Formar equipos propositivos

La enfermedad del
pronombre fatal

En los viajes que he realizado por todo el
país trabajando con toda clase de compañías,
he aprendido a descubrir ciertas señales de peligro.
Ciertas palabras y frases me indican cuándo un gerente
está pisando terreno peligroso. Pongo especial
atención en el uso de pronombres, porque usted solamente
debe emplear un pronombre cuando habla de cualquier parte de su
organización: nosotros.

El equipo gerencial de una
organización grande había expresado la necesidad de
realizar un análisis integral de eficiencia. Me
reuní con el presidente de la compañía, con
varios otros ejecutivos clave y con los gerentes de
líneas. Todos expresaban inquietud porque, a causa de
cambios recientes, los miembros de la fuerza de trabajo
parecían desorientados en cuanto a dónde
deberían concentrar sus esfuerzos y de qué manera
podrían analizar debidamente su progreso. Después
de muchas horas de arduo trabajo, produjimos una herramienta
diseñada para rastrear el flujo de trabajo y las
actividades más productivas. Todo el mundo salió de
la reunión aceptando que el nuevo sistema podría
lograr el objetivo.

El papeleo fue tramitado
rápidamente, y los gerentes fueron a reunirse con sus
inmediatos colaboradores. Tuve la oportunidad de observar
cómo uno de los gerentes que asistieron le presentó
el análisis a su gente, sin que él se diera cuenta
de mi presencia. Se dirigió al frente del salón,
levantó los papeles y dijo: "Acabo de regresar de una de
las reuniones de ellos, allá en el centro. No me
explico cómo esperan ellos que nosotros
logremos trabajar si nosotros tenemos que emplear todo
nuestro tiempo en reuniones. Sin embargo, hagan llenar estos
papeles para que estén listos sobre mi escritorio
mañana por la mañana".

Supe entonces que la compañía
estaba padeciendo la enfermedad del pronombre y que ese gerente
era el mayor agente transmisor del germen letal.

Si usted mismo se oye u oye a otro gerente
usando el pronombre ellos, las señales de alarma
deben comenzar a prenderse. Encuche con todo cuidado para que se
entere a quién se refiere la persona.
¿Quiénes son ellos? No debe existir ningún
ellos en una organización. Pero si existe, debe
ser las personas a quienes usted dirige.

Cuando un gerente se refiere a la alta
gerencia como ellos, él no se está afiliando
mentalmente a esa gerencia y no se está identificando como
parte del equipo gerencial; por tanto, está rompiendo el
vínculo que hay entre estos empleados y el resto de la
organización. Le está fallando a la gerencia, y lo
más grave de todo es que también le está
fallando a su gente. Todos se vuelven víctimas de la
enfermedad del pronombre.

El reto de la
lealtad

Viene en varias formas, pero la clave es
cualquier forma de desafío a la lealtad del gerente con la
compañía y con su administración. Observe
estos ejemplos:

EL PERTURBADOR QUE NO SE COMPROMETE EN LA
ACCIÓN: Como todos somos humanos, nos podemos convertir
fácilmente en blanco de algún individuo
descontento, que no quiere permanecer solo en su estado de
desencanto. Toda compañía o negocio parece tener un
miembro del equipo de mando que trata de dividir el personal
administrativo en dos facciones en guerra. Para lograrlo, tiene
que alistar reclutas – y usted encaja muy bien. Pero tenga
cuidado, porque esa persona generalmente no tiene
intención alguna de lanzarse a la batalla; quiere que otro
corra los riesgos mientras él se mantiene al margen.
Cuando usted comience a oír variaciones de "Dejemos que
usted y ellos pellen", puede estar seguro de que a usted lo va a
llevar al matadero alguien que no tiene intenciones de compartir
su desdichada suerte.

EL PERTURBADOR DE LA MARCHA HACIA LA
MUERTE: Otros lo invitan a usted a acompañarlos en su
propia marcha hacia la muerte. Aunque parezca obvio que sus
tácticas no tendrán éxito, tales personas
gastan mucha energía en lo que al parecer es una causa
perdida. Si, como dije anteriormente, la gente no está
dispuesta a emprender una tarea que no pueda realizar, usted bien
podría preguntarse. ¿por qué va alguien a
fomentar una sublevación placiega si no cree que pueda
tener éxito?

La respuesta es que la meta de esa persona
puede no ser lograr una revuelta exitosa. Posiblemente solo
está refunfuñando – algo que se le ha vuelto
un hábito -, y sin embargo no proyecta hacer nada respecto
de sus áreas de queja. O puede ser que tenga una
perspectiva tan torcida que la meta se convierte en causarles
problemas a aquellos a quienes le tiene aversión, sin
ninguna consideración por las consecuencias. O tal vez
quiera que lo despidan para tener a alguien a quién culpar
de su fracaso. Nadie, sea internalista o externalista, trata
jamás de llevar a cabo lo que no se siente capaz de
realizar.

EL PERTURBADOR DE LA BUENA CAUSA: Uno de
los atractivos más seductores para algunos gerentes es
convertirse en cruzados para su gente contra las
políticas, las metas y los objetivos de la empresa. Ya sea
que la persona que lo está invitando a una
afiliación tan indecorosa desempeñe un cargo de
gerente o de empleado, usted debe declinarla. Aunque en privado
usted esté de acuerdo con las quejas de esa persona,
manténgalo en secreto. Si esto es demasiado difícil
para usted, entonces busque empleo en otra parte – y tal
vez en otro cargo, que no sea de gerencia.

Combata la enfermedad del pronombre fatal
enterándose de las maneras en que usted y otros han
caído en la trambpa. Utilice el cuadro 5 para identificar
las áreas de problemas.

Haga que la
lealtad trabaje para usted

El alto grado de lealtad que se espera de
todos los gerentes puede que sea de ayuda para usted, o puede que
sea un obstáculo, depende de sus propias actitudes y
actuaciones. Mieremos la importancia y el papel de la lealtad en
el cargo de gernete desde el punto de vista de usted y desde el
punto de vista de su empresa. ¿Por qué motivo la
lealtad es tan crucial para un negocio? ¿Quiere eso decir
que usted tiene que estar de acuerdo con todo lo que haga su
compañía? ¿Cómo funciona esto en el
mercado?

Del lado de los que contratan servicios,
John Wareham señala en su libro Secrets of a Corporate
Headhunter que la lealtad es la clave tanto para obtener un
cargo como para conservalo:

La clave de la lealtad, ya sea que usted
esté reclutando un ejecutivo o haciendo un amigo, es
encontrar ese ideal común…..

Busque la lealtad a la causa. El que lucha
por libertad de un hombre es el terrorista de otro, pero no
importa de qué lado de la cerca se encuentre usted,
siempre podrá admirar la lealtad, hasta en un enemigo. Es
el tipo de admiración que usted sentiría por
aquella anciana que durante la guerra salió al encuentro
del enemigo con una varilla de hierro.

Cuando le preguntaron qué
podía hacer ella con un arma tan liviana,
respondió:"Yo les estoy indicando en qué lado estoy
ubicada".

Karl Menninger hbiera comprendido
exactamente lo que ella quería decir, he aqué su
definición de la lealtad: "Lealtad no quiere decir que
estoy de acuerdo con todo lo que usted dice, o que yo considro
que usted siempre tiene la razón. Lealtad significa que yo
comparo con usted un ideal común y que, descartando
diferencias menores, nosotros lo defendermos hombro a hombro,
seguros de la buena fe, de la confianza, de la constancia y del
efecto mutuos".

Menninger demuestra que la lealtad no
quiere decir que usted siempre tenga que compartir el punto de
vista de su superior, o que sus inmedits colaboradores tengan que
estar de acuerdo con el punto de vista deusted. Sin embargo, debe
existir una cadena de comando y de rspeto pr la estructura. Si
usted trata estos puntos con ligereza, se meterá en
problemas y les causará problemas a aquellos para quines
trabaja, y las cosas dejarán de marchar fácilmente.
Por esta razón, el gernete prudente busca sus amistades
más estrechas por fuera de la empresa, porque en esta
forma evia la gran tentación de establecer afiliaciones
inapropiadas en el sitio de trabajo.

Ejemplo de una situación que
comprueba esttas verdades es la destitución de Douglas
MacArthur por el presidente Harry Truman. Cuando lo
destituyó, Truman manifestó que él no
había terminado con la carrera del general por
discrepancias o por insultos personales, sino porque MacArthur
había perdido el respeto por la oficina del presidente.
Eso no se podía tolerar.

Usted puede manejar esas discrepancias en
meor forma. Mientras escribo este libro, dos conocidos
míos se encuentran en una situación
encómoda. El presidente de una compañía (a
quien llamaré Juan) tomó la decisión de
desccontinuar dos esfuerzos de mercadeo existosos situados en dos
mercados de bajos márgenes de ganancia, y de aventurarse a
establecer una posición firme en otro mercado que
prometía mayores ganancias y una competencia mucho mayor.
Su gernete de ventas (a quien llamaré Tomás) se
opone fuertemente al cambio y considera que podría
arruinar la compañía. Los dos han discutido el
asunto en privado numerosas veces y aún no comparten una
opinión. Sin embargo, Tomás hizo un esfuerzo
máximo para que el plan de Juan tuviera éxito. Le
comunicó esto a todo el equipo de ventas. Al mismo tiempo,
está buscando otro empleo. Expresado en forma sencilla,
Tomás comprende la importancia de las afiliaciones
correctas.

Juan me dijo que él sabía que
podría perder a Tomás por esta discrepancia. Sin
embargo, le dio a Tomás la carta de recomenación
más elogiosa que pudiera desearse, debido al respeto de
Tomás por su autoridad y por la estructura de la
compañía.

Por otra parte, si Tomás hubiera
escogido crear disensiones en las tropas sobre este asunto y no
hubiera dejado que el plan tuviera un apoyo total, yo le puedo
asegurar que la única carta escrita hubiera sido la de
despido.

¿Cuál de las opiniones de los
dos hombres es la correcta? No tengo ni idea; lo único que
sé es que tanto Juan como Tomás comprenden y
respetan la importancia de la unidad de esfuerzos en los negocios
y Tomás ha demostrado lealtad en sus
actuaciones.

Promocionar
más allá del nivel de confianza

Una de las principales causas de
afiliciaciones incorrectas en los gerentes es la práctica
común de ascender miembros del personal de empleados
rasos. Sucede lo siguiente: Alguién cumple en forma
óptima sus funciones, y un ascenso parece ser una
recompensa lógica, de manera que la compañía
llama a esa persona para que se desempeñe en un cargo
administrativo.

Aunque yo creo en el ascenso de empleados
rasos, eso hay que hacerlo de manera que el gerente recién
nombrado mantenga un nivel de competencia y de confianza.
Ciertamente, él debe conocer los problemas del personal de
campo; pero ¿conoce también los problemas
adminstrativos? Muy frecuentemente no lo comprende.

Muy pocas empresas se dan cuenta de esta
situación y tratan de solucionarla obligando a los
gerentes potenciales a tomar cursos de entrenamiento. El
salón de clases es un primer paso excelente; sin embargo,
no logra lo suficiente. Podríamos comparar la sola
asistencia a clases formales y a seminarios con tratar de
enseñarle a una persona a nadar, sin dejar que se acerque
al agua hasta el día en que la empujan al agua profunda,
donde se hunde, nada, o escasamente logra salir del agua. Usted
puede perder de esta manera a muchos buenos nadadores
potenciales.

Es necesario que la empresa establezca
etapas intermedias para poder tener la seguridad de que muchos
gerentes potencialmente muy buenos no se hundan. El tamaño
de la compañía o la división
afectarán a la forma que ellos tomen; sin embargo, el
principio permanece igual para todos los casos. Entréguele
al gerente en perspectiva la nueva responsabilidad gradualmente.
Puede ser, por ejemplo, desempeñándose como
asitente de un gerente corriente o reemplazándolo cuando
se ausente. Las compañías más grandes pueden
crear la posición de aistente del gerente. En todos los
casos se debe instituir una delegación gradual de
responsabilidades y de autoridad.

En algunos casos, la gerencia
descubrirá que la persona no tiene verdadera aptitud para
la nueva posición. Si es así, a la persona se le
debe facilitar el regreso al área en que se
desempeñe mejor. Y esto debe efectuarse de manera que el
viento no se escape de sus velas. Nadie gana cuando una
compañía asciende a una persona productiva para
convertirla en un gerente deficiente que luego tiene que enviar
de regreso, desconcertada y con su autoestimación
destruída, a ser "uno más de la tropa".

Trasladando a la gente gradualmente a
cargos administrativos, queda mejor calificada para el ascenso, y
desarrolla una afiliación mental a la gerencia. Este
proceso es válido en cualquier división de una
compañía: Para el ingeniero jefe, el
químico, el escritor, el investigador, o para cualquiera
que pueda ser material, excelente o no para la gerencia. Sino es
así deje a la persona en el sitio de sus capacidades
máximas y compénsela financieramente sobre la base
de sus contribuciones al éxito de la
compañía. Que una empresa de ingeniería
convierta a su genio interno en un gerente deficiente,
simplemente porque las asignaciones salariales más altas
se encuentran al nivel de la gerencia, es un gran desatino. No
obstante, toda clase de empresas viven haciendo costosos ascensos
similares.

Cuando a una persona le colocal
súbitamente en el vestido una etiqueta de gerente, no
cambiará automáticamente su juego mental. Sino se
siente cómoda con la nueva etiqueta, seguirá
considerando a la gerencia como "ellos" la persona hecha
exclusivamente de "material" adecuado puede hacer la
transisción totalmente por su cuenta. Sin embargo, la
mayoría de las personas necesitan alguna ayuda en forma de
entrenamiento y de transición gradual de
responsabilidades. Si la Compañía no presta
asistencia, entonces será responsabilidad personal del
individuo hacer la transición por su cuenta. La puede
realizar poniéndoles cuidado a los pronombres y
deteniéndose en cualquier momento en que note que comienza
a pensar en ideas de tipo separatista, no formado equipo con los
descontentos y no cayendo en la tentación de convertirse
en externalista, echándoles la culpa a otros.

Usted podrá evitar este error fatal
asegurando que usted y su gente mantengan las actitudes y
afiliciaciones correctas para desempeñar el cargo y
cumplir las responsabilidades gerenciales.

Autor:

Alex Carcamo