Los sistemas de administración financiera en los procesos de gestión y control de la Sociedad de Beneficencia (página 2)
Especificidad. Aunque la
administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de índole distinta, el
fenómeno administrativo es específico y
distinto a los que acompaña. Se puede ser un
magnífico ingeniero de producción y un
pésimo administrador. La administración tiene
características específicas que no nos permite
confundirla con otra ciencia o técnica. Que la
administración se auxilie de otras ciencias y
técnicas, tiene características propias que le
proporcionan su carácter específico, es decir,
no puede confundirse con otras disciplinas.
Unidad temporal. Aunque se distingan etapas,
fases y elementos del fenómeno administrativo,
éste es único y, por lo mismo, en todo momento
de la vida de una empresa se están dando, en mayor o
menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso
se deja de mandar, de controlar, de organizar,
etc.
Unidad jerárquica. Todos cuantos
tienen carácter de jefes en un organismo social,
participan en distintos grados y modalidades, de la misma
administración. Así, en una empresa forman un
solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta
el último mayordomo.
Valor instrumental. La administración
es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los
organismos sociales para lograr en forma eficiente los
objetivos establecidos.
Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los
niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes,
gerentes, supervisores, ama de casa, etc.
Interdisciplinariedad. La
administración hace uso de los principios, procesos,
procedimientos y métodos de otras ciencias que
están relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
Esta relacionada con matemáticas, estadística,
derecho, economía, contabilidad, mercadeo,
sociología, Psicología, filosofía,
antropología, ciencia política.
Flexibilidad. Los principios y
técnicas administrativas se pueden adaptar a las
diferentes necesidades de la empresa o grupo
social.
PROCESO DE CONTROL DE LA SBLM.
Según Aldave y Meniz (2009)[37],
el control gubernamental consiste en la supervisión,
vigilancia y verificación de los actos y resultados de la
gestión pública, en atención al grado de
eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y
destino de los recursos y bienes del Estado, así como del
cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de
política y planes de acción, evaluando los sistemas
de administración, gerencia y control, con fines de su
mejoramiento a través de la adopción de acciones
preventivas y correctivas pertinentes. El control gubernamental
es interno y externo y su desarrollo constituye un proceso
integral y permanente.
Según Aldave y Meniz (2009)[38],
el control interno comprende las acciones de cautela previa
simultánea y de verificación posterior que realiza
la entidad sujeta a control, con la finalidad que la
gestión de sus recursos, bienes y operaciones se
efectúe correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo,
simultáneo y posterior. El control interno previo y
simultáneo compete exclusivamente a las autoridades,
funcionarios y servidores públicos de las entidades como
responsabilidad propia de las funciones que le son inherentes,
sobre la base de las normas que rigen las actividades de la
organización y los procedimientos establecidos en sus
planes, reglamentos, manuales y disposiciones institucionales,
los que contienen las políticas y métodos de
autorización, registro, verificación,
evaluación, seguridad y protección. El control
interno posterior es ejercido por los responsables superiores del
servidor o funcionario ejecutor, en función del
cumplimiento de las disposiciones establecidas, así como
por el órgano de control institucional según sus
planes y programas anuales, evaluando y verificando los aspectos
administrativos del uso de los recursos y bienes del Estado,
así como la gestión y ejecución llevadas a
cabo, en relación con las metas trazadas y resultados
obtenidos. Es responsabilidad del Titular de la entidad fomentar
y supervisar el funcionamiento y confiabilidad del control
interno para la evaluación de la gestión y el
efectivo ejercicio de la rendición de cuentas,
propendiendo a que éste contribuya con el logro de la
misión y objetivos de la entidad a su cargo. El Titular de
la entidad está obligado a definir las políticas
institucionales en los planes y/o programas anuales que se
formulen, los que serán objeto de las verificaciones a que
se refiere esta Ley.
Según Aldave y Meniz (2009)[39],
se entiende por control externo el conjunto de políticas,
normas, métodos y procedimientos técnicos, que
compete aplicar a la Contraloría General u otro
órgano del Sistema por encargo o designación de
ésta, con el objeto de supervisar, vigilar y verificar la
gestión, la captación y el uso de los recursos y
bienes del Estado. Se realiza fundamentalmente mediante acciones
de control con carácter selectivo y posterior. En
concordancia con sus roles de supervisión y vigilancia, el
control externo podrá ser preventivo o simultáneo,
cuando se determine taxativamente por la presente Ley o por
normativa expresa, sin que en ningún caso conlleve
injerencia en los procesos de dirección y gerencia a cargo
de la administración de la entidad, o interferencia en el
control posterior que corresponda. Para su ejercicio, se
aplicarán sistemas de control de legalidad, de
gestión, financiero, de resultados, de evaluación
de control interno u otros que sean útiles en
función a las características de la entidad y la
materia de control, pudiendo realizarse en forma individual o
combinada. Asimismo, podrá llevarse a cabo inspecciones y
verificaciones, así como las diligencias, estudios e
investigaciones necesarias para fines de control.
Según Ley Nº 27785[40]el
control es tan importante como la gestión. Se
complementan. Dada la importancia del control, el mismo no
está basado en principios que rigen el ejercicio del
control gubernamental. Los citados principios son de observancia
obligatoria por los órganos de control y pueden ser
ampliados o modificados por la Contraloría General, a
quien compete su interpretación. Dichos principios son los
siguientes.
a) La universalidad, entendida como la potestad
de los órganos de control para efectuar, con arreglo a
su competencia y atribuciones, el control sobre todas las
actividades de la respectiva entidad, así como de
todos sus funcionarios y servidores, cualquiera fuere su
jerarquía.b) El carácter integral, en virtud del
cual el ejercicio del control consta de un conjunto de
acciones y técnicas orientadas a evaluar, de manera
cabal y completa, los procesos y operaciones materia de
examen en la entidad y sus beneficios económicos y/o
sociales obtenidos, en relación con el gasto generado,
las metas cualitativas y cuantitativas establecidas, su
vinculación con políticas gubernamentales,
variables exógenas no previsibles o controlables e
índices históricos de eficiencia.c) La autonomía funcional, expresada en
la potestad de los órganos de control para organizarse
y ejercer sus funciones con independencia técnica y
libre de influencias. Ninguna entidad o autoridad,
funcionario o servidor público, ni terceros, pueden
oponerse, interferir o dificultar el ejercicio de sus
funciones y atribuciones de control.d) El carácter permanente, que define la
naturaleza continua y perdurable del control como instrumento
de vigilancia de los procesos y operaciones de la
entidad.e) El carácter técnico y
especializado del control, como sustento esencial de su
operatividad, bajo exigencias de calidad, consistencia y
razonabilidad en su ejercicio; considerando la necesidad de
efectuar el control en función de la naturaleza de la
entidad en la que se incide.f) La legalidad, que supone la plena
sujeción del proceso de control a la normativa
constitucional, legal y reglamentaria aplicable a su
actuación.g) El debido proceso de control, por el que se
garantiza el respeto y observancia de los derechos de las
entidades y personas, así como de las reglas y
requisitos establecidos.h) La eficiencia, eficacia y economía, a
través de los cuales el proceso de control logra sus
objetivos con un nivel apropiado de calidad y óptima
utilización de recursos.i) La oportunidad, consistente en que las
acciones de control se lleven a cabo en el momento y
circunstancias debidas y pertinentes para cumplir su
cometido.j) La objetividad, en razón de la cual
las acciones de control se realizan sobre la base de una
debida e imparcial evaluación de fundamentos de hecho
y de derecho, evitando apreciaciones subjetivas.k) La materialidad, que implica la potestad del
control para concentrar su actuación en las
transacciones y operaciones de mayor significación
económica o relevancia en la entidad
examinada.l) El carácter selectivo del control,
entendido como el que ejerce el Sistema en las entidades, sus
órganos y actividades críticas de los mismos,
que denoten mayor riesgo de incurrir en actos contra la
probidad administrativa.m) La presunción de licitud,
según la cual, salvo prueba en contrario, se reputa
que las autoridades, funcionarios y servidores de las
entidades, han actuado con arreglo a las normas legales y
administrativas pertinentes.n) El acceso a la información, referido
a la potestad de los órganos de control de requerir,
conocer y examinar toda la información y
documentación sobre las operaciones de la entidad,
aunque sea secreta, necesaria para su
función.o) La reserva, por cuyo mérito se
encuentra prohibido que durante la ejecución del
control se revele información que pueda causar
daño a la entidad, a su personal o al Sistema, o
dificulte la tarea de este último.p) La continuidad de las actividades o
funcionamiento de la entidad al efectuar una acción de
control.q) La publicidad, consistente en la
difusión oportuna de los resultados de las acciones de
control u otras realizadas por los órganos de control,
mediante los mecanismos que la Contraloría General
considere pertinentes.r) La participación ciudadana, que
permita la contribución de la ciudadanía en el
ejercicio del control gubernamental.s) La flexibilidad, según la cual, al
realizarse el control, ha de otorgarse prioridad al logro de
las metas propuestas, respecto de aquellos formalismos cuya
omisión no incida en la validez de la operación
objeto de la verificación, ni determinen aspectos
relevantes en la decisión final.
Según Aldave y Meniz (2009)[41],
la acción de control es la herramienta esencial del
Sistema, por la cual el personal técnico de sus
órganos conformantes, mediante la aplicación de las
normas, procedimientos y principios que regulan el control
gubernamental, efectúa la verificación y
evaluación, objetiva y sistemática, de los actos y
resultados producidos por la entidad en la gestión y
ejecución de los recursos, bienes y operaciones
institucionales.
Las acciones de control se realizan con sujeción
al Plan Nacional de Control y a los planes aprobados para cada
órgano del Sistema de acuerdo a su programación de
actividades y requerimientos de la Contraloría General.
Dichos planes deberán contar con la correspondiente
asignación de recursos presupuestales para su
ejecución, aprobada por el Titular de la entidad,
encontrándose protegidos por el principio de reserva. Como
consecuencia de las acciones de control se emitirán los
informes correspondientes, los mismos que se formularán
para el mejoramiento de la gestión de la entidad,
incluyendo el señalamiento de responsabilidades que, en su
caso, se hubieran identificado. Sus resultados se exponen al
Titular de la entidad, salvo que se encuentre comprendido como
presunto responsable civil y/o penal. Las acciones de control que
efectúen los órganos del Sistema no serán
concluidas sin que se otorgue al personal responsable comprendido
en ellas, la oportunidad de conocer y hacer sus comentarios y
aclaraciones sobre los hallazgos en que estuvieran incursos,
salvo en los casos justificados señalados en las normas
reglamentarias. Cuando en el informe respectivo se identifiquen
responsabilidades, sean éstas de naturaleza administrativa
funcional, civil o penal, las autoridades institucionales y
aquéllas competentes de acuerdo a ley, adoptarán
inmediatamente las acciones para el deslinde de la
responsabilidad administrativa funcional y aplicación de
la respectiva sanción, e iniciarán, ante el fuero
respectivo, aquéllas de orden legal que consecuentemente
correspondan a la responsabilidad señalada. Las sanciones
se imponen por el Titular de la entidad y, respecto de
éste en su caso, por el organismo o sector
jerárquico superior o el llamado por ley.
De acuerdo con el Informe COSO(1992)[42],
el Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no
un conjunto de pesados mecanismos burocráticos
añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la
administración, la dirección y el resto del
personal de una entidad, diseñado con el objeto de
proporcionar una garantía razonable para el logro de
objetivos incluidos en las siguientes categorías: Eficacia
y eficiencia de las operaciones; Confiabilidad de la
información financiera; Cumplimiento de las leyes,
reglamentos y políticas. Completan la definición
algunos conceptos fundamentales: El control interno es un
proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en
sí mismo. Lo llevan a cabo las personas que actúan
en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de
organización y procedimientos. Sólo puede aportar
un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la
conducción. Está pensado para facilitar la
consecución de objetivos en una o más de las
categorías señaladas las que, al mismo tiempo,
suelen tener puntos en común. Al hablarse del control
interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de
acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la
gestión e integrados a los demás procesos
básicos de la misma: planificación,
ejecución y supervisión. Tales acciones se hallan
incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la
entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y
apoyar sus iniciativas de calidad.
Según la Comisión de Normas de Control
Interno de la Organización Internacional de Entidades
Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI)[43], el
control interno puede ser definido como el plan de
organización, y el conjunto de planes, métodos,
procedimientos y otras medidas de una institución,
tendientes a ofrecer una garantía razonable de que se
cumplan los siguientes objetivos principales: Promover
operaciones metódicas, económicas, eficientes y
eficaces, así como productos y servicios de la calidad
esperada; Preservar al patrimonio de pérdidas por
despilfarro, abuso, mala gestión, errores, fraudes o
irregularidades; Respetar las leyes y reglamentaciones, como
también las directivas y estimular al mismo tiempo la
adhesión de los integrantes de la organización a
las políticas y objetivos de la misma; Obtener datos
financieros y de gestión completos y confiables y
presentados a través de informes oportunos. Para la alta
dirección es primordial lograr los mejores resultados con
economía de esfuerzos y recursos, es decir al menor costo
posible. Para ello debe controlarse que sus decisiones se cumplan
adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se
correspondan con aquéllas, dentro de un esquema
básico que permita la iniciativa y contemple las
circunstancias vigentes en cada momento. Por consiguiente,
siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad
superior la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una
estructura de control interno idónea y eficiente,
así como su revisión y actualización
periódica.
Según Aldave & Meniz
(2009)[44], explican que Control Interno es el
sistema integrado por la estructura organizacional y el conjunto
de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos
y mecanismos de verificación y evaluación
adoptados, con el fin de procurar que todas las actividades,
operaciones y actuaciones, así como la
administración de la información y los recursos, se
realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales
vigentes, dentro de las políticas trazadas por la
dirección y en atención a las metas u objetivos
previstos. El ejercicio del Control Interno debe consultar los
principios de igualdad, eficiencia, economía, celeridad,
moralidad, publicidad y valoración de costos ambientales.
En consecuencia, deberá concebirse y organizarse de tal
manera que su ejercicio sea intrínseco al desarrollo de
las funciones de todos los cargos existentes en la entidad, y en
particular de las asignadas a aquellos que tengan responsabilidad
del mando. El Control Interno se expresará a través
de las políticas aprobadas por los niveles de
dirección y administración de las respectivas
entidades y se cumplirá en toda la escala de la estructura
administrativa, mediante la elaboración y
aplicación de técnicas de dirección,
verificación y evaluación de regulaciones
administrativas, de manuales de funciones y procedimientos, de
sistemas de información y de programas de
selección, inducción y capacitación de
personal. Toda entidad bajo la responsabilidad de sus directivos,
debe por lo menos implementar los siguientes aspectos que deben
orientar la aplicación del Control interno:
Establecimiento de objetivos y metas tanto generales
como especificas, así como la formulación de
planes operativos que sean necesarios;Definición de políticas como
guías de acción y procedimientos para la
ejecución de los procesos;Adopción de un sistema de organización
adecuado para ejecutar los planes;Delimitación precisa de la autoridad y los
niveles de responsabilidad;Adopción de normas para la protección
y utilización racional de los recursos;Dirección y administración del
personal conforme a un sistema de méritos y
sanciones;Aplicación de las recomendaciones resultantes
de las evaluaciones de Control Interno;Establecimiento de mecanismos que faciliten el
control ciudadano a la gestión de las
entidades;Establecimiento de sistemas modernos de
información que faciliten la gestión y el
control;Organización de métodos confiables
para la evaluación de la gestión;Establecimiento de programas de inducción,
capacitación y actualización de directivos y
demás personal de la entidad;Simplificación y actualización de
normas y procedimientos.
Según Aldave & Meniz (2009) , el Sistema
Nacional de Control es el conjunto de órganos de control,
normas, métodos y procedimientos, estructurados e
integrados funcionalmente, destinados a conducir y desarrollar el
ejercicio del control gubernamental en forma descentralizada. Su
actuación comprende todas las actividades y acciones en
los campos administrativos, presupuestal, operativo y financiero
de las entidades y alcanza al personal que presta servicios en
ellas, independientemente del régimen que las regula. El
Sistema está conformado por los siguientes órganos:
La Contraloría General de la República, como ente
técnico rector; Todas las unidades orgánicas
responsables de la función de control gubernamental; Las
sociedades de auditoría externa independientes, cuando son
designadas por la Contraloría General y contratadas,
durante un período determinado, para realizar servicios de
auditoría en las entidades: económica, financiera,
de sistemas informáticos, de medio ambiente y
otros.
Según Hernández (2008)[45],
el control gubernamental consiste en la supervisión,
vigilancia y verificación de los actos y resultados de la
gestión pública, en atención al grado de
eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y
destino de los recursos y bienes del Estado, así como del
cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de
política y planes de acción, evaluando los sistemas
de administración, gerencia y control, con fines de su
mejoramiento a través de la adopción de acciones
preventivas y correctivas pertinentes. El control gubernamental
es interno y externo y su desarrollo constituye un proceso
integral y permanente. El control eficaz es el conjunto de
acciones, actividades, planes, políticas, normas,
registros, organización, procedimientos y métodos,
incluyendo las actitudes de las autoridades y el personal,
organizadas e instituidas en cada entidad del Estado, para la
consecución de los objetivos institucionales que procura.
Los componentes están constituidos por: i) El ambiente de
control, entendido como el entorno organizacional favorable al
ejercicio de prácticas, valores, conductas y reglas
apropiadas para el funcionamiento del control interno y una
gestión escrupulosa; ii) La evaluación de riesgos,
que deben identificar, analizar y administrar los factores o
eventos que puedan afectar adversamente el cumplimiento de los
fines, metas, objetivos, actividades y operaciones
institucionales; iii) Las actividades de control gerencial, que
son las políticas y procedimientos de control que imparte
el titular o funcionario que se designe, gerencia y los niveles
ejecutivos competentes, en relación con las funciones
asignadas al personal, con el fin de asegurar el cumplimiento de
los objetivos de la entidad; iv) Las actividades de
prevención y monitoreo, referidas a las acciones que deben
ser adoptadas en el desempeño de las funciones asignadas,
con el fin de cuidar y asegurar respectivamente, su idoneidad y
calidad para la consecución de los objetivos del control
interno; v) Los sistemas de información y
comunicación, a través de los cuales el registro,
procesamiento, integración y divulgación de la
información, con bases de datos y soluciones
informáticas accesibles y modernas, sirva efectivamente
para dotar de confiabilidad, transparencia y eficiencia a los
procesos de gestión y control interno institucional; vi)
El seguimiento de resultados, consistente en la revisión y
verificación actualizadas sobre la atención y
logros de las medidas de control interno implantadas, incluyendo
la implementación de las recomendaciones formuladas en sus
informes por los órganos del Sistema Nacional de Control
(SNC); vii) Los compromisos de mejoramiento, por cuyo
mérito los órganos y personal de la
administración institucional efectúan
autoevaluaciones para el mejor desarrollo del control interno e
informan sobre cualquier desviación deficiencia
susceptible de corrección, obligándose a dar
cumplimiento a las disposiciones o recomendaciones que se
formulen para la mejora u optimización de sus
labores.
AMBIENTE DE CONTROL
Según el Informe COSO, el componente ambiente de
control define el establecimiento de un entorno organizacional
favorable al ejercicio de buenas prácticas, valores,
conductas y reglas apropiadas, para sensibilizar a los miembros
de la entidad y generar una cultura de control interno. Estas
prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas
contribuyen al establecimiento y fortalecimiento de
políticas y procedimientos de control interno que conducen
al logro de los objetivos institucionales y la cultura
institucional de control. El titular, funcionarios y demás
miembros de la entidad deben considerar como fundamental la
actitud asumida respecto al control interno. La naturaleza de esa
actitud fija el clima organizacional y, sobre todo, provee
disciplina a través de la influencia que ejerce sobre el
comportamiento del personal en su conjunto. Este componente
comprende: Filosofía de la Dirección, Integridad y
los valores éticos, Administración
estratégica, Estructura organizacional,
Administración de recursos humanos, Competencia
profesional, Asignación de autoridad y responsabilidades,
Órgano de Control Institucional. La calidad del ambiente
de control es el resultado de la combinación de los
factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo
de éstos fortalecerá o debilitará el
ambiente y la cultura de control, influyendo también en la
calidad del desempeño de la entidad.
EVALUACIÓN DE RIESGOS
Según el Informe COSO, el componente
evaluación de riesgos abarca el proceso de
identificación y análisis de los riesgos a los que
está expuesta la entidad para el logro de sus objetivos y
la elaboración de una respuesta apropiada a los mismos. La
evaluación de riesgos es parte del proceso de
administración de riesgos, e incluye: planeamiento,
identificación, valoración o análisis,
manejo o respuesta y el monitoreo de los riesgos de la entidad.
La administración de riesgos es un proceso que debe ser
ejecutado en todas las entidades. El titular o funcionario
designado debe asignar la responsabilidad de su ejecución
a un área o unidad orgánica de la entidad.
Asimismo, el titular o funcionario designado y el área o
unidad orgánica designada deben definir la
metodología, estrategias, tácticas y procedimientos
para el proceso de administración de riesgos.
Adicionalmente, ello no exime a que las demás áreas
o unidades orgánicas, de acuerdo con la
metodología, estrategias, tácticas y procedimientos
definidos, deban identificar los eventos potenciales que pudieran
afectar la adecuada ejecución de sus procesos, así
como el logro de sus objetivos y los de la entidad, con el
propósito de mantenerlos dentro de margen de tolerancia
que permita proporcionar seguridad razonable sobre su
cumplimiento. A través de la identificación y la
valoración de los riesgos se puede evaluar la
vulnerabilidad del sistema, identificando el grado en que el
control vigente maneja los riesgos. Para lograr esto, se debe
adquirir un conocimiento de la entidad, de manera que se logre
identificar los procesos y puntos críticos, así
como los eventos que pueden afectar las actividades de la
entidad. Dado que las condiciones gubernamentales,
económicas, tecnológicas, regulatorias y
operacionales están en constante cambio, la
administración de los riesgos debe ser un proceso
continuo. Establecer los objetivos institucionales es una
condición previa para la evaluación de riesgos. Los
objetivos deben estar definidos antes que el titular o
funcionario designado comience a identificar los riesgos que
pueden afectar el logro de las metas y antes de ejecutar las
acciones para administrarlos. Estos se fijan en el nivel
estratégico, táctico y operativo de la entidad, que
se asocian a decisiones de largo, mediano y corto plazo
respectivamente. Se debe poner en marcha un proceso de
evaluación de riesgos donde previamente se encuentren
definidos de forma adecuada las metas de la entidad, así
como los métodos, técnicas y herramientas que se
usarán para el proceso de administración de riesgos
y el tipo de informes, documentos y comunicaciones que se deben
generar e intercambiar. También deben establecerse los
roles, responsabilidades y el ambiente laboral para una efectiva
administración de riesgos. Esto significa que se debe
contar con personal competente para identificar y valorar los
riesgos potenciales. El control interno solo puede dar una
seguridad razonable de que los objetivos de una entidad sean
cumplidos. La evaluación del riesgo es un componente del
control interno y juega un rol esencial en la selección de
las actividades apropiadas de control que se deben llevar a cabo.
La administración de riesgos debe formar parte de la
cultura de una entidad. Debe estar incorporada en la
filosofía, prácticas y procesos de negocio de la
entidad, más que ser vista o practicada como una actividad
separada. Cuando esto se logra, todos en la entidad pasan a estar
involucrados en la administración de riesgos. Este
componente comprende: Planeamiento de la gestión de
riesgos, Identificación de los riesgos, Valoración
de los riesgos Respuesta al riesgo.
ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL
Según el Informe COSO, el componente actividades
de control gerencial comprende políticas y procedimientos
establecidos para asegurar que se están llevando a cabo
las acciones necesarias en la administración de los
riesgos que pueden afectar los objetivos de la entidad,
contribuyendo a asegurar el cumplimiento de estos. El titular o
funcionario designado debe establecer una política de
control que se traduzca en un conjunto de procedimientos
documentados que permitan ejercer las actividades de control. Los
procedimientos son el conjunto de especificaciones, relaciones y
ordenamiento sistémico de las tareas requeridas para
cumplir con las actividades y procesos de la entidad. Los
procedimientos establecen los métodos para realizar las
tareas y la asignación de responsabilidad y autoridad en
la ejecución de las actividades. Las actividades de
control gerencial tienen como propósito posibilitar una
adecuada respuesta a los riesgos de acuerdo con los planes
establecidos para evitar, reducir, compartir y aceptar los
riesgos identificados que puedan afectar el logro de los
objetivos de la entidad. Con este propósito, las
actividades de control deben enfocarse hacia la
administración de aquellos riesgos que puedan causar
perjuicios a la entidad. Las actividades de control gerencial se
dan en todos los procesos, operaciones, niveles y funciones de la
entidad. Incluyen un rango de actividades de control de
detección y prevención tan diversas como:
procedimientos de aprobación y autorización,
verificaciones, controles sobre el acceso a recursos y archivos,
conciliaciones, revisión del desempeño de
operaciones, segregación de responsabilidades,
revisión de procesos y supervisión. Para ser
eficaces, las actividades de control gerencial deben ser
adecuadas, funcionar consistentemente de acuerdo con un plan y
contar con un análisis de costo-beneficio. Asimismo, deben
ser razonables, entendibles y estar relacionadas directamente con
los objetivos de la entidad. Este componente comprende:
Procedimientos de autorización y aprobación;
Segregación de funciones; Evaluación
costo-beneficio; Controles sobre el acceso a los recursos o
archivos; Verificaciones y conciliaciones; Evaluación de
desempeño; Rendición de cuentas; Revisión de
procesos, actividades y tareas; Controles para las
Tecnologías de la Información y Comunicaciones
(TIC).
INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
Según el Informe COSO, se entiende por el
componente de información y comunicación, los
métodos, procesos, canales, medios y acciones que, con
enfoque sistémico y regular, aseguren el flujo de
información en todas las direcciones con calidad y
oportunidad. Esto permite cumplir con las responsabilidades
individuales y grupales. La información no solo se
relaciona con los datos generados internamente, sino
también con sucesos, actividades y condiciones externas
que deben traducirse a la forma de datos o información
para la toma de decisiones. Asimismo, debe existir una
comunicación efectiva en sentido amplio a través de
los procesos y niveles jerárquicos de la entidad. La
comunicación es inherente a los sistemas de
información, siendo indispensable su adecuada
transmisión al personal para que pueda cumplir con sus
responsabilidades. Este componente comprende: Funciones y
características de la información;
Información y responsabilidad; Calidad y suficiencia de la
información; Sistemas de información; Flexibilidad
al cambio; Archivo institucional; Comunicación interna;
Comunicación externa; Canales de
comunicación.
SUPERVISIÓN
Según el Informe COSO, el sistema de control
interno debe ser objeto de supervisión para valorar la
eficacia y calidad de su funcionamiento en el tiempo y permitir
su retroalimentación. Para ello la supervisión,
identificada también como seguimiento, comprende un
conjunto de actividades de autocontrol incorporadas a los
procesos y operaciones de la entidad, con fines de mejora y
evaluación. Dichas actividades se llevan a cabo mediante
la prevención y monitoreo, el seguimiento de resultados y
los compromisos de mejoramiento. Siendo el control interno un
sistema que promueve una actitud proactiva y de autocontrol de
los niveles organizacionales con el fin de asegurar la apropiada
ejecución de los procesos, procedimientos y operaciones;
el componente supervisión o seguimiento permite establecer
y evaluar si el sistema funciona de manera adecuada o es
necesaria la introducción de cambios. En tal sentido, el
proceso de supervisión implica la vigilancia y
evaluación, por los niveles adecuados, del diseño,
funcionamiento y modo cómo se adoptan las medidas de
control interno para su correspondiente actualización y
perfeccionamiento. Las actividades de supervisión se
realizan con respecto de todos los procesos y operaciones
institucionales, posibilitando en su curso la
identificación de oportunidades de mejora y la
adopción de acciones preventivas o correctivas. Para ello
se requiere de una cultura organizacional que propicie el
autocontrol y la transparencia de la gestión, orientada a
la cautela y la consecución de los objetivos del control
interno. La supervisión se ejecuta continuamente y debe
modificarse una vez que cambien las condiciones, formando parte
del engranaje de las operaciones de la entidad. Este componente
comprende: Prevención y monitoreo; Monitoreo oportuno del
control interno; Reporte de deficiencias; Seguimiento e
implantación de medidas correctivas;
Autoevaluación; Evaluaciones independientes.
SOCIEDAD DE BENEFICENCIA DE LIMA
METROPOLITANA
La Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana, tiene
personería jurídica de derecho público
interno y régimen especial con autonomía
administrativa, económica presupuestal, patrimonial y
financiera.
Sus fines primordiales son el desarrollo de los
servicios de promoción y atención de apoyo social a
menores, niñas madres y/o adolescentes gestantes y adultos
mayores en situación de riesgo, abandono y/o extrema
precariedad económica y social en forma complementaria con
los fines sociales y tutelares del Estado.
Finalidad
Organizar, promover obras benéficas y
asistenciales, a favor de niños, adolescentes,
niñas madres, adolescentes, adultos mayores en
abandono y riesgo social y/o situación de extrema
pobreza.
Captar e incrementar el patrimonio y rentabilidad;
canalizando los recursos propios, donaciones y legados, para
atender en forma oportuna los servicios asistenciales en
beneficio de los más necesitados.
Ejecutar la voluntad y disposiciones de las personas
que instituyeron y pudieran instituir legados a favor y
beneficio de la población objetivo.
Administrar los bienes de su propiedad con
eficiencia, calidad y nivel empresarial, en beneficio de la
población objetivo y desarrollo de los servicios
sociales que presta.
Objetivos:
a) Brindar atención integral al
niño, niñas madres gestantes y/o adolescentes
dándoles vivienda, alimentación, vestido,
educación, seguridad y promoción al
menor en abandono, riesgo social o precariedad
económica.
b) Dar asistencia y protección al
adulto mayor en abandono, riesgo social o precariedad
económica, brindándole servicios de vivienda,
alimentación, salud, vestuario y actividades de
promoción y desarrollo humano.
c) Incrementar su patrimonio, la rentabilidad
del mismo y de sus áreas productivas,
utilizándolas eficaz y eficientemente, promoviendo y
canalizando para tal efecto la inversión propia y
privada.
d) Construir, equipar y mantener operativo los
establecimientos asistenciales en beneficio del menor,
niñas madres, gestantes y/o adolescentes y adulto
mayor, en abandono, riesgo social y/o situación de
pobreza extrema.
Funciones Generales:
Son Funciones Generales de la Sociedad de Beneficencia
de Lima Metropolitana, son las siguientes:
a) Formular, aprobar, dirigir, coordinar,
supervisar y evaluar los planes, programas de bienestar y
promoción social, de acuerdo con la política
Institucional y del Sector.
b) Planificar, organizar, dirigir, supervisar y
evaluar actividades promocionales generadoras de recursos
económicos – financieros.
c) Administrar los bienes propios y los que
adquiera por cualquier titulo o modalidad, así como
los encargados por la Ley o por mandato judicial.
d) Dirigir los bienes propios, legados,
herencias vacantes, donaciones de terceros y ejecutar
diferentes acciones en la administración de los bienes
de acuerdo a Ley.
e) Propiciar y estimular la
participación de la colectividad en actividades
orientadas a mejorar las condiciones socio –
económicas y culturales de los albergados.
f) Celebrar Convenios y Contratos con
Instituciones Públicas y Privadas, para optimizar la
rentabilidad de los recursos económicos y desarrollar
proyectos para generar recursos económicos y apoyo
social e Institucional.
g) Orientar acciones para obtener y/o mejorar
el uso de fuentes adicionales de financiamiento, tales como
donaciones y cooperación técnica –
económica nacional e internacional para la
ejecución de los Planes, Proyectos y Programas de la
SBLM.
ESTRUCTURA ORGANICA:
La Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana, para
cumplir sus objetivos y funciones cuenta con la siguiente
Estructura Orgánica:
I. ORGANOS DE ALTA DIRECCION
1.1. DIRECTORIO
1.2. GERENCIA GENERAL
II. ORGANO DE CONTROL
2.1. OFICINA GENERAL DE AUDITORÍA
INTERNA
III. ORGANOS DE ASESORIA
3.1. OFICINA GENERAL DE ASESORÍA
JURÍDICA
3.2. OFICINA GENERAL DE DESARROLLO
INSTITUCIONAL
3.2.1. Oficina de Planes y Programas
3.2.2. Oficina de Informática y
Estadística.
IV. ORGANOS DE APOYO
4.1. OFICINA GENERAL DE ADMINISTRACIÓN Y
FINANZAS
4.1.1. Oficina de Logística y
Administración Documentaría
4.1.2. Oficina de Contabilidad
4.1.3. Oficina de Personal
4.1.4. Oficina de Tesorería
4.1.5. Oficina de Presupuesto
4.2. OFICINA DE COMUNICACIONES
V. ORGANOS DE LINEA
5.1. DIRECCION GENERAL DE SERVICIOS SOCIALES
5.1.1. Dirección del Albergue Central "Ignacia
Rodulfo Vda. de Canevaro".
5.1.2. Dirección del Puericultorio Pérez
Araníbar.
5.1.3. Dirección del Hogar Geriátrico "San
Vicente de Paúl".
5.1.4. Dirección de Albergues
Periféricos.
5.1.5. Actividades : – Hogar "Reina de la
Paz"
– Instituto Sevilla.
– Comedores "Santa Rosa" y "Santa Teresita"
5.2. DIRECCION GENERAL DE ADMINISTRACION
INMOBILIARIA
5.2.1. Dirección de Administración
Inmobiliaria
5.2.2. Dirección de Ingeniería y
Obras.
5.3. DIRECCION GENERAL DE CEMENTERIOS Y
SERVICIOS
FUNERARIOS
5.3.1. Dirección de Cementerios y Servicios
Funerarios
VI. ORGANO DESCONCENTRADO
6.1. HOGAR DE LA MADRE – CLINICA – HOSPITAL
"ROSALÍA LAVALLE DE MORALES MACEDO"
MARCO CONCEPTUAL RELACIONADO CON EL
TRABAJO
Los conceptos básicos referidos al trabajo son
los siguientes:
LEY DEL MARCO DE LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACION
FINANCIERA DEL SECTOR PBULICO.
Es la norma a la cual deben adecuarse gradualmente todas
las entidades del Sector Público, entre estas, la Sociedad
de Beneficencia de Lima Metropolitana, el objeto de esta Ley es
modernizar la administración financiera de las entidades
del Sector Público, estableciendo las normas
básicas para una gestión integral y eficiente de
los procesos vinculados con la captación y
utilización de los fondos públicos, así como
el registro y presentación de la información
correspondiente en términos que contribuyan al
cumplimiento de los deberes y funciones, en un contexto de
responsabilidad y transparencia fiscal y búsqueda de la
estabilidad macroeconómica.
Antes de la Ley Marco de la Administración
Financiera del Sector Público existía una forma
diferente de organización, procesos y procedimientos de
los sistemas; con la dación de esta norma existen varios
cambios que deben realizarse en las Sociedades de Beneficencia,
en relación con las actividades de presupuesto,
tesorería y contabilidad; para que las dependencias
correspondientes determinen y recauden los ingresos; contraigan
compromisos, devenguen gastos y ordenen pagos con arreglo a la
legislación vigente; registren la información
generada por las acciones y operaciones realizadas; informen
sobre el avance y/o cumplimiento de metas; reciban y ejecuten
desembolsos de operaciones de endeudamiento y realicen todas las
actividades enmarcadas dentro de las funciones de los sistemas y
sus nuevas entidades rectoras.
LA LEY N° 27209 – LEY DE GESTIÓN
PRESUPUESTARIA DEL ESTADO,[46]
establece las normas fundamentales que rigen las
distancias fases del proceso presupuestario: programación
y formulación, aprobación, ejecución
presupuestaria, control y evaluación; los criterios
técnicos y los mecanismos operativos que permitan
optimizar la gestión administrativa y financiera del
Estado en concordancia con los artículos 77° y
58°[47] de la Constitución.
LEY DE PRESUPUESTO DEL SECTOR
PÚBLICO:
Establece los montos de gastos corrientes, gastos de
capital y servicio de la deuda, los créditos
presupuestarios correspondientes que constituyen los
límites para ejecutar gastos; así como otras
disposiciones vinculadas a la ejecución del presupuesto,
en concordancia con la Ley Marco de la Administración
Financiera del Sector Público – Ley 28112, la Ley
General del Sistema Nacional de Presupuesto y la Ley de
Equilibrio Financiero del Presupuesto.
LEY DE EQUILIBRIO FINANCIERO DEL PRESUPUESTO DEL
SECTOR PÚBLICO:
Establece los ingresos considerados en cada fuente de
financiamiento para los gastos financieros y no financieros
contenidos en la Ley Anual de Presupuesto del Sector
Público, asimismo se fijan las reglas de estabilidad
presupuestaria para la ejecución del Presupuesto del
Sector Público.
LEY DE PRUDENCIA Y TRANSPARENCIA
FISCAL:
Tiene por objeto establecer los lineamientos para una
gestión de las finanzas públicas, con prudencia y
transparencia fiscal, así como también crear el
Fondo de Estabilización Fiscal. Ello con el fin de
contribuir a la estabilidad económica, condición
esencial para alcanzar el crecimiento económico sostenible
y el bienestar social.
EFICIENCIA INSTITUCIONAL
La eficiencia, está referida a la relación
existente entre los servicios prestados o entregados y los
recursos utilizados para ese fin, en comparación con un
estándar de desempeño establecido. La eficiencia,
también puede ser conceptualizada como la virtud para
lograr un efecto determinado; tal como sucede con la
municipalidad al facilitar la solución de los problemas
que enfrentan los usuarios y la colectividad en general. La
eficiencia, es la relación entre costos y beneficios
enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera de hacer o
ejecutar las tareas (métodos), con el fin de que los
recursos (personas, vehículos, suministros diversos y
otros) se utilicen del modo más racional posible. La
racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y
objetivos que se deseen alcanzar, esto significa eficiencia, lo
que lleva a concluir que la municipalidad va a ser racional si
escoge los medios más eficientes para lograr los objetivos
deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran
son los organizacionales y no los individuales. La racionalidad
se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el
comportamiento de los componentes en busca de la eficiencia. La
eficiencia busca utilizar los medios, métodos y
procedimientos más adecuados y debidamente planeados y
organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos
disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, como si
lo hace la eficacia, si no por los medios. La eficiencia, se
puede medir por la cantidad de recursos utilizados en la
prestación del servicio que presta el sector. La
eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los
recursos utilizados. Se relaciona con la utilización de
los recursos para obtener un bien u objetivo.
ECONOMÍA INSTITUCIONAL:
La economía, está relacionada con los
términos y condiciones bajo los cuales la entidad adquiere
recursos, sean estos financieros, humanos, físicos o
tecnológicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel
razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al
menor costo posible. La obtención de recursos humanos
tiene un costo denominado costo laboral, en la medida que este
costo sea el más óptimo para la entidad se
está haciendo economía de recursos. Pero la
economía también se da por la
racionalización adecuada de los recursos. Allí
donde existen los recursos en cantidad y calidad adecuadas se
está apostando por la economía de la entidad. La
adquisición de recursos materiales, debe realizarse a los
menores costos, para ello debe trabajarse con cuadros de
cotizaciones, relaciones institucionales para obtener la cantidad
y calidad de los recursos materiales que necesita la entidad. Los
funcionarios deben practicar la austeridad del gasto, adquiriendo
los recursos exactos que necesita la entidad. Cuando se adquieren
recursos en mayores en cantidades y fuera de los
estándares de calidad que exige la entidad se está
afectando la economía institucional. La toma de decisiones
de las autoridades y funcionarios tiene mucho que ver con la
economía institucional, la nueva gerencia pública
exige las mejores decisiones para que la entidad tenga
economía en los escasos recursos que
administra.
EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL:
LA efectividad, se refiere al grado en el cual la
entidad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que
pretendían alcanzar fijados por los directivos o exigidos
por la sociedad. La efectividad es el grado en el que se logran
los objetivos institucionales. En otras palabras, la forma en que
se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad,
mientras que la forma en que se utilizan los recursos para
lograrlos se refiere a la eficiencia. La efectividad es la medida
normativa del logro de los resultados. La entidad dispone de
indicadores de medición de los logros de los servicios que
presta. Cuando se logren dichos resultados o estándares,
se habrá logrado el objetivo. Para obtener eficacia tienen
que darse algunas variables como: a) Cualidades de la
organización humana; b) Nivel de confianza e
interés; c) Motivación; d) Desempeño; e)
Capacidad de la Organización; f) Información y
comunicación; g) Interactuación efectiva; h) Toma
de decisiones efectiva. Si la entidad dispone de estas variables,
refleja el estado interno y la salud de dicha entidad. La
entidad, depende de la fuerza financiera o económica; pero
deben tener en cuenta algunas medidas de eficacia administrativa,
como por ejemplo: a) Elevados niveles de moral de los empleados y
satisfacciones en el trabajo; b) Bajos niveles de
rotación; c) Buenas relaciones interpersonales; d)
Percepción de los objetivos de la entidad; e) Buena
utilización de la fuerza laboral calificada. La eficiencia
y la efectividad no van de la mano, ya que la municipalidad puede
ser eficiente en sus operaciones, pero no efectiva, o viceversa;
puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser
efectiva, aunque sería mucho más ventajoso si la
efectividad estuviese acompañada de la eficiencia.
También puede ocurrir que no sea ni eficiente ni
efectivo.
MEJORA CONTINUA INSTITUCIONAL:
Según los grupos gerenciales de las empresas
japonesas, el secreto de mayor éxito en el mundo radica en
poseer estándares de calidad altos tanto para sus
productos como para sus empleados; por lo tanto el control total
de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a
todos los niveles jerárquicos en una organización,
y esta implica un proceso de mejora continua que no tiene final.
Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio,
donde se buscará siempre la excelencia y la
innovación que llevarán a los empresarios a
aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los
esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes. La base del éxito del proceso de mejora continua
es el establecimiento adecuado de una buena política de
calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por
los empleados; así como también de los productos o
servicios que sean brindados a los clientes. Dicha
política requiere del compromiso de todos los componentes
de la organización. Para llevar a cabo el proceso de
mejora continua tanto en un departamento determinado como en toda
la institución, se debe tomar en consideración que
dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir
menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la
mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas
mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del
nuevo nivel de desempeño logrado.
ORGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL:
El Organo de Control Institucional está bajo la
jefatura de un funcionario que depende funcional y
administrativamente de la Contraloría General de la
República, y designado previo concurso público de
méritos y cesado por la Contraloría General de la
República. Su ámbito de control abarca a todos los
órganos del gobierno local y a todos los actos y
operaciones, conforme a ley. El jefe del órgano de
auditoría interna emite informes anuales al concejo
municipal acerca del ejercicio de sus funciones y del estado del
control del uso de los recursos municipales. Las observaciones,
conclusiones y recomendaciones de cada acción de control
se publican en el portal electrónico del gobierno local.
En el cumplimiento de dichas funciones, el jefe del órgano
de auditoria interna deberá garantizar el debido
cumplimiento de las normas y disposiciones que rigen el control
gubernamental, establecida por la Contraloría General como
Órgano Rector del Sistema Nacional de Control. La
Contraloría General de la República, cuando lo
estime pertinente, podrá disponer que el órgano de
control provincial o distrital apoye y/o ejecute acciones de
control en otras municipalidades provinciales o distritales, de
acuerdo con las normas que para tal efecto establezca. La
auditoría a los estados financieros y presupuestarios de
la entidad, será efectuada anualmente, de acuerdo a lo
establecido por la Contraloría General de la
República.
JUSTIFICACIÓN
E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION.
La Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana no
puede permanecer como espectadora del avance vertiginoso que se
da en la administración; por tanto tiene que modernizar su
proceso de gestión, en base a las normas que permitan
obtener una gestión integral y efectiva de los procesos
vinculados con la captación y utilización de los
fondos públicos, así como el registro y
presentación de la información correspondiente en
términos que contribuyan al cumplimiento de los deberes y
funciones asignadas por el Estado, en un contexto de
responsabilidad y transparencia fiscal
JUSTIFICACION METODOLOGICA
Este trabajo se justifica metodológicamente
porque parte de la identificación de la
problemática, sobre esta situación se plantea la
solución a través de la hipótesis; luego se
identifica los propósitos; se toma las teorías y
conceptos generalmente aceptados; y en todo el contexto se
utiliza la metodología de investigación; hasta
llegar a resultados y contrastarlos como corresponde a este tipo
de trabajos.
JUSTIFICACION TEORICA
Las dos grandes teorías que se consideran en este
trabajo son por un lado los sistema de administración
financiera gubernamental y; por otro lado, la gestión
efectiva de la Sociedad de Beneficencia de Lima
Metropolitana.
En el trabajo se sostiene y luego se contrasta que los
sistemas de administración financiera gubernamental
facilitan la gestión del proceso, recursos y actividades
de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana.
Los sistemas son instrumentos que disponen de varios
elementos a través de los cuales se obtiene todo lo que
necesita la entidad para llevar a cabo sus metas, objetivos,
misión y visión institucional.
Los sistemas proporcionan las normas, las
políticas, estrategias, acciones y todos los elementos
necesarios que necesita la entidad para llevar a cabo su
gestión.
Cuando la entidad logre sus metas, objetivos y
misión se está frente a la gestión efectiva,
la misma que viene construida sobre economía y
eficiencia.
Según Álvarez Illanes
(2005)[48], el objeto de esta Ley es modernizar la
administración financiera de las entidades del Sector
Público, estableciendo las normas básicas para una
gestión integral y eficiente de los procesos vinculados
con la captación y utilización de los fondos
públicos, así como el registro y
presentación de la información correspondiente en
términos que contribuyan al cumplimiento de los deberes y
funciones, en un contexto de responsabilidad y transparencia
fiscal y búsqueda de la estabilidad macroeconómica.
Pero, como quiera, que este es un nuevo reto para las entidades
gubernamentales, representa una situación por resolver,
por cuanto deben de planificarse, organizarse y ejecutarse las
actividades, en el marco de los sistemas integrantes de la
Administración Financiera del Sector Público, es
decir, Sistema nacional de Presupuesto, Sistema Nacional de
Tesorería, Sistema Nacional de Endeudamiento y Sistema
Nacional de Contabilidad.
Según Márquez (2005)[49],
la Administración Financiera del Sector Público
comprende el conjunto de normas, principios y procedimientos
utilizados por los sistemas que lo conforman y, a través
de ellos, por las entidades y organismos participantes en el
proceso de planeamiento, captación, asignación,
utilización, custodia, registro, control y
evaluación de los fondos públicos, sobre los cuales
deben modernizar su administración financiera las
entidades gubernamentales, entre estas las Sociedades de
Beneficencia.
De acuerdo con Valdivia[50]la
Administración Financiera, debe enmarcarse en base a los
principios: transparencia, legalidad, eficiencia y eficacia, los
mismos que no vienen aplicándose actualmente en las
Sociedades de Beneficencia y por tanto constituyen una exigencia
de la administración financiera gubernamental y de la
sociedad en general para que las entidades cumplan sus metas,
objetivos y misión institucional en las mejores
condiciones.
Antes de la Ley Marco de la Administración
Financiera del Sector Público existía una forma
diferente de organización, procesos y procedimientos de
los sistemas; con la dación de esta norma existen varios
cambios que deben realizarse en la Sociedad de Beneficencia de
Lima Metropolitana, en relación con las actividades de
presupuesto, tesorería y contabilidad; para que las
dependencias correspondientes de las Sociedades de Beneficencia
determinen y recauden los ingresos; contraigan compromisos,
devengan gastos y ordenen pagos con arreglo a la
legislación vigente; registren la información
generada por las acciones y operaciones realizadas; informen
sobre el avance y/o cumplimiento de metas; reciban y ejecuten
desembolsos de operaciones de endeudamiento y realicen todas las
actividades enmarcadas dentro de las funciones de los sistemas y
sus nuevas entidades rectoras.
JUSTIFICACION PRACTICA
Este estudio permitirá demostrar que la
efectividad de una Sociedad de Beneficencia, no depende de la
naturaleza jurídica de la misma ya que como entidad
pública puede ser tan eficiente y proyectar una buena
imagen como logran las empresas privadas exitosas. La efectividad
y buena imagen de una Sociedad de Beneficencia en este caso la
Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana, dependerá
en gran medida de los Sistemas de Administración
Financiera gubernamental y de la correcta aplicación de
las estrategias institucionales, orientado a la obtención
no sólo de buenos resultados económicos –
financieros, sino al logro de una imagen institucional
socialmente responsable y con sustento ético.
IMPORTANCIA DEL TRABAJO
La gestión efectiva de la Sociedad de
Beneficencia de Lima Metropolitana, debe estar orientada a
viabilizar la gestión de los recursos, conforme a las
disposiciones del ordenamiento jurídico, promoviendo el
adecuado funcionamiento de sus sistemas conformantes,
según las medidas de política económica
establecidas, en concordancia con la Ley de Responsabilidad y
Transparencia Fiscal y el Marco macroeconómico multianual.
Este trabajo es importante porque está enmarcado en los
principios de la Administración Financiera del Estado,
como la transparencia, legalidad, eficiencia y
eficacia.
Asimismo, este trabajo permitirá plasmar los
conocimientos y experiencias recibidas de los Docentes de la
Escuela Universitaria de Post Grado y nuestra propia experiencia
laboral en la Sociedad de Beneficencia de Lima
Metropolitana.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Determinar la manera en que los sistemas de
administración financiera pueden facilitar los procesos de
gestión y control de la Sociedad de Beneficencia de Lima
Metropolitana.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar la forma como instrumentalizar los
sistemas de administración financiera para asegurar la
eficiencia de los procesos de gestión y control de la
SBLM.
Establecer la retroalimentación oportuna de
los sistemas de administración financiera para
asegurar la efectividad de los procesos de gestión y
control de la SBLM.
HIPOTESIS
HIPOTESIS PRINCIPAL
Los sistemas de administración financiera
facilitan los procesos de gestión y control de la Sociedad
de Beneficencia de Lima Metropolitana.
HIPOTESIS SECUNDARIAS
1) La instrumentalización adecuada de
los sistemas de administración financiera asegura la
eficiencia de los procesos de gestión y control de la
SBLM.
2) La retroalimentación oportuna de los
sistemas de administración financiera asegura la
efectividad de los procesos de gestión y control de la
SBLM?
VARIABLES E
INDICADORES
VARIABLE INDEPENDIENTE:
X. SISTEMAS DE ADMINISTRACION
FINANCIERA
INDICADORES:
X.1. Instrumentalización
X.2. Retroalimentación
VARIABLE DEPENDIENTE:
Y. PROCESOS DE GESTION Y CONTROL DE LA
SOCIEDAD DE BENEFICENCIA DE LIMA METROPOLITANA
INDICADORES:
Y.1. Eficiencia
Y.2. Efectividad
METODOLOGIA DE LA
INVESTIGACION
TIPO DE INVESTIGACION
Este trabajo, será del tipo aplicativo; en
razón que se utilizará el conocimiento a
través de principios, normas, conceptos, procesos y
procedimientos que se aplicarán en la Sociedad de
Beneficencia de Lima Metropolitana, para determinar la incidencia
de los sistemas de Administración Financiera.
En este sentido, se dispondrá de la
información administrativa financiera y presupuestaria
preparada por los Responsables, las memorias del Titular de la
Sociedad de Beneficencia. Asimismo se contará con las
Leyes orgánicas, Estatutos, Reglamentos internos,
manuales, directivas y otros documentos relacionados con la
gestión. Se estima que todo este banco de datos
representará el sustento empírico y numérico
que permita llegar a conclusiones.
NIVEL DE INVESTIGACION
Es un trabajo tendrá el nivel descriptivo –
explicativo, por cuanto describe por un lado a los sistemas de
administración financiera y por otro lado los procesos de
gestión y control de la SBLM. Luego explica de que manera
los sistemas de administración financiera facilitan los
procesos de gestión y control de la SBLM.
DISEÑO DE INVESTIGACION
El diseño es el plan o estrategia que se
aplicará para obtener la información que requiere
la investigación. El diseño que se aplicará
será el No Experimental, Transeccional o transversal,
Descriptivo, Correlacional-causal.
El diseño No Experimental se define como la
investigación que se realizará sin manipular
deliberadamente las variables. En este diseño se
observarán los fenómenos tal y como se dan en su
contexto natural, para después analizarlos.
El diseño de investigación Transeccional o
transversal se aplicará en la recolección de datos.
Su propósito será describir las variables y
analizar su incidencia e interrelación en un momento
dado.
El diseño transeccional descriptivo tendrá
como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se
manifestaron las variables de la investigación.
El diseño de investigación Transeccional
correlativo-causal servirá para relacionar entre dos o
más categorías, conceptos o variables en un momento
determinado. Se tratará de descripciones, pero no de
categorías, conceptos, objetos ni variables individuales,
sino de sus relaciones, sean éstas puramente
correlacionales o relaciones causales. A través de este
tipo de diseño se asocian los elementos de la
investigación.
MÉTODOS DE INVESTIGACION
INDUCTIVO
Permitirá pasar de enunciados de hechos
particulares a enunciados generales. Por ejemplo partiendo del
sistema de presupuesto llegar a entender los sistemas de la
Administración Financiera que debe aplicar la
SBLM.
DEDUCTIVO
Permitirá sacar consecuencias de un principio,
proposición o supuesto. Por ejemplo, si se toma en cuenta
los sistemas de la Administración Financiera, entonces se
facilitan los procesos de gestión y control de la Sociedad
de Beneficencia de Lima Metropolitana.
ANALÍTICO
Consistirá en examinar la incidencia de los
sistemas de la Administración Financiera,
tomándolos por separado, es decir presupuesto,
tesorería y contabilidad para poder formular el
pronóstico de facilitar los procesos de gestión y
control de la Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana.
Este método permitirá comprender en detalle los
sistemas de administración financiera; lo cual
contribuirá a tener un entendimiento cabal de su
importancia.
SINTETICO
Permitirá pasar del estudio general de los
sistemas de administración financiera al estudio detallado
de los mismos. Este método permitirá llegar a
conclusiones sobre el trabajo desarrollado.
POBLACIÓN Y MUESTRA
POBLACION:
Estará constituida por el personal de la Sociedad
de Beneficencia de Lima Metropolitana.
MUESTRA:
La muestra estará compuesta por 100 personas
entre el personal que trabaja en la Sociedad de Beneficencia de
Lima Metropolitana. Para definir el tamaño de la muestra
se ha utilizado el método probabilístico y aplicado
la fórmula generalmente aceptada para poblaciones menores
de 100,000.
Donde:
n | Es el tamaño de la muestra que se va a | |||||||
P y q | Representan la probabilidad de la población | |||||||
Z | Representa las unidades de desviación | |||||||
N | El total de la población. Este caso 135 | |||||||
EE | Representa el error estándar de la | |||||||
Sustituyendo:
n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 135) / (((0.05)2 x 134) +
(0.5 x 0.5 x (1.96)2))
n = 100
TÉCNICAS DE INVESTIGACION
ANÁLISIS NORMATIVO:
Para estudiar e interpretar las normas del Sistema
Nacional de Presupuesto, Sistema Nacional de Tesorería y
Sistema Nacional de Contabilidad; así como las normas
aplicables a la Sociedad de Beneficencia de Lima
Metropolitana.
OBSERVACIÓN:
Para verificar en forma ocular los sistemas de
administración financiera; así como los procesos de
gestión y control de la Sociedad de Beneficencia de Lima
Metropolitana.
ENCUESTAS:
Para aplicar los cuestionarios de preguntas dirigidas al
personal de la muestra, previa autorización de los
directivos, a fin de determinar el conocimiento y
compresión de los sistemas de administración
financiera y los procesos de gestión y control de la
Sociedad de Beneficencia de Lima Metropolitana.
INSTRUMENTOS PARA LA INVESTIGACION
FICHA BIBLIOGRÁFICA:
Permitirá la recopilación de datos de
libros, revistas, periódicos, trabajos de
investigación e Internet relacionados con el presente
trabajo,
FICHA DE ENCUESTA:
Permitirá la obtención de
información sobre los sistemas de administración
financiera y los procesos de gestión y control de la
Sociedad de beneficencia de Lima Metropolitana.
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