Diagnóstico Empresarial de Mirador Tiscapa

Resumen
Ejecutivo

En el presente diagnóstico
empresarial de la empresa Mirador Tiscapa tiene como objetivo
analizar el comportamiento de todas las áreas funcionales
de la empresa, identificando cuales o cual de ellas es la que
está provocando las dificultades y desarrollo de la misma.
Esto con el fin de entregar a gerencia un plan de mejoras que le
permita tomar cursos alternativos de acción en las
áreas clave del problema.

Por su parte, el enfoque de la
investigación es cualitativo y la metodología
empleada en la elaboración del diagnóstico se
basó en un estudio de casos de NAISA. Dentro de los
principales hallazgos se encontró que en efecto tanto en
las áreas funcionales internas y en el ambiente externo
hay aspectos negativos que obstaculizan el desarrollo la
empresa.

Entre los aspectos externos de mayor
incidencia para Mirador Tiscapa se encuentran, que Nicaragua
durante los últimos años se ha visto afectada por
cambios climáticos, inestabilidad política,
creación de nuevos impuestos, aumentos en los costos de
prestaciones laborales, aumentos de los salarios mínimos,
sin olvidar que la crisis financiera que afronta el mundo,
perjudica en su mayoría a todos los países, y
lamentablemente de este suceso no esta exento nuestro
país.

En el ambiente interno las principales
debilidades son que no tienen un plan estratégico de
trabajo, no cuentan con manuales de funciones y de procesos, no
han implementado un plan de mercadeo.

Introducción

Este documento se realizó con el
objetivo de plasmar un diagnóstico empresarial hecho para
el restaurante y bar Mirador Tiscapa, en el cual se pretende
mostrar al propietario del negocio sus fortalezas y oportunidades
para que las perfeccione aun más, y sostenga a lo largo
del tiempo dichas ventajas y a la vez identificar las debilidades
y amenazas del negocio con el fin de brindarle un plan de mejora
en el que se detallen actividades específicas por
área para superar dichas desventajas.

Es importante mencionar que el
diagnóstico empresarial es la radiografía de la
empresa, pues la muestra en su estado en general, pero solamente
es el primer paso para que la empresa tenga un crecimiento
organizacional y hasta económico, debido a que es
necesario que el empresario aplique las recomendaciones brindadas
en el plan de mejora, entre otras actividades que considere
pertinentes para lograr el mejoramiento de su empresa.

El trabajo está compuesto en dos
partes, los cuales son un análisis externo y un
análisis interno, el análisis externo consiste en
resumir y exponer los aspectos económicos, sociales,
culturales, ambientales, etc. Que no dependen directamente de la
empresa, es decir dar una idea general del entorno de la empresa,
y el análisis interno es un detalle de la
organización y funcionamiento de cada una de las
áreas de la empresa. Al final de resumir ambas partes se
brindan un plan de mejora con sus respectivas
recomendaciones.

El método empleado en la
redacción del documento monográfico y el
método de investigación es bajo unas fichas ambos
se hicieron con el apoyo en gestiona 3.0.

Este documento fue realizado como
monografía para culminación de estudios, durante 4
meses que dura un cuatrimestre lectivo de la UCA, debido a este
cortó tiempo no se pudo profundizar más en cada
área de la empresa y por la tanto las recomendaciones son
útiles pero no bastan. Sin embargo es importante mencionar
que fue hecho con la mayor disposición posible y la
información plasmada es veraz.

La empresa se encuentra organizada con las
siguientes áreas funcionales: dirección,
administración, contabilidad y, finanzas.

En lo que respecta al área de
dirección y administración Mirador Tiscapa no
cuenta con una misión y visión oficial escrita y
público, la misión y visión fue obtenida de
las ideas planteadas del vicegerente general del restaurante, y
mejoradas con el asesoramiento de los autores del presente
trabajo, además no cuenta con un plan estratégico
que les permita establecer objetivos y políticas para
mejorar el desempeño de la empresa.

Restaurante y bar Mirador Tiscapa
está conformado en la actualidad por 33 empleados ubicados
en las diferentes áreas de la empresa, los cuales se
dividen por área y genero , estos cumplen con las
políticas impuestas por la organización , todo esto
con mantener un buen ambiente laboral , respeto entre los
empleados y un mejor desempeño en las labores de
trabajo.

Se identificó que Mirador Tiscapa no
cuenta con un área de mercado, por ende no presenta
ningún tipo de promoción y publicidad, mucho menos
un plan de mercado que le facilite el posicionamiento en el
mercado y así aumentar la clientela. Además la
empresa no se da a conocer por los diferentes medios de
comunicación. El restaurante ha logrado tener toda su
clientela por el largo tiempo que esta lleva en el mercado, de
manera que ha ido conquistando a sus clientes por medio de la
oferta de un excelente servicio, y calidad en sus
productos.

Las líneas vendidas son, Platillos
(Res, mariscos, pollo) un 45% y Bebidas y cigarrillos (jugos
naturales, licor, sodas) un 55% con una contribución total
de 100%. Los precios de estas líneas de productos se
realizan de acuerdo al nivel de precio que tiene la competencia y
se ajustan de acuerdo a los costos de la empresa.

En el área de producción es
necesario mencionar las fases de producción y las fases de
ventas porque el área de venta está muy estrecha y
directamente relacionada con el área de producción
pues se considera que el trabajo del área de venta es el
primer ciclo del producto y trabajo de cocina el segundo ciclo ya
que en el primer ciclo se atiende al cliente para levantar la
orden y en el segundo ciclo prepara el producto como tal
según lo que el cliente pidió. Por otro lado en el
área se observo que existe un difícil control en el
uso de materias primas para la elaboración de los
platillos.

Con lo que respecta al área de
finanzas y contabilidad, la empresa cuenta con libros contable
los cuales permiten que se realicen análisis de ingresos y
egresos de la misma, para poder evaluar el nivel de estabilidad
económica de la empresa , se observó que uno de los
mayores inconvenientes de estas áreas fue que no cuenta
con ningún tipo de proyecciones y presupuestaciones que
los ayude a prever cualquier tipo de situación que se
presente , además de la disminución en las
utilidades netas con respecto a años
anteriores.

Se elaboro un plan de mejoras de acuerdo a
los problemas encontrados en la empresa con el objetivo de
mejorar el funcionamiento y desempeño de la
misma.

Objetivo General:

Desarrollar un diagnóstico
empresarial para identificar cuáles son los principales
problemas que se presenta el Restaurante Mirador Tiscapa para
recomendarle al empresario soluciones, en el periodo de Agosto
2010 a Diciembre 2010.

Objetivos
Específicos:

• Identificar cuáles son las
  amenazas y oportunidades que tiene la empresa, para conocer
  qué efectos tiene sobre la misma, ya sean positivos o
  negativos.

• Realizar un análisis
  macroambiental para conocer mejor los aspectos externos que
  afectan a la empresa.

• Realizar un estudio metódico de
  las áreas funcionales que comprende la empresa para
  identificar cuáles son sus fortalezas y
  debilidades.

• Proponer un plan de mejoras, para que
  la empresa lo aplique y pueda mejorar el desempeño y
  funcionamiento de la misma.

Capítulo I

Marco
Teórico

El presente marco teórico se realiza
en estudios basados en el análisis de pequeñas y
medianas empresas y se inclina en características de
empresas que se encuentran ubicadas en el sector
servicio.

Para la realización de este
diagnostico nos apoyamos bastante en el Manual Gestiona 3.0 el
cual definiremos a continuación.

En esta versión se precisan las
condiciones para su uso, resolviendo una antigua
preocupación para explicar a los usuarios, que:

El sistema es una herramienta para uso de
consultores(as) y tiene como objetivo aportar un plan de
mejoramiento para las empresas.

El sistema conduce al consultor a transitar
indistintamente del método inductivo (que busca hechos y a
partir de éstos obtiene conclusiones) al deductivo (que
parte de una regla programada y juzga el caso en mérito a
esta formulación) en la fase del análisis o del
diagnóstico y concentra toda la fuerza
abductiva[1]en el plan de
mejoramiento[2]

Los indicadores que se obtienen son una
condición necesaria, pero no suficiente (no se dan
respuestas tipo recetas). Provocan preguntas y fijan campos de
atención al consultor. Éstas proporcionan
luces[3]para concertar un plan de acción a
las empresas[4]

El conocimiento y la aplicación del
sistema es una parte del proceso de formación integral de
los consultores, si bien sirve para articular las partes, no
reemplaza a ninguna de ellas.

El dominio del sistema contribuirá a
transferir conocimientos y metodología a los empresarios,
que además de desarrollar el mercado de
consultoría, hará más sencillo el
aprendizaje de la lectura de balances y de asunción de
procesos básicos de auto diagnóstico.

No bastan los indicadores
microeconómicos, el consultor debe manejar indicadores
macroeconómicos y meso o intermedios, análisis del
subsector, sea de bienes o servicios, que correspondan a la
empresa analizada, para comparar competitividad y productividad.
(Recursos S.A.C. recomienda y utiliza para el análisis
sectorial el método desarrollado por Michael Porter en "La
ventaja competitiva de las naciones". El diamante competitivo nos
sirve como herramienta para el desarrollo de la competitividad y
como elemento comparativo para el análisis
individual).

El sistema es integral y recoge indicadores
de carácter general, pero es necesario tomar en cuenta la
visión de carácter transversal de gestión
participativa, género y medio ambiente.

El sistema aparte de entregar datos y
reportes que pueden y deben ser calificados, logra dar una idea
general descriptiva que ayuda mucho al consultor para ubicar a la
empresa en su entorno cotidiano.

Los cambios más importantes de
Gestiona 3.0 son:

Lo que se oferta es una propuesta de
mejoramiento de la empresa, a partir de un reconocimiento de su
situación. Lo que "se vende es salud", se ofrece un plan
de mejoramiento y la capacidad para ejecutarlo conjuntamente con
el empresario. Esto se logra a través de una
combinación de análisis y calificación de
algunos indicadores y de la observación directa de
características generales o específicas que se
consignan en un reporte.

En este sentido Gestiona 3.0 consolida la
dinamización de la relación
consultor/empresa.

La entrada al diagnóstico se agiliza
para obtener un rápido perfil de la empresa. En esta
versión Gestiona 3.0 cuenta con un reporte de
"Presentación de la empresa" que permite a los consultores
ubicar a la empresa. Proviene de los datos generales y del
cuestionario que se aplica. Va a facilitar el análisis de
las cuatro áreas de las versiones anteriores pues las
ubica en un contexto que es importante tomar en
cuenta.

Luego se ingresa revisando, en primer
lugar, el área de financiamiento y a partir de ahí
se sistematiza un primer diagnóstico rápido. De
esta manera se destaca el análisis institucional
clásico.

En las versiones iniciales se pedían
los balances y estados de ganancias y pérdidas como
elementos importantes de reconocimiento de la empresa y se
hacía concesiones a la situación de muchas
microempresas que no contaban con una contabilidad fiable. Ya a
partir del Gestiona 2.1, se ha "endurecido" la posición,
pues exige contar con señales fiables. No tiene mucho
sentido invertir tiempo en consultoría y/o asistencia
técnica si no se cumple con el mínimo lenguaje de
los negocios, la contabilidad, aunque ésta se presente en
los registros básicos del balance general y el estado de
ganancias y pérdidas (estado de resultados). En esta
última versión del 3.0 se reafirma esta
vocación y pugna por la plena utilización de estos
instrumentos.

También en la ficha de levantamiento
de información se reincorpora en esta versión la
relación del empresario con las entidades financieras,
permitiendo al consultor tener una información de entorno
financiero que ayuda a ubicar e identificar a la
empresa.

En el área de gestión
empresarial: se ha incluido la calificación del proceso de
definición y asunción de la misión de la
empresa, la existencia de una política específica
sobre la participación de los trabajadores en general en
la empresa, sobre la mujer específicamente y sobre el
medio ambiente. Además se ha unido en un solo indicador el
"Desarrollo de RRHH" y el de "Capacitación de personal",
por ser compatibles. Se reincorpora los niveles de
calificación del personal, como parte de los intangibles,
donde también se consignan los procesos de
certificación de la empresa (ISO, HACCP, entre
otras).

Específicamente en cuanto a
género y medio ambiente se amplían los conceptos a
través de preguntas adicionales que ayudan a contar con
más información al respecto.

En el área de Mercado se detallan
con más precisión los alcances que se logran en
cuanto al conocimiento de la empresa como en los mismos procesos
de mercadeo al describir y contar con mayor información
acerca de los productos formales y aumentados.

Por último en Producción se
ha hecho el esfuerzo para que las preguntas relacionadas a esta
área permitan también evaluar a empresas que
producen y venden servicios y no sesgadas a la producción
de bienes como estaba en la versión anterior.

El sistema continúa
desarrollándose en un ambiente Windows, por ser el
más difundido y asequible a los consultores.

Por último se ha ordenado la
presentación del Manual para que sea de mayor utilidad
para los usuarios.

Objetivos del Gestiona 3.0.

El objetivo general del sistema es
mejorar la situación de las empresas, a través del
desarrollo de planes de mejoramiento, concertados entre el (la)
consultor (a) y el (la) empresario (a) que faciliten una mejor
posición competitiva en los
mercado[5]

Seguidamente se procede a definir lo que es
un diagnóstico empresarial el cual constituye una
herramienta sencilla y de gran utilidad con el fin de conocer la
situación actual de una organización y los
problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia y
desarrollo.

Este tipo de diagnóstico ayuda a
detectar las causas principales de los problemas, de manera de
poder enfocar los esfuerzos futuros en buscar medidas más
efectivas y evitar el desperdicio de energías.

Los elementos que conforman el
diagnóstico se determinan con el objetivo de realizar un
análisis FODA , que se utilice como base para la
elaboración del plan de mejoras , siendo estos el sector
externo el que definen las oportunidades y amenazas que se le
presenten , y el entorno interno establece las debilidades y
fortaleza que presenta la empresa.

A continuación se partera del
entorno externo y las variables que lo conforman las cuales son
económicas, políticas, política-legal,
tecnológicas y sociales, por medio de estas se facilitara
la distinción de las oportunidades y amenazas que posee la
empresa.

• AMBIENTE EXTERNO

El ambiente externo se define como todos
los elementos exteriores a la empresa que son de significativa
funcionalidad, y pueden ejercer acción directa e indirecta
en la empresa.

Los elementos de estudio del entorno
externo son los factores económicos, políticos,
político-legales, tecnológicos y
demográficos. Estos factores deben de ser la principal
atención de los propietarios de las diferentes empresas,
para lograr la estabilidad y desarrollo de los mismos.

Todas estas variables se tomaron como
referencia basadas en el modelo de (Stoner), donde se determinan
los factores económicos nombrados anteriormente y
explicadas a continuación.

• MACROAMBIENTE

• Factor
  Económico

Está conformado por las principales
magnitudes macroeconómicas, como son: canasta
básica, salarios mínimos, renta nacional, el PIB,
la inflación, recursos naturales, recursos humanos,
capital e infraestructura. Estas variables determinan la
capacidad de compra e influyen en las pautas del
consumo.

Además es esencial el ambiente
económico traten de identificar las probables direcciones
de la inflación, las tasas de interés, el
crecimiento económico, los costos y la disponibilidad de
las materias primas; los patrones cambiantes en la forma de
gastar del consumidor entre la gran variedad de factores que
afectan el poder adquisitivo del consumidor y sus patrones de
gastos, debido a que los consumidores en diferentes niveles de
ingresos tienen también patrones de gasto y preferencias
diversas.

Por otra parte estas condiciones
económicas son de fundamental importancia para el
planeamiento estratégico dado que inciden no sólo
en el tamaño y atractivo de los mercados que la empresa
atiende, sino en la capacidad de ésta para atenderlos
rentablemente. Es posible que éstas limiten el nivel de
recursos que las empresas pueden usar para intentar satisfacer la
demanda. La escasez de materias primas, los costos de la
energía y los del crédito pueden imponer
importantes limitaciones en la capacidad de una empresa para
desarrollar nuevos productos, para mantener inventarios o para
invertir en instalaciones para nueva
producción.

Luego de conocer estos indicadores
influyentes en la organización, se prosigue a explicar el
factor político-legal.

• Factor Político/
  Legal

El ambiente político se compone por
un conjunto interactuarte de leyes, dependencias del gobierno, y
grupos de presión que influyen y limitan tanto las
actividades de las organizaciones como las de los individuos en
la sociedad. La existencia de leyes y regulaciones cumple al
menos tres propósitos: fomentar la competencia,
protegiendo a las empresas unas de otras; asegurar mercados
justos para los bienes y servicios, resguardando a los
consumidores; y, salvaguardando los intereses de la sociedad como
un todo, y a otras empresas de negocios contra las
prácticas poco éticas que perjudican a los
consumidores individuales y a la sociedad.

Por otra parte el gobierno desarrolla una
política pública para guiar el comercio y establece
un conjunto de leyes y regulaciones que limitan los negocios en
beneficio de la sociedad, para asegurarse que las empresas asuman
la responsabilidad de los costos sociales de sus actos.
Así, los propietarios de cada empresa tratan
permanentemente de ajustarse a la legislación del
país, tarea que resulta un poco difícil debido a
las diferentes interpretaciones que hacen los tribunales, la
vaguedad de las leyes y, sobre todo, al gran número de
éstas.

Además hoy en día las
empresas están cada vez más afectadas por los
procesos políticos y legales de la sociedad. La
legislación tiene una gran influencia sobre el desarrollo
de las actividades de Marketing. Los factores políticos y
legales de mayor influencia sobre la actividad general y
comercial de las empresas pueden agruparse en las siguientes
categorías:

• Las políticas monetarias y
fiscales (tipos de interés o la legislación
fiscal)• Las leyes sociales de carácter general
(medio ambiente)• Los programas públicos• Las
leyes específicas que afectan a las actividades de
Marketing (Ley de defensa de los consumidores)• Normativas
que regulan el suministro de información

Cada uno de los indicadores analizados para
este factor, son las instituciones que interfieren en el
funcionamiento del sector de estudio, las políticas
implementadas para un mejor desarrollo de las pequeñas
empresas y las leyes que regulan y restringen directamente a las
empresas de este sector, con el fin de que cumplan con sus
obligaciones ante sus grupos de interés.

Siendo anteriormente determinados los
indicadores a ser analizados en esta variable del entorno
externo, a continuación se prosigue a las que influyen en
el factor tecnológico.

• Factor
  Tecnológico

Al hablar de tecnología nos
referimos al uso de técnicas que involucran la
aplicación de nuevos avances de la ciencia pura, es decir,
el conocimiento científico del medio ambiente del hombre y
sus propiedades, lo cual requiere de la inversión de
grandes cantidades de capital.

La tecnología tiene un efecto
decisivo. Modifica los estilos de vida, los patrones de consumo y
el bienestar social, en general. Los adelantos
tecnológicos afectan a la sociedad de una manera positiva,
aunque en algunos casos también pueden generar conflictos.
Los avances tecnológicos influyen en:

• El mercado• Los costes y la
productividad• Las variables y acciones de
Marketing

Por otra parte la nueva tecnología
crea nuevos mercados y oportunidades. Los especialistas en
mercadotecnia necesitan comprender el ambiente tecnológico
cambiante y las formas en las cuales las tecnologías
pueden servir a las necesidades humanas; colaborar muy de cerca
con el personal de investigación y desarrollo para
fomentar una investigación más orientada al
mercado; estar alertas a todo aspecto negativo posible en una
innovación que puedan causar daño a los
consumidores o provocar un rechazo, por lo que deberán
analizar sistemáticamente algunas de las tendencias en la
tecnología; entre otras: el ritmo rápido del cambio
tecnológico, los presupuestos dedicados a la
investigación y desarrollo, la concentración en
pequeñas mejoras, las crecientes regulaciones, y los
efectos negativos de las innovaciones
tecnológicas.

Predominado este tercer factor relacionado
a una herramienta potencial como lo es la tecnología, se
prosigue a un último factor denominado social, cuyo
contenido será mejor abordar en el siguiente
apartado.

• Factor social

En la corriente globalizante de la
economía, de la cual no podemos aislarnos, se nos
presentan algunos cambios en las variables socioculturales que
afectan significativamente la mercadotecnia, y sus tendencias
son, a saber: la última década se ha caracterizado
por hacer más hincapié en la calidad de vida que en
la cantidad de bienes que consumimos. Aunque en lo inmediato
buscamos el valor, la calidad y la seguridad de los productos,
nuestra preocupación real va más allá,
extendiéndose al ambiente físico. Preocupa la
contaminación del aire, del agua, los huecos en la capa de
ozono, la lluvia ácida, la eliminación de los
desperdicios sólidos, la destrucción de selvas
tropicales y de otros recursos naturales. Día con
día nos sensibilizamos más acerca de nuestro
entorno ecológico y tratamos de cuidar nuestro
hábitat, modificando los patrones de consumo.

La suma de los patrones y normas que
regulan el comportamiento de una sociedad, incluyendo valores,
creencias y costumbres, y que son transmitidos en el tiempo por
la sociedad, configuran el entorno cultural. Estos factores
influyen en el comportamiento de las personas. Los individuos,
los grupos y la sociedad como un todo cambian constantemente en
función de lo que consideran formas deseables y aceptables
de vida y de comportamiento. Tales modificaciones pueden incidir
profundamente en las actitudes de los individuos hacia los
productos y hacia las actividades de mercadeo. Es importante que
los gerentes de mercadotecnia puedan comprender y predecir los
cambios en los valores individuales y sociales que pueden ser
considerados fundamentales por los grupos de consumidores y
cómo estos repercuten en las actividades de mercadotecnia
de las empresas.

Analizar estas variables del entorno para
buscar amenazas y oportunidades requiere que cada epígrafe
sea puntuado en dos dimensiones. En primer lugar, debe ser
puntuado según su impacto potencial en la
compañía y, en segundo, también la
posibilidad de que dicho impacto ocurra. Multiplicando el
parámetro del impacto potencial por el valor de la
posibilidad de que ocurra nos dará una buena
indicación de su importancia para la empresa.

Una vez concluida la explicación de
cada factor procederemos con el análisis del micro
ambiente que tiene la misma finalidad, pero basado en la
competencia del mismo sector, el cual suele enmarcar dentro del
entorno especifico y para M. Porter ese mismo entorno
competitivo.

1.2 MICRO AMBIENTE

El micro ambiente afecta únicamente
a las empresas que son objetos de estudio, las cuales van a ser
capaces de controlar fuerzas cuando deseen alcanzar un cambio
deseado. En otras palabras el micro ambiente se enfoca en
aquellas empresas que estarán ubicadas en un mismo sector
económico o industria denominándolo M. Porter como
entorno competitivo.

Los componentes más influyentes de
Porter sobre la empresa y su competencia son: competidores
potenciales, productos sustitutos, clientes, proveedores y
rivalidad de los competidores. A continuación se hace un
breve análisis de cada uno de ellos.

1.2.1. Las cinco fuerzas competitivas
según Michael Porter

1.2.1.1. Poder de negociación de
los Compradores o Clientes.

Es el poder de negociación con que
cuentan los consumidores o compradores en la industria analizada.
Por ejemplo, mientras menor sea la cantidad de compradores, mayor
será su capacidad de negociación, ya que al no
haber tanta demanda de productos, éstos podrán
exigir precios más bajos.

Además de la cantidad de compradores
que existan, el poder de negociación de los compradores
también podría depender del volumen de compra, la
escasez del producto, la especialización del producto,
etc.

Para determinar el grado de poder de
negociación de los compradores o clientes se analizan los
siguientes aspectos de la industria:

• Concentración de compradores
  respecto a la concentración de
  compañías.

• Grado de dependencia de los canales de
  distribución.

• Posibilidad de negociación,
  especialmente en industrias con muchos costos
  fijos.

• Volumen de los compradores.

• Costos o facilidades del cliente para
  cambiar de proveedor.

• Disponibilidad de información
  para el comprador.

• Capacidad de integrarse hacia
  atrás del cliente.

• Existencia y grado de amenaza de
  productos sustitutos.

• Sensibilidad del comprador al
  precio.

• Ventaja diferencial (exclusividad) del
  producto.

• Análisis de la Frecuencia,
  magnitud y cantidad de órdenes de los clientes (RFM
  Análisis).

1.2.1.2. Poder de negociación de
los Proveedores.

El "poder de negociación" de los
proveedores se refiere al dominio de los mismos sobre las
condiciones del mercado. El poder de los proveedores difiere
según su grado de concentración, por la
especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos
insumos en el costo de la industria, etc.

Un ejemplo de gran poder por parte de los
proveedores es el de las empresas extractoras de petróleo.
Su sector es muy rentable porque se concentra la oferta en unos
pocos oferentes. De la misma manera, una empresa
farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un
poder de negociación muy alto. La capacidad de negociar
con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo
en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran
cantidad de proveedores, en su mayoría
indiferenciados.

Otro ejemplo son los productos industriales
de alta tecnología como por ejemplo los procesadores
utilizados en las computadoras. Los principales fabricantes como
AMD e Intel tienen un alto poder de negociación por ser
especialistas y proveer productos indispensables para los
armadores de computadoras. El valor de sus marcas también
es un factor que les da mayor poder de
negociación.

Los siguientes factores se analizan para
determinar el grado de negociación de los
proveedores:

• Facilidades o costos para el cambio de
  proveedor.

• Grado de diferenciación de los
  productos del proveedor.

• Presencia y conveniencia de productos
  sustitutos.

• Grado de concentración de los
  proveedores.

• Solidaridad de los empleados (ejemplo:
  sindicatos).

• Amenaza de integración vertical
  hacia adelante de los proveedores.

• Amenaza de integración vertical
  hacia atrás de los competidores.

• Importancia estratégica de los
  productos del proveedor en relación con el producto
  final.

1.2.1.3. Amenaza de nuevos
competidores.

Industrias con altos grados de rentabilidad
suelen atraer a un número mayor de jugadores. La entrada
de estos nuevos jugadores usualmente hace caer la rentabilidad a
niveles de competencia perfecta.

El atractivo del mercado depende en parte
de cuan fáciles sean de saltear las barreras de entrada
por parte de nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una parte del
mercado.

El campo del diseño gráfico y
la publicidad es un sector de la economía con bajas
barreras de entrada mientras que la fabricación de
automóviles es una industria muy difícil de
penetrar.

1.2.1.4. Amenaza de productos
sustitutivos.

Un mercado pierde parte de su atractivo si
existen productos sustitutos reales o potenciales.

La situación se agrava si los
potenciales sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más
bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la empresa y
de la industria.

Un ejemplo de sustitución que afecto
a varios países centro-americanos fue el de los
edulcorantes. Su adopción por parte de los consumidores de
azúcar en reemplazo de la misma hizo que las ventas
mermaran drásticamente alrededor del mundo. En este caso,
el sustituto se beneficio de adelantos tecnológicos y
logro satisfacer la necesidad latente del consumidor de endulzar
los alimentos con la menor cantidad de calorías
posibles.

Los siguientes factores son importantes a
la hora de analizar la Amenaza de productos
sustitutivos:

• Propensión del comprador a
  sustituir.

• Precios relativos de los productos
  sustitutos.

• Coste o facilidad de cambio del
  comprador.

• Nivel percibido de
  diferenciación de producto.

• Disponibilidad de sustitutos
  cercanos.

• Necesidades insatisfechas de los
  consumidores.

1.2.1.5. Rivalidad entre los
competidores.

La rivalidad entre los competidores es el
resultado de las cuatro fuerzas anteriores puestas en
acción. La rivalidad entre los competidores define la
rentabilidad de un sector. Generalmente, la cantidad de
competidores mantiene una relación inversa con la
rentabilidad del sector: mientras menos competidores, mas
rentabilidad y viceversa.

El grado de rivalidad entre competidores
deberá ser considerado ya que será más
difícil competir en un mercado donde los competidores
estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los
costos fijos sean altos, ya que constantemente la empresa
podrá enfrentarse con guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos
productos

Las cinco fuerzas de Porter representan un
marco teórico para el análisis de industrias y
estrategias de negocios desarrolladas por Michael E. Porter del
Harvard Business School en 1979. La teoría deriva en 5
fuerzas que determinan la intensidad competitiva y por ende el
grado de atractivo de un mercado. El grado de atractivo en este
contexto se refiere a la rentabilidad de la industria. Una
industria no atractiva es una donde la combinación de las
fuerzas actúa para disminuir la rentabilidad de la
industria. Una industria muy poco atractiva seria una donde se
encuentran varios competidores utilizando políticas
comerciales agresivas entre si, en un contexto de bajo
crecimiento de la demanda.

Seguidamente para poder descubrir
cuáles son las fortalezas y debilidades que posee la
empresa se parte a realizar un análisis interno el cual
nos facilitara la identificación de las mismas.

• AMBIENTE INTERNO

El ambiente interno es llamado Clima
Organizacional. Es el que conforma grupos o Elementos de
Interés Interno, que ejercen influencia directa en las
actividades de la organización, y caen dentro del
ámbito y responsabilidad de un director o sus gerentes.
Además esto hace más amena la influencia del orden
y organización.

Por otra parte se va reunir
información sobre las áreas funcionales de la
organización, y por medio de esto ver si cumplen los
objetivos esperados de la organización y ver que tanto
están relacionados con la misión y visión de
la misma, e identificar las fortalezas y debilidades de la
organización.

Los elementos que se presentan en este
entorno son el área de dirección, área de
mercado, área de finanzas y el área de
producción.

A continuación se comienza a
describir los elementos que conforman el ambiente interno,
comenzando por el área de dirección.

2.1.Área de
dirección

La dirección es el planteamiento,
organización, dirección y control
de las operaciones
de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y
así mismo, los pueda alcanzar. Además dirigir

implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales.

El área de dirección es muy
importante, ya que es la parte esencial y central de la
administración, a la cual se deben subordinar y ordenar
todos los demás elementos.

Los indicadores seleccionados para el
análisis de esta área se basan en el manual
Gestiona 3.0 (2001) que consisten en la misión y
visión, recursos humanos, género y medio ambiente,
los cuales son los mas representativos del área
administrativa , y por ende proporcionan criterios para analizar
el potencial con que cuenta ésta para tener éxito
en el futuro sobre la base de sus capacidades para cohesionar y
mantener unida la organización, potenciando sus recursos
humanos, manejando en forma adecuada la información con el
objetivo de lograr un buen posicionamiento
competitivo.

2.1.1 Misión y
Visión

La misión de una empresa es la
concreción en las palabras de la razón de ser de
esta. Responde a la pregunta ¿Por qué y para
qué estamos aquí?

Su indicador consiste en la existencia y
elaboración de una misión en la empresa, que
según el manual gestiona 3.0 (2001) permite saber si esta
se encuentra razonablemente declarada o no, sea en forma
implícita o explícita y en qué medida
orienta la práctica de la empresa (2001).

Por otro lado se encuentra lo que es la
visión que es el enunciado de lo que la empresa quiere a
largo plazo, con su correspondiente estrategia (Puchol 2003).
Este indicador mide la capacidad del empresario para fomentar el
desarrollo futuro de su empresa hacia la visión de empresa
que aspira, en lo que quiere convertirse. Cuya capacidad
está relacionada con el conocimiento que tiene el
empresario sobre el mercado de su negocio, el mercado de sus
proveedores, la introducción de nuevas tecnologías,
el desarrollo de nuevos productos y la relación con los
competidores (Gestiona 2001) .

Ambos indicadores funcionan como la base
para llevar a cabo una buena organización, que
según Anzola Rojas (2002) "organizar una pequeña
empresa es coordinar todas las actividades o trabajos que se
realizan en la misma para alcanzar los objetivos propuestos en la
planeación", Siendo ésta representada por el
organigrama que tiende a ser mapa de la empresa, en donde se ve
quien es el jefe, quien es el empleado, cuantos empleados tienen,
que actividades realizan en su empresa, y si esas actividades
están en un mismo nivel o unas son más importantes
que otras.

2.1.2. Recursos Humanos

Esta función facilita a los gerentes
al reclutamiento, selección, capacitación y al
desarrollo de los integrantes de la organización, para
poder contribuir al alcance de las metas (Stoner, 1994). Siendo
los indicadores para evaluar esta función el nivel de
calificación personal, y el desarrollo del personal, los
cuales se explican a continuación.

2.1.2.1. Nivel de Calificación
del personal

Este índice permite reconocer la
calificación del personal, tanto de la gerencia como de
los mandos medios y trabajadores en general. Se consignan los
niveles de educación ya sea primaria, secundaria, superior
y post grado y se incluye la participación en cursos de
capacitación o asistencia recibida de acuerdo a tipo y
fecha (Gestiona 3.0, 2001).

2.1.2.2. Desarrollo de Recursos Humanos
y Capacitación de Personal

Como indicador, mide la capacidad que el
empresario tiene para fomentar el desarrollo de los recursos
humanos al interior de le empresa. Como punto de inicio se toma
en cuenta la experiencia y conocimientos con que cuentan estos
recursos para ejecutar sus actividades, además del grado
de contribución del personal a la integración de la
organización a través de iniciativas de
capacitación y adiestramiento al interior de la empresa,
en función de los niveles jerárquicos involucrados
y la proporción da la inversión respecto a las
utilidades que la empresa realiza en actividades de
formación y adiestramiento del personal (Gestiona 3.0
2001)

2.1.3 Manejo de
Información

La informacion es un recurso de suma
importancia para toda organización, al igual que el buen
manejo de la misma ya que esto puede hacer la diferencia entre el
éxito o el fracaso para todos los proyectos que se
emprendan dentro de un organismo que busca el crecimiento y el
éxito.

Con el buen manejo de informaicon se puede
lograr un alto nivel competitivo dentro del mercado y obtener
mayores niveles de capacidad de desarrollo, ademas que es vital
para la misma, ya que permite identificar cuales son las
fortalezas con las que cuenta la empresa, así como las
debilidades y sectores vulnerables como organización.
Haciendo referencia a estas con los registros contable, descritos
a continuación.

2.1.3.1. Registros
Contables

Por medio de los registros contables se
mide la calidad de información contable que posee la
empresa, y la eficiencia en el uso de la misma, lo que se
determina a través de la existencia de un lenguaje
contable al interior de la empresa y la disponibilidad de la
información por medio de permanentes, además mide
la capacidad del empresario para utilizar este tipo de
información como herramienta de dirección de su
negocio (Gestiona 3.0, 2001)

2.1.3.2. Género