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Plan de Negocio: Joyería (página 2)

Enviado por Nathalia Colman



Partes: 1, 2

4.7- Definición de la infraestructura, maquinaria, equipos, etc. a adquirir Para la exhibición de las joyas se deberá contar con exhibidores forrado con terciopelo color azul contrastando con el color de nuestro logo y consiste en los siguientes:

  • Góndola, con base de vidrio

  • Exhibidores: Cuello, pulsera y tobillera, anillos, dijes, aros y cadenas

  • Equipos de Informática: Computadora e impresora

4.8- Descripción del proceso de Operaciones

Escribe Flor (2000), sobre Descripción del Proceso: "…se deben considerar las posibles fallas que puedan cometer las personas que van a realizar las actividades y/o partes del proceso…" (419)PROCESO DE COMPRA

1.El proceso se inicia el primer día del mes con un inventario del Stock existente y listado de joyas que se vendieron más y/o por pedido especial de una clienta. También se debe contar con otros pedidos de insumos y otros. Los informes se entregan a la Gerencia General.

2. La Gerencia General se encarga de contactar con los tres proveedores de joyas y también de las Cajitas y otros, emitiendo nota de pedido

3. Se recepciona los tres presupuestos.

3. Al recepcionar las tres notas de presupuestos se realiza un estudio de precio y calidad; y se opta por el de más bajo precio, comprando indistintamente, esto queda a criterio del Gerente General la compra.

4. Recepcionado el pedido, con facturación correspondiente; el emplead@ debe analizar en que estado este la mercadería y otros insumos comprados; en caso de avería o extravío se realiza la devolución o el reclamo inmediato al proveedor.

5. Verificado el estado de la mercadería, se procede a la carga en el Sistema Informático y Libro de Mercaderías, a excepción de las cajitas y envolturas que no se requiere que se carguen como inventario.

6. Se expone en vidriera las muestras que crea necesarias a la vista de la clientela y se archiva la facturación.

PROCESO DE INVENTARIO

1.Para empezar la toma de inventario, es necesario realizar el conteo de existencias físicas de los artículos, que se realizará cada 1 mes, en presencia de la Gerencia General.

2. Se debe imprimir una planilla con datos comparativos de lo existente en el Sistema Informático según cada producto.

3. Agregar a lado el Resultado del Inventario Físico.

4. Ajustar existencias, se debe realizar un ajuste de existencia física sea igual a los registrado en el Sistema Informático.

5. En los casos de diferencias, se aplica los descuentos correspondientes a ambos emplead@s que pagarán la diferencia hasta cinco cuotas mensuales de su salario.

PROCESO DE VENTA

  • 1. Se recepciona el pedido de la clientela y brindándole la mejor atención, se realiza la muestra de las joyas con el cuidado correspondiente para evitar posibles hurtos, guardando inmediatamente las muestras anteriores para luego realizar las nuevas muestras de otros modelos.

  • 2. Una vez concretada la venta se le consulta la preferencia e envoltura de la joya, como obsequio, en caso que se para un obsequio se deberá cobrar de acuerdo al costo de las cajas de regalo sol y luna.

  • 3. Deberá llenar la factura de la empresa y una vez cobrado, entregar al cliente su compra y agradecer su preferencia.

  • 4. Durante el día debe registrar la venta y salida de mercadería en los libros correspondientes.

  • 5. Antes de finalizar la jornada laboral, elabora el emplead@ su arqueo de caja, presentando antes de su salida a la Gerente General.

  • 6. La Gerente General verifica el arqueo de caja, los libros de ventas y la salida de mercaderías.

  • 7. Al empezar la segunda jornada laboral, la Gerente General, entregará un importe en guaraníes para posibles vueltos a el emplead@ ingresante.

  • 8. El emplead@ procederá con las mismas normas establecidas.

  • 9. En caso de faltantes de caja se realiza el descuento correspondiente de su salario, hasta cinco cuotas mensuales. En cambio, en los otros casos de sobrantes, se acumulara a favor del emplead@ la diferencia en positivo.

4.9- Diagramas y flujogramas de las Operaciones

4.9.1- Diagrama: Diagrama, define Flor (2000), "…es un tipo de gráfico de secuencias que al igual que el fluxograma tiene por objetivo mostrar las secuencias de un determinado proceso o procedimiento…" (2000)

Figura Nro.

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4.9.2- Flujograma Horizontal: Flor (2000), explica que "El fluxograma horizontal o gráfico horizontal de secuencias se utiliza generalmente para mostrar los pasos u operaciones de procesos o procedimientos del método propuesto"

Tabla Nro.13.Fluxograma

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Fuente: Elaboración Propia

4.10- Determinación de los RRHH necesarios para el proyecto En el cuarto año de vida del negocio, se tiene previsto contratar a dos emplead@s para la atención al cliente, con dos horarios, el primero desde las 9.00hs. a 15.00hs. de lunes a domingos con un receso de 30 minutos para almorzar en el primer turno de personal y el segundo horario desde las 14.00hs. a 20.00hs. de lunes a domingos con un receso de 30 minutos designado para el segundo personal. Un día libre para ambos empleados que se coordinará con la Gerenta General.

4.11- Organigrama del plan de negocios

El organigrama es vertical o piramidal, Flor Romero (2000) define:

"El organograma es vertical o piramidal cuando los rectángulos que representan los diferentes órganos o sectores de una organización se colocan espaciados en sucesión vertical y relacionados entre sí con líneas rectas igualmente verticales. El órgano de más alta jerarquía está ubicado en la parte superior y las líneas líneas de autoridad parten de arriba hacia abajo (p.221)

FIGURA Nro. 5 Organigrama Empresarial Joyería Sol y Luna

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Fuente: Elaboración propia

El Organigrama vertical de la empresa, se encuentra compuesta por una jerarquía superior que es representada por el Propietario quien desempeña la función de Gerente General, posteriormente tiene a su cargo a dos emplead@s quienes se encuentran en el área comercial y en caso del órgano de asesoría externa es el contador, que no forma parte del plantel del personal de la empresa.

4.12- Descripción del perfil y requisitos de los puestos de trabajo Flor (2000) describe al Manual de Organización y Funciones como algo que "…establece la organización formal de una empresa. Contiene el organograma y la descripción de las funciones de los distintos sectores y/o cargos, así como las relaciones entre los mismos" (p.398)

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OBJETIVO: Atiende a los clientes, realizando operaciones de cobranzas, en forma cordial y eficiente.

Es responsable de la facturación y custodia de valores (efectivo, cheques, documentos)

RELACIÓN SUPERIOR:

  • Gerencia General

RELACIÓN HORIZONTAL:

  • Ninguna

RELACIÓN INFERIOR:

  • Ninguna

FUNCIONES:

FRECUENCIA DIARIA:

1. Atiende las operaciones de la joyería requeridas por los clientes, conforme a los procedimientos vigentes:

- Facturación

- Cobro a los clientes

-Pagos de gastos administrativos y otros de la joyería.

2. Orienta al cliente, en caso de dudas, sobre los aspectos formales de la joyas.

3. Emite factura por cada una de las operaciones de venta realizadas, según procedimientos vigentes.

4. Confecciona la planilla de arqueos, libro de ventas, libro de mercaderías adjunta documentos de respaldo y entrega al Gerente General, junto con los valores, según procedimientos vigentes.

5. Administra los fondos de caja, conforme a los procedimientos vigentes.

6. Realiza cualquier otra función equivalente, teniendo en cuenta que las funciones descriptas en este manual, son meramente enunciativas y no limitativas.

FRECUENCIA EVENTUAL:

  • 1. Suple a otros compañeros del sector, en casos de ausencias.

PERFIL PARA EL CARGO

- Estudios universitarios en Administración de Empresas, Contabilidad y afines o egresado de la secundaria.

- Buen nivel de relacionamiento.

- Buen manejo de procesadores de texto y planilla electrónica.

- Facilidad de expresión y trato agradable

- Sólidos conocimientos de matemática financiera

- Capacidad analítica, aptitudes numéricas, equilibrio emocional.

Fuente: Elaboración propia

4.13- Estructura salarial requerida

Tabla Nro. 14 Estructura Salarial

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Fuente: Elaboración Propia

En el caso de la Gerencia General, se le remunerará con Gs. 2.000.000 mensuales los primeros tres años y luego Gs. 2.500.000 los restantes, pudiendo ser modificado de acuerdo a los ingresos.

Para los emplead@s del Área Comercial, contarán con un salario base de Gs. 900.000 más una comisión por ventas del Gs. 10.000 cada artículo vendido por mes llegando a un máximo de Gs. 1.100.000, completando la suma de Gs. 2.000.000 mensual cada emplead@; el empleado deberá registrar en el libro de ventas y libro de mercaderías la cantidad vendida y así calcular su comisión.

4.14- Procedimientos administrativos principales del Plan de negocios

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OBJETIVO

Establecer un marco normativo y de procedimientos, adecuados a principios administrativos, para la ejecución de las tareas de compras de joyas, cajas, envolturas y otros, necesarios para el normal desenvolvimiento de los trabajos de la Joyería. Los procedimientos rigen y serán aplicados en la Joyería Sol y Luna.

ÁREAS DE ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS:

  • Gerencia General

  • Contador-Auditoria Interna

RESPONSABLES:

  • Empleado Joyería Sol y Luna

DOCUMENTOS Y FORMULARIOS UTILIZADOS:

  • Solicitud de Materiales (SM)

  • Orden de Compra (OC)

  • Orden Pago (OP)

  • Cheque (CH)

  • Ficha de stock por producto (FS)

  • Banco de proveedores aprobados (BPA)

DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO:

1. El proceso se inicia el primer día del mes con un inventario del Stock existente y listado de joyas que se vendieron más y/o por pedido especial de una clienta. También se debe contar con otros pedidos de insumos y otros. Los informes se entregan a la Gerencia General.

2. La Gerencia General se encarga de contactar con las tres proveedoras de joyas y también de las Cajitas y otros, emitiendo nota de pedido.

3. Se recepciona los tres notas de presupuestos.

4. Se realiza un estudio de precio y calidad; y se opta por el de más bajo precio, comprando indistintamente, esto queda a criterio del Gerente General la compra.

5. Recepcionado el pedido, con facturación correspondiente; el emplead@ debe analizar en que estado este la mercadería y otros insumos comprados; en caso de avería o extravío se realiza la devolución o el reclamo inmediato al proveedor.

6. Verificado el estado de la mercadería, se procede a la carga en el Sistema Informático y Libro de Mercaderías, a excepción de las cajitas y envolturas que no se requiere que se carguen como inventario.

7. Se expone en vidriera las muestras que crea necesarias a la vista de la clientela y se archiva la facturación .

Fuente: Elaboración propia.

4.15- Selección de proveedores Según Render y Heizer (2004), establece que la Cadena de Suministros con Pocos Proveedores:

Las relaciones a largo plazo con unos cuantos proveedores para satisfacer al cliente final.

Los proveedores a largo plazo tienen a comprender los grandes objetivos de la empresa que los contrata y del cliente final. Usar pocos proveedores puede crear valor. El resultado natural de este tipo de relaciones es tener menos proveedores, pero los que se quedan forman relaciones de largo plazo (p.418).

El negocio optó por la poca cantidad de proveedores de mercaderías, se cuenta con dos proveedores de joyas de plata importada y filigrana que se encuentran en la Ciudad de Luque, que ofrecen diseños innovadores de la artesanía nacional y un proveedor, también alternativo, en la Ciudad de Asunción de joyas importadas que ofrece con mayor frecuencia a más bajo precio sus joyas importadas que los otros dos. Se solicitará un presupuesto a todos los proveedores y se optará por elegir los precios más bajos y de mejor calidad, además ofrecen un valor agregado que es la confianza, están más dispuestos a participar en el sistema Justo a Tiempo, como también en reparaciones totalmente gratuitas de las joyas averiadas, además de la experiencia y consejos que pueden ayudar al negocio. Este mismo criterio de contar con tres proveedores, se aplica a la solicitud de otros insumos necesarios para el funcionamiento de la empresa.

4.16- Programa de Operaciones Tabla Nro 15. .Presupuesto de Ventas

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Fuente: Elaboración Propia

4.17- Marco legal y normativo a tener en cuenta Según el Marco Legal a tener en cuenta es la obligación de Asegurar al Personal en el Instituto de Previsión Social, obtener la Patente Comercial e Impuesto Municipal.

En cuanto a las normativas, se presenta primeramente un proyecto al Shopping; posteriormente se debe reguardar de cualquier robo o siniestro a nuestro establecimiento con una Póliza Comercial de la Aseguradora Tajy S.A. y contar con la seguridad necesaria que es cubierta por la misma dependencia con guardias privados.

4.18- Controles de Gestión del Proceso Técnico Operativo y Administrativo

En referencia a los Controles de Gestión del Proceso Técnico Operativo y Administrativo, los productos con fallas deberán ser detectados una vez recibida la mercadería para realizar el reclamo correspondiente, en caso de extravío la responsabilidad del personal y se establece modalidad de descuento en caso que ocurra. Otra herramienta de control serán los indicadores financieros sobre productos e inventario físico, que por algún defecto salgan fuera de circulación, tomando medidas al respecto para la prevención de las fallas y hurtos.

4.19- Conclusiones del Estudio Técnico Operativo y Administrativo. Es un análisis completo de dónde, cuánto, cuándo, cómo y con qué funcionará y operará nuestro proyecto.

Representa el aspecto administrativo, con la implementación de Manuales de Procedimientos, Manuales de Cargos y Funciones, Fluxograma y Diagrama, que colaboran en la gestión de la empresa, así también el capital humano que necesitará el proyecto, estableciendo su remuneración y las ventas previstas.

En vista al Estudio Técnico, se podrá ampliar aún más los manuales a medida que se vaya presentando otras complejidades en el proceso, en el caso de del modo de cobro al cliente con tarjeta de crédito, que con el tiempo se puede prever. Por otro lado

Análisis del impacto ambiental

5.1- Introducción al estudio ambiental y de la responsabilidad social empresarial (RSE)

Migliano,Díaz, Lacolla, Bertani, Giuliani y Rima (2007) "Se entiende por impacto ambiental el efecto que produce una determinada acción humana sobre el medio ambiente en sus distintos aspectos. El concepto puede extenderse, con poca utilidad, a los efectos de un fenómeno natural catastrófico. Técnicamente, es la alteración de la línea de base, debido a la acción antrópica o a eventos naturales" (p.281)

Heizer y Render (2004), exponen que el Reto de la Responsabilidad Social es que "Los administradores actúen con responsabilidad social a fin de tener un medio ambiente limpio, lugares de trabajo seguros y comportamiento ético" (p. 18)

5.2- Determinación de los objetivos del estudio ambiental y de la RSE

  • Fomentar la concientización de la clasificación de residuos sólidos en los clientes internos y externos

  • Colaborar en el crecimiento profesional del personal, capacitando por medio de cursos pagados por la empresa

5.3- Análisis de los factores que generan impacto ambiental en el Plan de Negocios

Los factores que generan impacto ambiental en una apertura de un Shopping es la pérdida cualicuantitativa de los espacios y recursos naturales y paisajísticos, así como la polución del aire por la entrada de vehículos, polución visual y polución sonora, déficit de desaugues pluviales y cloacales y aumento de disposición final de los residuos sólidos.

5.4- Análisis de los factores que determinan las acciones de RSE El factor más importante del negocio es el personal, que son el factor clave del éxito y estratégicos para lograr los objetivos y metas propuestas, por ello, se hace necesario considerar las habilidades, destrezas y conocimientos de los Recurso Humanos, por lo que se centrará en este factor principal para el crecimiento competitivo del negocio.

Otro factor es el ambiental, debido al impacto ambiental del Shopping se generan residuos sólidos y otros.

5.5- Estrategias y Programas de RSE 5.5.1. Estratégias de RSE.

Capacitar al personal a nuestro cargo fomentando competitividad

Concienciación a los clientes de la eliminación de residuos, apoyando a una Organización no Gubernamental Altervida en su proyecto Procicla.

5.5.2. Programas de R.S.E.

Durante el año, nuestro personal participarán de en cursos cuyos temas consisten en la Atención al Cliente y Todo sobre Ventas, fomentando sus conocimientos.

Colaborar con la Organización No Gubernamental Altervida en su proyecto Procicla, es otro objetivo, la campaña tiene como objetivo concientizar a los ciudadanos del 11 Barrios entre ellos Villa Morra, Manorá, Mburicoa entre otros de la Ciudad de Asunción, a clasificar sus basuras, con el objetivo final de Mejorar la Calidad de Vida de los Gancheros de Cateura.

5.6- Inversiones y Presupuestos de RSE

La inversión y presupuesto de RSE, se podría empezar colaborando con la Organización No Gubernamental Altervida en su Proyecto Procicla Gs. 100.000 .

Por otro lado, se podría presupuestar Gs. 150.000 por cada empleado para su capacitación.

Estudio financiero

6.1- Introducción al estudio financiero

Escribe Martin (2003) que: …la situación financiera de la empresa y de sus resultados económicos, a través del estudio de sus informes financieros, fundamentalmente, el Balance General, el Estado de Resultados y el Flujo de Efectivo.

…Permite evaluar, entre otras cosas, la situación de liquidez, el endeudamiento, la independencia financiera, la gestión de los activos, de los inventarios y la cobranza, y el equilibrio financiero…(p.574)

6.2- Determinación de los objetivos del estudio financiero

  • Verificar los Ratios Financieros mensualmente

  • Realizar y ejecutar estrategias, ante posibles debilidades resultantes de los ratios financieros.

  • Definir la utilidad del 100%

  • Establecer ventas mensuales representadas en un valor del 80%

  • Realizar periódicamente un inventario físico de las joyas en comparación a la cuenta de salida de mercaderías.

  • Establecer un máximo de pérdida de mercaderías por averías o hurto del 2%

6.3- Determinación de la estructura de costos del plan de negocios Debido a la compra directa del producto terminado, la estructura de costo del Plan de Negocios no tiene similitud con una empresa que fabrica sus productos. En el negocio se estableció los siguientes costos:

  • Costos de Mercaderías: Representa el precio de costo del producto vendido.

  • Costos de Embalaje: Comprende las cajas de regalo para anillos, conjuntos y la variedad de cajas para obsequios, envoltura para las joyas y pegasolas para colocar los precios.

  • Depreciación: Depreciación de los Muebles y Útiles de Oficina, Equipos de Informática y Góndola, según año de vida.

  • Otros materiales: Esta compuesto del líquido de limpieza de joyas, la franela y un % porcentaje de hurto o falla de las joyas.

Tabla Nro. 16 Estructura de Costos

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Fuente: Elaboración propia

6.4- Gastos de Ventas

Según Martin (2003) Gasto se considera: "… a cualquier sacrificio económico realizado para la generación de un ingreso. El gasto implica una pérdida, una reducción del Patrimonio Neto, en el periodo en que se devenga. En contraposición al costo, el gasto no forma parte del valor de los productos"

Tabla Nro. 17 Gastos de Comercialización

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Fuente: Elaboración propia

El primer año se gastará en publicidad Gs. 350.000 (afiches, calendarios, pasacalles y otros), incrementándose a Gs. 50.000 los años siguientes. En el cuarto año, podemos contratar a dos emplead@s, ya que a partir de ese año se genera ganancias y se recupera el capital invertido inicialmente; como salario base para cada emplead@ Gs. 900.000 y una comisión Gs. 10.000 cada joya vendida hasta un máximo a percibir de Gs. 1.100.000, totalizando Gs. 2.000.000 mensualmente, más los beneficios sociales de IPS y Aguinaldo.

6.5- Inversión inicial y Cronograma de inversiones Baca (2007) define a inversión total inicial: … comprende la adquisión de todos los activos fijos o tangibles y diferidos o intangibles necesarios para iniciar las operaciones, con excepción del capital de trabajo.

Se entiendo por activo tangible (que se puede tocar) y bienes intangibles el conjunto de bienes propiedad de la empresa necesario para su funcionamiento, y que incluyen: patentes de inversión, marcas, diseños comerciales o industriales, nombres comerciales, asistencia técnica o transferencia de tecnología, gastos pre-operativos, instalaciones y puesta en marcha… (pp.173-174)

Tabla Nro. 9 Inversión Inicial

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Fuente: Elaboración propia por medio de averiguaciones

Tabla Nro. 10 Cronograma de Inversión

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Fuente: Elaboración propia

6.6- Determinación del capital operativo del proyecto

O.A.Pérez (comunicación personal, 10 de julio, 2010) indica que "el Capital Operativo es un fondo de maniobra inicial para asegurar la actividad operativa durante los primeros meses que no se tengan ventas".

No se ha estimado capital operativo, porque a partir del primer mes de apertura tendremos ganancias debido a la afluencia de clientas en el Shopping y por la campaña de publicidad de que se empleará.

6.7- Cálculo del punto de equilibrio Según Martín (2003), establece un condicionamiento en el Punto de Equilibrio (p 278):

Ingreso Total = Costo y Gasto Total

Tabla Nro. 20 Punto de Equilibrio

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Fuente: Elaboración propia

Según que los primeros dos años los Costos y Gastos Totales son superiores al Ingreso Total, a partir del tercer año contamos con más Ingresos que Costos y Gastos Totales.

El primer año el punto de equilibrio Ingreso Total=Costo y Gastos Totales se iguala en Gs. 209.154.878, que representa de las ventas el 218% y en el décimo año igualamos los IT=CGT en Gs. 258.978.806, que representa el 4% de Ingreso Total.

6.8- Estado de resultados del proyecto

Tabla Nro. 21 .Estado de Resultado del Proyecto

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Fuente Elaboración propia

Se observa que los primeros dos años se cuenta con Pérdidas y a partir del tercer año Gs. 60.097.754 y aumentando considerablemente a Gs. 2.729.916.758. Los costos y gastos se mantuvieron y por el aumento de Ingreso por Ventas se obtuvo óptimos resultados para el negocio.

6.9- Determinación del costo de capital o tasa mínima de rendimiento Baca (2007) define como Costo de Capital o Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento "… Como sea que haya sido la aportación de capitales, cada uno de ellos tendrán un costo asociado al capital que aporto , y la nueva empresa así formada tendrá un costo de capital propio" (p.184)

El capital es de Gs. 85.000.000. , la propietaria invierte 82,35% y una institución cooperativa aporta el 17,65%.

Tabla Nro. 22 TMAR

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Fuente: Elaboración propia

La TMAR del Capital total de Gs. 85.000.000 resultó ser de 50%: esto significa que es el rendimiento mínimo que deberá ganar la empresa para pagar 44% de interés sobre Gs. 70.000.000 aportada por la propietaria mayorista y el 6% de interés sobre Gs. 15.000.000 aportados por la Cooperativa. Es aceptable porque el porcentaje del 50%, alcanza para cubrir el pago de interés a la propietaria y a la cooperativa.

6.10- Análisis de la necesidad de financiamiento e Identificación de las fuentes de financiamiento La empresa realiza un préstamo para cubrir algunas necesidades económicas con por un valor de Gs. 15.000.000 a un plazo de 5 años y a una tasa de interés del 32% anual, de la Cooperativa Mburicao Ltda.

Según el Tríptico (2010), los requisitos son los siguientes:

Requisitos para solicitar Préstamos

  •  Estar al día con tus obligaciones: aporte, solidaridad, Sede Social, Tarjetas de Créditos, préstamos, si lo tuviere.

  •  Demostrar todas las Garantías exigidas.

  •  Llenar una solicitud de crédito.

  •  Adjuntar fotocopia de C.I. no vencida.

  •  Certificado de trabajo o tarjeta de IPS

  •  Adjuntar boleta de ANDE o ESSAP.

Los plazos y tasa de interés vigentes son:

Tabla Nro. 23 Plazo y Tasa

Tasas

Plazos

18,00%

12 meses

20,00%

18 meses

23,00%

24 meses

28,00%

36 meses

30,00%

48 meses

32,00%

60 meses

Fuente: Triptico Cooperativa Mburicoa Ltda. (2010)

Tabla Nro. 24 Amortización en Sistema Frances

AÑO

INTERÉS

ANUALIDADES

PAGO A CAPITAL

DEUDA DESPUES DE PAGO

-

-

-

-

15,000,000

1

4,800,000

6,396,029

1,596,029

13,403,971

2

4,289,271

6,396,029

2,106,758

11,297,213

3

3,615,108

6,396,029

2,780,921

8,516,292

4

2,725,213

6,396,029

3,670,816

4,845,476

5

1,550,552

6,396,029

4,845,477

(0)

TOTAL

16,980,145

31,980,145

15,000,000

 

Fuente: Elaboración Propia

6.14- Conclusión de estudio económico financiero

Los primeros dos años de vida de empresa comercial son difíciles y esto se observa en la Tabla Nro. 52 de Punto de Equilibrio, el Costo y Gasto Total es superior al Ingreso Total, cabe resaltar que supera al tercer año obteniendo ganancias, los Ingresos Totales son superiores a los Costos y Gastos Totales.

Con referencia a la Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento (50%) alcanza para cubrir los interés del propietario y el financiamiento de la Cooperativa.

Evaluación económica financiera7.1- Introducción a la evaluación económica financiera

Martin (2003), menciona que "constituye una herramienta de gestión de gran utilidad, aplicada, de manera regular…permite formarse una idea bastante precisa de las condiciones del negocio y sus posibilidades potenciales de generar beneficios" (p.574)

7.2- Objetivos de la evaluación económica financiera

  • Definir los conceptos de Flujo de Efectivo, VAN y TIR

  • Exponer los cálculos realizados y los resultados obtenidos.

  • Determinar los ratios financieros de la empresa.

  • Establecer decisiones en base a los ratios obtenidos.

7.3- Determinación de flujos netos de efectivos Martin (2003), define a Flujo de Caja, "…es un resumen de todas las entradas y salidas de dinero en efectivo previstas para el periodo. Básicamente se compone de Saldo Inicial de Efectivo + Entrada de Efectivo – Salida de Efectivo = Saldo Final de Efectivo" (p.538)

El flujo neto de efectivo los primeros tres años acumula un resultado negativo, a partir del cuarto año hubo mayor ingreso de dinero positivo para la empresa, que fue creciendo con mayor cantidad de efectivo disponible durante las siguientes anualidades.

Tabla Nro. 25.Flujo de Efectivo

Monografias.comMonografias.comMonografias.com

Fuente: Elaboración propia

7.4- Cálculo y análisis del Valor Actual Neto (VAN) Martín (2003), menciona sobre el VAN "…consiste en convertir a valor actual, mediante el descuento compuesto, todos los flujos futuros de efectivo esperado, utilizados una tasa de descuento preestablecida, que se fija en base al rendimiento mínimo esperado de la inversión" (p. 589).

Según el cálculo del VAN del Negocio, la suma de los flujos arrojan un resultado positivos es superior a la inversión inicial.

Tabla Nro. 26.Valor Actual Neto y Cálculo de Corte

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Fuente: Elaboración propia

7.5- Cálculo y análisis de la Tasa Interna de Retorno (TIR) Otra forma de evaluar la rentabilidad de un proyecto de inversión es la TIR, Baca (2007) menciona que "… el dinero que se gana año a año se reinvierte en su totalidad. Es decir, se trata de la tasa de rendimiento generada en su totalidad en el interior de la empresa por medio de la reinversión" (p.224)

Según el criterio de aceptación de TIR del 62% es mucho mayor a TMAR del 50% y del VAN Gs. 432.005.320, ya que la inversión es económicamente rentable.

Tabla Nro27.Tasa Interna de Retorno

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Fuente: Elaboración propia

7.6- Cálculo y análisis del Tiempo de Recuperación del Capital (TRC) O.A.Pérez (comunicación personal, 17 de julio, 2010) indica que "el Tiempo de Recuperación de Capital, se establece cuando en el Flujo de Caja se vuelva positivo el Flujo Acumulado".

Los primeros dos años de vida de la institución fue muy difícil y tenía resultados negativos, por lo que se acumulo hasta el tercer año y a partir del cuarto año se pudo recuperar el Capital.

7.7- Determinación y análisis de los ratios financieros principales del Plan de negocios.

Según Martin (2003), define como "…una razón o índice que se obtiene de la relación entre dos elementos. Dependiendo de las variables que se relacionen, se puede obtener una variada multitud de ratios para efectuar el análisis financiero" (p.578)

El grupo de ratios son: Liquidez, Endeudamiento, Actividad, Rentabilidad y Apalancamiento.

El resultado de los ratios de nuestro negocio son los siguientes:

Ratios de Liquidez

Tabla Nro. 28 .Ratios Liquidez

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Fuente: Elaboración propia

Ratio Corriente, representa cuanto queda de los Activos Corriente con relación a los Pasivos Corrientes, el índice es igual a 2 en todos los periodos, es un resultado optimista.

Ratio Prueba Acida, es más líquida aún, resta el Activo Circulante menos Inventario y divide con Pasivo circulante, el índice óptimo debe ser 1 que según se observa en nuestro resultado es óptimo también.

Ratios Capital de Trabajo, conocido como fondo de maniobra es lo que queda después de haber pagado el Pasivo Circulante, siendo resultado positivo, representando un valor optimista para el negocio.

Ratios de Actividad

Tabla Nro. 29 Ratio Actividad

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Fuente: Elaboración propia

Rotación de Inventario, debe a la relación de ventas e inventario, el mayor valor es el mejor resultado, en el caso del negocio es un valor positivo.

Ratios de Endeudamiento

Tabla Nro. 30 Ratio de Endeudamiento

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Fuente: Elaboración propia

Endeudamiento, sirven para medir la cantidad, calidad y costos de la deuda. El ratios es el porcentaje que representa el pasivo, en relación con el total de pasivos más patrimonio. El valor optimo se encuentra entre 0,5 ó 0,6. El primer año con 0,7, es un alto endeudamiento, cuyo valor considerado dentro de los parámetros es la resultante en el segundo año y los posteriores años son resultados menores, significando que hay un exceso de capitales propios.

Calidad de la Deuda, a medida que la deuda es exigible a más largo plazo, se considera que mejor calidad, no hay una cifra especifica, cuando más bajo mejor.

Gastos Financieros, no debería superar el 5% de los Ingresos Totales, más indicaría un alto costo de la deuda de la empresa. En nuestro caso las ventas son superiores a los Gastos Financieros, por lo que tiene un valor de cero (0).

Ratios de Rentabilidad

Tabla Nro31..Ratios

Monografias.com

Fuente: Elaboración propia

Económico, relación entre Ingreso antes de Interés e Impuesto y Activo Total, cuanto más elevado indica mayor productividad. El primer año arroja un resultado negativo a partir del 2do. año aumenta a resultados positivos.

Margen sobre Ventas, este resultado es variable de empresa a empresa y de periodo a periodo, es conveniente compararlo con otros sectores similares. Según se observa en nuestro negocio el primer año es negativo pero los siguientes años va aumentando su valor en resultado positivo.

Rentabilidad Financiera, este índice mide el beneficio generado por la inversión de los propietarios. Los primeros dos años son los más difíciles y se genera resultado negativo a partir del tercero arroja resultado positivo que aumenta con los años posteriores.

Ratios de Apalancamiento

Tabla Nro.32 Ratio de Apalancamiento

Monografias.com

Fuente: Elaboración propia

Apalancamiento, es la fuerza que genera la rentabilidad. Los índices de apalancamiento muestra el grado en que la rentabilidad es generada por el financiamiento externo y/o por los fondos propios. En el negocio el primer año es superior a 3 el resultado y luego se mantiene a 2.

Apalancamiento Financiero, indica la medida en que el endeudamiento genera rentabilidad para la empresa, si el apalancamiento es superior a 1, indica que la deuda aumenta la rentabilidad, por tanto es conveniente, los primeros dos años no genera rentabilidad, pero a partir del 3er año se ve reflejado el beneficio del endeudamiento.

Rotación de Interés, es un indicador de la conveniencia del costo de la deuda. A medida que este ratio es mayor, implica que se gasta menos en intereses para generar un mayor beneficio. El 1er. Año se gasto más intereses para generar beneficios y a partir del 2do. año se gasto menos para generar beneficios.

Autofinanciamiento sobre Ventas, implica el grado en que la empresa genera fondos con las ventas a medida que es positivo este resultado la dependencia financiera es menor. Nuestro ratios demuestran que los primeros dos años dependemos financieramente, pero luego es menor la dependencia a partir del 3er. Año.

Autofinanciamiento sobre Activos, indica el grado en que la empresa genera fondos con el activo, a medida que se incrementa el ratio es menor la dependencia. Según los resultados son ampliamente positivos y no dependemos financieramente para generar activos.

7.8- Conclusiones de la evaluación económica financiera Valor Neto Actual, se define como la inversión de hoy y las de futuro en una unidad común en el tiempo, que refleja un resultado positivo y la Tasa Interna de Retorno = 62% es un valor mayor al VAN y TMAR. La Tasa de Retorno de Capital, se recupera en 4 años.

Según los resultados de los ratios financieros, en el Ratio de Rentabilidad los primeros tres años son los más difíciles, porque existe pérdidas debido al elevado costo del alquiler y otros gastos, que se recuperan con el tercer año y siguientes demostrando que el negocio es rentable por medio de los ingresos totales y las estrategias que diferencias nuestro negocio con los demás.

Análisis de sensibilidad del plan de negocios

8.1- Introducción al análisis de la sensibilidad del plan de negocios Baca (2003), denomina al Análisis de Sensibilidad "..al procedimiento por medio del cual se puede determinar cuánto se afecta (qué tan sensible es) la TIR ante cambios en determinada variables del proyecto" (p.235)

8.2- Objetivos del análisis de la sensibilidad del plan de negocios

  • Determinar los escenarios normal, optimista y pesimista

  • Identificar las resultantes de estos escenarios en el VAN, TIR y TRC.

  • Realizar un análisis.

8.3- Análisis de los factores que afectan la sensibilidad del plan Análisis de los Factores que afectan la sensibilidad del Plan.

En un escenario optimista

Ventas: Redujo el precio de costo de compra por motivo del bajo precio de la materia prima para la filigrana nacional, esta de moda las joyas de plata, la suma del salario mínimo activo la economía.

Costos: Fue regulado por la Municipalidad de Asunción el costo de alquiler de los Shopping. La inflación bajo durante el año por medio de políticas estatales.

En un escenario pesimista:

Ventas: Aumento del precio en el mercado de las joyas importadas, materia prima de las joyas nacionales, aumentar el precio y por ende el precio de venta. Otro motivo puede ser la escases de materia prima o restricciones a la importación de joyas, afectando al precio de venta.

Costos: Aumento del salario mínimo puede que afecte a los costos subiendo los servicios de alquiler y otros.

8.4- Determinación de los escenarios: normal, pesimista, optimista

Tabla Nro. 33 Analisis de Sensibilidad

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

NORMAL

OPTIMISTA

PESIMISTA

TASA DE CORTE

33.6%

33.6%

33.6%

VAN

Gs 432,005,320

Gs. 1.074.695.504

Gs.- 305.443.732

TIR

62%

112%

0

TRC

4

1

nunca

TMAR

0.50

 

 

Fuente: Elaboración propia

8.5- Determinación de los flujos de efectivos correspondientes con TIR, VAN y TRC para los diferentes escenarios

En la tabla se observa los diferentes escenarios de sensibilidad del proyecto, el primero es el norma sin ninguna variación de ingresos y costos, el optimista variamos un 1,5 en ventas y resultando una TIR del 112% y en el primer año se recupera el capital.

Por otro lado en el escenario Pesimista variamos los egresos en un 1,5, dando a evidenciar como afecto a nuestro VAN disminuyendo en Gs. -305443.732, la TIR es negativa y durante los diez años del proyecto no se recupero el capital.

8.6- Conclusiones del análisis de la sensibilidad del plan de negocios Según los diferentes escenarios proyectados en el Flujo de Efectivo afectando ingresos y egresos, el pesimista demuestra que nuestros egresos son los más sensibles del proyecto.

A la empresa afecta un escenario pesimista, en caso de suba de precios de materia prima o restricciones de importación de las joyas de plata se podría plantear artículos sustitutos como la plata enchapada que aún no es conocida en nuestro país pero lo producen en Brasil y a un bajo costo. Realizar promociones de las joyas de plata más agresivas a créditos en dos cuotas en caso de subas de costos de la empresa, con un interés del 10%

Sistema de integral de control de gestión 9.1– Tablero de Control

El Tablero de Comando es un MODELO DE GESTIÓN que permite gerenciar la implementación de un Plan Estratégico u Objetivos y trasladarlos a la acción, permite el modelo que la Alta Dirección se encuentre informada día a día y en tiempo real, acerca del avance en el logro de las metas pre fijadas.

Tabla Nro.34.Tablero de Comando

Monografias.com

Fuente: Elaboración propia

Conclusión

Realizar el Proyecto Plan de Negocios, me ayudó a ganar más experiencia y combinar lo teórico de las cátedras de la Universidad con la práctica laboral.

Expongo algunas conclusiones puntuales referentes a los temas desarrollados:

La trayectoria del negocio se encuentra aún muy reciente, con una cartera todavía pequeña de clientes (amigos, compañeros de trabajo, parientes, entre otros) fue posible realizar.

Con el apoyo de este proyecto, podemos afianzar más aún las expectativas de crecer en el negocio y concretar una empresa formal, establecida en una zona estratégica.

Según fundamentaciones basadas en resultados del Valor Neto Actual, Tasa Interna de Retorno y ratios financieros, demuestra la rentabilidad del negocio, el flujo de efectivo aumenta considerablemente en volumen monetario cerrando el décimo año y las características del Shopping, lo hacen aún más solventable en poder realizar este emprendimiento a largo plazo.

Listado de referencia

Revistas

Comité de Educación, (2010). Tríptico de la Cooperativa Mburicao Ltda. Información General para el

Socio¸ páginas 3

Libros

Cultural S.A. (2007) Diccionario Enciclopédico Universal, 27ma ed., Lima (Peru): Quebercor world de Perú

S.A., páginas 761

Baca, Gabriel (2007). Evaluación de Proyectos, 5ta. Ed. México (México): Programas Educativas, 391

David, Fred (1997). Concepto de Administración Estratégica¸5ta. Ed., México (México): Prentice Hall S.A.

Flor, Martin (2000). Organización y Procesos Empresariales. 4ta. Ed., Asunción (Paraguay): Editorial LitoColor, páginas 610

Hezer, Jay & Render, Barry (2004). Principios de Administración de Operaciones, 5ta.Ed., México (México): Litografica Ingramex S.A.

Kottler, Philip y Armstrong, Gary (1994) Fundamentos de Mercadotecnia (4ta.edic.), México (Mexico):Printice Hall (1994), 312

Martin, Julio (2003). Contabilidad de Gestión. Asunción (Paraguay): Alamo, páginas 644

Migliano, Alicia & Diaz, L. & Lacolla, L. & Bertoni, J &Giuliani, A. & Rima, J.C. Enciclopedia Consulta

Enciclopedia Temática, 2da.. Ed. Buenos Aires (Argentina): Centro Editor Contemporaneo.

Miller, Roger (1996). Microeconomía, 3ra. Ed., México (México): Mc Graw Hill, páginas 703

Webgrafía

Vogel, Mario (s.f.) Tablero de Comando, recuperado en fecha 20 de julio de 2010,

http// www.joseacontreras.com

Anexos

Muestra de varios diseños y artículos de Joyas

Negocio personal

Monografias.com

Muestras de Joyas

Monografias.com

Anillo para obsequiar

Monografias.com

Bolsitas para Obsequios

Monografias.com

Agradecimientos...

A Dios, por regalarme la vida cada día.

A mis Padres, por entregarme todo su amor.

A mis Profesores, por la valiosa enseñanza.

A mis Compañeros, por compartir estos años juntos en clases.

Informe del Plan el Desarrollo y Creación de Negocios presentado y defendido como requisito parcial para la obtención del título de Ingeniero Comercial.

 

 

Autor:

Nathalia Vanessa Colmán Gavilán

Universidad Autónoma de Asunción

Asunción, Paraguay

2010

Partes: 1, 2


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