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Análisis de los comportamientos y los valores en el personal de primera línea

Enviado por Viviam Vera Vega



Partes: 1, 2

  1. Resumen
  2. Introducción
  3. Administración por valores
  4. Evolución del proceso de dirección
  5. Factores esenciales que impulsan la introducción de la Dirección por Valores
  6. Teoría del comportamiento organizacional
  7. Pretensiones de la Dirección por Valores
  8. Importancia de los valores
  9. Los valores en la estrategia
  10. Las actitudes
  11. Conclusiones
  12. Bibliografía consultada

Resumen

La creciente necesidad de satisfacer plenamente a los clientes viene respaldada por una gran responsabilidad profesional, la organización es la médula de todo este proceso y por ende de sus resultados.

Toda organización está compuesta por un sistema formal (técnico, financiero, comercial) que sigue normas, reglamentos, metodologías o indicaciones muy precisas y cuantificables.

La Dirección por Valores es una forma estratégica que no se limita a factores previstos, sino que impulsa a los individuos hacia aquello que es necesario hacer en un momento determinado; sin poner en primer lugar lo establecido en planes y normativas ya diseñados. Además, es una herramienta básica para el logro de objetivos y metas, y contribuyen a dar forma a la cultura donde mientras más comprometidos estén los trabajadores con la organización, serán capaces de apreciarlos con mayor impacto.

Palabras claves: organización; valores; clientes; conducta; actitudes.

Introducción

A partir de las tendencias actuales, Cuba se inserta en todo este proceso de cambio, donde el estilo de dirección llega a ser un tema de análisis y estudio en pos del desarrollo empresarial, para garantizar que cada individuo sea capaz de ofrecer todo lo que ha adquirido como creencia durante la vida, de manera que existan valores compartidos con las exigencias sociales y con los principios éticos y morales de la sociedad.

La creciente necesidad de satisfacer plenamente a los clientes viene respaldada por una gran responsabilidad profesional, la organización es la médula de todo este proceso y por ende de sus resultados.

El siglo pasado como encausador de cambios, tanto desde el punto de vista social, económico y personal, estuvo marcado por nuevas tendencias, filosofías y prácticas. La línea de acción se vinculó fundamentalmente a las características reales de un elevado nivel de desempeño, donde era muy importante conocer qué quería la organización de su empleado y qué condiciones tenía éste para lograr las metas y los objetivos finales de la misma.

En los primeros años del siglo XXI se reconoce sustancialmente la continuidad de toda esta manera de actuar y de pensar denotada por nuevas concepciones, es decir, todo el acontecer mundial, sus cambios, sus principios y el comportamiento en las organizaciones con un interés claro hacia el éxito empresarial, está dando paso de manera consciente al análisis de lo esencial en el ser humano, sus valores.

Por todo ello, dirigir por valores, consiste en adoptar una filosofía de gestión, moral y empresarial acorde con alguna línea de pensamiento claramente definida. Busca que los integrantes de la organización empresarial se comprometan y actúen de manera coordinada y coherente respecto a la filosofía empresarial, además cuando se crea una cultura basada en valores se busca la capacidad de supervivencia de la empresa a largo plazo, sobre la base de una cultura fuerte de valores y de innovación continua. 

La Empresa Eléctrica Matanzas, entidad estatal cubana adscripta a la Unión Eléctrica y perteneciente al Ministerio de la Industria Básica, situada en la calle Contreras # 70 e/n Santa Teresa y Ayuntamiento, tiene aprobado e implementa desde el año 2000 el Perfeccionamiento Empresarial contemplando dentro de éste, todas las normas y requerimientos establecidos al respecto. Así mismo, como parte de todo el quehacer investigativo en la cual se ha encontrado inmersa, realiza desde ese mismo año estudios acerca del comportamiento humano, las necesidades, percepciones y expectativas que tienen sus trabajadores, así como el grado de compromiso y sentido de pertenencia que los mantiene ofreciendo un servicio tan preciado y necesario para la vida.

Dicha organización realiza de manera sistemática un conjunto de acciones con vistas a conocer el grado de satisfacción tanto del cliente interno como externo, respecto al cliente externo residencial se lleva a cabo el estudio de calidad percibida desde el año 2000 y de forma reiterativa los ítems valorados con resultados negativos, responden en gran medida al comportamiento del personal que se dedica directamente a resolver las quejas planteadas por el cliente, aspecto que tributa al deterioro de la imagen del servicio que se presta.

Desarrollo.

Administración por valores

El conocimiento de que los valores son elementos orientadores de la conducta humana se remonta a la civilización griega. Son múltiples los valores que pueden requerirse de un individuo en una sociedad que busca un mundo mejor: dignidad, humanismo, solidaridad, responsabilidad, laboriosidad, honradez, honestidad, justicia

Los valores son convicciones arraigadas que sirven como referentes a la hora de elegir entre conductas y fines. Se basan en creencias, estructuras de pensamiento desarrolladas a lo largo del aprendizaje y que sirven para explicarnos la realidad que nos rodea. Según la autora estas se materializan como se observa en la figura 1.2.

Monografias.com

Fig.1.2 Ciclo de Aprendizaje de los Valores

Fuente: Elaboración Propia

Los valores pueden clasificarse en dos grandes grupos: finales e instrumentales. Los valores finales orientan sobre los objetivos de las organizaciones y se integran en su visión y misión. Por ejemplo, "ser la revista líder en el país" es un valor final propio de la visión de una empresa; "buscar la eficiencia" es otro valor final pero de tipo económico y propio de la misión. También son propios de la misión los valores sociales, unos y otros específicos. Los valores instrumentales y operativos son los que se asocian a la forma de hacer las cosas, y su función es alcanzar la visión y la misión. Indiscutiblemente, crear valores es una tarea no sólo de tiempo sino de grandes esfuerzos. La conformación o reforzamiento de cualquier valor a nivel individual, colectivo o social no acontece por las buenas intenciones de una estrategia o porque el valor se declare en un documento oficial.

Los valores son esenciales en la formación de normas o "reglas de juego", que no son otra cosa que reglas consensuadas que permiten anticipar la conducta de los demás, presuponer cómo van a actuar y, sobre esa base, ajustar la conducta.

En tiempos de libertad responsable, la cohesión es la base de la gobernabilidad en busca de altos objetivos. Una comunidad de valores compartidos es, a su vez, la base esencial para la búsqueda de la cohesión necesaria. Una visión y una misión, únicas y compartidas, subordinarán la acción de todos en pos de ella.

El valor, como un aspecto clave en la configuración motivacional de la personalidad, necesita de una organización de las relaciones laborales y sociales, así como de una actividad del individuo que precise su aplicación. Por eso no basta con el discurso para que el individuo o la organización comprenda en qué consiste la esencia del valor que deseamos reforzar. Se impone que uno y otra experimenten que la aplicación del valor es la mejor manera de lograr los objetivos existenciales propios y de la sociedad que se ha propuesto.

Para que un valor no se formalice en la conducta de un individuo es necesario que la presión social que se ejerza para su desarrollo en la personalidad del sujeto cobre sentido para él, porque un valor formalizado sólo hace que el individuo se comporte correctamente cuando la atmósfera que prevalece en una situación concreta es de control y de imposición. Este valor formalizado no moviliza la conducta individual y mucho menos la autodetermina. El individuo se conduce de la manera deseada porque lo vigilan o controlan.

Para lograr el reforzamiento del valor responsabilidad, por ejemplo, se debe concebir y organizar la actividad en la organización de forma que se eliminen:

  • La sobreprotección.

  • El temor a la delegación de la autoridad.

  • El temor a que la tarea asignada no se realice con la calidad requerida.

  • La búsqueda de culpables ajenos a los verdaderos, la distorsión o la disolución de la responsabilidad por los éxitos y fracasos.

  • Admitir la inutilidad como una constante en el nivel de respuesta a los problemas.

La existencia de modelos cerrados de actuación para la solución de las situaciones y problemas que no permiten ni estimulan la aparición de alternativas de elección para lograr los objetivos propuestos sobre la base de los valores compartidos.

El freno a la libertad y la creatividad en la búsqueda de solución a los problemas por el temor, a violar normas formales que impiden el desarrollo adecuado de la organización. Los estilos de acción donde falte la participación colectiva en la solución de los problemas, el convenio de conductas a seguir, la contextualización, la flexibilidad, la igualdad y la equidad, la interdependencia y el respeto en todas sus manifestaciones —respeto a la individualidad, respeto a las diferencias, respeto a la opinión y respeto a la decisión. La falsedad informativa y la actuación con dobleces o con ambigüedad de intenciones.

Los valores siempre rigieron y rigen el comportamiento de los individuos, las organizaciones y las sociedades. No obstante, el desarrollo de la dirección por valores (DpV), como una filosofía gerencial centrada en la persona y en su crecimiento, tanto en su dimensión racional como emocional, se perfila como teoría a finales de la década de los años 90 del pasado siglo.

La libertad, la participación, la solidaridad, la motivación, la sensibilidad, la calidez de las relaciones laborales, el apego a los preceptos morales, el compromiso, la satisfacción con la labor que se realiza son tanto o más importantes que los recursos materiales y financieros en un época donde las personas agotadas de que se les considere como máquinas buscan con intensidad "volver a ser humanos".

Evolución del proceso de dirección

Durante los años 70 se amplió el concepto de cultura para considerarlo como un complejo de estrategias por medio de las cuales una sociedad (un grupo o una organización) intenta maximizar su adaptación al ambiente físico. Así, la cultura se considera como un sistema de retroalimentación en los que las actividades no productivas sirven a las funciones adaptativas. Sociedad y cultura se interrelacionan mediante un comportamiento cultural. Si la sociedad se considera como un conjunto organizado de individuos con forma de vida determinada, la cultura es esa forma de vida. Si la cultura se considera como un agregado de relaciones sociales, la cultura es el contenido de esas relaciones. Sociedad enfatiza especialmente en el comportamiento humano, el agregado de personas y las relaciones entre estas. Cultura se refiere esencialmente al componente de los recursos acumulados, tanto inmateriales como materiales, que el pueblo (grupo u organización) hereda, emplea, transmuta, incrementa y transmite.

La creciente complejidad, incertidumbre y rapidez de cambio que surgió en el mundo laboral del siglo XX, han alimentado una evolución en la gerencia organizacional. El enfoque tradicional de Dirección Por Instrucciones (DPI), prevaleciente a inicios del siglo XX, dio vía en los años sesenta a la aún popular Dirección Por Objetivos (DPO). Ahora está surgiendo un nuevo enfoque: la Dirección Por Valores (DPV).

En la figura 1.3 se muestra una vista esquemática de la evolución, desde la DPI a la DPO resultando en la DPV. Esta evolución es una consecuencia del surgimiento en décadas recientes de cuatro tendencias organizacionales que han forzado a las organizaciones a adaptarse para mantener la competitividad en mercados crecientemente exigentes e impredecibles.

Monografias.com

Fig.1.2 Evolución Proceso de Dirección

Fuente: Dirección por Valores. Guía corporativa para vivir,

Mantenerse vivo y hacer una vida en el Siglo XXI

[…] la cultura organizacional… surge de una dinámica compleja y no lineal que crea una red social, que involucra a múltiples bucles de retroalimentación por medio de los cuales valores, creencias y normas de conducta se comunican, modifican y sostienen constantemente. Y como parte esencial de la sociedad, de sus individuos y sus organizaciones, y de la cultura; existe un conjunto de valores que configuran su identidad. Estos valores sustentan y explican su comportamiento. Los valores son el denominador común para entender la ecuación sociedad-comportamiento y dirigir este último.

En busca de una mayor flexibilidad en la gestión empresarial en la década de los años 60, se introdujo la dirección por objetivos (DpO), que permitía elegir a cada uno su propia estrategia. Pero con el advenimiento de un mundo globalizado e interconectado, la DpO demostró ser insuficiente. Las empresas comenzaron a verse como sistemas dinámicos y complejos en continua interacción con su entorno. Hizo falta entonces una nueva guía de actuación. La clave para comprender la actuación de las empresas es identificar los valores que las rigen. Los valores son los responsables del comportamiento de los individuos, las organizaciones y la sociedad en general. La DpO a menudo olvida las necesidades —biológicas, psicológicas y sociales— de los trabajadores y no las consideran a la hora de establecer los objetivos a conseguir; por eso, frecuentemente estos objetivos se vivencian como impuestos, poco realistas y sin relación alguna con las carencias, intereses, aspiraciones o posibilidades de los empleados.

Los objetivos regularmente no son lo suficientemente específicos, realistas y compartidos, no se evalúan con la periodicidad necesaria, se asocian inadecuadamente con los recursos necesarios y están desligados de una justa recompensa por su cumplimiento. Aún así, la limitación más importante de la DpO no radica en su dificultad para un correcto despliegue e implantación, sino en entender los objetivos como un fin en sí mismos y no como consecuencias aceptadas de unas creencias y valores asumidos por todos. No se trata de descartar la Dirección por Objetivos, sino de complementarla en su punto más débil: se trata de contextualizar, de dotar de sentido a los objetivos.

La Dirección por Valores va más allá de la Dirección por Objetivos para responder al reto actual de moverse de forma eficiente, ética y emocionalmente desarrollada en un contexto de competitividad creciente, que exige altos niveles de rendimiento, confianza, compromiso, pertenencia y creatividad por parte de todas las personas que componen la empresa. Se trata de una nueva propuesta de dirección de empresas de carácter humanista e integrador, donde la persona se ubica en el centro del pensamiento administrativo.

La Dirección por Valores es algo así como la constitución o marco ideológico de la empresa, que orienta las conductas y decisiones cotidianas. Los valores primero. Por supuesto, posteriormente deberán definirse coherentemente los objetivos estratégicos, la estructura organizativa, las áreas de resultados clave, los proyectos con sus correspondientes objetivos, los procesos de trabajo y las tecnologías asociadas; los sistemas de información subyacentes, así como las competencias conductuales específicas necesarias para desempeñar cada una de las funciones en la organización. Hablar de valores no significa que los objetivos queden relegados. Ambos, valores y objetivos, forman un conjunto inseparable, de forma que los primeros son elementos críticos de éxito, atractores, alrededor de los cuales deben estructurarse los objetivos. Y este es el mecanismo por el que las organizaciones verdaderamente orientadas al desarrollo organizativo pueden gestionar la doble vertiente de su complejidad: el riesgo y la creatividad.

Factores esenciales que impulsan la introducción de la Dirección por Valores

La globalización mundial; la amplia crisis de valores y las profundas contradicciones que experimenta la humanidad; el impacto masivo de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, que descentralizan y granulan las estructuras organizacionales.

  • La complejidad de un entorno rápidamente cambiante; la incertidumbre imperante; la hipercompetitividad, que exige de cada individuo y colectivo un rendimiento cada vez mayor; el reconocimiento del bienestar del trabajador como base para obtener un rendimiento máximo.

  • La necesidad de una nueva clase de empresa, creada sobre la base de un hombre sensible y en libertad responsable, con un alto potencial creativo —Libertad es el derecho que todo hombre tiene a ser honrado, y a pensar y hablar sin hipocresía (José Martí). No hay creatividad sin libertad— cuya propia sensibilidad lo impulse a cumplir y difundir los valores morales, culturales, éticos y estéticos correspondientes con las necesidades más imperiosas de nuestros tiempos.

  • La necesidad de una visión integradora y compartida, construida colectivamente.

  • La creciente orientación a la calidad y el cliente —el cliente como el centro de la actividad mercantil y el empleado como el objeto esencial de la gestión.

  • La necesidad de una mayor motivación, autonomía y posibilidades de realización personal entre los obreros y empleados; la necesidad de otorgar pleno significado emocional y ético a la acción humana de alto rendimiento; la carencia de profesionales comprometidos.

  • La falta de calidez en las relaciones laborales —sobre todo entre gerentes y empleados— y con los clientes, necesarias para obtener un mayor bienestar de todos; el cambio en el clima empresarial y los estilos gerenciales; la necesidad de una responsabilidad corporativa y un compromiso, a partir de estructuras organizativas cada vez más moleculares.

  • La necesidad de altos niveles de rendimiento, confianza, compromiso, sistematicidad y creatividad por parte de todas las personas que componen la empresa.

  • La exigencia de una actuación según principios éticos moralmente aceptables.

La dirección por valores es una filosofía que, además de impulsar una dinámica de revitalización cultural en el seno de la organización, permite entender el proceso de cambio como una oportunidad de desarrollo personal y profesional en un entorno cada día más cambiante, competitivo y exigente.

Teoría del comportamiento organizacional

Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y las estructuras tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización (ROBBINS, S. 1999)

Es el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la conducta de personas en toda clase de organizaciones.

1.3.1 Teoría Clásica

Fayol estableció catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:

1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.

2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).

3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.

6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.

7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.

8. Centralización: Los directivos deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subordinados autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.

9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.

11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subordinados.

12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.

13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.

14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

1.3.2 Teoría de la administración científica

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1. Ciencia en lugar de empirismo y de improvisación.

2. Selección y entrenamiento de los trabajadores.

3. Articular el trabajo con la ciencia.

4. División del trabajo y de las responsabilidades

1.3.3 Otros principios implícitos de administración científica según Taylor

1.  Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.

2.    Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.

3.    Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.

4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.

5.   Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas.

6.   Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución.

7.   Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.

8.  Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.

9.  Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización.

10. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

1.3.4 Teoría de la burocracia ideal

Mientras Taylor se interesaba en la gerencia al nivel del taller o primera línea (o lo que hoy en día describiríamos como el puesto de un supervisor) y Fayol se ocupaba de las funciones principales de la organización, el Psicólogo alemán Max Weber desarrollaba una teoría de las estructuras y describía la actividad organizacional con base en las relaciones de autoridad. Fue uno de los primeros en visualizar la administración y el comportamiento organizacional desde una perspectiva estructural.

Weber describió un tipo ideal de organización a la que llamó burocracia. La burocracia era un sistema caracterizado por la división de trabajo, una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos bien detallados y relaciones interpersonales. Weber reconoció que esta "burocracia ideal" no existía en realidad, sino que más bien representaba una reconstrucción selectiva del mundo real. Él pretendía que se considerara como la base para teorizar acerca del trabajo y de cómo éste podía realizarse en grandes grupos. Su Teoría se volvió el prototipo de diseño de las grandes organizaciones.

Las características detalladas de la estructura burocrática ideal de Weber se resumen en:

1.- Especialización del Puesto: Los puestos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien definidas.

2.- Jerarquía de la Autoridad: Las oficinas o los puestos se organizan en una jerarquía, en que cada nivel es controlado y supervisado por un superior.

3.- Selección Formal: Todos los miembros de la organización serán seleccionados con base en las calificaciones técnicas en consideración de la capacitación, la formación profesional y un examen formal.

4.- Normas y Reglamentos Formales: Para asegurar la uniformidad y regular las acciones de los empleados, los gerentes deben apoyarse en gran medida en las reglas formales de la organización.

5.- Impersonalidad: Las reglas y los controles se aplicarán de manera uniforme, evitando el involucramiento con la personalidad y las preferencias personales de los empleados.

6.- Orientación de la Carrera: Los gerentes son funcionarios profesionales y no propietarios de la unidad que manejan. Trabajan con un sueldo fijo y pretenden hacer carrera dentro de la organización.

Pretensiones de la Dirección por Valores

La Dirección por Valores pretende esencialmente (García, Dolan, Richley, 2006)

  • El equilibrio entre la salud económica, emocional y ética de la empresa, con vista a disfrutar de una mayor felicidad interna, una mayor ventaja competitiva en el mercado y una mayor contribución a un mundo mejor.

  • Construir participativamente una idea ilusionante y ética de hacia dónde vamos (visión), para qué (misión) y con cuáles normas (ética).

  • Humanizar la empresa, considerar a las personas como fines a potenciar y no como simples "recursos humanos a perfeccionar".

  • Potenciar la legitimación, cohesión y credibilidad de la organización y de su equipo directivo ante sí mismos, sus colaboradores y la sociedad.

Así mismo, el liderazgo es un factor decisivo para el cambio. Pero la forma de liderar una organización en los tiempos modernos ha cambiado. Ya no basta con dar instrucciones, ni siquiera con una concienciación de los objetivos por parte de los trabajadores. Un liderazgo participativo, sin dudas, conducirá a una deseable participación de todos en la búsqueda de valores compartidos; a un incremento de la preocupación y responsabilidad colectiva por los resultados individuales, grupales y empresariales; a un aumento del sentido de pertenencia y compromiso con la organización, así como a un aumento de la productividad y calidad del trabajo.

Delegar poder y descentralizar no significa desintegrar, sino integrar los esfuerzos de todos para alcanzar valores comunes —ellos guían el esfuerzo coordinado, actúan como un elemento o factor centrifugador— sobre la base de una estructura descentralizada. Una comunidad de información y conocimientos; habilidades y actitudes; métodos, técnicas y herramientas; una tecnología común y unos principios éticos compartidos actúan como factores aglutinadores y homogenizadores del esfuerzo, la acción y la actividad de los diversos componentes de una organización.

El éxito de la dirección por valores radica en la claridad y el consenso con el que se definan los valores mediante un proceso que debe ser participativo, no desde la cima, de modo que estos puedan ser verdaderamente los valores que orienten la conducta de todos en la organización. Las organizaciones con más probabilidades de éxito en el futuro son las que desarrollen mejores formas de influir positivamente en la vida de los individuos, las que sean capaces de ofrecer una mejor calidad de vida a sus empleados.

1.4.1 Principios

Los principios se aplican en todo momento y lugar, emergen bajo la forma de valores, ideas, normas y enseñanzas que edifican, ennoblecen, satisfacen y fortalecen. Los principios se aplican en todo momento y lugar, emergen bajo la forma de valores, ideas, normas y enseñanzas que edifican, ennoblecen, satisfacen, fortalecen e inspiran a las personas. En primer lugar se tiene que estar claro que no se puede hacer una separación radical entre los principios, las normas, los valores y las virtudes. Los principios y los valores actúan muchas veces como normas o reglas establecidas por la organización, y en ese sentido, la norma refuerza y ayuda a la virtud.

Por lo tanto, lo que todo el mundo considera digno de estimación, es un valor. Se puede afirmar que el valor siempre determina a un bien que es captado como tal, ideal y concretamente. Cuando muchas personas viven los mismos valores, esos valores compartidos adquieren una dimensión social, aunque su raíz más íntima siga siendo la práctica individual de los mismos. Todos tienen valores y todos buscan realizar nuevos valores y fortalecer los que se tienen.

Puede decirse que la cultura de una organización se perfila con base al conjunto de valores que a nivel cultural y corporativo constituyen el estilo y forma de trabajo, estos determinan la motivación, las relaciones interpersonales y llevan al ejercicio el liderazgo para influir positivamente en los demás. Lo importante es construirlos, incorporarlos y reflejarlos día tras día en las relaciones con los usuarios en la calidad del servicio que brindamos, en las relaciones entre compañeros, con la familia. En la práctica, dirigir por valores es buscar el auto dirigirse, auto motivarse, auto liderarse y auto responsabilizarse para accionar libremente por alcanzar lo mejor para la organización y no solamente por el control, la presión o la autoridad formal.

La Dirección por Valores es un modelo de gestión estratégica que busca la excelencia a través de la práctica coherente en toda la empresa de valores éticos, de control de gestión y de desarrollo creativo participativamente escogidos. Constituye una nueva herramienta de liderazgo estratégico que se basa en valores y pretende introducir la dimensión de la persona dentro del pensamiento directivo en la práctica diaria, lo que es una importantísima fuente de ventaja competitiva.

Comparaciones con las demás herramientas directivas permiten plantear que en la actualidad se consideran:

  • Las instrucciones propias de los jefes.

  • Los objetivos propios de los gestores.

  • Los valores propios de los líderes.

De esta forma los "Valores Compartidos" son aquellos pocos valores que están presentes en los procesos cotidianos y con cuyos enunciados las organizaciones deben comprometer todas sus energías. Forman parte del "Sistema de Valores" de una organización.

La Identidad, la Misión y la Visión Global o Propósito son reconocidos como valores Estratégicos. Los "Valores Compartidos" unidos a los valores estratégicos son la base para el desarrollo e implantación de los valores en la dirección".

1.4.2 El diseño de los valores

En toda organización, como en todo grupo humano, prevalecen muchos valores, pero los "Valores Compartidos" son los pocos valores críticos que deben servir de eje en el funcionamiento de cada entidad. Son los "pocos" valores críticos que tienen mayor peso o más impactan la misión y la visión de la organización, por lo que hay que someterlos a un proceso de destilación para encontrar aquellos pocos que se quieren jerarquizar (García, Dolan, Richley, 2006).

A fin de poder llegar a identificar aquellos "pocos valores" que se deben jerarquizar dentro de la organización se puede, en principio, utilizar algún criterio de clasificación como el siguiente:

  • Valores éticos: son los que definen cómo nos relacionamos con los demás y responden a la pregunta ¿qué valores nos han permitido llegar a ser los que somos?

  • Valores prácticos: son los que definen cómo actuamos en nuestro trabajo y responden a la pregunta ¿qué valores nos han permitido llegar hasta donde estamos hoy?

  • Valores de desarrollo: son los que definen cómo generamos o creamos y responde a la pregunta ¿qué valores nos han permitido lograr lo que hemos querido lograr?

Con estos tres listados de valores el equipo directivo puede seleccionar mediante consenso uno o dos por cada grupo, que se convierten en centrales y que son jerarquizados porque a su vez se convierten en promotores que halan al resto de los valores cotidianos para provocar el cambio necesario. Estos valores jerarquizados pasan a engrosar la fila de los "pocos valores" que deben ser compartidos con todos los trabajadores y que requieren que su enunciado sea aplicado consecuentemente, o lo que es lo mismo, que el discurso sea igual a la acción y por tanto el cambio se haga evidente con el logro de mayores resultados.

Importancia de los valores

Los valores no son solo palabras. Los valores guían y dirigen nuestra conducta y afectan nuestras experiencias diarias. Normalmente solo notamos nuestros valores cuando experimentamos un conflicto de valores, lo que quiere decir que encontramos una situación que entra en conflicto con lo que consideramos que está bien o mal.

El profesor Milton Rockeach de la Universidad de Minnesota es una de las autoridades mundiales en el estudio de los valores. Su definición de "valor" y "sistema de valores" se ha vuelto clásica:

Un valor es un sentimiento perdurable, un modo específico de conducta o estado final de existencia que es social o personalmente preferible a un modo de conducta o estado final de existencia contrario. Un sistema de valores es una organización perdurable de creencias que tienen que ver con modos preferibles de conducta o estado final de existencia a través de un continuo de importancia relativa. Rockeach, 1973, p.5

1.5.1 Razones que fundamentan la necesidad de otorgarle una importancia relevante a los valores en las organizaciones:

  • 1. Los valores son los impulsores principales de la actuación de las personas y las organizaciones, son los que otorgan cohesión y sentido de pertenencia y establecen compromisos éticos entre sus miembros y de la organización con sus clientes y socios.

  • 2.  Los modelos de gestión vigentes hasta los años ochenta ya no responden a las nuevas necesidades. La orientación al cliente, las nuevas tecnologías y la inclusión de valores y principios éticos habrán de ser los nuevos puntos de referencia. Ello significa que valores ya existentes a escala personal deben adquirir una nueva dimensión cuando son aplicados a la actividad de la empresa.

  • 3.  Nada es más importante que la visión y los valores para determinar lo que sucede en una compañía. Ellos constituyen la base para todas las demás aptitudes y prácticas.

  • 4.  Una visión sin valores se asemeja a un viaje sin un mapa de ruta.

  • 5.  Los valores y creencias son el elemento más importante de los tres componentes de la visión (valores, objetivos y metas) en una organización, sugieren pautas de acción sobre como actuar e interactuar para lograr lo que desean.

Los valores en la estrategia

En el enfoque estratégico, los valores constituyen uno de los componentes principales de las formulaciones estratégicas de la organización que incluyen: la Identidad, que define quiénes somos; la Visión, adónde queremos llegar o a qué aspiramos; la Misión, que precisa cuál es nuestra razón de ser, qué nos distingue; los Objetivos, establecen los resultados que nos proponemos alcanzar en un período determinado. Finalmente, los Valores precisan los comportamientos que deben caracterizar a los miembros de la organización. En el plano estratégico, los "valores compartidos" son los enunciados esenciales para la realización de la misión y la visión que se ha propuesto la organización, son los que deben guiar e inspirar las conductas de los miembros de la organización, los que sirven como mecanismo de autocontrol y cauce estratégico para la puesta en marcha de la misión y la visión. Los objetivos precisan "qué resultados debemos tener", mientras que los valores precisan "cómo debemos lograrlo", las conductas y comportamientos que deben identificarnos.

Entre los valores que según investigadores caracterizan a empresas exitosas se encuentran: brindar a los clientes calidad y servicios óptimos; considerar a su gente como el recurso más valioso; apoyar la creatividad y la innovación; compartir información y trabajar en equipo; trato justo para todos; premiar los resultados relevantes; respeto y comunicación entre todos. Las organizaciones deben jugar un papel importante en la creación de nuevos valores en la gente. Para esto, los jefes pueden valerse de muchas herramientas, considerándose que las más importantes son:

  • La creación de una visión motivadora.

  • Saber escuchar a la gente.

  • La comunicación efectiva.

  • Educar con el ejemplo.

  • Promover formas de comportamiento que con su reiteración se conviertan en hábitos.

Las actitudes

Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes, situación que los directivos han observado y que buscan encontrar solución, se hace referencia a que las situaciones que el empleado anteriormente asumía son posibles limitantes para un desarrollo de la persona en el presente y en el futuro. Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de los empleados. La satisfacción en el trabajo ya tocada anteriormente implica cómo medir este tipo de satisfacción, que lo determina y cómo afecta en la productividad del empleado. El trabajo no solo es realizar tus tareas específicas, además existe el roce con otro personal, normas y procedimientos establecidos, es decir, que la satisfacción en el trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades.

Una organización es una entidad coordinada que busca lograr una meta o varias metas en común. El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el Comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los directivos y que hoy constituye una de las tareas más importantes; la Organización debe buscar adaptarse a las personas que son diferentes ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.

Conclusiones

Teniendo en cuenta todo el análisis bibliográfico utilizado, la evolución y todos sus matices, el análisis de los criterios ofrecidos por los estudiosos en esta materia la autora de esta investigación llega a las siguientes conclusiones:

Partes: 1, 2

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