Control Interno incide en la Gestión Financiera de Mype que funcionan como droguería en Lima

CAPITULO I

Planteamiento del
problema

1.1 Caracterización de la realidad
problemática

La problemática se ha identificado en
la gestión financiera de las MYPES que funcionan
como droguería Al respecto, la gestión financiera
incluye las decisiones
de financiamiento, inversión, dividendos
(rentabilidad) y riesgos; Asimismo la liquidez,
gestión, solvencia y rentabilidad.

La empresa no dispone de una
adecuada estructura del capital financiero,
es decir del pasivo y patrimonio; lo que hace que no
disponga de los recursos financieros necesarios para
financiar las inversiones que necesita para llevar a
cabo su actividad empresarial. Esto se configura como deficiencia
en las decisiones de financiamiento de la gestión
financiera de la empresa.

La empresa no dispone de una adecuada estructura de
inversiones, es decir de activos; se ha determinado la
existencia de demasiados activos fijos ociosos que no
contribuyen a generar rentas a la empresa. En ocasiones la
empresa tiene deficiencias en el capital de
trabajo financiero, es decir en el activo corriente, ya sea
por la falta de disponibilidad de ingresos de efectivo
o equivalentes de efectivo, de mercaderías para atender a
los clientes y otras deficiencias en este rubro
del balance general. Igual situación pasa con el
capital de trabajo contable, es decir el activo
corriente menos el pasivo corriente, no es suficiente para
atender las obligaciones de la entidad. Todo esto se
configura como deficiencia en las decisiones sobre inversiones de
la gestión financiera de la empresa.

La empresa no formula presupuestos financieros
(flujos de caja) que le permitan medir a priori la rentabilidad
proyectada que necesita para entregar a los accionistas como
dividendos o poder reinvertirla en las actividades de
la empresa. En tanto cualquier resultado que obtenga no puede ser
medido, porque no hay un instrumento de comparación;
asimismo los resultados obtenidos tampoco se comparan con
las empresas del mismo nivel y giro. Tampoco la empresa
hace comparaciones con la rentabilidad obtenida en ejercicios
anteriores (rentabilidad histórica). Todo esto se
configura como deficiencia en la decisión de dividendos o
rentabilidad.

Otro punto importante que la gestión financiera
no viene considerando son los riesgos; no se han analizado los
riesgos internos ni muchos menos los riesgos externos o
de mercado. En los riesgos internos esta la falta de
planeación
organización, dirección, coordinación y control de
los recursos de la empresa; los cuales tienen que ponderarse para
hablar de una gestión financiera. En cuanto a los riesgos
externos no ponderados está las fluctuaciones
del tipo de cambio, la inflación,
la competencia feroz de grupos nacionales e
internacionales, las medidas del gobierno, etc. todo lo cual
configura una deficiencia en las decisiones sobre riesgos de la
gestión financiera de la empresa.

Por otro lado se ha determinado que la empresa no lleva
a cabo
el análisis e interpretación de
la información financiera y económica
contenida en los estados financieros; por tanto no dispone de
información de liquidez, gestión, solvencia y
rentabilidad; tampoco de la evolución de las
inversiones y deudas; ingresos y gastos de un ejercicio
a otro. Todo esto se configura como deficiencias en la
gestión financiera.

Para solucionar toda esta problemática se propone
un sistema integrado de control interno que
permita disponer de documentos, acciones, ajustes y
retroalimentación para de ese modo la empresa pueda
planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar los
recursos financieros; y, de ese modo entre en
un proceso de economía, eficiencia,
mejora continua, efectividad y competitividad.

1.2 Formulación del
problema

1.2.1 Problema General

¿De qué manera el sistema integrado de
control interno, incidirá en la mejora de la
Gestión Financiera de micro y pequeñas empresas que
funcionan como droguería en lima metropolitana.

1.2.2 Problemas
Esecíficos

¿De que forma los componentes del sistema
integrado de control interno, pueden incidir en las decisiones de
las MYPES que funcionan como droguería en Lima?

¿De que modo la evaluación del
sistema integrado de control interno puede facilitar la mejora
continua de las MYPES que funcionan como droguería en
Lima?

¿En que medida el clima organizacional incide en
las decisiones financieras de las MYPES que funcionan como
droguería en Lima?

¿En que medida la innovación
tecnológica incide en las decisiones financieras de las
MYPES que funcionan como droguería en Lima?

1.3. Objetivos de la
Investigación

• Objetivo General

Determinar la manera que el sistema integrado de control
interno, incidirá en la mejora de la gestión
financiera de las MYPES que funcionan como droguería en
Lima.

• Objetivo
  Específico

Establecer la forma en que los componentes del sistema
integrado de control interno, pueden incidir en las decisiones
financieras de las MYPES que funcionan como droguería en
Lima.

Determinar el modo en que la evaluación del
sistema integrado de control interno puede facilitar la mejora
continua de las MYPES que funcionan como droguería en
Lima..

Precisar en que medida el clima organizacional incide en
la mejora continua de las MYPES que funcionan como
droguería en Lima.

Establecer en que medida la innovación puede
incidir en las decisiones financieras de las MYPES que funcionan
como droguería en Lima.

1.4 Justificación de la
investigación.

1.4.1 Justificación de la
investigación.

La deficiente gestión financiera de la empresa,
requiere la correspondiente solución, la misma que viene
mediante la aplicación de un sistema integrado de control
interno que dispone de documentos, acciones, evaluaciones y todo
lo necesario para facilita la mejora de la gestión
financiera de la empresa; la misma que es necesaria para disponer
de las fuentes de financiamiento que permitan tener las
inversiones necesarias para el desarrollo del giro o
actividad. En tanto se tenga las inversiones se generará
los dividendos o rentabilidad necesaria que necesita la empresa
para pagar a los dueños de la empresa, es decir los
accionistas.

Las empresas que disponen de un sistema integrado de
control interno, han demostrado tener todos los elementos para
gestionarse financieramente y administrativamente de la mejor
forma. El control es una fase de la gestión
empresarial; por tanto, todo lo que haga incidirá en la
gestión.

El sistema de control con sus componentes entorno de
control, identificación de riesgos, actividades de
control, información y comunicación y
supervisión facilita la gestión financiera y
la gestión en general de la empresa.

La evaluación del control interno
permitirá determinar las falencias de la gestión
financiera y de ese modo proponer lo necesario para superar esa
situación.

El sistema integrado de control interno es una
herramienta que incide directamente en la gestión
financiera y por tanto es necesaria para la economía,
eficiencia, mejora continua, efectividad y competitividad de la
empresa.

En la este trabajo será de
mucha utilidad de las MYPES que funcionan como
droguería en Lima; porque le permitirá ordenar la
gestión financiera mediante la toma de
decisiones sobre financiamiento, inversión,
dividendos y riesgos en el momento oportuno y con la ventaja
necesaria.

También será de utilidad para otras
empresas del mismo sector u otros sectores; porque todas tienen
una gestión financiera que es necesaria que sea
eficiente.

1.4.2 Importancia de la
investigación

Es importante para lograr una mejorar rentabilidad en
las MYPES que aun no entienden la verdadera importancia de
insertar un adecuado control interno en su empresa.

1.5 Limitaciones

Existen varias limitaciones para llevar a cabo la
investigación, como por ejemplo la falencia de recursos
financieros para adquirir libros, contratar asesoría
especializada, contratar personal para el apoyo
estadístico; etc. Otra limitación es
el tiempo, es sabido que en nuestro país se tiene que
trabajar, estudiar y a la vez investigar

1.6 Viabilidad del
estudio.

No se ha encontrado limitaciones en cuanto a
bibliografía y cumplo con desarrollar el trabajo acorde a
la situación actual; Así mismo las disposiciones
legales están vigentes

Conceptualizamos que el estudio en mención,
reúne todas las condiciones para ser aplicadas en los
centros de formación educativas del país; en tal
sentido consideramos viable el proyecto.

CAPÍTULO II

Marco
teórico

• Antecedentes de la
  Investigación

Zambrano Calle, Abraham José
(2005) Tesis: "La gestión financiera y
el desarrollo de las PYMES en la actividad
industrial textil de Lima Metropolitana-Periodo
2002-2003"; presentada para optar el Grado Académico
de maestro en Finanzas en
la Universidad Nacional Federico Villarreal. En
dicho trabajo se analiza la gestión financiera y
su contribución en el desarrollo de las PYMES.

Begazo Villanueva, José Domingo (1996)
Tesis: "La pequeña empresa de confecciones
en Villa El Salvador y su competitividad"; presentada para optar
el Grado de Maestro en Desarrollo Económico y
Social en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En dicho
trabajo se evalúa
la economía, eficiencia,
efectividad, productividad y competitividad de
las pequeñas empresas de confecciones, con el
propósito de
buscar mercadosinternacionales.

Hernández Fernández, Maritere (2005)
Tesis: "Decisiones financieras para el desarrollo de las
empresas ". Tesis presentada para optar el Grado de Magister
en Finanzas en la Universidad Autónoma
de México. La autora describe un conjunto de
decisiones de financiamiento, que permiten realizar
las inversiones que necesitan las empresas para
desarrollarse en el marco de
un mercado competitivo.

Aguabarrena García, Carlo Magno (2004) Tesis:
"Administración financiera competitiva con decisiones
financieras efectivas ". Tesis presentada para optar el
Grado de Magister en la Universidad Católica de Chile. El
autor realiza una descripción de las decisiones
financieras que permiten tener una estructura adecuada
de capital para disponer de
los bienes y derechos que necesitan para
cumplir con la misión institucional y de ese
modo asegurar su continuidad en el mercado competitivo
chileno.

Castillo Heredia, Gustavo (2005) Tesis: "Perú:
Decisiones financieras efectivas para el desarrollo empresarial,
en el marco de la economía social de mercado". Presentada
para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad
Nacional Federico Villarreal. En dicho trabajo
de investigación el autor describe la forma como
las decisiones financieras, en la medida que sean efectivas,
contribuyen al mejoramiento continuo, productividad,
competitividad y desarrollo de las empresas del sector
comercio, industria y servicios, todo esto en el
marco de la economía social de mercado o de
libre competencia;

Mendoza Torres, Ana María (2005) Tesis:
"Gestión financiera estratégica para la
competitividad de las MYPES del sector comercio". Presentada para
optar el Grado de Maestro en Contabilidad en la
mención de Contabilidad de Gestión en la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. En este trabajo, la
autora presenta a la gestión efectiva de las inversiones y
el financiamiento como la solución para que las empresas
del sector comercio obtengan eficiencia, eficacia,
economía; productividad, mejoramiento continuo y
competitividad en los sub-sectores en los cuales llevan a cabo
sus actividades empresariales;

Ángeles Macedo, Floriana Viviana (2005) Tesis:
"El análisis financiero y su incidencia en las
decisiones de las MYPES". Presentada para optar el Grado de
Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico
Villarreal. La autora analiza, sintetiza e interpreta como
el análisis de la liquidez, gestión,
solvencia y rentabilidad contribuye a la toma de
decisiones financieras efectivas y por tanto conlleva la
optimización y competitividad de las MYPES;

Rojas Guerrero, Ruth Odila (2005) Tesis: "Los
instrumentos financieros en la gestión óptima de
las empresas del sector construcción". Trabajo presentado
para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad
Nacional Federico Villarreal. Se identifica los instrumentos
financieros y la forma como facilitan la gestión
óptima de los recursos
humanos, materiales y financieros de las empresas del
sector construcción;

Escobar Córdova, Gladys (2005) Tesis:
"La administración Financiera en el logro de los
planes estratégicos de las entidades educativas privadas".
Trabajo presentado para optar el Grado de Maestro en Finanzas en
la Universidad Nacional Federico Villarreal. En este trabajo la
autora analiza la forma como las decisiones financieras
de inversión, endeudamiento y dividendos de
la administración financiera empresarial,
facilita el logro de las metas, objetivos y
misión contenida en los planes estratégicos de las
entidades educativas privadas;

Pedro Teodomiro Cruz Alberca (2009) Tesis:
"Dirección y gestión
financiera, herramientas para la efectividad de las
micro y pequeñas empresas del sector comercio de Lima
Metropolitana", presentada para optar el Grado de Maestro en
Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En dicho
trabajo el autor define las decisiones que deben tomarse para
lograr las metas y objetivos de las micro y pequeñas
empresas del sector comercio. También analiza
el riesgo y la rentabilidad para efectos de hacer
buenos negocios comerciales.

2.2 Bases teóricas

2.2.1 Conceptualización COSO

El control interno no tiene el mismo significado para
las personas, esto puede dificultar su comprensión dentro
de una organización. Resulta importante establecer un
marco que permita obtener una definición
común.

El control interno es un proceso llevado a cabo por las
personas de una organización, diseñado con el fin
de proporcionar un grado de seguridad "razonable" para la
consecución de sus objetivos, dentro de las siguientes
categorías:

Eficiencia y eficacia de la operatoria.

Fiabilidad de la información
financiera.

Cumplimiento de las leyes y normas
aplicables.

Por lo mencionado precedentemente podemos entonces
definir ciertos conceptos fundamentales del control
interno:

El control interno es un proceso, es un medio para
alcanzar un fin.

Al control interno lo realizan las personas, no son
sólo políticas y procedimientos.

El control interno sólo brinda un grado de
seguridad razonable, no es la seguridad total.

El control interno tiene como fin facilitar
el alcance de los objetivos de una
organización.

Ahora bien resulta necesario ampliar y describir los
conceptos fundamentales mencionado para lograr un mejor
entendimiento del control interno.

Proceso

El control interno constituye una serie de acciones que
se interrelacionan y se extienden a todas las actividades de una
organización, éstas son inherentes a la
gestión del negocio (actividades de una entidad). El
control interno es parte y está integrado a los procesos
de gestión básicos: planificación,
ejecución y supervisión, y se encuentra entrelazado
con las actividades operativas de una organización. Los
controles internos son más efectivos cuando forman parte
de la esencia de una organización, cuando son
"incorporados" e "internalizados" y no
"añadidos".

La incorporación de los controles repercute
directamente en la capacidad que tiene una organización
para la obtención de los objetivos y la búsqueda de
la calidad. La calidad está vinculada a la forma en que se
gestionan y controlan los negocios, es por ello que el control
interno suele ser esencial para que los programas de calidad
tengan éxito.

Las personas

El control interno es llevado a cabo por las personas
miembros de una organización, mediante sus acciones. Son
las personas quienes establecen los objetivos de la
organización e implantan los mecanismos de
control.

Cada persona o miembro de una organización posee
una historia y conocimientos únicos, como así
también difieren sus necesidades y prioridades del resto.
Esta realidad sin duda afecta y por otra parte se ve afectada por
el control interno.

Seguridad razonable

El control interno por muy bien diseñado e
implementado que esté, sólo puede brindar a la
dirección un grado razonable de seguridad acerca de la
consecución de los objetivos de la organización,
esto se debe a que los objetivos se ven afectados por
limitaciones que son inherente al sistema de control interno,
como ser:

Decisiones erróneas.

Problemas en el funcionamiento del sistema como
consecuencia de fallos humanos.

Colusión entre 2 o más empleados que
permita burlar los controles establecidos.

Objetivos

Toda organización tiene una misión y
visión, éstas determinan los objetivos y las
estrategias necesarias para alcanzarlos. Los objetivos se pueden
establecer para el conjunto de la organización o para
determinadas actividades dentro de la misma.

Los objetivos se pueden categorizarse:

Operacionales: utilización eficaz y
eficiente de los recursos de una organización. (Por ej.
Rendimiento, Rentabilidad, Salvaguarda de activos,
etc.)

Información financiera: preparación y
publicación de estados financieros fiables.

Cumplimiento: todo lo referente al cumplimiento de
las leyes y normas aplicables.

Del sistema de control interno puede esperarse que
proporcione un grado razonable de seguridad acerca de la
consecución de objetivos relacionados con la fiabilidad de
la información financiera y cumplimiento de las
leyes.

Cabe aclarar que alcanzar los objetivos operacionales
(por ejemplo el rendimiento sobre una inversión
determinada, lanzamiento de nuevos productos, etc.) no siempre
esta bajo el control de una organización, dado que
éste no puede prevenir acontecimientos externos que puedan
evitar alcanzar las metas operativas propuestas. El control
interno sólo puede aportar un nivel razonable de seguridad
sobre las acciones llevadas a cabo para su alcance.

Componentes

El control interno consta de cinco componentes que se
encuentran interrelacionados entre sí:

Entorno de control: el personal es el núcleo
del negocio, como así también el entorno donde
trabaja.

Evaluación de riesgos: toda
organización debe conocer los riesgos a los que enfrenta,
estableciendo mecanismos para identificarlos, analizarlos y
tratarlos.

Actividades de control: establecimiento y
ejecución de las políticas y procedimientos que
sirvan para alcanzar los objetivos de la
organización.

Información y comunicación: los
sistemas de información y comunicación permiten que
el personal capte e intercambie la información requerida
para desarrollar, gestionar y controlar sus
operaciones.

Supervisión: Para que un sistema reaccione
ágil y flexiblemente de acuerdo con las circunstancias,
deber ser supervisado.  

Dada la interrelación y dinamismo existente entre
los diferentes componentes mencionados, nos permite inferir que
el sistema de control interno no es un proceso lineal y en serie
donde un componente influye exclusivamente al siguiente, sino que
es un proceso interactivo y multidireccional, donde cualquier
componente influye en el otro. 

Relación entre los objetivos y los
componentes

La relación entre los objetivos (lo que la
organización se esfuerza por conseguir) y los componentes
(necesarios para cumplir con los objetivos) se
ve ilustrada a través de la siguiente
matriz:

Como podemos ver en la matriz, existe una
relación directa entre los objetivos, que es lo que la
entidad se esfuerza por conseguir, y los componentes, que
representan lo que se necesita para cumplir dichos objetivos.
Además el control interno es relevante para la totalidad
de la entidad o para cualquiera de sus unidades o
actividades.

Para graficar la idea, podemos mencionar el siguiente
ejemplo: "La información y comunicación es
necesaria para las 3 categorías de objetivos: gestionar
eficazmente las operaciones, preparar los estados financieros y
verificar que se están cumpliendo las leyes y normas. Por
otra parte los 5 componentes son necesarios para poder lograr
eficazmente, por ejemplo, los objetivos operacionales.

El control interno es importante para la empresa en su
totalidad o para cada una de sus partes (filiales, divisiones,
unidades de negocio y actividades funcionales, como por ejemplo
compras), de esta forma uno puede centrar su atención, por
ejemplo, al entorno de control para una categoría de
objetivo para una determinada división de una
organización.

Eficacia

El control interno puede considerarse "eficaz" cuando la
dirección tiene una seguridad razonable de que:

Disponen de la información adecuada sobre hasta
que punto se están logrando los objetivos operacionales de
la organización.

Los estados financieros son preparados de forma
fiable.

Se cumplen las leyes y normas aplicables.

La determinación de si un sistema de control
interno es "eficaz" o no constituye una toma de postura subjetiva
resultante del análisis de si están funcionando
eficazmente los cinco componentes en su conjunto. Este
funcionamiento proporciona un grado de seguridad razonable de que
los objetivos establecidos van a cumplirse.

2.2.2 Conceptualización Sistema integrado de
control interno

Al Informe COSO (1997)[1], se determina que el
control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no
un conjunto de pesados mecanismos burocráticos
añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la
administración, la dirección y el resto del
personal de una entidad, diseñado con el objeto de
proporcionar una garantía razonable para el logro de
objetivos incluidos en las siguientes categorías: Eficacia
y eficiencia de las operaciones; Confiabilidad de la
información financiera; Cumplimiento de las leyes,
reglamentos y políticas; Completan la
definición algunos conceptos fundamentales: El control
interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y
no un fin en sí mismo; Lo llevan a cabo las personas que
actúan en todos los niveles, no se trata solamente
de manuales de organización
y procedimientos; Sólo puede aportar un grado
de seguridadrazonable, no la seguridad total, a la
conducción; Está pensado para facilitar la
consecución de objetivos en una o más de las
categorías señaladas las que, al mismo tiempo,
suelen tener puntos en común. Al hablarse del control
interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de
acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la
gestión e integrados a los demás procesos
básicos de la misma: planificación,
ejecución y supervisión. Tales acciones se hallan
incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la
entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y
apoyar sus iniciativas de calidad.

Según la Comisión de Normas de Control
Interno de la INTOSAI[2]el control interno puede ser definido
como el plan de organización, y el conjunto de
planes, métodos, procedimientos y otras medidas de
una institución, tendientes a ofrecer una garantía
razonable de que se cumplan los siguientes objetivos principales:
Promover operaciones metódicas, económicas,
eficientes y eficaces, así como productos y servicios de
la calidad esperada; Preservar al patrimonio de pérdidas
por despilfarro, abuso, mala gestión, errores, fraudes o
irregularidades; Respetar las leyes y reglamentaciones, como
también las directivas y estimular al mismo tiempo la
adhesión de los integrantes de la
organización a las políticas y objetivos de la
misma; Obtener datos financieros y de gestión
completos y confiables y presentados a través
de informes oportunos. Para la alta dirección es
primordial lograr los mejores resultados con economía de
esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible.
Para ello debe controlarse que sus decisiones se cumplan
adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se
correspondan con aquéllas, dentro de un esquema
básico que permita la iniciativa y contemple las
circunstancias vigentes en cada momento. Por consiguiente,
siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a
la autoridad superior laresponsabilidad en cuanto
al establecimiento de una estructura de control interno
idónea y eficiente, así como su revisión y
actualización periódica.

Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se complementan y
conforman una versión amplia del control interno: la
primera enfatizando respecto a su carácter de proceso
constituido por una cadena de acciones integradas a la
gestión, y la segunda atendiendo fundamentalmente a sus
objetivos. El marco integrado de control que plantea el informe
COSO consta de cinco componentes interrelacionados, derivados del
estilo de la dirección, e integrados al proceso de
gestión: Ambiente de control; Evaluación
de riesgos; Actividades de control; Información y
comunicación; Supervisión. El ambiente de control
refleja el espíritu ético vigente en una entidad
respecto del comportamiento de los agentes, la
responsabilidad con que encaran sus actividades, y la importancia
que le asignan al control interno. Sirve de base de los otros
componentes, ya que es dentro del ambiente reinante que se
evalúan los riesgos y se definen las actividades de
control tendientes a neutralizarlos. Simultáneamente se
capta la información relevante y se realizan
las comunicaciones pertinentes, dentro de un proceso
supervisado y corregido de acuerdo con las circunstancias.
El modelo refleja el dinamismo propio de
los sistemas de control interno. Así, la
evaluación de riesgos no sólo influye en las
actividades de control, sino que puede también poner
derelieve la conveniencia de reconsiderar el manejo de la
información y la comunicación. No se trata de
un proceso en serie, en el que un componente incide
exclusivamente sobre el siguiente, sino que es interactivo
multidireccional en tanto cualquier componente puede influir, y
de hecho lo hace, en cualquier otro. Existe también una
relación directa entre los objetivos (Eficiencia de las
operaciones, confiabilidad de la información y
cumplimiento de leyes y reglamentos) y los cinco componentes
referenciados, la que se manifiesta permanentemente en el campo
de la gestión: las unidades operativas y cada agente de la
organización conforman secuencialmente un esquema
orientado a los resultados que se buscan, y
la matriz constituida por ese esquema es a su vez
cruzada por los componentes.

2.2.2.1 Ambiente de control

El ambiente de control define al conjunto de
circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la
perspectiva del control interno y que son por lo tanto
determinantes del grado en que los principios de este
último imperan sobre las conductas y los procedimientos
organizacionales. Es, fundamentalmente, consecuencia de
la actitud asumida por la alta dirección,
la gerencia, y por carácter reflejo, los demás
agentes con relación a la importancia del control interno
y su incidencia sobre las actividades y resultados. Fija el tono
de la organización y, sobre todo,
provee disciplina a través de la influencia que
ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto.
Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de
allí deviene su trascendencia, pues como conjunción
de medios, operadores y reglas previamente definidas,
traduce la influencia colectiva de varios factores en el
establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de
políticas y procedimientos efectivos en una
organización. Los principales factores del ambiente de
control son: La filosofía y estilo de la
dirección y la gerencia; La estructura, el plan
organizacional, los reglamentos y los manuales de procedimiento;
La integridad, los valores éticos, la
competencia profesional y el compromiso de todos los componentes
de la organización, así como su adhesión a
las políticas y objetivos establecidos; Las formas de
asignación de responsabilidades y de administración
y desarrollo del personal; El grado
de documentación de políticas y
decisiones, y de formulación de programas que
contengan metas, objetivos e indicadores de
rendimiento. El ambiente de control reinante será tan
bueno, regular o malo como lo sean los factores que lo
determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de
éstos hará, en ese mismo orden, a la fortaleza o
debilidad del ambiente que generan y consecuentemente al tono de
la organización.

2.2.2.2 Evaluación De Riesgos

El control interno ha sido pensado esencialmente para
limitar los riesgos que afectan las actividades de
las organizaciones. A través de la
investigación y análisis de los riesgos relevantes
y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza se
evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe
adquirirse un conocimiento práctico de la
entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos
débiles, enfocando los riesgos tanto al nivel de la
organización (interno y externo) como de la actividad. El
establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación
de riesgos. Si bien aquéllos no son un componente del
control interno, constituyen un requisito previo para el
funcionamiento del mismo. Los objetivos (relacionados con las
operaciones, con la información financiera y con el
cumplimiento), pueden ser explícitos o implícitos,
generales o particulares. Estableciendo objetivos globales y por
actividad, una entidad puede identificar los factores
críticos del éxito y determinar los
criterios para medir el rendimiento. A este respecto cabe
recordar que los objetivos de control deben ser
específicos, así como adecuados, completos,
razonables e integrados a los globales de la institución.
Una vez identificados, el análisis de los riesgos
incluirá: Una estimación de su importancia /
trascendencia, Una evaluación de laprobabilidad /
frecuencia; Una definición del modo en que habrán
de manejarse. Dado que las condiciones en que las entidades se
desenvuelven suelen sufrir variaciones, se necesitan mecanismos
para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados
con el cambio. Aunque el proceso de evaluación es
similar al de los otros riesgos, la gestión de los cambios
merece efectuarse independientemente, dada su gran importancia y
las posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos para
quienes están inmersos en las rutinas de los procesos.
Existen circunstancias que pueden merecer
una atención especial
en función del impacto potencial que plantean:
Cambios en el entorno; Redefinición de la política
institucional; Reorganizaciones o reestructuraciones internas;
Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los existentes;
Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías;
Aceleración del crecimiento; Nuevos productos, actividades
o funciones. Los mecanismos para prever, identificar y
administrar los cambios deben estar orientados hacia el futuro,
de manera de anticipar los más significativos a
través de sistemas de alarma complementados con planes
para un abordaje adecuado de las variaciones.

2.2.2.3 Actividades De Control

Están constituidas por los procedimientos
específicos establecidos como un reaseguro para el
cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia
la prevención y neutralización de los riesgos. Las
actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la
organización y en cada una de las etapas de la
gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de
riesgos según lo expresado en el punto anterior:
conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a
evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres
categorías, según el objetivo de la entidad con el
que estén relacionados: Las operaciones; La confiabilidad
de la información financiera; El cumplimiento de leyes y
reglamentos. En muchos casos, las actividades de control pensadas
para un objetivo suelen ayudar también a otros: los
operacionales pueden contribuir a los relacionados con la
confiabilidad de la información financiera, éstas
al cumplimiento normativo, y así sucesivamente. A su vez
en cada categoría existen diversos tipos de control:
Preventivo / Correctivos; Manuales / Automatizados o
informáticos; Gerenciales o directivos. En todos los
niveles de la organización existen responsabilidades de
control, y es preciso que los agentes conozcan individualmente
cuales son las que les competen, debiéndose para ello
explicitar claramente tales funciones. La gama que se expone a
continuación muestra la amplitud abarcativa de
las actividades de control, pero no constituye la totalidad de
las mismas: Análisis efectuados por la dirección;
Seguimiento y revisión por parte de los responsables de
las diversas funciones o actividades; Comprobación de las
transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y
autorización pertinente: aprobaciones, revisiones,
cotejos, recálculos, análisis de consistencia, pre
numeraciones; Controles físicos patrimoniales: arqueos,
conciliaciones, recuentos; Dispositivos de seguridad para
restringir el acceso a los activos y registros;
Segregación de funciones; Aplicación de indicadores
de rendimiento. Es necesario remarcar la importancia de contar
con buenos controles de las tecnologías de
información, pues éstas desempeñan un papel
fundamental en la gestión, destacándose al respecto
el centro de procesamiento de datos, la adquisición,
implantación y mantenimiento del software,
la seguridad en el acceso a los sistemas,
los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las
aplicaciones. A su vez los avances tecnológicos requieren
una respuesta profesional calificada y anticipativa desde el
control.

2.2.2.4 Información Y
Comunicación

Así como es necesario que todos los agentes
conozcan el papel que les corresponde desempeñar en la
organización (funciones, responsabilidades), es
imprescindible que cuenten con la información
periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus
acciones en consonancia con los demás, hacia el mejor
logro de los objetivos. La información relevante debe ser
captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue
oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las
responsabilidades individuales. La información
operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema
para posibilitar la dirección, ejecución y control
de las operaciones. Está conformada no sólo por
datos generados internamente sino por aquellos provenientes de
actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de
decisiones. Los sistemas de información permiten
identificar, recoger, procesar y divulgar datos relativos a los
hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas
veces como herramientas de supervisión a través de
rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta importante
mantener un esquema de información acorde con las
necesidades institucionales que, en un contexto de cambios
constantes, evolucionan rápidamente. Por lo tanto deben
adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes
cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades
estratégicas, a través de la evolución desde
sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las
operaciones para un mejor seguimiento y control de las mismas. Ya
que el sistema de información influye sobre la
capacidad de la dirección para tomar decisiones de
gestión y control, la calidad de aquél resulta de
gran trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de
contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad. La
comunicación es inherente a los sistemas de
información. Las personas deben conocer a tiempo las
cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y
control. Cada función ha de especificarse con claridad,
entendiendo en ello los aspectos relativos a la responsabilidad
de los individuos dentro del sistema de control interno. Asimismo
el personal tiene que saber cómo están relacionadas
sus actividades con el trabajo de los demás,
cuáles son los comportamientos esperados, de que manera
deben comunicar la información relevante que generen. Los
informes deben transferirse adecuadamente a través de una
comunicación eficaz. Esto es, en el más amplio
sentido, incluyendo una circulación multidireccional de la
información: ascendente, descendente y transversal. La
existencia de líneas abiertas de comunicación y una
clara voluntad de escuchar por parte de los directivos resultan
vitales. Además de una buena comunicación interna,
es importante una eficaz comunicación externa que
favorezca el flujo de toda la información necesaria, y en
ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los
cuales tan importantes como los manuales de
políticas, memorias, difusión institucional,
canales formales e informales, resulta la actitud que asume la
dirección en el trato con sus subordinados. Una entidad
con una historia basada en la integridad y una
sólida cultura de control no tendrá
dificultades de comunicación.
Una acción vale más que mil
palabras.

2.2.2.5 Supervisión

Incumbe a la dirección la existencia de una
estructura de control interno idónea y eficiente,
así como su revisión y actualización
periódica para mantenerla en un nivel adecuado. Procede la
evaluación de las actividades de control de los sistemas a
través del tiempo, pues toda organización tiene
áreas donde los mismos están en desarrollo,
necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo
debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las
causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la
gestión que, al variar las circunstancias, generan nuevos
riesgos a afrontar. El objetivo es asegurar que el control
interno funciona adecuadamente, a través de dos
modalidades de supervisión: actividades continuas o
evaluaciones puntuales. Las primeras son aquellas incorporadas a
las actividades normales y recurrentes que, ejecutándose
en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan
respuestas dinámicas a las circunstancias sobrevinientes.
En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las
siguientes consideraciones: a) Su alcance y frecuencia
están determinados por la naturaleza e
importancia de los cambios y riesgos que éstos conllevan,
la competencia y experiencia de quienes aplican los controles, y
los resultados de la supervisión continuada. b) Son
ejecutados por los propios responsables de las áreas de
gestión (autoevaluación), la auditoria interna
(incluida en el planeamiento o solicitadas
especialmente por la dirección), y los auditores externos.
c) Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual,
aunque los enfoques y técnicas varíen,
priman una disciplina apropiada y principios insoslayables. La
tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del
sistema: que los controles existan y estén formalizados,
que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los
hábitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos.
d) Responden a una determinada metodología, con
técnicas y herramientas para medir la eficacia
directamente o a través de la comparación con otros
sistemas de control probadamente buenos. e) El nivel de
documentación de los controles varía según
la dimensión y complejidad de la entidad. Existen
controles informales que, aunque no estén documentados, se
aplican correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado
de documentación suele aumentar la eficiencia de la
evaluación, y resulta más útil al favorecer
la comprensión del sistema por parte de los empleados. La
naturaleza y el nivel de la documentación requieren mayor
rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante
terceros. f) Debe confeccionarse un plan de acción que
contemple: El alcance de la evaluación; Las actividades de
supervisión continuadas existentes; La tarea de los
auditores internos y externos.