Monografias.com > Administración y Finanzas
Descargar Imprimir Comentar Ver trabajos relacionados

Diferentes modelos teóricos para el diseño de perfiles de competencias



Partes: 1, 2

  1. Introducción
  2. Competencias laborales. Principales conceptos y
    definiciones
  3. Modelos y procedimientos para la gestión
    por competencias laborales
  4. Requisitos vinculados a las competencias
    laborales
  5. Métodos y/o enfoques y técnicas
    fundamentales para la definición de las competencias
    laborales
  6. Necesidad y posibilidad de implementar la
    gestión por competencias en las aldeas de la
    Misión Sucre
  7. Conclusiones parciales

Introducción

En el presente capítulo se trabajaran las bases
conceptuales de los principales elementos a tener en cuenta
durante el proceso de investigación analizando y asumiendo
las posiciones que permiten usar las teorías definidas por
diversos autores con anterioridad para continuar el desarrollo de
la investigación.

Para la construcción del capítulo se
siguió el hilo conductor que se muestra en la figura
1.1.

Monografias.com

Figura 1.1 Hilo Conductor para la
construcción del marco teórico referencial de la
investigación.

Fuente: Elaboración
propia
.

Competencias
laborales. Principales conceptos y definiciones

La Gestión de Recursos Humanos por Competencias
no es nada más y nada menos que el medio para ser
exitosos. Las competencias –a su vez- son aquellos
comportamientos que permitirán alcanzar los
resultados.

Existen múltiples definiciones de competencias
(Boyatzis, 1982; Reis, 1994; Mertens, 1996; Cowling James, 1997;
Abud, 1999; MTSS, 1999; Zayas, 2001), de cuyo análisis se
deducen algunas limitaciones como las de considerar solo los
elementos cognitivos (conocimientos; habilidades y destrezas),
obviando la importancia de los elementos afectivos. A los fines
de este trabajo, se coincide con Cowling y James (1997) que
plantean: "Las competencias abarcan motivos, rasgos, conceptos de
sí mismo, conocimientos y capacidades cognoscitivas y
conductuales", ya que la gente no es solo competencia desde el
punto de vista cognitivo, sino también emocional, y como
un todo: biológico, psicológico y social (Diego y
Marimón, 1998; Herranz y de la Vega, 1999; Marrero,
2000/f/; Cuesta, 2001; Faloh, 2001 y Zayas, 2001).

En resumen, "competencia es la aptitud de un individuo
para desempeñar una misma función productiva en
diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad
esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la
adquisición y desarrollo de conocimientos, destrezas y
actitudes que son expresados en el saber, el hacer y el
saber-hacer".
(http://www.competencialaboral.cl/conceptos.cfm/Competencia
Laboral).

Las competencias por su significado holístico o
sistemático no resultan compatibles con la
organización del trabajo tayloriana funcionalista (Cuesta,
2001). Hay que percibir a las competencias representando el nexo
de las conductas o desempeños individuales con la
estrategia de la organización (Hammel y Prahalad, 1994);
de ahí que la gestión de competencias implica una
mayor integración entre estrategia, sistema de trabajo y
cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de las
potencialidades de las personas y su formación (Marrero,
1998/b/; Marrero, 2000/a/).

Es decir, la Gestión de Recursos Humanos por
Competencias puede aplicarse a cualquier tipo de
organización donde los recursos humanos tengan, por
cualquier motivo, un rol protagónico. En otras palabras,
la Gestión por competencias es una herramienta
estratégica indispensable para enfrentar los nuevos
desafíos que impone el medio. Es impulsar al nivel de
excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las
necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y
administración del potencial de las personas, "de lo que
saben hacer" o podrían hacer.

Premisas básicas del modelo de Gestión
de Recursos Humanos por Competencias
(Gramigna,
2002).

Al establecer un modelo de Gestión de Recursos
Humanos por Competencias, se hace necesario adoptar algunas
premisas básicas que avalen las acciones
gerenciales:

  • 1. Concientizarse de que cada tipo de negocio
    necesita personas con perfiles específicos y cada
    puesto de trabajo que exista en la empresa tiene
    características propias y debe ser ocupado por
    profesionales que posean un determinado perfil de
    competencia.

  • 2.  Reconocer que aquellos que ocupan puestos
    gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que
    permitan el desarrollo y adquisición de nuevas
    competencias.

  • 3. Estar convencidos de que siempre
    habrá espacio para el desarrollo de nuevas
    competencias, y que a lo que hoy se exige como buen
    desempeño de una tarea, mañana podrá
    agregársele nuevos desafíos.

Objetivos básicos para la
implementación del modelo de Gestión por
Competencias:

  • Alinear, el desarrollo de las personas con los
    objetivos estratégicos del negocio.

  • Definir las "conductas de éxito" que se
    requieren para cada posición.

  • Determinar cuál es la brecha entre el
    desempeño actual y el requerido, acorde a las
    definiciones estratégicas de la empresa.

Las conductas de éxito constituyen el soporte
sobre el cual se construirán las competencias, ya que es a
partir de la manera de los talentos o personas de
desempeño sobresaliente, llevan a cabo sus tareas, que se
interpretan que características subyacen a estas
conductas, que conocimientos ponen en juego, que habilidades han
desarrollado, con qué actitud acompañan estas
acciones y que los mueve a actuar. Es con esta mira que
"desarmamos" las conductas de la gente exitosa, para entender de
que están hechas y así identificar los
comportamientos que distinguen a las personas que exhiben un
desempeño superior respecto a los desempeño
promedio. Se le denomina "Competencias" a estas conductas de
éxito.

Definir competencias tiene para las organizaciones dos
funciones estratégicas:

  • 1. Permiten focalizar de manera individual y
    grupal en aquellos comportamientos que producen
    éxito.

  • 2. Proveen criterios consistentes e
    integradores, traduciendo las características de los
    Talentos en descriptores objetivos que puedan ser comunicados
    y posteriormente utilizados para evaluar, seleccionar,
    desarrollar y remunerar a las personas.

Modelos y
procedimientos para la gestión por competencias
laborales

Existen diferentes modelos y procedimientos para
implementar la gestión por competencias a
continuación se ofrece una descripción de los
más comúnmente utilizados.

Etapas del modelo de gestión de Recursos
Humanos por Competencias (
Gramigna, 2002)

  • 1. Sensibilización

Para lograr el éxito es fundamental la
adhesión de las personas claves que gerencian los puestos
de trabajo. La sensibilización de este público, en
busca de un compromiso, es la primera etapa del
proceso.

Esta sensibilización podrá ser realizada a
través de metodologías variadas como:

  • Reuniones de presentación y discusión
    del modelo, para el desarrollo y adquisición de nuevas
    competencias.

  • Focus de discusión que tendrá como
    finalidad detectar las falencias del modelo
    vigente.

  • Participación en charlas o seminarios
    específicos que traten el tema.

  • 2. Análisis de los puestos de
    trabajo

Una vez lograda la adhesión y compromiso de la
alta gerencia y las personas claves, se inicia la segunda etapa.
Dos acciones son fundamentales en este momento:

  • Verificar si las misiones o planes
    estratégicos de las áreas en particular son
    compatibles con la Misión de la empresa.

  • Realizar una descripción completa de cada
    puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes
    a cada uno.

  • 3. Definición del perfil de competencias
    requeridas.

La tercera etapa consiste en listar las competencias
requeridas para cada área y delinear los perfiles en base
a ello.

  • 4. Evaluación sistemática y
    redefinición de los perfiles.

El proceso de evaluación y redefinición de
perfiles es fundamental para el éxito del modelo. La plana
gerencial será responsable del acompañamiento y
desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia
y las insuficiencias. Los colaboradores que demuestren un
desempeño acorde del perfil o encima del perfil exigido,
recibirán nuevos desafíos y serán
estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores
que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido,
serán entrenados y participarán de programas de
capacitación y desarrollo.

Según se puede apreciar en este modelo no se
explican los métodos y técnicas que se pueden
emplear para definir los perfiles de competencia y por otra
parte, se plantea la necesidad de sensibilizar a la alta gerencia
pero no se tiene en cuenta el resto del personal que son en
definitiva los encargados de ejecutar el trabajo.

Marrero (2002) para diseñar o perfeccionar los
perfiles de competencias (perfil deseado), recomienda los
siguientes pasos:

  • 1. Inventario de puesto. Determinación
    de los puestos a analizar.

Una vez inventariados todos los puestos se
seleccionarán aquellos por los que se iniciará el
estudio de acuerdo a su importancia en los resultados de la
instalación.

  • 2. Establecimiento de los métodos a
    utilizar.

Para la determinación de las competencias, por su
ventaja y utilidad práctica se recomienda el método
de expertos o Delphi por ronda (Cuesta, 2001), que puede
completarse con la entrevista y el cuestionario para los puestos
directivos, así como la entrevista y la observación
directa para donde el trabajo sea repetitivo.

  • 3. Comunicar a todo el personal el estudio a
    realizar para que todos estén informados e
    identificados con éste y obtener la máxima
    colaboración.

  • 4. Preparar y aplicar los métodos a
    utilizar y las técnicas correspondientes.

Elaborar los cuestionarios de análisis, preparar
la observación y la entrevista, seleccionar los
expertos.

Aplicar métodos y técnicas.

En este procedimiento, a diferencia del anterior se hace
énfasis en los métodos y técnicas que se
pueden aplicar, pero no queda explícito cómo
diseñar o rediseñar el perfil de
competencias.

Otro procedimiento para elaborar los perfiles de
competencias es el propuesto por Delgado, Martínez (2002).
Este procedimiento se diferencia de los existentes en la
literatura por la combinación de los métodos
funcionalista y conductivista partiendo de la planeación
estratégica de la organización para la
elaboración del perfil de competencias. A
continuación se explica en forma detallada:

Planificación y organización del
proceso:

Es necesaria la planificación de las actividades
que se van a realizar para poder garantizar la calidad del
proceso, a partir de los resultados que se obtienen del
diagnóstico del sistema de GRH existente; conformar los
grupos de expertos en correspondencia con los cargos objetos de
análisis, teniendo en cuenta que participen los
trabajadores y directivos de mayor experiencia en la
organización, que los mismos sean aprobados por la Alta
Dirección. El tamaño de los Grupos de Expertos
recomendados en la literatura debe estar entre 7 y 9
expertos.

– Preparación de los Grupos de
Expertos:

Los grupos de expertos deben prepararse en un proceso de
entrenamiento en gestión por competencias, con las
concepciones más actuales de la GRH y Trabajo en Grupo,
Método de Experto. Además, los grupos deben
prepararse en cuanto a las proyecciones futuras de la
organización que plantea su planeación
estratégica y sus objetivos en un medio plazo. Todo esto
debe realizarse por métodos participativos.

– Confección del Mapa o Árbol de
Funciones:

Para detectar los elementos de competencias que se
presentan en una actividad compleja, se cuenta con el
Análisis de las Funciones o Análisis Funcional, que
consiste en una desagregación sucesiva de las funciones
productivas hasta encontrar las funciones realizables por una
persona, que son los elementos de competencia.

El análisis de las funciones tiene la finalidad
de identificar aquellas que son necesarias para el logro del
propósito principal, es decir, reconocer – por su
pertinencia – el valor agregado de las funciones. El resultado
del análisis se expresa mediante un mapa funcional o
árbol de funciones.

Dentro de este procedimiento lo determinante es la
definición del propósito clave del área en
análisis y se continúa desagregando sucesivamente
en las funciones que se deben efectuar para permitir que la
función principal se alcance.

El propósito clave describe la razón de
ser de la actividad productiva, empresa o sector o lo que es
necesario lograr, según sea el nivel en el cual se
esté llevando a cabo el análisis. Su
descripción debe ser lo más concreta posible, deben
evitarse los adornos típicos de las declaraciones de
misión utilizadas en trabajos relacionados con
definiciones de política empresarial.

Usualmente se redacta utilizando un verbo que describe
una actuación sobre un objeto (el producto obtenido) y
cierra con una condición acerca de la calidad o de la
intención de atender el mercado o los clientes.

Una vez identificado el propósito clave la
desagregación se hace contestando la pregunta
¿Qué hay que hacer para que esto se logre? Este
procedimiento se efectúa hasta llegar al nivel en el que
la función a realizar, que responde a la pregunta
formulada, puede ser llevada a cabo por una persona. Es
ahí cuando aparece la competencia laboral de un
trabajador. Normalmente ello ocurre entre el cuarto y quinto
nivel de desagregación en el árbol o mapa
funcional.

Bajo estos conceptos, las funciones dadas a la
organización o empresa y con el trabajo del Grupo de la
Alta Dirección se confecciona el Mapa de funciones, en el
caso que existe la organización, si no es así se
puede hacer con expertos (Consultores) bajo los mismos conceptos
a partir del objeto social.

– Análisis del Sistema de
trabajo:

El diseño de los sistemas de trabajo es hacia
puesto de trabajo polivalente o multihabilidades. Los
métodos tradicionales de análisis de los sistemas
de trabajo deben comprender el estudio de la organización
del trabajo del personal, incluyendo las condiciones de trabajo y
la seguridad e higiene ocupacional, junto a las exigencias
ergonómicas. Para el estudio de la organización del
trabajo se debe partir de la aplicación de técnicas
tales como; flujograma, cursograma, diagrama de recorrido y
otros, así como el flujo del proceso (Sotolongo,
1998).

Los cambios en los contenidos ocupacionales y en las
formas de organización del trabajo; así como las
nuevas tendencias en el desempeño competente de los
trabajadores, han delatado la obsolescencia de los métodos
"científicos" de análisis de puestos. La alta
especificación de tales análisis riñe con la
flexibilidad requerida en el desempeño eficiente. La
fragmentación de actividades propias del análisis
de puestos no va con la polivalencia y mayor participación
exigida. La tradicional diferenciación entre quien decide
se diluye en las nuevas formas de organización de equipos
de trabajo autónomos y en la disminución de los
niveles medios, típica de las estrategias de aplanamiento
organizacional (Cinterfor/OIT, 2002).

Se han perfeccionado actualmente varias
metodologías para el análisis ocupacional que
pretenden identificar contenidos ocupacionales y facilitar la
descripción de las competencias requeridas para el
desempeño en una ocupación. A partir de tal
descripción se siguen sustentando muchas de las
actividades de gestión de recursos humanos
(selección, promoción, remuneración,
capacitación, certificación, evaluación
(Cinterfor/OIT, 2002).

Una definición de análisis ocupacional
dada por Cinterfor/OIT: Proceso de identificación a
través de la observación, la entrevista y el
estudio, de las actividades y requisitos del trabajador y los
factores técnicos y ambientales de la ocupación.
Comprende la identificación de las tareas de la
ocupación y de las habilidades, conocimientos, aptitudes y
responsabilidades que se requieren del trabajador para la
ejecución satisfactoria de la ocupación, que
permiten distinguirla de todas las demás.

El método del análisis ocupacional es
considerado en la literatura un instrumento superior al
análisis de tareas y entrega un perfil profesional con la
descripción de competencias y capacidades requeridas para
el desempeño de una ocupación, así como sus
condiciones de desarrollo profesional.

De las consideraciones anteriores y para ser
consecuentes con lo planteado sobre el método a utilizar,
el análisis de los sistemas de trabajo se realizará
a partir del mapa funcional obtenido en el paso anterior del
procedimiento propuesto para la obtención de los perfiles
de competencia.

Es bueno reafirmar que este mapa no es una
representación de los procesos, sino de las funciones
productivas para alcanzar el propósito clave.

En los primeros niveles de funciones se encuentran las
competencias de los cargos de dirección; en el cuarto y
quinto se encuentran las funciones desagregadas que sirven de
base para formular las competencias de los trabajadores y los
niveles intermedios de dirección.

La identificación puede ir desde el puesto de
trabajo hasta el área o ámbito de trabajo a partir
del trabajo con un Grupo de Expertos donde la experiencia
acumulada es determinante para poder definir los límites
de cada puesto. Este proceso tiene dos acepciones; primero, se
conoce la organización pues ya existe y lo que se asume es
la experiencia de su colectivo para organizar el sistema de
trabajo y los puestos, segundo, es una entidad que crea una nueva
línea de desarrollo o es nueva totalmente y desea llevar a
cabo este sistema.

En el primer caso la situación es la más
común, existe un conocimiento previo y la
conformación de los Grupos de Expertos depende solo de un
buen criterio de selección. Además se cuenta con la
experiencia acumulada en el ejercicio de determinadas funciones
lo que permite definir, de forma aproximada, que funciones o
grupos de funciones le corresponda a cada puesto, que tiempo es
necesario para obtener los resultado previstos y la posibilidad
real de ejecución.

El segundo de los casos es más complejo y
empírico. Se hace necesario conformar un grupo con
personas experimentadas en la materia (Consultores), revisar
documentación especializada, contenido de puestos
existentes semejantes a los que se pretenden implantar,
así como prever las condiciones de trabajo y del entorno
que pueden afectar el puesto y como en el caso anterior definir
las funciones que le corresponden a cada cargo, tiempo y
viabilidad de ejecución y por último con las
funciones definidas, ir a las competencias.

Tanto en este como en el caso anterior se debe dejar
bien claro que las funciones que corresponden a cada cargo no son
estáticas, de ahí la flexibilidad de este sistema.
Los perfiles pueden ser enriquecidos por acuerdos mutuos entre el
directivo y el trabajador, recordando que el sindicato es un
participante activo dentro de los Grupos de Expertos.
Situación que se puede presentar también por
cambios tecnológicos o en los procesos.

En este proceso, al igual que por los métodos
tradicionales, el organigrama y las plantillas de cargo son
objeto de estudio y puede derivar en modificaciones o
reordenamientos a partir de los análisis de los
puestos.

Con la aplicación de este procedimiento no se
pretende cambiar lo legislado hasta el momento sobre los
calificadores de cargos (propios o comunes), Nomenclador, Grupo
de Escala, clasificación de ocupaciones o cualquier otra
Resolución o Instrucción establecida en el tema
abordado. Solo se espera armonizar lo legislado, con las
necesidades actuales de la organización, organizar su
sistema de trabajo y que los resultados que se alcancen sirvan de
base para la conformación de los diferentes subsistemas
que componen un SGRH.

– Determinación inicial de las
competencias:

Los expertos con el Mapa funcional, la estructura y la
plantilla deben listar las competencias que conforman el
contenido del puesto X. En este caso se parte de que se tiene una
estructura y se va a perfeccionar la descripción de los
contenidos de los puestos. En caso contrario con el mapa
construido por los expertos (Consultores), sus conocimientos y
otros documentos que pudieran aportar elementos al proceso se
realizan los mismos pasos.

Con los resultados obtenidos (lista de competencias),
los especialistas que llevan a cabo el método, relacionan
las competencias evitando repeticiones o similitudes y
confeccionan una Matriz donde se relacionan las competencias por
las filas y los expertos por las columnas Tabla 1.1

Tabla 1.1 Matriz que relacionan competencias por
expertos.

Competencias

E(1)

E(2)

E(3)

E(4)

Competencia (1)

Competencia (2)

Competencia (3)

Competencia (4)

Fuente: Elaboración
propia
.

– Determinación del nivel de
concordancia.

Se entrega la Matriz anterior a cada experto por
separado y se les orienta seleccionar las competencias que
considere, en sus criterios, son las que realmente debe tener el
trabajador o directivo para ejercer su cargo.

Considerando los resultados en contra que tiene cada
competencia se le determina el nivel de concordancia a
través de la expresión 1.1.

Monografias.com

Si resulta que CC > 60% o CC = 60% se considera
aceptable la concordancia. Las que obtuvieron valores de CC <
60% se eliminan por baja concordancia. Si se plantea nuevas
competencias se vuelve al paso anterior.

Con los resultados se conforma una tabla donde se
reflejan los criterios de aprobación o no de la
competencia. En el ejemplo la Competencia (3) no obtuvo Cc >
60% y se elimina de la matriz, se representa en la Tabla
1.2

Tabla 2. Matriz de relación
Competencia, Expertos, Concordancia.

Competencias

E(1)

E(2)

E(3)

E(4)

C

Competencia (1)

X

N

X

X

75

Competencia (2)

X

X

X

N

75

Competencia (3)

X

N

X

N

50

Competencia (4)

X

X

X

X

100

Fuente: Elaboración
propia
.

– Organización por importancia en el
desempeño.

Se entrega la tabla en blanco con las competencias que
alcanzaron el nivel de concordancias requeridos y se orienta la
ponderación de las mismas, con el objetivo de ordenarlas
atendiendo a su importancia en el desempeño de
máximo éxito. En este caso el orden numérico
tiene que estar entre el 1 (más importante) y el
número total de competencias (la menos importante), sin
repetir números. Este proceso se resume en la Tabla 1.3
que se muestra a continuación.

Tabla 1.3 Resumen para determinar las
ponderaciones por competencias

Competencias

E(1)

E(2)

E(3)

E(4)

Rj

Rjmed

C

Competencia (1)

2

2

2

2

8

2

100

Competencia (2)

3

1

3

3

10

2.5

75

Competencia (4)

1

3

1

1

6

1.5

75

Fuente: Elaboración
propia
.

Donde:

Rj es la suma de las ponderaciones por filas.

Rj media: Rj/ Número de expertos.

C: concordancia (este nivel de concordancia es sobre la
ponderación, con la expresión 1.1).

Con estos elementos se confecciona una tabla con las
competencias y la ponderación de cada experto, obteniendo
el valor total que le dan todos los expertos a una determinada
competencia, ordenando por la prioridad dada las competencias, lo
que aparece ejemplificado en la Tabla 1.4

Tabla 1.4 Nuevo orden de las
competencias.

Competencia

Nuevo Orden

C.1

C.2

C.2

C.3

C.4

C.1

Si el nivel de concordancia en las ponderaciones no es
mayor que el 60% es necesario repetir el paso, hasta lograr que
concuerden.

Se entrega a los expertos la tabla obtenida y se les
pregunta si consideran que las competencias listadas son las
necesarias para el cargo en cuestión y en el orden que se
propone.

Si existen cambios se vuelve a la determinación
del nivel de concordancia con los nuevos criterios de eliminar o
incluir nuevas competencias y se realizan de nuevo los pasos
hasta este punto.

  • Implementación de los perfiles de
    competencias:

Las competencias determinadas se llevan a un documento
con un formato predeterminado para la organización, donde
los datos iniciales se corresponden con los conceptos existentes
sobre los calificadores de cargos actuales y vigentes.

– Consulta a los
trabajadores:

Conformando el perfil con la tabla de las competencias
aprobadas y ordenadas, esta se le entrega a un grupo de
trabajadores de reconocido prestigio y conocimiento de la
actividad que por determinados motivos no estuvieron presentes en
el Grupo de Expertos o que se desea conocer su criterio, lo que
puede denominarse socialización de las competencias de un
determinado cargo. Si de ahí surge alguna sugerencia se va
al proceso nuevamente de buscar concordancia con los expertos; si
fuese aceptado el perfil de competencia del cargo en
cuestión entonces se da por terminado el
proceso.

– Evaluación o
Certificación de los Perfiles de
Competencia:

La certificación de los perfiles de competencias
obtenidos, no es más que la expresión estandarizada
de una descripción de competencias laborales identificadas
previamente. Es importante considerar la norma en su
acepción de estándar, de patrón de
comparación, más que sea un instrumento
jurídico de obligatorio cumplimiento. La norma está
conformada por los conocimientos, habilidades, destrezas,
comprensión y actitudes, para un desempeño
competente en un determinado cargo. En este sentido, es un
instrumento que permite la identificación de la
competencia laboral requerida en una cierta función
productiva.

Una norma expresa más que el mero
desempeño logrado en la forma de resultados.
También, en cuanto a la competencia, la norma permite
describir:

  • La capacidad para obtener resultados de calidad con
    el desempeño eficiente y seguro de una
    actividad.

  • La capacidad para resolver los problemas emergentes
    en el ejercicio de la función productiva.

  • La capacidad para transferir los conocimientos,
    habilidades y destrezas que ya posee, a otros contextos
    laborales.

Este proceso de evaluación tiene también
como objetivo conocer, mediante revisiones periódicas,
posible variaciones en los contenidos de los cargos por
modificaciones en la misión de determinada área o
colectivo, en determinadas estrategias y poder hacer las
modificaciones correspondientes.

El perfil de competencia obtenido es el patrón de
comparación en cada uno de los subsistemas, por lo que la
calidad del proceso de formulación determina la calidad
final del sistema.

Una correcta selección parte del conocimiento que
se tenga de los requisitos mínimos para ocupar la plaza,
en este caso competencias, a partir de ahí la
formación en sus diferentes formas puede modelar las
competencias del individuo y/o crear nuevas con una visión
de futuro, perfeccionar su trabajo o prepararlo para una
promoción, todo esto lleva a que el trabajador cumpla con
los requerimientos de su cargo, se sienta motivado y como
resultado tenga un buen desempeño, para su beneficio
personal en el proceso de estimulación y para la
organización que se hace más competente para
cumplir su misión.

En este procedimiento no se tiene en cuenta la
sensibilización de todo el personal con la
elaboración de los perfiles de competencias, dada la
importancia de obtener la máxima colaboración de
éstos, en la definición de las competencias claves
para cada cargo o puesto, solo se involucran los expertos que
participaran en el proceso. Por otra parte, adolece de la
flexibilidad necesaria para aquellos casos que se cuente en las
organizaciones con los profesiogramas ya
diseñados.

Sin embargo, uno de los procedimientos que a criterio de
esta autora esta mejor concebido para el diseño de los
perfiles de competencia es el propuesto por Cruz y Vega (2001)
(ver Figura 1.2) que consta de las etapas siguientes:

  • A. Determinación de problemas
    (necesidades).

  • B. Análisis de tareas.

  • C. Definición de unidades de competencia
    y perfiles profesionales para todos los cargos de la
    empresa.

  • D. Diseño de planes de estudio para los
    cargos y nuevas competencias.

  • E. Aplicación de los nuevos planes de
    estudio (programa de capacitación) en una malla
    curricular e implementación de los nuevos perfiles en
    todas las áreas del recuso humanos.

  • F. Evaluación (certificación de
    la competencia adquirida).

  • G. Seguimiento y mejoramiento continuo
    (retroalimentación).

Monografias.com

Figura 1.2 Proceso de
definición de Modelos de Competencias

Fuente: Cruz y Vega (2001)

Según se puede apreciar, este procedimiento solo
adolece de no prever la sensibilización de los
trabajadores con el estudio que se va a realizar, para obtener de
éstos su máxima colaboración.

Por último, sería conveniente analizar las
innumerables ventajas, que aporta la gestión por
competencias, tales como:

  • La posibilidad de definir perfiles profesionales que
    favorecerán a la productividad.

  • El desarrollo de los equipos que posean las
    competencias necesarias para su área específica
    de trabajo.

  • La identificación de los puntos
    débiles, permitiendo intervenciones de mejora que
    garantizan los resultados.

  • El gerenciamiento del desempeño en base a
    objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de
    observación directa.

  • El aumento de la productividad y la
    optimización de los resultados.

  • La concientización de los equipos para que
    asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo.
    Tomándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento
    en que las expectativas de todos están
    atendidas.

  • Cuando se instala la gerencia por competencias, se
    evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo
    en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que
    ver con las necesidades de la empresa o las necesidades
    particulares de cada puesto de trabajo.

Otro procedimiento a analizar es el establecido por el
Ministerio del Turismo en la República de Cuba, el cual se
basa en las fases o etapas siguientes:

  • I. Identificación general del
    puesto.

Reconocimiento del puesto, que será objeto de
análisis, a través de las respuestas a las
interrogantes:

  • a) ¿De qué puesto se
    trata?

  • b) ¿Dónde está ubicado, o
    se plantea ubicar dentro de la estructura?

  • c) ¿Existe o es de nueva
    creación?

Recopilación de información sobre el
puesto.

Existen diferentes técnicas para
obtener la información y realizar el análisis y
descripción de los puestos de trabajo. Entre las
más usadas se destacan:

  • a) Método de
    observación.

  • b) Método del cuestionario
    estructurado.

  • c) Método de entrevista
    personal.

  • d) Método del diario de
    actividades.

La práctica ha demostrado que lo
más efectivo, es el uso combinado de varias
técnicas a la vez.

  • III. Procesamiento y análisis de la
    información obtenida.

En este paso se realiza la
evaluación, el análisis y organización de
toda la información recopilada en el paso anterior,
posteriormente se realiza la confección de la
descripción del puesto.

  • IV. Formulación de la
    descripción del puesto y su perfil.

Se reporta por escrito, el contenido del puesto, basado
en las funciones y responsabilidades que corresponda
realizar.

Es necesario a la hora de realizar la formulación
de la descripción tener en cuenta los siguientes
aspectos:

  • La redacción será clara,
    lógica, concisa y sencilla, usando la menor cantidad
    de palabras y el lenguaje lo más sencillo posible,
    evitando los términos ambiguos.

  • La descripción se hará con viveza, por
    lo que se usarán verbos en infinitivo, donde el sujeto
    sea la persona que ocupará el cargo.

  • Se debe describir el puesto tal y como es en el
    momento del trabajo y no en como existiría bajo otras
    condiciones.

En este caso el procedimiento posee
características únicas que le hacen aplicables solo
al sector turístico cubano, por lo que las adecuaciones
que se le hagan podrían satisfacer las demandas de otras
industrias turísticas, pero no de la misión Sucre
que posee características tan diferentes y fines tan
distintos.

También sería pertinente analizar lo
señalado en las normas cubanas 3001. Sobre las
competencias laborales, que en este sentido plantean como centro
de este modelo las competencias laborales, según se puede
apreciar en la Figura 1.3

Requisitos
vinculados a las competencias laborales

Requisitos de la Norma NC 3001:2007, vinculados a las
competencias laborales

  • La alta dirección deberá designar y
    constituir el Comité de Competencias de la
    Organización.

  • La organización deberá contar con un
    procedimiento documentado donde se establezca cómo
    realizar el proceso de identificación y
    validación de las competencias distintivas de la
    organización, las de los procesos de las actividades
    principales y las de los cargos de dichas actividades,
    así como el proceso de certificación de la
    competencia demostrada del trabajador para un determinado
    cargo, en correspondencia con las competencias identificadas
    y validadas.

  • La alta dirección deberá identificar y
    aprobar las competencias distintivas de la
    organización, las de los procesos de las actividades
    principales y las competencias de los perfiles de los
    diferentes cargos de esas actividades principales.

  • La alta dirección deberá identificar a
    los trabajadores que tienen un nivel de desempeño
    superior comparado con las competencias y los trabajadores
    cuyo desempeño es adecuado pero no es
    superior.

Monografias.com

Figura 1.3 Modelo cubano para el
diseño e implementación de un Sistema de
Gestión Integrada de Capital Humano.

Fuente: NC 3001:2007

Partes: 1, 2

Página siguiente 

Nota al lector: es posible que esta página no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de página, avanzadas formulas matemáticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versión original completa, puede descargarlo desde el menú superior.

Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposición de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta información. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de información.

Categorias
Newsletter