Proceso de reclutamiento y selección de personal en la empresa Tours Travel

RESUMEN

En el siguiente trabajo se presentan los
resultados y las propuestas de mejoras para la
empresa Tours Travel Corporations. En general dicho
estudio está orientado a perfeccionar el proceso de
reclutamiento y selección de personal, la cual se
desarrolló inicialmente con el planteamiento del problema,
los objetivos, justificación y el
diagnóstico.

La información obtenida y la
aplicación de una entrevista durante el transcurso de la
investigación, permitió identificar los problemas
actuales que presenta la organización a la hora de
reclutar y seleccionar a sus candidatos.

Cabe señalar que las propuestas
planteadas para mejorar el proceso de reclutamiento y
selección, ampliamente tratados en este trabajo,
constituyen la mejor forma de lograr este objetivo.

INTRODUCCIÓN

La razón de existir de la
Administración de Recursos Humanos se vuelve importante en
el Siglo XXI se manifiesta por la necesidad de recurrir
nuevamente a los seres humanos como elementos que piensan,
sienten, se motivan y corrigen. Las personas son moldeables,
aceptan el cambio y son vigilantes de la calidad total con pleno
conocimiento y satisfacción por el logro de
objetivos.

Hoy en día para llegar a tener una
organización participativa y con énfasis en la
calidad de los recursos humanos, las empresas necesitan contar
con gente capaz para promover el éxito anhelado en su
organización. Es por tal razón que el proceso del
reclutamiento y selección de personas en las empresas u
organizaciones deben ajustarse a ciertos requisitos para
seleccionar a la persona correcta.

El presente trabajo se realizó
específicamente para el área de reclutamiento y
selección de personal en la empresa tours Travel, la cual
nace en el año 1995, con el propósito de ofrecer un
servicio satisfactorio a los viajeros ya sean de viajes de
placer, de negocios u otras necesidades.

La Oficinas Centrales se encuentran
ubicadas en el barrio San Juan de la ciudad de León,
cuenta con un total de 15 empleados en el área de
atención al cliente, de acuerdo a su actividad comercial
ésta se dedica a brindar servicios de trámites
migratorios, autenticación de documentos, asesoría
de viajes, venta de boletos aéreos y terrestres a
diferentes partes de Centroamérica, sur América,
norte América, Europa, Asia y China.

Se pretende perfeccionar el proceso de
reclutamiento y selección del personal para el área
de atención al cliente en la empresa Tours Travel
Corporations mediante el análisis e interpretación
de la información obtenida en base a la observación
directa y la entrevista brindada por el gerente general de la
empresa para poder realizar conclusiones basándose en
estas y así proponer mejoras para que se implementen y
tengan un impacto positivo dentro de la empresa.

Esta tesis proporcionará mejoras
dentro del marco del funcionamiento empresarial y de las
relaciones comerciales que posee la empresa ya que le
brindará información directa necesaria para mejorar
las funciones del personal dentro de la institución
así como obtener el candidato idóneo para los
diferentes puesto que pueden existir dentro de ésta,
debido a que se tomaran las diferentes normativas y leyes del
país de Nicaragua para realizar contrataciones de personal
acorde a las exigencias de cada institución y al tipo de
actividad empresarial que desarrollan teniendo en cuenta el
proceso de reclutamiento y selección de personal, el cual
posee diferentes etapas y requisitos, dentro de estas
están:

• Las entrevistas de
  candidatos.

• Experiencia profesional.

• Estudios realizados.

• Exámenes de aptitud y
  actitud.

• Exámenes psicométricos
  entre otros.

El trabajo se desarrollará en una
secuencia lógica para su mayor comprensión como lo
es el planteamiento del problema, objetivos,
justificación, viabilidad, Marco teórico,
diseño metodológico, diagnóstico, mejoras y
conclusiones.

El marco teórico está
compuesto por los conceptos básicos e información
necesaria, el diagnóstico del trabajo está dividido
en dos fases, la primera describe el proceso de reclutamiento y
selección de personal que utiliza actualmente la empresa y
la segunda los problemas encontrados, lo cual limita contratar a
candidatos altamente calificados para ocupar dichos puestos.
Considerando la importancia que requiere la forma en que se elige
al personal es evidente que personas mal seleccionadas
provocarán grandes pérdidas a la empresa tanto por
errores en el procedimiento, como en tiempo.

PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA

¿Cómo se podría
mejorar el proceso de reclutamiento y selección de
personal en el área de atención al cliente de la
empresa Tours Travel Corporations?

¿Cuáles son los
procedimientos del proceso de reclutamiento y de selección
de personal de la empresa?

¿Qué proceso de reclutamiento
y selección de personal tiene actualmente la
empresa?

¿Establecer un proceso de
reclutamiento y selección de personal en la
empresa?

OBJETIVOS

Objetivo General.

• Perfeccionar el proceso de
  reclutamiento y selección de personal para el
  área de atención al cliente en la empresa Tours
  Travel Corporations.

Objetivos
específicos

• Conocer los procedimientos para el
  proceso de reclutamiento y selección de
  personal.

• Diagnosticar el proceso de
  reclutamiento y selección de personal de la
  empresa

• Proponer mejoras en el proceso de
  reclutamiento y selección de personal a la
  empresa.

JUSTIFICACIÓN

La investigación que se plantea
tendrá una importancia de primer orden ya que
dotará a la empresa de una herramienta técnica y
moderna de fácil manejo para la persona responsable de
reclutar y seleccionar el personal necesario para cubrir la
vacante logrando así optimizar el proceso en
referencia.

Esto implica diseñar el proceso de
reclutamiento y selección de personal definiendo en primer
lugar las fuentes más adecuadas para la
capacitación y las técnicas que permitan determinar
en la práctica la idoneidad de las personas que optan por
el cargo.

Al mismo tiempo, se podrá aplicar
los conocimientos adquiridos en el módulo de Recursos
Humanos, que permitirá adquirir experiencia en este
fascinante mundo de la selección y reclutamiento de
personal.

VIABILIDAD

Para el desarrollo del presente estudio no
se presentó ningún inconveniente para la
obtención de la información en el área de
recursos humanos relacionado con el proceso de reclutamiento y
selección de personal, debido a que se contó con el
apoyo incondicional del Dr. Odilio Fonseca
Salmerón.

MARCO
TEÓRICO

Definición de reclutamiento de
Personal.

Idalberto Chiavenato (Chiavenato,
1990) afirma que el reclutamiento consiste en un
conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de
la organización. Básicamente es un sistema de
información, mediante el cual la organización
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de
empleo que pretende llenar.

Alfredo Guth (2001), dice que el
reclutamiento, es el proceso permanente mediante el cual una
organización reúne solicitantes de empleo, de
manera oportuna, económica y con suficiente cantidad y
calidad para que posteriormente concurse en función de
selección.

Bretones y Rodríguez (2008).
Apunta que El reclutamiento puede definirse como un
conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un
número suficiente de candidatos idóneos para un
puesto específico en una determinada organización.

Definición de Selección de
Personal.

Chiavenato (2000) afirma que la
selección de personal: Es la elección del individuo
adecuado para el cargo adecuado. La selección, busca
solucionar dos problemas fundamentales:

a. Adecuación del hombre al
cargo.

b. Eficiencia del hombre en el
cargo.

María García N (2001),
definen a la selección de personal como un compendio de
planificación, análisis y método dirigido a
la búsqueda, adecuación e integración del
candidato más cualificado para cubrir un puesto dentro de
la organización. En su definición establece el
perfil básico del seleccionador. Este sería un
profesional con:

• Capacidad para planificar, analizar
y prever las necesidades de personal, actuales o futuras, de la
empresa. Un seleccionador debe valorar los recursos humanos de
forma que el tiempo de respuesta ante una demanda de
selección, ya sea prevista, imprevista, o
inmediato.

• Capacidad para establecer el
método de selección que mejor se ajuste a las
necesidades y características del puesto y de la empresa.
La propia selección está sujeta a la ley de oferta
y demanda; en función de la misma puede variar la forma de
enfocarse.

• Capacidad para adecuar e integrar.
El seleccionador a de prever el sistema de acogida que permita la
adaptación del profesional seleccionado de la forma menos
traumática tanto para él como para la
empresa.

El Reclutamiento y Selección de
Personal, es la técnica de escoger o elegir entre un
conjunto de candidatos o postulantes a las personas más
adecuadas, para ocupar los puestos existentes en la empresa; Por
ello el objetivo principal del reclutamiento, es tener el mayor
número de personas disponibles, que reúnan los
requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la
organización.

PRUEBAS PSICOMÉTRICAS
(http//www.administración.blogdiario.com), marzo,
2007.

Los test poseen validez y son de suma
utilidad porque miden lo que se pretende que hay que medir
optimizando los recursos disponibles. Además brindan una
aproximación diagnóstica, acotan los tiempos y
brinda elementos objetivos para la práctica
profesional.

Las Pruebas: Su objetivo es
comprobar la capacidad, destreza y habilidades del aspirante
mediante pruebas prácticas y objetivas, también se
utilizan pruebas psicotécnicas para determinar vocaciones,
inclinaciones, aspiraciones del líder.

• PROCESO DE RECLUTAMIENTO.

Como primer punto el proceso de
reclutamiento, es el surgimiento de la vacante. Tan pronto como
un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya
sea por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por
jubilación, etc. debe llenar un formulario de
requisición el cual debe ser entregado al departamento de
recursos humanos.

El departamento de recursos humanos debe
considerar la opción de buscar una alternativa de
selección, si luego de estudiar la requisición de
empleado, observa que se necesita verdaderamente contratar a un
nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de forma
interna.

Reclutamiento interno

En el reclutamiento interno se trata de
cubrir la vacante mediante la reubicación de los
colaboradores de la siguiente manera:

• Transferidos

• Transferidos con
  promoción

• Ascendidos

Ventajas y desventajas del reclutamiento
interno

Entre las ventajas del reclutamiento
interno tenemos

• Es una gran fuente de
  motivación: El empleado se siente que la empresa lo
  está tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro
  de ella

• Es más conveniente para la
  empresa: La compañía ya conoce al trabajador y
  su rendimiento reduciendo así las
  "sorpresas"

• Es más económico: La
  empresa se ahorra los gastos relacionados con la
  colocación de anuncios de vacantes en los
  periódicos y otros medios y costos relacionados con la
  recepción, admisión e integración de los
  nuevos empleados.

• Es más rápido:
  Sólo demoran los procesos de transferencia o ascenso
  del empleado, porque están ya familiarizados con la
  organización y sus miembros, acortando el tiempo de
  instalación y adaptación de uno
  externo.

Entre las desventajas del reclutamiento
interno se puede señalar lo siguiente:

• Limita a la empresa en cuanto al
  talento disponible: Al solo reclutar internamente, no existe
  la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos
  talentos.

• Pérdida de autoridad: Esta
  situación ocurre debido a que los ascendidos a
  posiciones de mando podrían relajar su autoridad por
  su familiaridad con los subalternos.

• Dar un ascenso sólo por motivos
  de antigüedad: Si una empresa procede de esta forma, sus
  colaboradores podrían presuponer que con sólo
  tener muchos años de trabajo podrán lograr un
  ascenso.

• Imposibilidad de regreso al puesto
  anterior: Si una persona es promovida internamente a una
  posición superior y no se desempeña
  satisfactoriamente existe, en la mayoría de los casos,
  no hay camino de regreso hacia el puesto anterior. Por lo que
  existen grandes posibilidades de que sea
  despedida.

• La depresión y rotación:
  La depresión puede aparecer entre el personal de la
  empresa que fue considerado para una posición vacante
  y es elegido un candidato externo. Este personal incluso
  puede considerar presentar renuncia e irse hacia a otra
  empresa al concluir que no tienen oportunidad de crecer en la
  organización.

Reclutamiento Externo

Fuente externa se compone de la oferta de
mano de obra exterior lo cual se componen de:

• Candidatos espontáneos. Son
  aquellos que se presentan en una empresa para dejar su hoja
  de vida o envían por apartado postal o correo
  electrónico su "curriculum vitae".

• Recomendaciones de los empleados de la
  empresa. En ocasiones, los empleados de una empresa pueden
  recomendar a personas para las vacantes que surjan lo cual se
  considera ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas
  conocen a colegas que pudieran llenarlas además, es
  muy probable que el recomendado se desempeñe mejor
  para corresponder a quien lo recomendó.

• Recién egresados y
  desempleados.

Ventajas y desventajas del reclutamiento
externo

Entre las ventajas de las fuentes de
reclutamiento externo tenemos:

• Enriquece a la empresa con ideas nuevas
  y experiencias. Personal que ha sido contratado de forma
  externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar
  problemas organizacionales y a la vez, la empresa se mantiene
  actualizada con respecto a otras del exterior.

• Aprovechar inversiones en
  capacitación y desarrollo efectuadas por otras
  empresas o por los candidatos.

Entre las desventajas tenemos los
siguientes:

• Es más costoso, ya que en la
  mayoría de los casos involucra un pago (anuncio de
  periódico, agencias de colocación de empleo,
  cazadores de cabeza, etc.)

• Es menos seguro, ya que se desconoce
  totalmente los candidatos.

• Frustración del personal interno
  que considera que se ha preferido alguien de afuera que no
  conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima
  de ellos.

El reclutamiento Para ser eficaz debe atraer un
"contingente de candidatos suficiente para abastecer
adecuadamente el proceso de selección". Este se presenta a
través de:

• Entorno de reclutamiento.
• Canales de reclutamiento.
• Forma de solicitud de empleo.
• Entorno del reclutamiento.

Se debe considerar el entorno en que habrán de
moverse. Los límites del entorno se originan en la
organización, el reclutador y el medio externo, de los
cuales los elementos más importantes son:

• Disponibilidad interna y externa de recursos
  humanos.
• Políticas de la compañía.
• Planes de recursos humanos.
• Prácticas de reclutamiento.
• Requerimientos del puesto.

Disponibilidad interna y
externa de recursos humanos

La tasa de desempleo en el área, las condiciones del
ramo de la compañía, a abundancia o escasez en la
oferta de personal, los cambios en la legislación laboral
y las actividades de reclutamiento de otras
compañías incluyen en la tarea de obtener un grupo
de solicitantes para una ocupación dada.

El reclutador puede acudir a tres índices
básicos:

• Indicadores económicos. Permiten conocer
  las actuales coyunturas de la economía de un sector,
  de una zona geográfica o de toda la
  nación.
• Actividades de reclutamiento de otras
  compañías. Permiten conocer las estrategias
  básicas que se plantean las organizaciones
  competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa
  precisión a través de los avisos publicados.
  Pero esta técnica puede resultar costosa.
• Las ventas actuales de la compañía y sus
  metas. Debido a que los planes de recursos humanos se
  basan parcialmente en las predicciones de ventas, las
  variaciones entre las ventas reales y las previstas
  constituyen un factor vital.

Políticas y normas de la organización:En
ocasiones, las políticas que se fije la
compañía pueden convertirse en limitantes de las
actividades de reclutamiento.

• Políticas de promoción interna. Las
  políticas de promoción interna estipulan que
  Los actuales empleados tienen opción preferencial para
  acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de
  garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un
  empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo
  de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas
  nuevas en la organización.
• Políticas de compensación. Un factor
  limitante común en muchas áreas de
  reclutamiento son los niveles de compensación que
  estipulan las organizaciones. Por lo común, los
  reclutadores tienen un mínimo grado de
  discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen.

Planes de recursos humanos:

En las compañías grandes y
tecnológicamente avanzadas, los reclutadores usan con
frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia
de reclutamiento, en especial cuando la corporación sigue
una política basada en las promociones internas.

• Requisitos del puesto:

El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es
lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se
ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente
esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud
de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con
otras personas. Tiene que Determinar exactamente cuáles
serán las responsabilidades del puesto que se intenta
llenar es la única alternativa para obtener candidatos
adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:

• Para desempeñar este puesto:

· ¿Qué es necesario hacer?
· ¿Qué es necesario saber?
· ¿Qué es necesario aprender?
· ¿Qué experiencia es realmente
relevante? Costos:

El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por
lo común son poco flexibles. El costo de identificar y
atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la
organización.

• Canales de reclutamiento.

Los canales más usuales los constituyen la solicitud
directa al empleador, los contactos de amistades y la respuesta a
los avisos de la prensa. En el nivel ejecutivo, se utilizan los
servicios de las agencias "cazadoras de talentos".

La información proveniente de amigos y parientes es la
más precisa y detallada. Le sigue en precisión la
que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para
solicitar empleo. Por regla general, las personas que
están en busca de un empleo utilizan más de un
canal.

• Candidatos espontáneos:

Los candidatos espontáneos se presentan en las
oficinas del empleador para solicitar trabajo o envían por
correo su curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de
interés se archivan hasta que se presenta una vacante o
hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere
válidas (un año).

• Recomendaciones de los empleados de la
  empresa:

Es probable que los empleados de la empresa refieran
candidatos potenciales al departamento de personal.

• Anuncios en la prensa.
• Agencias de empleos. Establecen un puente entre
  las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen
  mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. El
  pago a la agencia puede provenir de la compañía
  contratante o del candidato.
• De identificación de personal de nivel
  ejecutivo. Solamente contratan ciertos recursos humanos
  específicos, a cambio de un pago cubierto por la
  compañía contratante.
• Instituciones educativas. Las universidades, las
  escuelas técnicas y otras instituciones
  académicas son una buena fuente de candidatos
  jóvenes que harán moderadas peticiones de
  salarios.
• Asociaciones profesionales. Muchas asociaciones
  profesionales establecen programas para promover el pleno
  empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen
  en forma activa a una asociación tienden a mantenerse
  muy actualizados en su campo.
• Sindicatos. Es práctica común de
  muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus
  afiliados, especificando incluso su disponibilidad
  laboral.

• Formas de solicitud de empleo. Cumplen la
  función de presentar información comparable de
  los diferentes candidatos. Esto tiene gran interés, ya
  que sólo así se podrá tomar una
  decisión objetiva.

• Datos personales:

El deber ético de mantener privada la
información disponible es evidente.El reclutador debe
mantener la atención en las características que
realmente son operativas para el puesto.

• Preparación académica:

La educación recibida constituye un indicador decisivo
para la evaluación de los candidatos. Un reclutador debe
procurar identificar candidatos con formación
académica que se relacione con el puesto en forma
operativa. Los grados académicos no garantizan eficiencia
en el desempeño de ciertas funciones

• Antecedentes laborales:

Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es
una persona estable o si cambia de una ocupación a otra
con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeño
laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y
experiencias del candidato.

• Pertenencia a instituciones,
  distinciones, pasatiempos:

Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel
ejecutivo, las compañías suelen tener muy presente
el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la
organización. Los pasatiempos revelan las facetas
importantes de la personalidad.

• Referencias:

Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan
aspectos importantes del candidato.

• Autenticidad:

Es común solicitar al candidato que firme la solicitud
de su puño y letra. Bajo la rúbrica aparece una
leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud,
ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo
su contrato de trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia
indefinida, normalmente el plazo máximo es el
período de prueba.

SELECCIÓN DE
PERSONAL

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de
solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al
proceso de selección, que implica una serie de pasos que
consumen cierto tiempo.

En muchos departamentos de personal se integran las funciones
de reclutamiento y selección en una sola función
que puede recibir el nombre de contratación.

La función de contratar se asocia íntimamente
con el departamento de personal y constituye con frecuencia la
razón esencial de la existencia del mismo. Cuando la
selección no se efectúa adecuadamente, el
departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los
desafíos. Una selección desafortunada puede impedir
el ingreso a la organización de una persona con gran
potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia
negativa.

Selección de personal: panorama general.

El proceso de selección consta de pasos
específicos que se siguen para decidir cual solicitante
cubrirá el puesto vacante.

Selección interna:

En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a
esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una
solicitud de personal nuevo. Es probable que la política
interna de la compañía determine que el puesto se
debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos
semanas antes de ofrecerlo al mercado externo.

La evaluación de los candidatos internos puede
requerir días de labor. Y es probable que transcurran
varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda
ser desempeñado por alguien más.

Razón de selección:

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos
para llenar las vacantes disponibles constituye la
situación ideal del proceso de selección. Cuando un
puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón
de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como
un puesto de alta razón de selección.

La razón de selección es la relación que
existe entre el número de candidatos finalmente
contratados y el número total de solicitantes.

Cuando en una organización se presentan con frecuencia
razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel
de adecuación al puesto de los solicitantes y de las
personas contratadas será bajo.

El aspecto ético:

Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las
gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y
toda otra práctica similar resultan no sólo
éticamente condenables, sino también de alto
riesgo.

Una contratación obtenida mediante un soborno
introduce a la organización a una persona que no solamente
no será idónea y que se mostrará refractaria
a todas las políticas de personal, sino que también
se referirá al administrador con el desprecio que merece
un funcionario corrupto.

Desafíos de la organización:

El proceso de selección no es un fin en sí
mismo, es un medio para que la organización logre sus
objetivos. La empresa impondrá límites, como sus
presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Las
metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan
pautas claras, propias de la circunstancia específica en
que se desempeña.

Concepto global de selección.

Varias organizaciones han desarrollado sistemas de
selección interna, mediante los cuales se puede equiparar
el capital humano con potencial de promoción por una
parte, y las vacantes disponibles, por la otra.

Pasos para el proceso de selección de
personal

Paso 1: recepción preliminar de
solicitudes.

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la
organización elige a sus empleados y los empleados
potenciales eligen entre varias empresas. La selección se
inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal,
o con la petición de una solicitud de empleo.

Paso 2: Pruebas de idoneidad.

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la
compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del
puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia
demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los
aspirantes.

Validación de pruebas:

La validez de una prueba de inteligencia significa que las
puntuaciones obtenidas mantienen una relación
significativa con el desempeño de una función o con
otro aspecto relevante. Entre más alta sea la
correlación entre los resultados y el desempeño,
más efectiva será la prueba como instrumento de
selección. Cuando la puntuación y el
desempeño no se relacionan, la prueba no es válida,
por lo que no debe emplearse para fines de selección.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos
enfoques: el de la demostración práctica y el
racional.

El enfoque de la demostración práctica se basa
en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite
establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y en el
desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la
demostración práctica se prefiere siempre que puede
aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos.

Además de ser válidas, las pruebas deben ser
confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la
característica de que cada vez que se aplique al mismo
individuo, se obtendrán similares resultados.

Diversos tipos de prueba psicológica:

El propósito exacto de una prueba, su diseño,
las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se
registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes
de emplearla. Se instruye también sobre la confiabilidad
de la prueba y de los resultados de validación obtenidos
por el diseñador.

Instrumentos para la administración de
exámenes:

Existe una amplia gama de exámenes psicológicos
para apoyar el proceso de selección, pero es importante
tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se
puede considerar un instrumento universal.

Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.

Las pruebas psicológicas se enfocan en la
personalidad. Se encuentran entre las menos confiables. Su
validez es discutible, porque la relación entre
personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y
subjetiva.

Las pruebas de conocimiento son más confiables,
porque determinan información o conocimientos que posee el
examinado.

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de
los candidatos para ejecutar ciertas funciones del puesto. La
validez de la prueba depende de que el puesto incluya la
función desempeñada.

Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas
fisiológicas a determinados estímulos (prueba del
polígrafo o detector de mentiras). Su uso es
prácticamente inexistente y no es previsible su uso
extensivo. Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se
deseen, pero es posible que el costo no justifique la
inversión.

Paso 3: entrevista de selección.

Consiste en una plática formal y en profundidad,
conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el
solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a
dos preguntas generales: ¿puede el candidato
desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara
respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Constituye la técnica más ampliamente
utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su
flexibilidad.

Tipos de entrevista:

Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo entre
un sólo representante de la empresa y un sólo
solicitante. Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir
al solicitante con dos o más entrevistadores.

Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a
la persona basándose en las mismas preguntas y respuestas.
Otra variante consiste en reunir a dos o más solicitantes
con un solo evaluador. Esta técnica permite ahorrar tiempo
y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes
solicitantes.

• Entrevistas de provocación de
  tensión: cuando un puesto debe desempeñarse
  en condiciones de gran presión se puede desear saber
  cómo reacciona el solicitante. La confiabilidad y
  validez de esta técnica son de difícil
  demostración ya que la presión real que se
  experimentará con el puesto puede resultar muy
  diferente a la de la entrevista.
• Entrevistas no estructuradas: permiten que el
  entrevistador formule preguntas no previstas durante la
  conversación. Carece de la confiabilidad de una
  entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto
  determinadas áreas de aptitud, conocimiento o
  experiencia del solicitante.
• Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de
  preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se
  inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas.
  Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que
  el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco
  comunes. Por eso la impresión de entrevistado y
  entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente
  mecánico.
• Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan
  una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no
  estructuradas. La parte estructurada proporciona una base
  informativa que permite las comparaciones entre candidatos.
  La parte no estructurada añade interés al
  proceso y permite un conocimiento inicial de las
  características específicas del
  solicitante.
• Entrevistas de solución de problemas: se
  centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera
  que resuelva el solicitante. Se evalúan tanto la
  respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta
  técnica se centra en un campo de interés muy
  limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de
  problema planteado. El grado de validez sube si las
  situaciones hipotéticas son similares a las que
  incluye el puesto.

El proceso de la entrevista:

• Preparación del entrevistador: requiere que
  se desarrollen preguntas específicas. Las respuestas
  que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad
  del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas
  que seguramente le hará el solicitante. Los
  entrevistadores necesitan estar en posición de
  explicar las características y responsabilidades del
  puesto, los niveles de desempeño, el salario, las
  prestaciones y otros puntos de interés.
• Creación de un ambiente de confianza: la
  labor de crear un ambiente de aceptación
  recíproca corresponde al entrevistador. Tiene la
  obligación de representar a su organización y
  dejar en sus visitantes una imagen agradable.
• Intercambio de información: este proceso de
  entrevista se basa en una conversación. Con el fin de
  ayudar a establecer confianza y adquirir información
  sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el
  proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta
  técnica establece una comunicación de dos
  sentidos y permite que e entrevistador pueda empezar a
  evaluar al candidato basándose en las preguntas que le
  haga.
• Terminación: cuando el entrevistador
  considera que va acercándose al punto en que ha
  completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado
  para la entrevista, es hora de poner punto final a la
  sesión. Puede preguntarle al candidato: "¿tiene
  usted alguna pregunta final?" Independientemente de la
  opinión que se haya formado el entrevistador sobre la
  idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle
  qué perspectiva tiene de obtener el puesto.
• Evaluación: inmediatamente después
  de que concluya la evaluación el entrevistador debe
  registrar las respuestas específicas y sus impresiones
  generales sobre el candidato.

Paso 4: verificación de datos y
referencias.

Las referencias laborales difieren de las personales en que
describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo.
Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este
recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del
candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando
describen aspectos negativos.

El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una
técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos
capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba
en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la
práctica de solicitar referencias laborales se encuentra
muy extendida.

Paso 5: examen médico.

Es conveniente que el proceso de selección incluya un
examen médico del solicitante, por las siguientes razones:
para detectar enfermedades contagiosas, prevención de
accidentes y para el caso de personas que se ausentarán
con frecuencia.

El empleador suele contratar los servicios de una
clínica especializada en exámenes de salud a
diferentes grupos de adultos.

Paso 6: entrevista con el supervisor.

El supervisor inmediato o el gerente del departamento
interesado es quien tiene en último término la
responsabilidad de decidir respecto a la contratación de
los nuevos empleados.

Con frecuencia, el supervisor es la persona más
idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente
habilidades y conocimientos técnicos). Asimismo, puede
responder con mayor precisión a ciertas preguntas.

En los casos en que el supervisor o gerente del departamento
interesado toman la decisión de contratar, el papel del
departamento de personal consiste en proporcionar el personal
más idóneo y seleccionado que se encuentre en el
mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a
la persona que debe tomar la decisión final dos o tres
candidatos que hayan obtenido alta puntuación. Hay casos
en los que la decisión de contratar corresponde al
departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir
empleados no calificados que tomarán un curso de
capacitación dentro de la empresa.

Paso 7: descripción realista del puesto.

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su
futura posición, el resultado es negativo. Siempre es de
gran utilidad llevar a cabo una sesión de
familiarización con el equipo o los instrumentos que se
van a utilizar.

Paso 8: decisión de contratar.

La decisión de contratar al solicitante señala
el final del proceso de selección. Puede corresponder esta
responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al
departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen
de la organización, conviene comunicarse con los
solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las
personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y
evaluaciones, y de él puede surgir un candidato
idóneo para otro puesto.

Resultados y retroalimentación.

El resultado final del proceso de selección se traduce
en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la
selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la
selección se llevaron a cabo en forma adecuada.

DISEÑO
METODOLÓGICO

DISEÑO DE LA
INVESTIGACIÓN.

El estudio se fundamenta en una
investigación de campo ya que los datos se
recogerán de manera directa.

TIPO DE
INVESTIGACIÓN.

El presente estudio está dirigido a
una investigación descriptiva.

ÁREA Y PERÍODO DE
ESTUDIO.