Diagnóstico de gestión hospitalaria “Hospital Dr. Julio Rafael Alfonso Medina”

Resumen

Con el título de "Diagnóstico de
Gestión Hospitalaria Hospital Dr. Julio R Alfonso Medinas"
se aborda un trabajo cuyo objetivo general es aplicar el
Procedimiento para el diagnóstico del sistema del servicio
hospitalario.

Se utilizaron para los estudios diversas herramientas
como son: el método Kendall para la determinación
de los indicadores claves de calidad, diagramas causa- efecto
para ayudar en el análisis y el entendimiento de los
problemas detectados, gráficas, modelo Servqual,
revisión de documentos, entrevistas y encuestas para
hallar comportamiento de distintas variables, así como el
nivel de satisfacción de los clientes externos e
internos.

Se llega a la conclusión que con la
aplicación del procedimiento para el diagnostico del
sistema del servicio hospitalario se logra hacer una
caracterización de la empresa de servicio, se definen los
aspectos positivos y los negativos de la institución;
creando una base para los estudios posteriores.

Palabras claves: diagnóstico; servicio;
indicadores; clientes; eficacia.

Introducción

Los países del mundo occidental han entrado en la
denominada sociedad de servicios, por diversas razones: este
sector es el que más porcentaje de Producto Interno Bruto
y empleo genera y, según valoraciones de muchos, se ha
convertido en una importante fuente de riqueza. [Grönroos,
1994]

Las empresas de servicios actualmente enfrentan tres
tareas, que son: la diferenciación competitiva, la calidad
del servicio y la productividad. La primera, hace referencia a
las labores emprendidas por las empresas para hacerse percibir
mejores que la competencia, atraer a más clientes y
obtener más ventas. Dicha diferenciación se busca
por diferentes vías: calidad, precios, innovación o
una mezcla de ellas. La calidad de servicio radica en entregar,
de una mejor manera que los competidores, un mejor producto
[Salinas, 2004]. La productividad, vista en una dimensión
superior, es la cualidad de los procesos de mejorar
continuamente, lo que es una medida de la capacidad de los
procesos para satisfacer a los clientes [Noda Hernández,
2004].

Dado que las organizaciones están obligadas a
enfocar la gestión hacia el cliente y no hacia el
producto, la clave del éxito está en saber
qué es calidad y sólo el cliente puede responder a
esto, por tanto, no es suficiente con preocuparse por el
producto. Ahora bien, la calidad no se improvisa y la
orientación de la empresa hacia el servicio no es una
característica que se hace lema, para ser así
asumida por la organización.

De esta manera, para lograr una entrega flexible,
eficiente y de alta calidad de productos y servicios innovadores,
todas las empresas intentan, además de mejorar propiamente
la calidad del producto o servicio que se brinda, aumentar los
rendimientos, aumentar al máximo los resultados y reducir
los tiempos de los ciclos de su proceso.

Esta necesidad se ha comprendido, pues en el entorno
competitivo de hoy se observa un cambio radical en el
comportamiento de las variables de orientación hacia el
cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación,
el papel rector de la dirección estratégica, los
enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la
organización, la cultura empresarial, la creatividad, el
liderazgo y la gestión de la información, entre
otras. La competitividad se convierte en el criterio
económico por excelencia para orientar y evaluar el
desempeño dentro y fuera de la empresa, los beneficios se
aseguran a base de asignar los escasos recursos para aquellos
entornos turbulentos y cambiantes, así como de aquellos
potenciales en que una empresa se diferencia de las otras
[Nogueira Rivera, 2003].

Esta nueva situación empresarial, en la que el
servicio es el centro de la actividad, necesita adecuar nuevos
conceptos y puntos de referencia orientados a las
características del servicio en función de la
percepción del cliente.

En este sentido, los modelos de gestión de
producción han carecido de un enfoque de cliente, como
gestor del proceso y su fundamentación básica ha
estado en las funciones de la gestión sobre el producto y
sobre el proceso. En estos momentos, el cliente forma parte del
proceso y la gestión lleva un enfoque de cliente, en
función de sus necesidades.

La flexibilidad, la velocidad de llegada al mercado y la
productividad son las variables claves que determinan la
permanencia de las empresas en los mercados. Es por eso que la
solución para lograr un adecuado nivel de competitividad
está en situar al cliente y sus necesidades en el punto
central de atención de los sistemas productivos y lograr
la coordinación de estos últimos.

En consecuencia, es innegable la gran importancia que se
le atribuye a los modelos de gestión en empresas de
servicios, puesto que constituye una de las principales fuentes
de ventajas competitivas para desarrollar una estrategia
comercial a largo plazo, y mejorar así los resultados
empresariales.

El desarrollo y el progreso, en todas sus dimensiones,
han permitido que afloren estos nuevos modelos de gestión
(EFQM, ISO 9000, entre otros) que consideran como requisito,
centrar la atención en la gestión de los procesos.
Estos se ejecutan en una organización, tanto si se
gestionan o no, y se puede dar instrucciones a las personas para
que se ejecuten correctamente o se puedan visualizar, analizar,
gestionar y mejorar. No es tan difícil discernir cual es
la opción mejor en las condiciones planteadas.

Estos cambios que se presentan rebasan la
dinámica que caracterizaba a la economía hasta la
década de los "80, la batalla incesante por la
competitividad y el mejoramiento continuo, así como el
acelerado desarrollo telemático e informático,
ponen de manifiesto la incapacidad de muchas empresas para
responder oportuna y acertadamente a estos nuevos retos. Es por
ello que el Control de Gestión ha evolucionado para
adaptarse y ajustarse a las nuevas condiciones impuestas por el
entorno del momento.

La concepción moderna del Control de
Gestión considera que este es un proceso que implica la
realización de actividades de planificación y
control en un grado similar de importancia y se desarrolla dentro
del contexto de los objetivos y políticas definidos por la
planificación estratégica, por cuanto traslada la
atención del dirigente desde las actividades operativas a
los objetivos finales y los obliga a pensar y a decidir
constantemente en términos de objetivos y de
valoración de los resultados.

Hoy en día, las técnicas más
actualizadas en el Control de Gestión reservan un lugar
especial a los conceptos de actividad y de proceso. Estas ideas
llevan a pensar entonces en que se necesita gestionar los
procesos de servicios, por cuanto al gestionar la
organización a través de sus procesos se contribuye
a incrementar la satisfacción del cliente a partir de una
mayor calidad en el servicio. Cada vez más, el
éxito de toda organización depende de que sus
procesos empresariales estén alineados con su estrategia,
misión y objetivos, por esto el principal punto de
análisis lo constituye precisamente la gestión en
la empresa basada en los procesos que la integran [Nogueira
Rivera, 2004]. De ahí, que el enfoque en procesos,
después de muchos años de haberse aplicado,
constituye actualmente una herramienta de gran
utilidad.

Las ventajas de este enfoque son las
siguientes:

Alinea los objetivos de la organización con las
expectativas y necesidades de los clientes.

Muestra cómo se crea valor en la
organización.

Señala cómo están estructurados los
flujos de información y materiales.

Indica cómo se realiza el trabajo y se articulan
las relaciones proveedor-cliente.

En la empresa sanitaria, en comparación con otras
empresas del sector servicio, se identifican tres componentes
genuinamente específicos del servicio que se presta: la
empresa propiamente dicha (cuya calidad de proveedora a
través de un sistema físico no es la misma en todos
los casos debido a los diferentes recursos con que puede contar
el sistema), el personal que lo lleva a cabo (artífice del
proceso productivo y constituido por diferentes especialidades,
según sea la empresa proveedora) y los pacientes (que, en
cualquier caso, son en los que se concreta el resultado final); y
se establece entre los tres una serie de relaciones e
interrelaciones individuales por medio de las cuales toma cuerpo
el servicio prestado.

Dichas características se pueden resumir en
varios puntos sobre los cuales caracterizar el servicio sanitario
[Corella, 1998]:

Afecta a las personas (frente a los que afectan a los
bienes).

Personal cualificado.

Alto contacto con el cliente.

Presencia necesaria del cliente (paciente).

Satisfacción de necesidades personales frente a
comerciales.

Relación continua entre cliente (paciente) y
proveedor (personal facultativo y de
enfermería).

Adaptación del servicio al cliente (cada paciente
es un caso).

Alto grado de intensidad de mano de obra.

A partir de estas características, y a pesar de
tratarse de un servicio no sujeto en forma directa a los efectos
de la globalización, los servicios de salud se ven
sometidos a importantes presiones producto a los elevados costos
de los insumos, los altos costos financieros, y la necesidad
imperiosa de prestar cada día mayores y mejores servicios
[León Lefcovich, 2003].

En este contexto, desde hace varias décadas, han
aumentado los esfuerzos por optimizar los resultados y
aproximarse a las necesidades de los pacientes, así como a
las de las personas que desarrollan su labor profesional en los
servicios de salud.

La introducción de nuevas técnicas y
herramientas en los ámbitos de gestión industrial,
y privada en el sector servicios, en general, y sanitario, en
particular, permiten al gestor de éste último
mejorar el resultado de la actividad. Las consecuencias que se
derivan son, entre otras: incrementar y mantener la calidad sin
añadir costos; y satisfacer las necesidades y expectativas
de los clientes, tanto internos como externos [Solanes Segura,
1999].

La Gestión por Procesos, como herramienta de las
más actualizadas dentro del Control de Gestión, se
conforma, entonces, como una herramienta encaminada a conseguir
los objetivos de calidad total en un entorno con las
características mencionadas. Es decir, procura asegurar de
forma rápida, ágil y sencilla el abordaje de los
problemas de salud desde una visión centrada en el
paciente, en las personas que prestan los servicios y en el
proceso asistencial en sí mismo.

En Cuba, una de las mayores conquistas es el Sistema
Nacional de Salud (SNS), por cuanto el alcance de altos niveles
de salud y calidad de vida ha sido, y es, uno de los logros que
mayor repercusión política y social tiene el
país y que sobrepasa, por su prestigio, las fronteras
nacionales.

En la etapa prerrevolucionaria, la mayoría de los
cubanos no disponían de un sistema de salud capaz de
satisfacer las necesidades de salud más imperiosas en lo
asistencial [Delgado García, 1998]. Así, para 1960,
se lleva a cabo una reestructuración del antiguo
Ministerio de Salubridad y Asistencia Social, por lo que cambia
su denominación y recibe el nombre de Ministerio de Salud
Pública, más consecuente con sus verdaderos
propósitos [Delgado García, 1996]. En la
década de los ´80 se impulsa el modelo de
atención primaria con "El Plan del Médico y la
Enfermera de la Familia", que desempeña un rol
protagónico en la estrategia de salud del país,
basado en el enfoque clínico, epidemiológico y
social de los problemas de salud.

La década de los noventa se caracterizó
por preservar las conquistas logradas en el campo de la salud
pública, en el período de crisis económica.
En 1992, Los objetivos, propósitos y directrices para
incrementar la salud de la población cubana, se fijan a
cubrir a partir de ese mismo año y hasta el 2000 [MINSAP,
1992]. En la actualidad, el Sistema Nacional de Salud cuenta con
una red de instituciones de fácil acceso que brinda
cobertura al 100% de la población. La asistencia
médica se brinda a través de una red que cuenta con
283 hospitales, existen 11 institutos de investigación,
423 policlínicos y un contingente de médicos de
familia ubicados en la comunidad, centros laborales y centros
educacionales. [Suárez JJ, 2000].

En el contexto mundial, donde se ha criticado la
existencia de serios problemas en este sector, los cuales van
más allá de los resultados globales medidos en
términos cuantitativos, tales como: tasa de mortalidad,
tasa de letalidad, tasa de infecciones, etcétera, Cuba se
ha alzado como un ejemplo de un sistema de salud con
estándares envidiados por el mundo entero.

Si se compara con países del primer mundo, Cuba
se erige como una potencia médica con resultados basados
en indicadores sanitarios, manejados por organismos
internacionales, semejantes con naciones como
Canadá.

Independientemente a la situación
económica por la que atraviesa el país, es
constante la dedicación de grandes esfuerzos para poder
mantener y ampliar la actividad de la salud, tal es así
que representa uno de los sectores que recibe mayor presupuesto
del estado, al igual que la educación y la asistencia
social, entre otros.

La actividad hospitalaria juega un papel preponderante
en la atención sanitaria. Por un lado, los hospitales
albergan a las personas con los problemas de salud más
serios, lo que les confiere alto significado social; por otro
lado, la atención especializada y tecnológicamente
avanzada que deben brindar, además del servicio hotelero
que lógicamente ofrecen, los convierte en los centros
más costosos del sistema de salud. [Jiménez
Paneque, 2004].

Por lo tanto, todo el esfuerzo que se desarrolle para
que los servicios médicos asistenciales que se brinden en
los hospitales satisfagan las necesidades de los pacientes y
usuarios con eficiencia (producción de servicios de salud
al menor costo posible), eficacia (efecto de determinada
acción cuyo objetivo fuera perfeccionar la atención
médica) y calidad resulta de gran importancia.

Asimismo, en otras empresas cubanas del sector de los
servicios y la industria se desarrolla con fuerza un nuevo modelo
de gestión empresarial conocido como Perfeccionamiento
Empresarial y donde se mantiene como premisa que la empresa
estatal es el eslabón fundamental de la economía,
por lo que se debe potenciar su nivel de eficiencia; se puede
resaltar que en nuestro entorno ha crecido el interés por
darle un vuelco a la economía que permita a las empresas
adentrarse en nuevos mercados, a partir de mejorar sus resultados
en función de la obtención de productos y servicios
con más calidad, entregados en tiempo y en el lugar que el
cliente desee.

Este modelo, pensado como un traje que debe quedar a la
medida de la realidad cubana, se basa en muchos de los enfoques y
principios que se manejan en el plano internacional y busca
romper con tradiciones, como la burocracia, que es un
sinónimo de papeleo que frena soluciones rápidas y
de funcionamiento aferradas a procedimientos e ineficiencias de
la empresa, ya que ninguna organización logra el
éxito donde prevalezcan normas rígidas que nieguen
la innovación y la creatividad [Pérez Betancourt,
1998].

En tanto, los servicios de salud también buscan
modelos que le permitan ofrecer un producto de calidad con
eficiencia y eficacia por lo que se concibe el proceso de
Perfeccionamiento Hospitalario que tiene como objetivo lograr la
excelencia de los servicios, es decir, que tengan alta calidad,
costos aceptables, y estén orientados a satisfacer las
necesidades de los clientes. Para ello, se requiere de un cambio
continuo en la conducta de todos los jefes y trabajadores en
busca de la eficacia, la eficiencia y la efectividad.

El Perfeccionamiento Hospitalario es un proceso de
mejora continua de la gestión interna del hospital, que
posibilita lograr de forma sistemática e integral un alto
desempeño si se quiere prestar esos servicios de forma
excelente.

Desarrollo.

Procedimiento
para el diagnóstico del sistema del servicio
hospitalario

Conocer el estado actual del sistema resulta importante
para detectar las barreras a sortear en su proyección
futura. A tal efecto, y en coincidencia con los planteamientos de
Nogueira Rivera (2002) se retoma el procedimiento para
diagnosticar la situación del control de gestión
organizacional, adaptado a las características de
organizaciones hospitalarias. Esta fase se cumplimenta con el uso
de cuestionarios anónimos y entrevistas independientes con
miembros del personal laboral, así como recogida,
análisis y procesamiento de la información, para
darle respuesta a las preguntas siguientes: ¿dónde
estamos ahora?, ¿dónde queremos estar?,
¿qué necesitamos hacer para pasar de aquí
para allí?

El análisis se efectuaría a través
de las dimensiones del control de gestión que incluye los
elementos siguientes:

Dimensión estratégica

Rumbo estratégico: Constituye una premisa para la
aplicación del modelo, por tanto, se debe precisar si la
organización ha realizado el ejercicio estratégico
de forma adecuada. El análisis DAFO, pudiera ser la
referencia para este análisis; este constituye la
herramienta por excelencia para la definición de las
estrategias a partir del análisis de potencialidades
internas y estudio del entorno. Existen otras herramientas como
la metodología SISTRAT (García Falcón &
Osorio Acosta, 1998, p.58), fácil de utilizar por empresas
pequeñas sin ayuda de consultores, que permite un estudio
integral, ya que ofrece, además del análisis del
entorno general y específico de la organización, un
análisis interno que incluye la cadena de valor, los
recursos y capacidades internas. Para instituciones hospitalarias
podría ser de ayuda, siempre que se adapte a sus
condiciones y características.

Liderazgo: Es fundamental para el éxito de los
cambios en la organización, pues se requiere la
implicación del equipo directivo y sobre todo, de su
máximo líder, para atraer y comprometer a todos los
trabajadores en el proceso de cambio e implementación de
las herramientas propuestas para mejorar la toma de decisiones y
el control organizacional. La dirección debe promover una
cultura de trabajo en equipo, la formación de todos en las
prácticas gerenciales modernas y una cultura de servicio
que permita satisfacer las expectativas del cliente (tanto
interno como externo), para lo cual debe ser la más
comprometida en este proceso. Como expresaran Krajewski &
Ritman (2000, p.109): "…se requiere de un liderazgo fuerte
de los altos ejecutivos para lograr el éxito".

Ámbito de producto/mercado: Comprende la esencia
de hacia que publico objetivo se orienta la organización
(pacientes, geografía y otras variables de
segmentación).

Identificación de los factores claves de
éxito: Representan un número reducido de
indicadores clave (vinculados con la misión) tales que, si
muestran un progreso satisfactorio hacia los objetivos,
normalmente se percibirá un funcionamiento positivo en el
camino de mejora.

Dimensión operativa

Recursos: Comprende la base de los recursos con que
cuenta la organización, recursos únicos y
específicos, que pueden ser de cada organización en
particular. Estos recursos incluyen, no sólo los activos
que posee la organización, sino también, lo que
"sabe" (competencias clave), las habilidades y capacidades del
capital humano como fuente principal de creación de
valores.

Tendencia a descentralizar: En el sentido de lograr que
las unidades de negocios sean cada vez más pequeñas
para lograr una mayor capacidad de adaptación al medio
ambiente, a través, no sólo de una rápida
respuesta, sino también de una acertada respuesta, porque
se está mucho más cerca del problema y, en
consecuencia, se tiene un mejor conocimiento del
mismo.

Identificación de procesos clave: Representa la
identificación y familiarización de los
trabajadores con los procesos internos de la organización,
es lo que la gente de la organización "hace" (Hamel, 2000,
p.80). Este elemento se profundiza en el procedimiento adaptado
de Nogueira Rivera (2002) para la gestión y mejora de los
procesos hospitalarios.

Dimensión económica

Incluye, no sólo el cálculo
periódico de razones financieras a partir de la
información que brindan los estados financieros, sino
también otros indicadores [Hernández Nariño
y Nogueira Rivera, 2001], de manera que le permitan a la
organización proyectarse hacia el futuro, mediante el
análisis de su comportamiento en el tiempo (tendencia) y
la aplicación del benchmarking (interno y/o externo), como
requisito necesario para un proceso de mejora continua. En el
caso hospitalario cubano, si bien no se manejan algunos de estos
ratios financieros, el análisis de costos y actividad son
relevantes para valorar y diagnosticar la eficiencia de su actuar
dada por el uso racional de sus recursos, una imperante necesidad
en estos sistemas, debido a elementos aportados en el
Capítulo I.

Paralelamente se propone un procedimiento para el
diagnóstico del sistema de servicio, basado en el
triángulo de los servicios. Como se abordó
anteriormente, proporciona una importante herramienta para el
diagnóstico y diseño de las operaciones de
servicio. En este caso, se propone un procedimiento (figura 2.1)
con el objetivo de diagnosticar la situación de cualquier
organización de servicios.

Etapa 1. Determinar el grado de satisfacción del
cliente con el servicio ofertado.

El centro del triángulo es el cliente, todos los
esfuerzos organizacionales van dirigidos a lograr su
satisfacción, determinada por el cumplimiento de sus
expectativas y puede ser medida a partir de diferentes
métodos y medidores.

En salud se ha estudiado este importante tema de los
atributos de calidad y existe consenso con los atributos que
herramientas como el SERVQUAL propone, Elias, J. y Alvarez, J.
(1998) plantean que, la satisfacción de un paciente
está dada por las percepciones que tenga en cada uno de
los tramos de un tubo conocido como de la satisfacción.
Estos tramos son:

Fiabilidad: es el nivel de efectividad que el cliente
usuario espera encontrar, basado en las promesas
explícitas e implícitas realizadas previamente
sobre el servicio que presta la organización (de un
hospital se espera que atienda enfermos pero si además
tiene fama de buen hospital se espera que lo haga con una alta
efectividad). Peso relativo otorgado 32%.

Sensibilidad: es la expectativa de que el servicio se
recibirá en los tiempos adecuados. Valoración del
tiempo como recurso escaso, cuota de respeto por el tiempo de los
clientes. Peso relativo 22%. Este atributo mide en el servqual a
través de la capacidad de respuesta o
accesibilidad.

Tangibles: es la valoración que el cliente
hará del aspecto físico de las personas; las
instalaciones; la limpieza y el orden, también son
considerados "tangibles". Peso relativo 11 %.

Aseguramiento: es la percepción de la
cortesía y profesionalidad transmitida por los
profesionales (por todos, no sólo los que atienden
directamente). Peso relativo 19%. En el servqual este atributo se
aprecia bajo el nombre de Seguridad.

Empatía: es la percepción del cliente de
la accesibilidad, comunicación y comprensión de
todo el personal de la organización. Peso relativo
16%.

Esta podría ser una herramienta de referencia
que, unida al SERVQUAL, permitiría determinar la
satisfacción de los pacientes y personal profesional y de
apoyo.

Etapa 2. Determinar las causas de insatisfacción,
ligado a los vértices del triángulo de los
servicios.

Una vez conocido el grado de satisfacción del
cliente, las diferencias medidas revelarán donde
están los problemas, qué atributos de calidad se
quedan por debajo de las expectativas de los clientes.

Se podrá conocer que falla, si la efectividad, el
confort de las instalaciones, la profesionalidad del personal, la
higiene del lugar, el tiempo de respuesta, etc. y por tanto
realizar un diagnóstico del sistema.

Además, si hay problemas con el gap 1de la
herramienta SERVQUAL quiere decir que los directivos desconocen
las expectativas de los clientes y por tanto la estrategia
organizacional no está orientada en función de
este.

Por otro lado, si no existe una buena
estandarización, quiere decir que la estrategia no se ha
desplegado en función de los procesos de servicios, por
medio de definir objetivos de operaciones con sus
correspondientes políticas y sistema de indicadores que
permitan medir los resultados alcanzados y en base a ello
establecer una retroalimentación.

Si no existe un buen cumplimiento de los
estándares puede ser porque no existe un control adecuado,
porque no existe un buen sistema de compensación y
reconocimiento y por tanto el personal no se siente comprometido
por los resultados ni motivado por su actividad.

Como vía para realizar un diagnóstico
más certero será necesario implementar los
siguientes pasos.

Paso 1. Determinar la existencia de problemas con
respecto a la estrategia.

La estrategia de operaciones debe derivarse de la
organizacional y dar como resultado un patrón consistente
en la toma de decisiones. Para el análisis de este aspecto
se debe seguir la guía de preguntas siguientes:

¿Está definida la estrategia en la
organización?

Esta define hacia donde está dirigida la
organización. Es importante que la estrategia del sistema
se defina antes de formular la estrategia de operaciones, o sea
de los diferentes servicios: clínico,
asistencial.

¿Se tuvo en cuenta la afectación del
entorno tanto interno como externo en la formulación de la
estrategia?

Para formular una estrategia tanto global como de
operaciones, hay que hacer un análisis del ambiente tanto
interno como externo (clientes/pacientes a partir de la
tipología de casos (case mix), economía,
tecnología, condiciones de la sociedad. En el caso externo
pueden presentarse: incremento de problemas de salud, cambios de
demanda de la fuerza de trabajo, de las necesidades del cliente,
la irrupción de nuevas tecnologías o nuevos
conocimientos científicos que puedan variar las
prácticas clínicas. Internamente esto se aprecia en
la disponibilidad de recursos, la cultura de la
organización, las capacidades y habilidades de la fuerza
de trabajo, los tipos de control usados. La estrategia de
operaciones busca resolver las debilidades e incrementar las
fortalezas existentes.

¿Está definida la misión de la
estrategia de operaciones?

La misión define el propósito de la
función de operaciones en relación con la
estrategia organizacional. Debe declarar la prioridad de entre
los objetivos operacionales: costos, calidad, tiempo de entrega y
flexibilidad. Con frecuencia será un volver a expresar la
estrategia organizacional en términos de operaciones y
derivada de esta directamente.

¿Están definidas las áreas de
resultados clave?

Aquellas que contribuyen en mayor medida al cumplimiento
exitoso de la misión y estrategias de la
organización. En ellas se deben concentrar los mayores
esfuerzos, análisis y destino de recursos con que cuenta
el sistema.

¿Están establecidos los objetivos de
operaciones?

Es posible tener cuatro objetivos en operaciones: el
costo, la calidad, el tiempo de entrega (¿tiempo de
espera?) y la flexibilidad. Estos deben expresarse en
términos cuantitativos específicos y medibles.
Deben considerarse como un refinamiento de la misión en
términos medibles. Los costos deben ser los necesarios
para asegurar un nivel de servicio previamente planificado, las
medidas de calidad deben tributar a la satisfacción de los
clientes según estudios de expectativas y necesidades. El
tiempo de entrega se refiere a la capacidad de entregar el
servicio en el lugar y momento que el cliente lo necesita. Se
puede ser flexible mediante la innovación de nuevos
productos o en una respuesta rápida a cambios en
tecnología, practicas clínicas o el entorno en
general. ¿Están trazadas las políticas de
operaciones a seguir en la organización?

Las políticas definen la forma en que se lograran
los objetivos de operaciones. Deben desarrollarse para cada una
de las cinco categorías de toma de decisiones: el proceso,
la capacidad, los inventarios, la fuerza de trabajo y la calidad.
[Referido en Schroeder, 1992]

¿Se miden los resultados y establece una
retroalimentación?

Los resultados se miden en los términos de los
objetivos, si estos no son satisfactorios, la gerencia
podría cambiar la táctica o la estrategia. Esta
información cierra el ciclo y proporciona la
retroalimentación sobre los resultados de la estrategia
seleccionada. En este paso es importante la identificación
de indicadores globales utilizados para evaluar el funcionamiento
del hospital y a que objetivos tributan.

¿La estrategia responde a las reales necesidades
del cliente?

No se resuelve nada con tener todo muy bien establecido
si no hay eficacia en ello, es decir, si no es lo que realmente
el cliente desea. Por ello para responder a esta pregunta
será necesario el conocimiento de las expectativas de los
clientes, y verificar su grado de implicación en la
planeación estratégica.

¿Está enterado el cliente del real
servicio brindado por la entidad?

En ocasiones los clientes se crean falsas expectativas
de un determinado servicio por la falta de conocimiento de este.
Por ello la organización debe comunicar sus ofertas de
servicio a sus clientes, ¿qué provee la
organización que sea único, por qué debe el
cliente confiar en este servicio?, es decir, dar elementos
distintivos al cliente que lo motiven a la vez que lo conozca y
no espere más de lo que realmente en él se
brinda.

Cualquier problema que se presente en la respuesta de
estas preguntas indicará desviaciones en el tratamiento de
la estrategia.

Paso 2. Determinación de los problemas referentes
a la gente.

Se debe considerar involucrar al empleado en la
misión de la organización y que sienta que van a
tener éxitos y valdrá la pena para
ellos.

Una vez que estos dos elementos estén resueltos
la ¨ nave se conducirá sola ¨, esto implica
autonomía, el trabajador debe quedar libre en su
actuación, el tomará las decisiones en
función del cliente; sin dejar de conservar los intereses
de la organización. [Albrecht (1990)]. Esto está en
correspondencia con las características del servicio
hospitalario, donde el personal es especializado y está
facultado para tomar decisiones en el proceso de asistencia y
tratamiento al paciente.

Para el diagnóstico, responder a las siguientes
preguntas:

1. ¿El personal está consciente de lo que
quiere el cliente y de la estrategia organizacional?

No sólo la gente que suministra el servicio, sino
toda la gente de la organización tienen que tener la mira
en el cliente, pues cuando no tienen que dar servicio al cliente
directamente, lo hacen a alguien que si lo hará. La gente
es el elemento más importante en el suministro de un
servicio a nivel superior.

Con frecuencia, las personas que suministran el servicio
se ven divorciadas de la estrategia y como resultado se
suministra un mal servicio. Se propone, para dar respuesta a esta
pregunta, la aplicación de encuestas a trabajadores donde
se les pregunte elementos relacionados a la estrategia,
planeación estratégica del lugar y así
determinar si la conocen o no.

2. ¿Está el personal idóneo para
cada cargo?

Un elemento fundamental para ofrecer un buen servicio es
la profesionalidad del personal que lo brinda, visto a
través del conocimiento que tenga de su materia, la
habilidad y destreza, las cualidades ético-morales, nivel
de formación, capacitación adquirida,
etcétera. Se recomienda revisar los perfiles de cargo o
los profesiogramas en caso de que estén elaborados en la
organización, con el objetivo de verificar la
correspondencia de los requisitos exigidos por cada puesto y las
características reales del personal que los ocupa, para
detectar las inconformidades existentes. En este caso es
importante entonces conocer las competencias que el trabajador
tiene para ejercer la actividad y si estas se corresponden y
tributan a la misión de dicho proceso. [Noda
Hernández, 2004]

3. ¿Está el personal motivado por la
actividad que realiza?

La motivación es un factor fundamental para el
buen desempeño de las funciones. La jerarquía de
las necesidades de Maslow, plantea: las personas están
motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades
clasificadas con cierto orden jerárquico.

Para determinar el grado de motivación, de
acuerdo a estas necesidades, se recomienda la aplicación
de encuestas, de las que se hablara más
adelante.

Paso 3. Detección de los problemas referentes al
sistema.

Los sistemas de servicio deben diseñarse simples,
rápidos, a prueba de personas y capaces en su
operación, pues la gente depende de un buen sistema para
suministrar un buen servicio. Para que un sistema se considere
bueno, debe derivarse de las necesidades del cliente y de la
estrategia de la organización. Por ejemplo una mala
ubicación de las instalaciones y equipos o un
procedimiento inadecuado que haga esperar demasiado al cliente
podría generar la insatisfacción de este. Para esto
se recomienda un esquema en planta de la organización o
área en estudio para determinar la distribución de
las instalaciones y por tanto las distancias que tiene que
recorrer el cliente. Esto unido al diagrama de flujo que permita
estudiar el procedimiento seguido en la entrega del servicio, y
determina los cuellos de botella, los tiempos de espera, y por
tanto definir las deficiencias del sistema y posibilidades de
mejora.

Por tanto el diagnóstico de este aspecto se
realizará mediante la respuesta de las preguntas
siguientes:

¿El sistema de servicio es adecuado?

¿Está en correspondencia o se deriva de la
estrategia?

¿Está al alcance del personal de la
organización?

¿El sistema está diseñado para ser
flexible y responder al cambio?

Aparejado a esto, se retoman los elementos aportados por
Hernández Torres (1998), para el diagnóstico del
Control de Gestión (Cuadro 2):

Organización enfocada al cliente.

Liderazgo.

Ambiente laboral.

Participación del personal.

Enfoque al proceso.

Mejora continua.

Relación con proveedores.

Tecnología de la información.

Análisis de costos y valor.

Control de gestión

Forma de evaluar las preguntas:

Si su respuesta es positiva con respecto a lo que
cuestiona la pregunta, le dará puntuación de (5),
si es negativa, le dará puntuación de (1). Si lo
que cuestiona la pregunta, se cumple en cierta medida, relacione
este nivel de cumplimiento con cualquiera de los valores que
existen entre (1) y (5)