Administración de Empresas (página 3)

La empresa como
sistema

5.1. Subsistemas y elementos de la empresa

 Un sistema es un conjunto de elementos
interrelacionados entre sí y con el sistema global, que
tiene unos objetivos. Los elementos pueden ser de cualquier tipo:
pueden ser objetos, personas, ideas, entre otros.

Estructuralmente un sistema se puede dividir en partes,
pero funcionalmente es indivisible, en el sentido de que si se
divide en partes se pierden algunas de sus propiedades
esenciales. Por un lado, un sistema goza de propiedades que no se
encuentran en ninguno de los elementos y, por el otro, el
pertenecer a un sistema puede potenciar o disminuir la capacidad
de cada elemento.

Pues bien, la empresa es un sistema. Más
concretamente, la empresa es un sistema abierto; un sistema que
recibe de su entorno una serie de inputs o entradas (materiales,
fondos financieros, informaciones) y que envía a su
exterior otra serie de outputs o salidas de diverso tipo. Si las
salidas generadas por la empresa se apartan de ciertos
límites, comienza un proceso de retroalimentación,
o feedback, por el cual se modifican las entradas
hasta conseguir que las salidas se ajusten a los límites
deseados. El propio sistema se adapta y autocontrola para
conseguir sus objetivos. Dicho de otro modo, el sistema de
control se encuentra en la propia empresa.

Figura 1.2: La empresa como sistema.Fuente:
Aguer et al, 2004.

Según sea la forma de realizar las agrupaciones,
es posible distinguir en la empresa diferentes tipos de
subsistemas, que, a su vez, se comportan en sí mismos como
sistemas. Las principales agrupaciones son las
siguientes:

– La primera distingue, según se ha
señalado anteriormente, entre el sistema procesador de
inputs en outputs y el sistema de control.

– La segunda distingue entre el subsistema humano, el
subsistema material, el subsistema tecnológico y el
subsistema de información.

– La tercera discierne entre el subsistema de flujos
físicos, el subsistema de flujos financieros, y el
subsistema de flujos de información. Cada uno de ellos, a
su vez, constituye un sistema en el cual se pueden distinguir
otros subsistemas. Así, el primero es aquel por el cual
circulan flujos de materias primas, productos semielaborados,
productos terminados que se distribuyen a los clientes. Y
está formado por los subsistemas de producción y
de marketing. En el segundo se transforma ahorro en
inversión materializada en capital productivo y se
encuentra integrado por el subsistema de financiación (en
el que se obtienen los medios financieros) y por el subsistema de
inversión (en el que esos medios se materializan en
inversiones productivas). El tercer subsistema es el de
dirección, que actúa sobre los otros dos y que, a
su vez, se encuentra formado funcionalmente por los subsistemas
de planificación, organización, dirección
propiamente dicha o gestión, y control.

1.5.2. El entorno de la empresa

 La mayor parte de las empresas operan en
países que hacen que se encuentren sometidas a un sistema
de libre mercado; la mayor parte son empresas privadas que han de
hacer frente a la competencia. En el sistema de empresa privada
el éxito y el fracaso dependen de la capacidad que se
tenga para conseguir la aceptación de los consumidores
frente a los competidores. La competencia asegura que, a largo
plazo, las empresas que satisfagan las demandas de los
consumidores tengan éxito y que aquellas que no lo hagan
desaparezcan y sean reemplazadas por otras.

A Adam Smith se le suele denominar 'el padre del
capitalismo'. Fue el primero que describió el principio de
que la competencia entre las empresas es el sistema que mejor
sirve a las necesidades de la sociedad. En su obra'La riqueza
de las naciones', publicada en 1776, Smith decía que
la mejor regulación de la economía es la que
efectúa 'la mano invisible del mercado'.

El papel del mercado en la eficacia del sistema
económico es de una enorme importancia. Su 'mano
invisible' asegura que sólo las mejores empresas
sobrevivan, de manera semejante al modo en el que los sistemas
ecológicos garantizan la perfección de las
distintas especies, existiendo, así, una teoría
ecológica de las organizaciones.

Las continuas innovaciones en la tecnología de
materiales, de productos, de procesos, y de sistemas de
organización, los continuos cambios en el marco
legislativo y los cambios en los hábitos de los
consumidores, suponen el que las empresas se muevan en entornos
cada vez más dinámicos. El aumento de las acciones
de la competencia, que afectan a los productos y a los mercados
en que actúa la empresa y que amenazan el mantenimiento de
su posición competitiva, implican un entorno
progresivamente más hostil. La mayor dimensión y
amplitud de las actividades por el mayor número de
productos, de mercados y de recursos productivos en los que
operan las empresas significan igualmente una mayor complejidad
de gestión.

A medida que el entorno se ha ido haciendo más
dinámico y más hostil y que la gestión
empresarial se ha ido haciendo más compleja, es más
conveniente que las empresas tengan que adoptar un estilo
más profesional y formalizado de gestión. Por otra
parte, esto es aún más necesario cuando las
expectativas de rentabilidad son menores, pues ello obliga a
mejorar el proceso de decisión empresarial para permitir
mantener la competitividad y asegurar la supervivencia de la
empresa. Esto ha comportado que sea necesario que las empresas
asuman una mayor profesionalización del equipo directivo y
del personal, racionalicen sus estructuras organizativas,
elaboren una estrategia empresarial explícita, fomenten
una mayor motivación individual, procedan a una progresiva
delegación y descentralización de
responsabilidades, mejoren sus sistemas de control de
administración, optimicen sus sistemas de gestión
de desarrollo, producción y marketing,
mejoren la gestión de las relaciones con clientes, mejoren
la gestión del conocimiento interno y externo, entre otras
acciones y, especialmente, se orienten al
cliente/mercado.

La necesidad de anticiparse a los cambios del entorno,
para mantener y mejorar la competitividad empresarial, exige
realizar un ejercicio permanente de previsión del entorno
organizativo que permita reducir la incertidumbre del futuro y
facilitar el proceso de adaptación de la empresa a ese
entorno. Mediante la previsión se intenta establecer
cuál será el escenario y el entorno futuros de la
empresa, y a partir de aquélla se realizará la
planificación, proceso mediante el cual la empresa trata
de proyectar el futuro que desea alcanzar intentando identificar
los recursos que necesita para lograrlo. Con el ejercicio de
previsión no se trata únicamente de decir
exactamente cuál será el futuro, sino más
bien anticipar las posibles alternativas que se pueden presentar
antes de que no haya tiempo de reaccionar.

Emprendedor y
directivo

1.6.1. Emprendedor

 Existen tres categorías relevantes de
personas en el mundo de las empresas: emprendedores, ejecutivos y
líderes. En una primera aproximación se
podría definir el emprendedor como el que crea las
empresas, es capaz de detectar oportunidades y transformarlas en
empresa. Ejecutivo es el que resuelve los problemas que se
presentan en la vida de las empresas, el ejecutivo destaca por su
capacidad de planificar, organizar y controlar. Líder es
el que es capaz de generar una imagen futura de la
situación de la empresa y arrastrar con él a todas
las partes implicadas, a todo el sistema que forma la empresa.
Esta imagen que crea el líder se llama
visión.

Un enfoque reciente distingue entre el propietario de
una empresa pequeña y el emprendedor.
El propietario de una pequeña empresa establece
y dirige una empresa para lograr objetivos personales; su empresa
es una extensión de sus necesidades, metas y personalidad.
Posiblemente el crecimiento no sea su objetivo
principal.

En contraste, los emprendedores crean una
empresa para fomentar su crecimiento y obtener beneficios;
utilizan un enfoque planificado y deliberado que aplica conceptos
de dirección estratégica. El emprendedor es
también un gran innovador, pues crea nuevos productos,
nuevos mercados, estrategias adecuadas y creativas y nuevos
estilos de dirección.

Un intento de definición podría ser el
siguiente: 'Un emprendedor es un creador y director de
empresa con carácter innovador y orientado al
crecimiento'.

En Estados Unidos cada año se inician más
de un millón de empresas y según un estudio de
la Small Business Administration, del 25 al 33 por
ciento de las pequeñas empresas independientes fracasan
durante los dos primeros años de actividad y 8 de cada 10
empresas se cierran antes de transcurrir diez
años.

En la tabla siguiente se expresa un estudio realizado el
año 1986 respecto a los fracasos empresariales en Estados
Unidos y según algunos sectores.

Tabla 1.2. Promedio de fracasos de
empresas en EE.UU1.

Además del riesgo considerable en el negocio, los
emprendedores se enfrentan a un riesgo
financierosignificativo, ya que generalmente invierten la
mayoría o todos sus recursos financieros en la empresa;
asumen un riesgo en su carrera profesional al
dejar un trabajo seguro por algo aventurado y con un futuro muy
incierto e incurren también en riesgos sociales y
familiares porque las exigencias de iniciar y dirigir
una nueva empresa demandan entre 60 y 80 horas de trabajo a la
semana que dejan poco tiempo para atender a la familia o a los
amigos.

Las exigencias que enfrenta un emprendedor
frecuentemente alteran matrimonios y amistades, por lo que
también asume un riesgo psicológico:
el riesgo de un profundo sentimiento de fracaso personal si la
empresa no tiene éxito.

1 Fuente: Small Business Administration.

1.6.1.1. Motivaciones y aspectos profesionales del
emprendedor

 Si se tiene en cuenta los considerables riesgos
que asumen, el tiempo y la dedicación empleados y los
requerimientos de energía de los emprendedores,
¿por qué tantas personas se exponen cada año
a los peligros de crear una nueva empresa? Los emprendedores
tienen múltiples motivaciones que les empujan a crear su
propia empresa y a pesar de que el riesgo potencial es muy alto,
las compensaciones también pueden ser sustanciales e
importantes.

El cuadro anexo nos expresa el resultado de una encuesta
formulada a los directivos de empresas catalanas respecto a las
principales motivaciones de los emprendedores catalanes que
difieren poco de las motivaciones de los emprendedores de
cualquier otro país.

Tabla 1.3. Motivos de creación de
empresas1.

La independencia, desarrollar un negocio propio
según su particular criterio y la dirección de un
grupo de personas, son las causas principales que motivan a los
emprendedores; sin embargo, existe una motivación
más profunda que es la raíz y fuente de todas
ellas.

Collins y Moore lo han estudiado desde el
entorno de la psicología social y sus conclusiones dicen
que '…el empresario está expresando su
necesidad de manifestar los problemas no resueltos de la infancia
en el área de la autonomía, problemas que tienen su
origen en las relaciones padre-hijo y en la situación
familiar, tanto emocional como económica'.

Existen numerosos ejemplos de emprendedores de
éxito que podrían corroborar dicha teoría
pero no se debe pensar que todos los emprendedores que conocemos
hayan tenido problemas en su infancia a pesar que en
líneas generales el estudio
de Collins y Moore es correcto y está
desarrollado con gran rigor científico.

Según el autor McClelland los atributos
que distinguen a un emprendedor son los
siguientes: logro personal, riesgos moderados, capacidad
de innovación, búsqueda de retroinformación
y planificación a largo plazo.

El reto de crear una empresa conlleva inherentemente el
crecimiento individual; para tener éxito, el emprendedor
debe ser capaz de manejar los riesgos, la incertidumbre y las
presiones, manejar muy distintas relaciones interpersonales y
dirigir una empresa con recursos limitados.
Asimismo 'Ser uno su propio jefe' es un
poderoso motivador para muchos empresarios, quienes buscan
libertad para actuar independientemente en su trabajo. Como
directores de su propia empresa, disfrutan de autonomía al
tomar sus propias decisiones, establecer su horario de trabajo y
decidir qué hacer y cuándo hacerlo.

También puede representar una alternativa
superior para un trabajo lleno de insatisfacciones. Muchos
emprendedores fueron ejecutivos y empleados de grandes
corporaciones con enormes insatisfacciones en su trabajo y
algunos se sentían frustrados por el desinterés de
la empresa en sus ideas e innovaciones. Otros ejecutivos han
iniciado empresas como una segunda carrera. Algunos emprendedores
se sienten tentados por los beneficios que se obtienen de una
empresa muy exitosa, aunque las probabilidades para lograrlas
sean considerablemente pequeñas.

Otros están motivados por el hecho de ganar su
propio dinero en los negocios, aunque de forma sorprendente, la
mayoría de los emprendedores no consideran el dinero como
la causa principal. Debido a los riesgos sustanciales y a la
incertidumbre en la que los emprendedores se ven envueltos, la
seguridad personal puede parecer un motivador improbable; sin
embargo, en una época de reducción corporativa y de
despidos, algunos emprendedores perciben el tener sus propias
empresas como una alternativa más segura.

El estudio de Smith & Miner confirma los
atributos deMcCIelland. En él se distinguen tres tipos de
personas:emprendedores en empresas de crecimiento
rápido, emprendedores en empresas en crecimiento lento y
directivos. El resultado expresa unas diferencias muy
acusadas entre los emprendedores de empresas de crecimiento
rápido respecto a las restantes. El cuadro siguiente
expone el resultado final de su estudio:

Tabla 1.4. Perfil de los
empresarios2.

Los valores del cuadro son los coeficientes de una
regresión que sirve para realizar un ajuste
paramétrico. El valor más elevado de un coeficiente
respecto a los restantes indica que la variable en
cuestión es más significativa que las demás.
Los valores negativos indican lo mismo pero en sentido
contrario.

El segundo atributo de McCIelland puede
sorprender a alguno debido a la falsa creencia de que el
emprendedor es una persona que asume elevados riesgos y que
disfruta con ello. En cambio, muy al contrario, es una persona
muy bien informada que mide con gran cautela todos los riesgos
inherentes de cualquier operación. No se debe confundir su
figura con la del empresario-especulador que simplemente busca
los beneficios inmediatos sin importarle la creación de
una empresa propia.

El cuadro siguiente de Atkinson presenta el
esquema de decisiones de diversas operaciones según
la preferencia de la operación que está
interrelacionada con la motivación del logro, la
probabilidad de éxito y el valor de los incentivos que se
piensa conseguir. En él podemos darnos cuenta que los
riesgos moderados – tarea B- son los que tienen más
preferencia corroborando las hipótesis
deMcCIelland.

La propensión al riesgo se ha
considerado que depende de tres variables: Motivación
del emprendedor, probabilidad de éxito y ganancias
esperadas. El resultado de multiplicar las tres variables entre
sí indica la propensión al riesgo y la
elección consistirá en escoger el valor más
elevado.

Propensión al riesgo como función conjunta
de la motivación (M1), Probabilidad de éxito (P), y
valor del incentivo (1), en donde I=1-P

Tabla 1.5. Propensión al
riesgo3.

En el gráfico siguiente se expresa el resultado
de un estudio realizado en EE.UU. por la revista Fortune en el
que se puede ver las diferencias más acusadas entre
emprendedores y directivos. Las diferencias que se observan nos
indican las dificultades en que se encuentran los emprendedores.
Trabajan más horas y sufren más stress que los
ejecutivos. Muchos de ellos se pagaron sus estudios trabajando y
sufrieron varios despidos. Este estudio debe servir para intentar
evitar confundir estas dos figuras tan distintas del mundo
empresarial que deben colaborar y trabajar conjuntamente: el
emprendedor y el ejecutivo.

Figura 1.3: Aspectos diferenciales emprendedores y
directivos (Azul: ejecutivo, Amarillo: emprendedor).

Otro aspecto que puede influir en la idea de crear algo
propio es la creencia en el destino, pensar que el destino
está predeterminado y que no se puede realizar
absolutamente nada para cambiarlo.

Cummings, Harnett y Stevens realizaron un
estudio cuyo resultado se puede ver en el cuadro siguiente y en
el que se puede apreciar que España es el país que
cree más en la predeterminación del destino en
comparación con los restantes países
estudiados.

Figura 1.4: Creencia en el destino.

Test de valoración de la capacidad para ser
emprendedor.

1. ¿Eres una persona con iniciativa?

2. ¿Te gusta asumir el mando y ver que se hagan
las cosas?

3. ¿Puedes tolerar el trabajo arduo por
períodos prolongados?

4. ¿Puedes tomar decisiones rápidas y no
lamentarlo?

5. ¿Pueden las personas confiar en lo que
tú digas?

6. ¿Tienes la energía para hacer la
mayoría de cosas?

7. ¿Puedes observar un problema y ver en
él una oportunidad?

8. ¿Puedes mantener las cosas
organizadas?

9. ¿Tienes confianza en tu capacidad para
solucionar los problemas?

10. ¿Puedes influir en los
demás?

11. ¿Estarías dispuesto a delegar
autoridad y responsabilidad?

12. ¿Puedes mantener una actitud positiva
diariamente?

 1 Fuente: Genescà
Veciana.2 Fuente: Smith & Miner. 3 Fuente:
Atkinson.

1.6.2. Directivo

1.6.2.1. Definición de directivo

 Cuando en la literatura se define al directivo se
señalan una serie de conductas y cualidades que
deberá poseer. Estas pueden ser agrupadas en cuatro
grandes grupos:

a) Desde el punto de vista profesional

– Combina sus conocimientos técnicos con una
experiencia profesional relacionada con el puesto,

– posee una formación cultural amplia,

– alcanza objetivos,

– tiene potencial y capacidad de desarrollo,

– le interesa el trabajo y respeta la
jerarquía,

– es discreto.

b) Desde el punto de vista social

– Tiene capacidad de comunicación, empatía
y persuasión,

– negocia con facilidad y eficacia,

– sabe trabajar en grupo,

– acepta la crítica,

– sabe motivar a su personal.

c) Desde el punto de vista personal

– Se muestra seguro de sí mismo,

– es tenaz y perseverante,

– tiene resistencia al fracaso,

– es honesto, dinámico y adaptable a las
circunstancias.

d) Desde el punto de vista gerencial

– Planifica, organiza y realiza,

– controla, motiva e integra a sus
colaboradores,

– delega, sabe tomar decisiones y busca soluciones
nuevas,

– tiene una visión estratégica de la
empresa.

Varios autores han intentado establecer la personalidad
ideal del directivo. En uno de estos intentos, G.
Barceló Matutano en su obra 'El oficio de
mandar' cita lo siguiente:

'No existe ningún rasgo que podamos
considerar típico de la jefatura, tampoco hay una forma de
dirección que podamos considerar mejor. Pero se le exige:
vocación, estabilidad emocional, carácter
mantenerse libre de presiones extrañas, firme,
perseverante y fuerte, impulso de desarrollo, tenacidad,
ambición, flexibilidad, iniciativa, toma de decisiones,
organización, capacidad de relaciones, apertura a la
innovación, optimismo'.

Otra definición de directivo es la ofrecida
por C. Argyrysque dice que es un individuo con facilidad de
palabra, competitividad y persuasión. Además lucha
vigorosamente por ahorrar tiempo, es excelente en el terreno del
individualismo y estimula la competición del
tipo 'todo o nada'.

Liderazgo y dirección son dos términos que
suelen confundirse por estar relacionados en la mayoría de
las ocasiones. A pesar de tener algo en común no
significan lo mismo. El liderazgo requiere el uso del poder para
influir en los pensamientos y acciones de otras personas,
mientras que un directivo es una persona que resuelve problemas,
enjuicia racionalmente una situación, selecciona
objetivos, clasifica recursos, planifica, controla y dirige.
Así, líder y directivo difieren en su
motivación, historia personal y forma de pensar y sentir,
así como en los objetivos, en el trabajo y en las
relaciones con los demás y, consigo mismo.

En la última década, la empresa Hay
Group, una de las más importantes multinacionales de la
consultoría de recursos humanos, ha realizado varios
estudios sobre la adaptación de los directivos al siglo
XXI. En el último presentado en 'International
CEO competency study report'intenta acotar los
parámetros clave en que debe moverse los directivos. El
sistema aplicado resulta tan sencillo de comprender como complejo
de llevar a cabo. Se trata de observar cómo se comporta un
directivo con éxito y determinar las diferencias con el
resto. La prueba se realizó en 14 países, entre
ellos España. A través de las respuestas se
detectaron una serie de características comunes a todos
los directivos y otras de adaptabilidad cultural que variaban por
zonas geográficas. La suma de características
llevan al directivo ideal. El estudio revela que la capacidad de
adaptación de los directivos a las diferentes demandas
culturales se manifiesta en tres parámetros:

– El primero es el de las relaciones
profesionales. Para tener éxito el directivo debe
desarrollar dos competencias: el respeto mutuo y las relaciones.
En Estados Unidos se tiende, en cambio, a subordinar las
relaciones personales a las contractuales, más
explícitas y menos flexibles.

– El segundo parámetro enfrenta dos
estilos de acción: implantación frente a
planificación. En éste los directivos determinan
por adelantado como se desarrollará el trabajo. Este
estilo predomina en Europa y Japón. Si se enfatiza en la
implantación, los directivos se centran en la
elección de las personas adecuadas para llevar a cabo sus
planes y depositan su confianza en ellas y en su
improvisación. Los directivos norteamericanos están
muy fuertes en este extremo.

– Por último, el ejercicio de la autoridad
se puede ejercer de forma participativa o centralizada. En el
primer caso, más usual en Estados Unidos, el directivo
actúa como facilitador y, potenciador del grupo y sabe
cómo hacer avanzar el grupo hacia la siguiente fase. En el
caso centralizado, el directivo sabe que es el líder y
toma las decisiones, vendiendo su visión de futuro a los
demás. Es más propio de Europa y
Japón.

En el estudio de Hay Group se identifica una serie de
competencias comunes en todas las culturas, que califica de
universales. La competencia es definida por la multinacional de
la consultoría como 'una característica
subyacente de una persona, que está casualmente
relacionada con una actuación exitosa en un puesto de
trabajo'. Las competencias pueden consistir en motivos,
rasgos (carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o
valores, contenido de conocimientos o capacidades de conocimiento
o de conducta: cualquier característica individual que se
pueda medir de un modo fiable). Según el punto de vista
de Hay Group se debería contratar en
función de la motivación fundamental y los rasgos
de carácter (competencias) y después desarrollar en
cada persona los conocimientos y las capacidades y no como se
contrata mayoritariamente en la actualidad, basándose en
los títulos académicos, suponiendo que a los
candidatos se les podrán inculcar las motivaciones y
rasgos de carácter adecuados. Así las competencias
son las que deben ser modificadas de acuerdo con la cultura en la
que se esté. Las competencias universales se presentan en
el estudio en tres grupos.

a) En el primero, que se define como 'afinar el
enfoque', entran tres competencias:

– Un conocimiento amplio de la realidad circundante
(social, política y económica),

– un pensamiento analítico y
conceptual,

– una gran perspicacia decisional.

b) El segundo grupo, denominado 'desarrollo del
compromiso', agrupa a cuatro competencias:

– Una comprensión precisa de la
organización y de las personas en quienes
influir,

– un juicio muy ajustado de las personas,

– capacidad de liderazgo,

– saber cómo persuadir, convencer o influir en
otros para conseguir los objetivos.

c) El tercer grupo tiene tres competencias y se define
como 'orientación hacia el
éxito'.

– Capacidad de sentirse muy motivado por el
éxito,

– un alto nivel de autoconfianza,

– sentido de responsabilidad social, es decir, percibir
que se posee un papel que transciende los límites de la
organización.

Autor:

Ma. Gabriela Cueva