Capital
Humano.
La estructura organizativa de la Dirección de
Capital Humano, cumple los principios de máximo control y
mínimos niveles. (Ver Anexo 14). La empresa cuenta
con un aparato en Dirección de Capital Humano capaz de
solucionar los problemas por el conocimiento y nivel cultural que
poseen sus integrantes, siendo la antigüedad promedio de 6
años y la edad promedio de 37 años.
Cuenta con: 2 Trabajadores graduados de Nivel
Superior.
2 Trabajadores graduados de Técnicos Medio en
Contabilidad y 1Técnico Medio en PHT.
1 Trabajador Nivel Medio Superior (6to año
Ing. Industrial)
Existe el potencial de cambio en todos los trabajadores
para transformar la situación y alcanzar un SGICH en la
empresa con vista a ser eficientes y eficaces en su aporte
al
logro de los objetivos fundamentalmente por la
integralidad y sentido de pertenencia del personal, la capacidad
y perspectivas de desarrollo de los directivos de la empresa y el
alto por ciento del personal en edad de máximo
aprovechamiento, asimilación y capacidad.
Tabla: 2.1 Datos detallados de la
Dirección de Recursos Humanos.
Cargo y | Grupo Escala | Categoría | Plantilla Aprobada | Plantilla Cubierta | |||
XIV X VIII VIII | D T T T | 1 1 3 1 | 1 1 3 1 | ||||
TOTAL | 6 | 6 | |||||
Las competencias que más se necesitan desarrollar
están vinculadas con: la planificación del trabajo,
capital humano, recursos materiales y financieros, la
organización del trabajo, negociación y
solución de conflictos, comunicación institucional
y dirección por objetivos y valores.
Conocen y dominan los aspectos relacionados con la
organización referidos al: Objeto social, Misión,
Visión y Valores, de la organización, estructura
organizativa, funciones y cargos utilizados en las diferentes
áreas, proceso productivo o de servicios que se
desarrolla, principales indicadores
técnicos-económicos que caracterizan la actividad
productiva o de servicios , así como su
comportamiento.
Nivel de cumplimiento de los requisitos de
la NC 3001:2007.
La ventaja competitiva básica de la empresa se
lograra comenzando por la preparación y gestión de
los recursos humanos, a partir de la integración de los
sistemas de recursos humanos logrando una armonía entre
los mismos, garantizando que las salidas de cada uno de ellos
constituyan entradas fundamentales para los restantes.
Documentación necesaria para implantar el
SGICH:
a) Política de Gestión de Capital
Humano y los Objetivos: No está definida la
política de Gestión del Capital Humano y si
cuenta con los objetivos, pero estos no responden a un
análisis estratégico.b) Manual de Gestión de Capital Humano:
No existe.c) Existencia de los procedimientos
documentados obligatorios y todos los que se requieran para
la aplicación del SGICH. No se cuenta en su totalidad
con todos los procedimientos documentados obligatorios y los
que existen están sujetos a adecuación
según norma cubana del grupo NC 3000:2007.d) Registros: Los procedimientos documentados
obligatorios registros existen varios, será necesario
crear otros en dependencia de los nuevos indicadores que se
implanten. Existe un procedimiento en el que aparece incluido
el control de registros.
Procedimientos Obligatorios
a) Control de la Documentación: Existe
registrado con el código P-01.01, está sujeto a
revisión con la Directora de Desarrollo y
adecuación según NC 3000:2007.b) Control de registros: Existe, está
incluido en el procedimiento P-01.01.c) Las auditorias internas: Existe registrado
con el código P-08.04, está sujeto a
revisión con la Directora de Desarrollo y
adecuación según NC3000:2007d) Control de las no conformidades: Existe
registrado con el código P-08.03, está sujeto a
revisión con la Directora de Desarrollo y
adecuación según la NC 3000:2007.e) Las Acciones Correctivas: Existe,
está incluida en el P-08.02.f) Las Acciones Preventivas: Existe,
está incluido en el P-08.02.
A partir de la implementación y
certificación del Sistema de Gestión Integrada de
Calidad NC ISO 9001:2008 y Seguridad y Salud del Trabajo NC 18
001:2005 se encuentran establecidos cuatro procesos de la norma y
el manual de Seguridad y Salud del Trabajo, estos son:
1. Selección e
integración.2. Capacitación y desarrollo.
3. Estimulación moral y
material.4. Evaluación del
desempeño.5. Seguridad y Salud del Trabajo
Faltando el manual de comunicación y el
diseño de los procedimientos documentados obligatorios
siguientes:
1. Competencias laborales: Están
elaborados los perfiles de competencias de los puestos de
trabajos, pero falta definir las competencias de los procesos
y de la organización, además de elaborar el
diccionario de competencias de la
organización.2. Organización del trabajo: Aunque no
se cuenta en la organización con un procedimiento que
garanticen los estudios de Organización del trabajo,
si está conformado el programa para la
realización de los mismos, llevándose a cabo
aunque no en su totalidad, debido a que la empresa no posee
un cronómetro para la revisión de las normas
existentes y normar los puestos que no cuentan con
estas.3. Autocontrol.
De los procesos que se encuentran implantados se hace un
análisis con el fin de determinar los requisitos que
faltan por establecer, encontrándose las siguientes
deficiencias según los requerimientos que establece la
norma.
Selección e integración:
No se utilizan las competencias laborales en los
procesos de selección e integración.No se controla la eficacia y efectividad de las
técnicas y procedimientos empleados en la
selección, para evaluar en que medida contribuyen a
cumplir los objetivos y su estrategia.
Capacitación y desarrollo:
No se identifican las brechas que presentan los
trabajadores entre las competencias requeridas para el cargo
y las que poseen.La empresa no se encuentra certificada por el SGICH,
por lo que no se ha logrado la categoría de Aspirante
a Entidad en Aprendizaje Permanente, a partir del
cumplimiento de los requisitos y regulaciones establecidos
por el MTSS.En el procedimiento de capacitación y
desarrollo está establecido que los jefes identifican
las necesidades de capacitación por las competencias
definidas para cada puesto en el profesiograma de cargo, lo
cual no se realiza por no encontrase definidas las
competencias.
Evaluación del desempeño:
No se realiza la evaluación del
desempeño tomando como base las competencias
laborales, estableciendo los indicadores adicionales
dispuestos en la Res: 21/07.No se determinan las causas que limitan el logro de
mejores resultados del desempeño, constituyendo esto
una entrada principal a los restantes procesos de la GRH
(formación, recompensa).
Seguridad y Salud del Trabajo:
La empresa no cuenta con estudios ergonómicos
de ruido, iluminación, ventilación y nocividad,
ni con los procedimientos para realizar dichos
estudios.No se encuentra elaborado el programa de
prevención para la solución de
averías.
No se han realizado acciones para trabajar en la
aplicación de las NC ISO 14000 de Medio Ambiente,
teniendo en cuenta la situación que presenta la planta
de Zincado.No se han realizado acciones de capacitación
con los inspectores sociales sindicales sobre el campo de la
ergonomía.
Para la empresa tiene gran importancia definir las
competencias laborales, la certificación de las mismas
constituye una ventaja para el trabajador al reconocerle
competencias adquiridas, un trabajador que sepa lo que se espera
de él, es más eficiente y motivado que aquel a
quien se le asigna un puesto y no se le ubica en el gran marco y
en las funciones de la organización. Los planes de
capacitación en los que participará estarán
mucho más dirigidos al mejoramiento de su
desempeño, y las evaluaciones que se hagan tendrán
más sentido en cuanto a su aporte a los objetivos de la
organización.
En estos momentos la empresa muestra debilidades en el
proceso formativo ya que el mismo no está dirigido a
desarrollar competencias de base amplia, aplicables en una
variada gama de situaciones laborales (competencias
clave).
Análisis de los escenarios en que se
mueve la Empresa en la Gestión del Capital Humano (Entorno
Interno y Entorno Externo).
Para realizar el análisis de los escenarios en
que se mueve la empresa en la gestión del capital humano
se efectuó un trabajo en equipo con el Consejo de
Dirección, donde adicionalmente se les entregó de
forma individual un documento en el cual debía de plasmar
según su criterio las diferentes debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades que tenía la empresa en cuanto
a la gestión del capital humano y por ultimo, reflejar que
se quería en la organización con respecto al
capital humano, que podemos darle, que nos falta y como lograrlo
(Ver Anexo 15), posteriormente se calculó el
impacto el cual se expone en la Matriz DAFO que se muestra en el
Anexo 16.
Entorno Interno
Fortalezas:
Contar con la implementación del Sistema de
Dirección y Gestión Empresarial.Tener certificado el sistema de gestión de la
calidad integrado con Seguridad y Salud en el trabajo avalado
por las normas ISO 9001: 2008 y 18001: 2005.Bajo coeficiente de fluctuación laboral, por
lo que contamos con una fuerza de trabajo estable.Alto nivel profesional del personal que ocupa cargos
técnicos y directivos.Sistemas de pagos en ambas monedas que permiten
aumentar la motivación.Contar con un aula y medios necesarios para la
capacitación de los trabajadores.
Debilidades
Bajo nivel cultural y profesional de los
trabajadores directos a la producción.No se elaboran estrategias para la gestión
del capital humano, ni se evidencia la participación
de esta dirección en la elaboración de la
estrategia corporativa.No se cuenta con personal preparado para sustituir
los puestos claves de producción.Baja categoría de la empresa.
Existe paternalismo y poca exigencia a la hora de
realizar las evaluaciones del desempeño y resultado
del trabajo.No existe sistematicidad en la estimulación
moral.No se trabaja la gestión del capital humano
basado en las competencias laborales.
Entorno Externo
Amenazas
Empresas en el territorio con mejores condiciones
laborales y salariales.Situación económica del país
que hace que se limiten la adquisición de los recursos
financieros y materiales.Dificultades en el SIME para el cambio de
categoría de empresas.Pérdida de empleados valiosos por contra
ofertas.Falta de liquidez en el país para enfrentar
inversiones.
Oportunidades
Pocas empresas en el territorio con sistemas de
estimulación en divisa y que implementan el Sistema de
Dirección y Gestión Empresarial.Existencia de escuelas de capacitación del
propio organismo para todos los trabajadores.Adopción en el ministerio como
política estratégica la implantación de
Sistemas de Gestión Integrado de Capital
Humano.Proceso de reordenamiento de la fuerza de trabajo
que se lleva a cabo en todo el país.Capacidad de realizar alianzas estratégicas
para entrenar al personal.
Las preguntas que debemos hacernos para generar el
impacto son las siguientes:
1er cuadrante
Las fortalezas nos permiten aprovechar las
oportunidades.
2do cuadrante
Las debilidades nos impiden aprovechar las
oportunidades
3er cuadrante
Las fortalezas nos permiten hacerle frente a las
amenazas
4to cuadrante
Las debilidades nos hacen más vulnerables
frente a las amenazas.
Análisis
Estratégico.
Esta matriz nos indica que debemos seguir una estrategia
ofensiva, la cual tiene que estar basada en potenciar
nuestras fortalezas para aprovechar las oportunidades y
así atenuar las debilidades y minimizar las amenazas para
lograr cumplir con las metas propuestas.
Luego de mostrar la situación actual que presenta
la gestión del capital humano, de definir la
posición actual en que se encuentra y el análisis
DAFO, estamos en condiciones de definir la estrategia que debe
adoptar la empresa y presentar las principales acciones a
implementar para cumplir con la misión y visión
para la gestión del capital humano.
Dentro de los tipos de estrategia que existen, la
empresa por los análisis realizados debe seguir una
estrategia de crecimiento intensivo.
Problema Estratégico
Si la existencia de las empresas en el territorio con
mejores condiciones laborales y salariales, las restricciones que
existen en el SIME para el cambio de categoría de la
empresa y la pérdida de empleados valiosos por contra
ofertas se acentúan y no contar con una estrategia para la
gestión del capital humano, ni que se evidencie la
participación de esta dirección en la
elaboración de la estrategia corporativa, no hacer
más sistemática la estimulación moral y el
no trabajar la gestión del capital humano basado en las
competencias laborales se potencian, esto traerá consigo
que no se pueda hacer valer la implementación del Sistema
de Dirección y Gestión Empresarial, así como
contar con una fuerza de trabajo estable, por lo que no se
podrá aprovechar la existencia de escuelas de
capacitación del propio organismo para todos los
trabajadores, que hayan pocas empresas en el territorio con
sistemas de estimulación en divisa y que implementan el
Sistema de Dirección y Gestión Empresarial, ni la
política estratégica del SIME para la
implantación de Sistemas de Gestión Integrado de
Capital Humano.
Solución Estratégica
Para disminuir el efecto del Problema Estratégico
General, es necesario aprovechar al máximo que hayan pocas
empresas en el territorio con sistemas de estimulación en
divisa y que no implementan el Sistema de Dirección y
Gestión Empresarial, la existencia de escuelas de
capacitación del propio organismo para todos los
trabajadores y la política estratégica del SIME
para la implantación de Sistemas de Gestión
Integrado de Capital Humano y potenciar óptimamente la
implementación del Sistema de Dirección y
Gestión Empresarial, así como contar con una fuerza
de trabajo estable, para atenuar la inexistencia de estrategia
para la gestión del capital humano, la no sistematicidad
de la estimulación moral y el no trabajar la
gestión del capital humano basado en las competencias
laborales y minimizar las empresas en el territorio con mejores
condiciones laborales y salariales, las restricciones que existen
en el SIME para el cambio de categoría de la empresa y la
pérdida de empleados valiosos por contra
ofertas.
Misión, Visión y
Política de la Gestión de Capital Humano en la
empresa.
Misión
Garantizar que el Capital Humano con que se dote a la
empresa se encuentre motivado y comprometido con la Misión
y la Estrategia de la organización, desarrolle las
competencias de su perfil de cargo, de forma que garantice un
incremento de los niveles productivos, cumpliendo con los
requisitos de las normas internacionales de calidad, en un
ambiente laboral adecuado, implicando a la máxima
dirección de la Entidad en todas las decisiones de la
Dirección de Capital Humano.
Visión
Contar con un Capital Humano comprometido, dirigido a
alcanzar los conocimientos, habilidades, experiencias y
motivaciones que le permitan adquirir un nivel de
desempeño laboral superior, y nos posibilite enfrentar los
desafíos a asumir para lograr las metas deseadas, siendo
promotores de un clima laboral satisfactorio que se revierta en
la calidad de los procesos dando respuesta a las necesidades de
los clientes, logrando la unidad del colectivo y un elevado
sentido de pertenencia mediante el respeto, la dignidad nacional
y la honestidad.
Política de Capital
Humano
Proporcionar el desarrollo de las competencias de todo
el capital humano para que alcancen un nivel de desempeño
laboral superior, que garantice al máximo la eficiencia y
eficacia de los procesos de la Empresa, proporcionándonos
ventajas competitivas en el mercado. Garantizar que todos los
trabajadores se encuentren motivados, ofreciendo un ambiente de
trabajo seguro, satisfacción laboral, participación
en el logro de los objetivos de la organización y la
formación de valores. Ofrecemos sistemas de pago y
estimulación salarial para todos los trabajadores tomando
como vía el principio social socialista de
distribución "de cada cual según su capacidad y a
cada cual según su trabajo" para garantizar la
elevación constante de los niveles productivos y calidad
de las producciones. Promover la interacción entre las
diversas áreas que componen nuestra entidad y a su vez con
el exterior a través de una comunicación efectiva
para la organización.
Objetivos Estratégicos.
La dirección de Capital Humano de la empresa para
poder cumplir con la misión trazada y llegar a la
visión, deberá cumplir con los objetivos
estratégicos siguientes:
1. Desarrollar una comunicación efectiva
en la organización.2. Implementar el perfil de competencias para
que todos los trabajadores alcancen un nivel de
desempeño laboral superior.3. Lograr que la evaluación del
desempeño se realice con la objetividad requerida, que
contribuya a la determinación de necesidades de
aprendizaje para el desarrollo de sus
competencias.4. Mantener la Certificación del Sistema
de Seguridad y Salud del Trabajo avalado por la NC ISO
18001:2005.5. Certificar el Sistema de Gestión
Integrado de Capital Humano por la NC 3001:2007.6. Hacer efectiva y sistemática la
estimulación moral.7. Mantener un ambiente de trabajo seguro y
adecuado para nuestros trabajadores.8. Establecer una política de
gestión de valores que garantice la formación
del sentido de pertenencia de los trabajadores a la
Empresa.9. Lograr la participación efectiva de
los trabajadores en el logro de los objetivos de la
organización y aprovechar al máximo todos los
métodos de participación.10. Implementar el plan de endomarketing
diseñado para elevar el compromiso organizacional de
los trabajadores de la empresa.11. Realizar estudios de compromiso
organizacional para determinar la intención de
permanencia de los trabajadores en la empresa.12. Realizar el cálculo de la plantilla
mediante el Balance de Carga y Capacidad para evitar
subutilización de la fuerza de trabajo y contar con la
plantilla óptima.
Plan de
Acción
No | Acciones | Participantes | Responsable | Fecha de | |||||||||||||||||||||
| Elaborar una estrategia de comunicación | Consejo de | Directora de Desarrollo | 1er trimestre 2011 | |||||||||||||||||||||
| Determinar las brechas que existen en los | Consejo de | Dtor Capital Humano | 1er trimestre 2011 | |||||||||||||||||||||
| Diseñar el plan individual de cada | Esp. RRHH | Dtor Capital Humano | 2do semestre 2011 | |||||||||||||||||||||
| Capacitar a los directivos para que comprendan la | Dirigentes de la | Dtor Capital Humano | 1er bimestre 2011 | |||||||||||||||||||||
| Cumplir y hacer cumplir el reglamento de | Jefes de Área | Dtor Capital Humano | Mensual | |||||||||||||||||||||
| Utilizar nuevos métodos de | Consejo de | Director General | Según cronograma | |||||||||||||||||||||
| Elaborar e implantar el manual de Gestión | Esp. RRHH | Dtor Capital Humano | Enero 2011 | |||||||||||||||||||||
| Cumplir con el plan de medidas del inventario de | Consejo de | Consejo de | Mensual | |||||||||||||||||||||
Conclusiones
Del análisis de los resultados obtenidos por la
aplicación de diferentes técnicas y métodos,
para conocer la situación actual de la gestión
estratégica del capital humano en la Empresa de
Bujías Neftalí Martínez, puede concluirse
que existe un trabajo desarrollado en cuanto a la Gestión
de Capital Humano en la empresa. No obstante son evidentes las
insuficiencias, encontrándose 8 causas fundamentales,
entre las que se destacan:
1. No existe comprensión del nuevo
enfoque de gestión de capital humano por parte de
todos los directivos y trabajadores, a pesar de que en la
empresa existe avances en el tema.2. En el estudio realizado para el
análisis del AJL se determinó que un 15% del
desaprovechamiento está dado por violación de
la disciplina laboral (TIDO), proporcionado por llegadas
tardes al puesto y tiempo de descanso no reglamentado, lo
cual no se tiene en cuenta a la hora de evaluar el
desempeño de los trabajadores.3. En cuanto a la participación del
personal se evidencia que no se ha logrado el mayor
vínculo de los trabajadores al logro de los objetivos
de la organización y no se aprovechan al máximo
todos los métodos de participación.4. No se encuentra elaborada la estrategia de
comunicación de la empresa.5. No se logra una sistematicidad en la
estimulación moral para propiciar el desarrollo de la
moral socialista y el sentido de pertenencia.6. Las evaluaciones del desempeño no se
realizan con objetividad lo que puede constituir un freno a
la hora de determinar las brechas entre el estado actual y
deseado de cada trabajador para desarrollar las competencias
del perfil de cargo.7. No se trabaja la gestión por
competencias.8. No están diseñados todos los
procedimientos y el manual del sistema de gestión
integrada de capital humano según los requisitos de a
NC 3001:2007
Recomendaciones
1. Implementar el plan de acción que da
solución a todas las deficiencias detectadas y
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la
gestión del capital humano.
Bibliografía
Cuesta, Armando. (2006) Tecnología de
Gestión de RRHH. La Habana: Editorial Félix
Varela: 349p.
Fernández, Aileen. (2005) Metodología
de la investigación. La Habana: s.n: 23p.
López, Bárbara R. (2009) Propuesta de
un plan de endomarketing para elevar el compromiso organizacional
de los trabajadores de la empresa de Bujías
"Neftalí Martínez". Tesis de grado.
Universidad Central Martha Abreu de Las Villas.
Morales, Alfredo. (2009) Capital Humano. La
Habana: Editora Política: 390p.
NC 3000:2007, Sistema de Gestión integrada de
los Recursos Humanos- Vocabulario.
NC 3001:2007, Sistema de Gestión integrada de
los Recursos Humanos– Requisitos.
http://www.crecenegocios.com/las-estrategias-de-una-empresa/
http://www.todomba.com/noticias/recursos-humanos/estrategias-de-recursos-humanos.html
http://admindeempresas.blogspot.com/2007/12/direccion-estrategica-de-recursos.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Analisis_DAFO
http://www.arearh.com/rrhh/estrategiasrrhh.htm
——María Escat 2007
Anexos
Anexo 1. Modelo de GRH de Beer y
colaboradores.
Anexo 2. Mapa de GRH de Beer y
colaboradores modificado.
Anexo 3. Estructura
organizativa
Anexo 4. Comparación de los
indicadores de ausentismo hasta el mes de octubre
2008-2009-2010.
Anexo 5. Diagrama de Ishikawa.
Método de estratificación de causas.
Anexo 6. Diagrama
Causa-Efecto.
Anexo 7. Encuesta para valorar la
información y la participación de los trabajadores
en la organización según su
criterio.
Preguntas | Si | No | En Ocasiones | ||||||||||||||
1-La participación de los | |||||||||||||||||
2-La participación vincula a | |||||||||||||||||
3-Los trabajadores aceptan los | |||||||||||||||||
4-Los trabajadores disponen de | |||||||||||||||||
5-Existen vías adecuadas para | |||||||||||||||||
6-Los trabajadores perciben que sus | |||||||||||||||||
7-Existen en su empresa algunas de | |||||||||||||||||
| |||||||||||||||||
| |||||||||||||||||
| |||||||||||||||||
| |||||||||||||||||
| |||||||||||||||||
| |||||||||||||||||
| |||||||||||||||||
8-En su empresa la | |||||||||||||||||
9-Los canales de comunicación | |||||||||||||||||
10-La creatividad y la | |||||||||||||||||
11-Los resultados de | |||||||||||||||||
12-La falta de participación | |||||||||||||||||
| |||||||||||||||||
| |||||||||||||||||
| |||||||||||||||||
| |||||||||||||||||
13-El personal percibe que sus | |||||||||||||||||
Anexos 8. Resultados del procesamiento
de las encuestas aplicadas a Directivos, Jefes de Brigadas y
Especialistas principales. Total de la muestra:
17.
Posibles respuestas en
%
Aspectos | Si | No | En Ocasiones | Total | |
1 | 70 | 0 | 30 | 100 | |
2 | 94 | 0 | 6 | 100 | |
3 | 82 | 0 | 18 | 100 | |
4 | 82 | 0 | 18 | 100 | |
5 | 94 | 0 | 6 | 100 | |
6 | 65 | 0 | 35 | 100 | |
7A | 82 | 6 | 12 | 100 | |
7B | 100 | 0 | 0 | 100 | |
7C | 82 | 6 | 12 | 100 | |
7D | 53 | 0 | 47 | 100 | |
7E | 41 | 29.5 | 29.5 | 100 | |
7F | 6 | 88 | 6 | 100 | |
7G | 12 | 70 | 18 | 100 | |
8 | 29 | 53 | 18 | 100 | |
9 | 76 | 0 | 24 | 100 | |
10 | 70 | 0 | 30 | 100 | |
11 | 82 | 0 | 18 | 100 | |
12A | 6 | 94 | 0 | 100 | |
12B | 18 | 64 | 18 | 100 | |
12C | 12 | 76 | 12 | 100 | |
12D | 12 | 82 | 6 | 100 | |
13 | 70 | 7 | 23 | 100 | |
Anexos 9. Resultados del procesamiento
de las encuestas aplicadas a Trabajadores. Total de la muestra:
110.
Posibles respuestas en
%
Aspectos | Si | No | En Ocasiones | Total | |
1 | 56 | 14 | 29 | 100 | |
2 | 80 | 3 | 17 | 100 | |
3 | 82 | 2 | 16 | 100 | |
4 | 60 | 19 | 21 | 100 | |
5 | 80 | 10 | 10 | 100 | |
6 | 61 | 8 | 31 | 100 | |
7A | 84 | 12 | 4 | 100 | |
7B | 86 | 6 | 8 | 100 | |
7C | 84 | 8 | 8 | 100 | |
7D | 75 | 5 | 20 | 100 | |
7E | 55 | 30 | 15 | 100 | |
7F | 16 | 78 | 6 | 100 | |
7G | 68 | 26 | 6 | 100 | |
8 | 66 | 16 | 18 | 100 | |
9 | 75 | 10 | 15 | 100 | |
10 | 74 | 6 | 20 | 100 | |
11 | 75 | 4 | 21 | 100 | |
12A | 24 | 64 | 12 | 100 | |
12B | 31 | 57 | 12 | 100 | |
12C | 27 | 65 | 8 | 100 | |
12D | 26 | 64 | 10 | 100 | |
13 | 75 | 12 | 13 | 100 | |
Anexo 10. Comparación
Gráfica del resultado de la encuesta aplicada a directivos
y trabajadores de la empresa sobre el nivel de
participación.
Anexo 11. Identifique con un valor entre
1 y 5 (1 malo y 5 muy bueno) que puntuación le
daría Ud. a los siguientes aspectos en su empleo actual.
Esta encuesta es anónima, por lo que necesitamos su
colaboración y sinceridad para desarrollar exitosamente
este trabajo. Muchas gracias por anticipado.
1-Su salario. _____________
2-Sus colegas, relaciones con sus
compañeros. _____________
3-Satisfacción proveniente del
trabajo. _____________
4-Condiciones de trabajo.
_____________
5-Ubicación del lugar de trabajo.
_____________
6-Contactos sociales.
_____________
7-Trabajo interesante.
_____________
8-Cantidad de responsabilidad que posee.
_____________
9-Oportunidades para el entrenamiento y
desarrollo. _____________
10- Seguridad de empleo.
_____________
11-Perspectivas para ser promovido.
_____________
12-El hecho de ser consultado cuando toman
decisiones. _____________
13-Flexibilidad en el horario.
_____________
14-La calidad de la dirección.
_____________
15-La cantidad de influencia y poder que
usted tiene. _____________
16-La imagen de la empresa.
_____________
17-La estabilidad financiera de la empresa.
_____________
18-El estatus que usted tiene
(reconocimiento por los demás) _____________
19-La calidad del equipamiento con que
usted cuenta para
su trabajo. _____________
20-La variedad de su trabajo.
_____________
21-Las comunicaciones para mantenerse
informado. _____________
22-La comida del comedor obrero.
_____________
23-Las relaciones con su jefe inmediato
superior. _____________
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