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Diferentes modelos teóricos para el diseño de perfiles de competencias




Partes: 1, 2

  1. Introducción
  2. Competencias laborales. Principales conceptos y definiciones
  3. Modelos y procedimientos para la gestión por competencias laborales
  4. Requisitos vinculados a las competencias laborales
  5. Métodos y/o enfoques y técnicas fundamentales para la definición de las competencias laborales
  6. Necesidad y posibilidad de implementar la gestión por competencias en las aldeas de la Misión Sucre
  7. Conclusiones parciales

Introducción

En el presente capítulo se trabajaran las bases conceptuales de los principales elementos a tener en cuenta durante el proceso de investigación analizando y asumiendo las posiciones que permiten usar las teorías definidas por diversos autores con anterioridad para continuar el desarrollo de la investigación.

Para la construcción del capítulo se siguió el hilo conductor que se muestra en la figura 1.1.

Monografias.com

Figura 1.1 Hilo Conductor para la construcción del marco teórico referencial de la investigación.

Fuente: Elaboración propia.

Competencias laborales. Principales conceptos y definiciones

La Gestión de Recursos Humanos por Competencias no es nada más y nada menos que el medio para ser exitosos. Las competencias –a su vez- son aquellos comportamientos que permitirán alcanzar los resultados.

Existen múltiples definiciones de competencias (Boyatzis, 1982; Reis, 1994; Mertens, 1996; Cowling James, 1997; Abud, 1999; MTSS, 1999; Zayas, 2001), de cuyo análisis se deducen algunas limitaciones como las de considerar solo los elementos cognitivos (conocimientos; habilidades y destrezas), obviando la importancia de los elementos afectivos. A los fines de este trabajo, se coincide con Cowling y James (1997) que plantean: "Las competencias abarcan motivos, rasgos, conceptos de sí mismo, conocimientos y capacidades cognoscitivas y conductuales", ya que la gente no es solo competencia desde el punto de vista cognitivo, sino también emocional, y como un todo: biológico, psicológico y social (Diego y Marimón, 1998; Herranz y de la Vega, 1999; Marrero, 2000/f/; Cuesta, 2001; Faloh, 2001 y Zayas, 2001).

En resumen, "competencia es la aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, destrezas y actitudes que son expresados en el saber, el hacer y el saber-hacer". (http://www.competencialaboral.cl/conceptos.cfm/Competencia Laboral).

Las competencias por su significado holístico o sistemático no resultan compatibles con la organización del trabajo tayloriana funcionalista (Cuesta, 2001). Hay que percibir a las competencias representando el nexo de las conductas o desempeños individuales con la estrategia de la organización (Hammel y Prahalad, 1994); de ahí que la gestión de competencias implica una mayor integración entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su formación (Marrero, 1998/b/; Marrero, 2000/a/).

Es decir, la Gestión de Recursos Humanos por Competencias puede aplicarse a cualquier tipo de organización donde los recursos humanos tengan, por cualquier motivo, un rol protagónico. En otras palabras, la Gestión por competencias es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar al nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer.

Premisas básicas del modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias (Gramigna, 2002).

Al establecer un modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas básicas que avalen las acciones gerenciales:

  • 1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles específicos y cada puesto de trabajo que exista en la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencia.

  • 2.  Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.

  • 3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrá agregársele nuevos desafíos.

Objetivos básicos para la implementación del modelo de Gestión por Competencias:

  • Alinear, el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del negocio.

  • Definir las "conductas de éxito" que se requieren para cada posición.

  • Determinar cuál es la brecha entre el desempeño actual y el requerido, acorde a las definiciones estratégicas de la empresa.

Las conductas de éxito constituyen el soporte sobre el cual se construirán las competencias, ya que es a partir de la manera de los talentos o personas de desempeño sobresaliente, llevan a cabo sus tareas, que se interpretan que características subyacen a estas conductas, que conocimientos ponen en juego, que habilidades han desarrollado, con qué actitud acompañan estas acciones y que los mueve a actuar. Es con esta mira que "desarmamos" las conductas de la gente exitosa, para entender de que están hechas y así identificar los comportamientos que distinguen a las personas que exhiben un desempeño superior respecto a los desempeño promedio. Se le denomina "Competencias" a estas conductas de éxito.

Definir competencias tiene para las organizaciones dos funciones estratégicas:

  • 1. Permiten focalizar de manera individual y grupal en aquellos comportamientos que producen éxito.

  • 2. Proveen criterios consistentes e integradores, traduciendo las características de los Talentos en descriptores objetivos que puedan ser comunicados y posteriormente utilizados para evaluar, seleccionar, desarrollar y remunerar a las personas.

Modelos y procedimientos para la gestión por competencias laborales

Existen diferentes modelos y procedimientos para implementar la gestión por competencias a continuación se ofrece una descripción de los más comúnmente utilizados.

Etapas del modelo de gestión de Recursos Humanos por Competencias (Gramigna, 2002)

  • 1. Sensibilización

Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas claves que gerencian los puestos de trabajo. La sensibilización de este público, en busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso.

Esta sensibilización podrá ser realizada a través de metodologías variadas como:

  • Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.

  • Focus de discusión que tendrá como finalidad detectar las falencias del modelo vigente.

  • Participación en charlas o seminarios específicos que traten el tema.

  • 2. Análisis de los puestos de trabajo

Una vez lograda la adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas claves, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:

  • Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la Misión de la empresa.

  • Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.

  • 3. Definición del perfil de competencias requeridas.

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.

  • 4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles.

El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo. La plana gerencial será responsable del acompañamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y las insuficiencias. Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde del perfil o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.

Según se puede apreciar en este modelo no se explican los métodos y técnicas que se pueden emplear para definir los perfiles de competencia y por otra parte, se plantea la necesidad de sensibilizar a la alta gerencia pero no se tiene en cuenta el resto del personal que son en definitiva los encargados de ejecutar el trabajo.

Marrero (2002) para diseñar o perfeccionar los perfiles de competencias (perfil deseado), recomienda los siguientes pasos:

  • 1. Inventario de puesto. Determinación de los puestos a analizar.

Una vez inventariados todos los puestos se seleccionarán aquellos por los que se iniciará el estudio de acuerdo a su importancia en los resultados de la instalación.

  • 2. Establecimiento de los métodos a utilizar.

Para la determinación de las competencias, por su ventaja y utilidad práctica se recomienda el método de expertos o Delphi por ronda (Cuesta, 2001), que puede completarse con la entrevista y el cuestionario para los puestos directivos, así como la entrevista y la observación directa para donde el trabajo sea repetitivo.

  • 3. Comunicar a todo el personal el estudio a realizar para que todos estén informados e identificados con éste y obtener la máxima colaboración.

  • 4. Preparar y aplicar los métodos a utilizar y las técnicas correspondientes.

Elaborar los cuestionarios de análisis, preparar la observación y la entrevista, seleccionar los expertos.

Aplicar métodos y técnicas.

En este procedimiento, a diferencia del anterior se hace énfasis en los métodos y técnicas que se pueden aplicar, pero no queda explícito cómo diseñar o rediseñar el perfil de competencias.

Otro procedimiento para elaborar los perfiles de competencias es el propuesto por Delgado, Martínez (2002). Este procedimiento se diferencia de los existentes en la literatura por la combinación de los métodos funcionalista y conductivista partiendo de la planeación estratégica de la organización para la elaboración del perfil de competencias. A continuación se explica en forma detallada:

- Planificación y organización del proceso:

Es necesaria la planificación de las actividades que se van a realizar para poder garantizar la calidad del proceso, a partir de los resultados que se obtienen del diagnóstico del sistema de GRH existente; conformar los grupos de expertos en correspondencia con los cargos objetos de análisis, teniendo en cuenta que participen los trabajadores y directivos de mayor experiencia en la organización, que los mismos sean aprobados por la Alta Dirección. El tamaño de los Grupos de Expertos recomendados en la literatura debe estar entre 7 y 9 expertos.

- Preparación de los Grupos de Expertos:

Los grupos de expertos deben prepararse en un proceso de entrenamiento en gestión por competencias, con las concepciones más actuales de la GRH y Trabajo en Grupo, Método de Experto. Además, los grupos deben prepararse en cuanto a las proyecciones futuras de la organización que plantea su planeación estratégica y sus objetivos en un medio plazo. Todo esto debe realizarse por métodos participativos.

- Confección del Mapa o Árbol de Funciones:

Para detectar los elementos de competencias que se presentan en una actividad compleja, se cuenta con el Análisis de las Funciones o Análisis Funcional, que consiste en una desagregación sucesiva de las funciones productivas hasta encontrar las funciones realizables por una persona, que son los elementos de competencia.

El análisis de las funciones tiene la finalidad de identificar aquellas que son necesarias para el logro del propósito principal, es decir, reconocer - por su pertinencia - el valor agregado de las funciones. El resultado del análisis se expresa mediante un mapa funcional o árbol de funciones.

Dentro de este procedimiento lo determinante es la definición del propósito clave del área en análisis y se continúa desagregando sucesivamente en las funciones que se deben efectuar para permitir que la función principal se alcance.

El propósito clave describe la razón de ser de la actividad productiva, empresa o sector o lo que es necesario lograr, según sea el nivel en el cual se esté llevando a cabo el análisis. Su descripción debe ser lo más concreta posible, deben evitarse los adornos típicos de las declaraciones de misión utilizadas en trabajos relacionados con definiciones de política empresarial.

Usualmente se redacta utilizando un verbo que describe una actuación sobre un objeto (el producto obtenido) y cierra con una condición acerca de la calidad o de la intención de atender el mercado o los clientes.

Una vez identificado el propósito clave la desagregación se hace contestando la pregunta ¿Qué hay que hacer para que esto se logre? Este procedimiento se efectúa hasta llegar al nivel en el que la función a realizar, que responde a la pregunta formulada, puede ser llevada a cabo por una persona. Es ahí cuando aparece la competencia laboral de un trabajador. Normalmente ello ocurre entre el cuarto y quinto nivel de desagregación en el árbol o mapa funcional.

Bajo estos conceptos, las funciones dadas a la organización o empresa y con el trabajo del Grupo de la Alta Dirección se confecciona el Mapa de funciones, en el caso que existe la organización, si no es así se puede hacer con expertos (Consultores) bajo los mismos conceptos a partir del objeto social.

- Análisis del Sistema de trabajo:

El diseño de los sistemas de trabajo es hacia puesto de trabajo polivalente o multihabilidades. Los métodos tradicionales de análisis de los sistemas de trabajo deben comprender el estudio de la organización del trabajo del personal, incluyendo las condiciones de trabajo y la seguridad e higiene ocupacional, junto a las exigencias ergonómicas. Para el estudio de la organización del trabajo se debe partir de la aplicación de técnicas tales como; flujograma, cursograma, diagrama de recorrido y otros, así como el flujo del proceso (Sotolongo, 1998).

Los cambios en los contenidos ocupacionales y en las formas de organización del trabajo; así como las nuevas tendencias en el desempeño competente de los trabajadores, han delatado la obsolescencia de los métodos "científicos" de análisis de puestos. La alta especificación de tales análisis riñe con la flexibilidad requerida en el desempeño eficiente. La fragmentación de actividades propias del análisis de puestos no va con la polivalencia y mayor participación exigida. La tradicional diferenciación entre quien decide se diluye en las nuevas formas de organización de equipos de trabajo autónomos y en la disminución de los niveles medios, típica de las estrategias de aplanamiento organizacional (Cinterfor/OIT, 2002).

Se han perfeccionado actualmente varias metodologías para el análisis ocupacional que pretenden identificar contenidos ocupacionales y facilitar la descripción de las competencias requeridas para el desempeño en una ocupación. A partir de tal descripción se siguen sustentando muchas de las actividades de gestión de recursos humanos (selección, promoción, remuneración, capacitación, certificación, evaluación (Cinterfor/OIT, 2002).

Una definición de análisis ocupacional dada por Cinterfor/OIT: Proceso de identificación a través de la observación, la entrevista y el estudio, de las actividades y requisitos del trabajador y los factores técnicos y ambientales de la ocupación. Comprende la identificación de las tareas de la ocupación y de las habilidades, conocimientos, aptitudes y responsabilidades que se requieren del trabajador para la ejecución satisfactoria de la ocupación, que permiten distinguirla de todas las demás.

El método del análisis ocupacional es considerado en la literatura un instrumento superior al análisis de tareas y entrega un perfil profesional con la descripción de competencias y capacidades requeridas para el desempeño de una ocupación, así como sus condiciones de desarrollo profesional.

De las consideraciones anteriores y para ser consecuentes con lo planteado sobre el método a utilizar, el análisis de los sistemas de trabajo se realizará a partir del mapa funcional obtenido en el paso anterior del procedimiento propuesto para la obtención de los perfiles de competencia.

Es bueno reafirmar que este mapa no es una representación de los procesos, sino de las funciones productivas para alcanzar el propósito clave.

En los primeros niveles de funciones se encuentran las competencias de los cargos de dirección; en el cuarto y quinto se encuentran las funciones desagregadas que sirven de base para formular las competencias de los trabajadores y los niveles intermedios de dirección.

La identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta el área o ámbito de trabajo a partir del trabajo con un Grupo de Expertos donde la experiencia acumulada es determinante para poder definir los límites de cada puesto. Este proceso tiene dos acepciones; primero, se conoce la organización pues ya existe y lo que se asume es la experiencia de su colectivo para organizar el sistema de trabajo y los puestos, segundo, es una entidad que crea una nueva línea de desarrollo o es nueva totalmente y desea llevar a cabo este sistema.

En el primer caso la situación es la más común, existe un conocimiento previo y la conformación de los Grupos de Expertos depende solo de un buen criterio de selección. Además se cuenta con la experiencia acumulada en el ejercicio de determinadas funciones lo que permite definir, de forma aproximada, que funciones o grupos de funciones le corresponda a cada puesto, que tiempo es necesario para obtener los resultado previstos y la posibilidad real de ejecución.

El segundo de los casos es más complejo y empírico. Se hace necesario conformar un grupo con personas experimentadas en la materia (Consultores), revisar documentación especializada, contenido de puestos existentes semejantes a los que se pretenden implantar, así como prever las condiciones de trabajo y del entorno que pueden afectar el puesto y como en el caso anterior definir las funciones que le corresponden a cada cargo, tiempo y viabilidad de ejecución y por último con las funciones definidas, ir a las competencias.

Tanto en este como en el caso anterior se debe dejar bien claro que las funciones que corresponden a cada cargo no son estáticas, de ahí la flexibilidad de este sistema. Los perfiles pueden ser enriquecidos por acuerdos mutuos entre el directivo y el trabajador, recordando que el sindicato es un participante activo dentro de los Grupos de Expertos. Situación que se puede presentar también por cambios tecnológicos o en los procesos.

En este proceso, al igual que por los métodos tradicionales, el organigrama y las plantillas de cargo son objeto de estudio y puede derivar en modificaciones o reordenamientos a partir de los análisis de los puestos.

Con la aplicación de este procedimiento no se pretende cambiar lo legislado hasta el momento sobre los calificadores de cargos (propios o comunes), Nomenclador, Grupo de Escala, clasificación de ocupaciones o cualquier otra Resolución o Instrucción establecida en el tema abordado. Solo se espera armonizar lo legislado, con las necesidades actuales de la organización, organizar su sistema de trabajo y que los resultados que se alcancen sirvan de base para la conformación de los diferentes subsistemas que componen un SGRH.

- Determinación inicial de las competencias:

Los expertos con el Mapa funcional, la estructura y la plantilla deben listar las competencias que conforman el contenido del puesto X. En este caso se parte de que se tiene una estructura y se va a perfeccionar la descripción de los contenidos de los puestos. En caso contrario con el mapa construido por los expertos (Consultores), sus conocimientos y otros documentos que pudieran aportar elementos al proceso se realizan los mismos pasos.

Con los resultados obtenidos (lista de competencias), los especialistas que llevan a cabo el método, relacionan las competencias evitando repeticiones o similitudes y confeccionan una Matriz donde se relacionan las competencias por las filas y los expertos por las columnas Tabla 1.1

Tabla 1.1 Matriz que relacionan competencias por expertos.

Competencias

E(1)

E(2)

E(3)

E(4)

Competencia (1)

Competencia (2)

Competencia (3)

Competencia (4)

Fuente: Elaboración propia.

- Determinación del nivel de concordancia.

Se entrega la Matriz anterior a cada experto por separado y se les orienta seleccionar las competencias que considere, en sus criterios, son las que realmente debe tener el trabajador o directivo para ejercer su cargo.

Considerando los resultados en contra que tiene cada competencia se le determina el nivel de concordancia a través de la expresión 1.1.

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Si resulta que CC > 60% o CC = 60% se considera aceptable la concordancia. Las que obtuvieron valores de CC < 60% se eliminan por baja concordancia. Si se plantea nuevas competencias se vuelve al paso anterior.

Con los resultados se conforma una tabla donde se reflejan los criterios de aprobación o no de la competencia. En el ejemplo la Competencia (3) no obtuvo Cc > 60% y se elimina de la matriz, se representa en la Tabla 1.2

Tabla 2. Matriz de relación Competencia, Expertos, Concordancia.

Competencias

E(1)

E(2)

E(3)

E(4)

C

Competencia (1)

X

N

X

X

75

Competencia (2)

X

X

X

N

75

Competencia (3)

X

N

X

N

50

Competencia (4)

X

X

X

X

100

Fuente: Elaboración propia.

- Organización por importancia en el desempeño.

Se entrega la tabla en blanco con las competencias que alcanzaron el nivel de concordancias requeridos y se orienta la ponderación de las mismas, con el objetivo de ordenarlas atendiendo a su importancia en el desempeño de máximo éxito. En este caso el orden numérico tiene que estar entre el 1 (más importante) y el número total de competencias (la menos importante), sin repetir números. Este proceso se resume en la Tabla 1.3 que se muestra a continuación.

Tabla 1.3 Resumen para determinar las ponderaciones por competencias

Competencias

E(1)

E(2)

E(3)

E(4)

Rj

Rjmed

C

Competencia (1)

2

2

2

2

8

2

100

Competencia (2)

3

1

3

3

10

2.5

75

Competencia (4)

1

3

1

1

6

1.5

75

Fuente: Elaboración propia.

Donde:

Rj es la suma de las ponderaciones por filas.

Rj media: Rj/ Número de expertos.

C: concordancia (este nivel de concordancia es sobre la ponderación, con la expresión 1.1).

Con estos elementos se confecciona una tabla con las competencias y la ponderación de cada experto, obteniendo el valor total que le dan todos los expertos a una determinada competencia, ordenando por la prioridad dada las competencias, lo que aparece ejemplificado en la Tabla 1.4

Tabla 1.4 Nuevo orden de las competencias.

Competencia

Nuevo Orden

C.1

C.2

C.2

C.3

C.4

C.1

Si el nivel de concordancia en las ponderaciones no es mayor que el 60% es necesario repetir el paso, hasta lograr que concuerden.

Se entrega a los expertos la tabla obtenida y se les pregunta si consideran que las competencias listadas son las necesarias para el cargo en cuestión y en el orden que se propone.

Si existen cambios se vuelve a la determinación del nivel de concordancia con los nuevos criterios de eliminar o incluir nuevas competencias y se realizan de nuevo los pasos hasta este punto.

  • Implementación de los perfiles de competencias:

Las competencias determinadas se llevan a un documento con un formato predeterminado para la organización, donde los datos iniciales se corresponden con los conceptos existentes sobre los calificadores de cargos actuales y vigentes.

- Consulta a los trabajadores:

Conformando el perfil con la tabla de las competencias aprobadas y ordenadas, esta se le entrega a un grupo de trabajadores de reconocido prestigio y conocimiento de la actividad que por determinados motivos no estuvieron presentes en el Grupo de Expertos o que se desea conocer su criterio, lo que puede denominarse socialización de las competencias de un determinado cargo. Si de ahí surge alguna sugerencia se va al proceso nuevamente de buscar concordancia con los expertos; si fuese aceptado el perfil de competencia del cargo en cuestión entonces se da por terminado el proceso.

- Evaluación o Certificación de los Perfiles de Competencia:

La certificación de los perfiles de competencias obtenidos, no es más que la expresión estandarizada de una descripción de competencias laborales identificadas previamente. Es importante considerar la norma en su acepción de estándar, de patrón de comparación, más que sea un instrumento jurídico de obligatorio cumplimiento. La norma está conformada por los conocimientos, habilidades, destrezas, comprensión y actitudes, para un desempeño competente en un determinado cargo. En este sentido, es un instrumento que permite la identificación de la competencia laboral requerida en una cierta función productiva.

Una norma expresa más que el mero desempeño logrado en la forma de resultados. También, en cuanto a la competencia, la norma permite describir:

  • La capacidad para obtener resultados de calidad con el desempeño eficiente y seguro de una actividad.

  • La capacidad para resolver los problemas emergentes en el ejercicio de la función productiva.

  • La capacidad para transferir los conocimientos, habilidades y destrezas que ya posee, a otros contextos laborales.

Este proceso de evaluación tiene también como objetivo conocer, mediante revisiones periódicas, posible variaciones en los contenidos de los cargos por modificaciones en la misión de determinada área o colectivo, en determinadas estrategias y poder hacer las modificaciones correspondientes.

El perfil de competencia obtenido es el patrón de comparación en cada uno de los subsistemas, por lo que la calidad del proceso de formulación determina la calidad final del sistema.

Una correcta selección parte del conocimiento que se tenga de los requisitos mínimos para ocupar la plaza, en este caso competencias, a partir de ahí la formación en sus diferentes formas puede modelar las competencias del individuo y/o crear nuevas con una visión de futuro, perfeccionar su trabajo o prepararlo para una promoción, todo esto lleva a que el trabajador cumpla con los requerimientos de su cargo, se sienta motivado y como resultado tenga un buen desempeño, para su beneficio personal en el proceso de estimulación y para la organización que se hace más competente para cumplir su misión.

En este procedimiento no se tiene en cuenta la sensibilización de todo el personal con la elaboración de los perfiles de competencias, dada la importancia de obtener la máxima colaboración de éstos, en la definición de las competencias claves para cada cargo o puesto, solo se involucran los expertos que participaran en el proceso. Por otra parte, adolece de la flexibilidad necesaria para aquellos casos que se cuente en las organizaciones con los profesiogramas ya diseñados.

Sin embargo, uno de los procedimientos que a criterio de esta autora esta mejor concebido para el diseño de los perfiles de competencia es el propuesto por Cruz y Vega (2001) (ver Figura 1.2) que consta de las etapas siguientes:

  • A. Determinación de problemas (necesidades).

  • B. Análisis de tareas.

  • C. Definición de unidades de competencia y perfiles profesionales para todos los cargos de la empresa.

  • D. Diseño de planes de estudio para los cargos y nuevas competencias.

  • E. Aplicación de los nuevos planes de estudio (programa de capacitación) en una malla curricular e implementación de los nuevos perfiles en todas las áreas del recuso humanos.

  • F. Evaluación (certificación de la competencia adquirida).

  • G. Seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentación).

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Figura 1.2 Proceso de definición de Modelos de Competencias

Fuente: Cruz y Vega (2001)

Según se puede apreciar, este procedimiento solo adolece de no prever la sensibilización de los trabajadores con el estudio que se va a realizar, para obtener de éstos su máxima colaboración.

Por último, sería conveniente analizar las innumerables ventajas, que aporta la gestión por competencias, tales como:

  • La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad.

  • El desarrollo de los equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo.

  • La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.

  • El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observación directa.

  • El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.

  • La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo. Tomándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas.

  • Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.

Otro procedimiento a analizar es el establecido por el Ministerio del Turismo en la República de Cuba, el cual se basa en las fases o etapas siguientes:

  • I. Identificación general del puesto.

Reconocimiento del puesto, que será objeto de análisis, a través de las respuestas a las interrogantes:

  • a) ¿De qué puesto se trata?

  • b) ¿Dónde está ubicado, o se plantea ubicar dentro de la estructura?

  • c) ¿Existe o es de nueva creación?

Recopilación de información sobre el puesto.

Existen diferentes técnicas para obtener la información y realizar el análisis y descripción de los puestos de trabajo. Entre las más usadas se destacan:

  • a) Método de observación.

  • b) Método del cuestionario estructurado.

  • c) Método de entrevista personal.

  • d) Método del diario de actividades.

La práctica ha demostrado que lo más efectivo, es el uso combinado de varias técnicas a la vez.

  • III. Procesamiento y análisis de la información obtenida.

En este paso se realiza la evaluación, el análisis y organización de toda la información recopilada en el paso anterior, posteriormente se realiza la confección de la descripción del puesto.

  • IV. Formulación de la descripción del puesto y su perfil.

Se reporta por escrito, el contenido del puesto, basado en las funciones y responsabilidades que corresponda realizar.

Es necesario a la hora de realizar la formulación de la descripción tener en cuenta los siguientes aspectos:

  • La redacción será clara, lógica, concisa y sencilla, usando la menor cantidad de palabras y el lenguaje lo más sencillo posible, evitando los términos ambiguos.

  • La descripción se hará con viveza, por lo que se usarán verbos en infinitivo, donde el sujeto sea la persona que ocupará el cargo.

  • Se debe describir el puesto tal y como es en el momento del trabajo y no en como existiría bajo otras condiciones.

En este caso el procedimiento posee características únicas que le hacen aplicables solo al sector turístico cubano, por lo que las adecuaciones que se le hagan podrían satisfacer las demandas de otras industrias turísticas, pero no de la misión Sucre que posee características tan diferentes y fines tan distintos.

También sería pertinente analizar lo señalado en las normas cubanas 3001. Sobre las competencias laborales, que en este sentido plantean como centro de este modelo las competencias laborales, según se puede apreciar en la Figura 1.3

Requisitos vinculados a las competencias laborales

Requisitos de la Norma NC 3001:2007, vinculados a las competencias laborales

  • La alta dirección deberá designar y constituir el Comité de Competencias de la Organización.

  • La organización deberá contar con un procedimiento documentado donde se establezca cómo realizar el proceso de identificación y validación de las competencias distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y las de los cargos de dichas actividades, así como el proceso de certificación de la competencia demostrada del trabajador para un determinado cargo, en correspondencia con las competencias identificadas y validadas.

  • La alta dirección deberá identificar y aprobar las competencias distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y las competencias de los perfiles de los diferentes cargos de esas actividades principales.

  • La alta dirección deberá identificar a los trabajadores que tienen un nivel de desempeño superior comparado con las competencias y los trabajadores cuyo desempeño es adecuado pero no es superior.

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Figura 1.3 Modelo cubano para el diseño e implementación de un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano.

Fuente: NC 3001:2007

Partes: 1, 2

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