Diferentes modelos teóricos para el diseño de perfiles de competencias (página 2)

• Deberá validarse, mediante el documento
  correspondiente, las competencias distintivas de la
  organización, las de los procesos de las actividades
  principales y las de los cargos correspondientes a dichas
  actividades, así como certificarse las competencias de
  los trabajadores.

• La organización deberá utilizar las
  competencias laborales en los procesos de selección e
  integración, capacitación y desarrollo y
  evaluación del desempeño.

Métodos
y/o enfoques y técnicas fundamentales para la
definición de las competencias laborales

En la literatura actual se encuentran definiciones y
aspectos metodológicos sobre la aplicación de la
gestión por competencia, cómo llegar a la
competencia y como delimitarla. Los métodos más
conocidos son; el análisis funcional, el conductista y el
constructivista. Cada uno tiene sus ventajas y desventajas y cada
organización en la práctica opta por el que
más le conviene teniendo en cuenta sus
características

• Método o enfoque funcional

El método funcional en un método
comparativo; en términos de competencias, analiza las
relaciones que existen en las empresas entre resultados y
habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores,
comparado unas con otras.

El análisis funcional no es, en modo
alguno, un método exacto. Es un enfoque de trabajo para
acercarse a las competencias requeridas mediante una estrategia
deductiva. Comienza estableciendo el propósito principal
de la función productiva o de servicios bajo
análisis y se pregunta sucesivamente que funciones hay que
llevar a cabo para que la función precedente se logre.
(http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/index.htm).

Su valor como herramienta parte de su
representatividad. Para detectar los elementos de competencia que
se presentan en una actividad productiva compleja, como las que
normalmente se evidencian en las organizaciones productivas, se
cuenta con el Análisis de las Funciones o Análisis
Funcional que consiste en una desagregación sucesiva de
las funciones productivas hasta encontrar las funciones
realizables por una persona, que son los elementos de
competencia.(http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/index.htm).

El análisis de las funciones tiene
la finalidad de identificar aquellas que son necesarias para el
logro del propósito principal, es decir, reconocer – por
su pertinencia – el valor agregado de las funciones. El resultado
del análisis se expresa mediante un mapa o árbol de
funciones (Mertens, 1998).

Los objetivos y funciones de la empresa no
se deben formular desde su organización como sistema
cerrado, sino en términos de su relación con el
entorno. En consecuencia, la función de cada trabajador en
la organización debe entenderse no sólo en su
relación con el entorno de la empresa, sino que él
también constituye subsistema dentro del sistema empresa,
donde cada función es el entorno de otra. El mapa
funcional describe los diferentes niveles de complejidad de las
funciones necesarias a cumplir para alcanzar el propósito
clave, que está muy relacionado con los niveles de
competencia que se consideran aceptados dentro de la
bibliografía. En el Sistema Ingles los cinco niveles de
competencias definidos son:

Nivel 1: Competencia en la relación de una
variada gama de actividades laborales, en su mayoría
rutinarias y predecibles.

Nivel 2: Competencia en una importante y variada
gama de actividades laborales, llevadas a cabo en diferentes
contextos. Algunas de las actividades son complejas o no
rutinarias y existe cierta autonomía individual. A menudo,
puede requerirse la colaboración con otras personas,
quizás formando parte de un grupo o equipo de
trabajo.

Nivel 3: Competencia en una amplia gama de
diferentes actividades laborales llevadas a cabo en una gran
variedad de contextos que, en su mayor parte, son complejos y no
rutinarios. Existe una considerable responsabilidad y
autonomía y, a menudo, se requiere el control y la
provisión de orientación a otras
personas.

Nivel 4: Competencia en una amplia gama de
actividades laborales profesionales o técnicamente
complejas llevadas a cabo en una gran variedad de contextos y con
un grado considerable de autonomía y responsabilidad
personal. A menudo, requerirá responsabilizarse por el
trabajo de otros y la distribución de recursos.

Nivel 5: Competencia que implica la
aplicación de una importante gama de principios
fundamentales y técnicas complejas en una amplia y a veces
impredecible variedad de contextos. Se requiere una
autonomía personal muy importante y, con frecuencia, gran
responsabilidad respecto al trabajo de otros y a la
distribución de recursos sustanciales.

Una vez identificado el propósito clave la
desagregación se hace contestando la
pregunta ¿Qué hay que hacer para que esto se
logre? este procedimiento se efectúa hasta llegar al nivel
en el que la función a realizar puede ser llevada a cabo
por una persona. Es ahí cuando aparece la competencia
laboral de un trabajador. Normalmente ello ocurre en el cuarto y
quinto nivel de desagregación en el árbol o mapa
funcional
(http://www.cinterfor.org.uy/public/spa-ish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/index.htm).

El propósito clave describe la razón de
ser de la actividad productiva, empresa o sector, según
sea el nivel en el cual se esté llevando a cabo el
análisis. Su descripción debe ser lo más
concreta posible, deben evitarse los adornos típicos de
las declaraciones de misión utilizadas en trabajos
relacionados con definiciones de política empresarial.
Usualmente se redacta utilizando un verbo que describe una
actuación sobre un objeto (el producto obtenido) y cierra
con una condición acerca de la calidad o de la
intención de atender el mercado o los clientes. El
propósito principal o clave describe lo que es necesario
lograr; se centra en mostrar el resultado de la actividad
productiva bajo análisis.

El análisis funcional se centra en lo que el
trabajador logra, en los resultados; nunca en el proceso que
sigue para obtenerlos. Esa es su principal diferencia con los
análisis de tareas y análisis de
puestos.

• Método o enfoque
  conductista.

El método basado en el enfoque conductista de
competencia laboral se basa en la determinación de las
competencias que exhiben los mejores trabajadores y de
convertirlas en el referente del mejor desempeño.
http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/com–plab/xxxx/esp/index.htm).

A continuación se expresan algunas
características de este enfoque. La premisa que facilita
esta actitud metodológica se deriva de considerar que las
competencias para una misma ocupación, en dos
organizaciones diferentes, pueden diferir. La filosofía
organizacional, de fabricación y de servicios al cliente
varía de empresa a empresa; en este caso, cada una debe
encontrar las competencias claves para que sus colaboradores,
alcancen los objetivos deseados (Cubeiro, 1998).

El primer paso que se sigue en la integración de
modelo de Gestión de Recursos Humanos basadas en
competencias es la determinación de las competencias
críticas o claves, las cuales están relacionadas
con el buen suceso de la empresa de que se trate.

Las definiciones conductistas sobre las competencias
claves, se centran en la identificación de los factores de
éxito en el desempeño de sus colaboradores,
(Moñoz, 1998)

Según Arión Consultores (1998) las
competencias críticas o claves son aquellos conocimientos,
actitudes, habilidades, capacidades, valores, comportamientos y
en general, atributos personales que se relacionan (de forma
casual) más directamente exitoso de las personas en su
trabajo, funciones y responsabilidades".

Algunos expertos consideran que al enfrentar el enfoque
de competencias basado en el mejor desempeño (conductista)
frente al enfoque basado en las normas de competencia
(funcionalista) se están discutiendo dos conceptos
diferentes : el primero centra la competencia en la persona,
en sus cualidades y el segundo en los requerimientos de la
ocupación (Moloney, 1998). Otros, por el contrario,
construyen el concepto de competencia a partir de dos grandes
grupos: las competencias personales, asociadas con las actitudes
y la conducta y, por otro lado, las competencias técnicas
asociadas con los conocimientos, habilidades y destrezas puestos
en juego en el desempeño laboral (Buch Consultants,
1998).

• Método o enfoque
  constructivista

Este enfoque valora las relaciones mutuas y las acciones
entre los grupos y su entorno, pero también entre
situaciones de trabajo y situaciones de capacitación. Es
decir este método rechaza el desfase entre
construcción de la competencia y de la norma por un lado y
por el otro, la implementación de una estrategia de
formación. Construye la competencia no solo a partir de la
función que nace del mercado, sino que concede igual
importancia a la persona, a sus objetivos y posibilidades (Buch
Consultants, 1998 y Pérez, 2000)

Hasta aquí se han referido los enfoques para la
determinación de las competencias, todos estos
métodos son factibles y dan como resultados las
competencias laborales. La absolutización de cualquiera de
los métodos puede llevar a errores en la
determinación de los perfiles deseados. Por todo lo
anterior, se puede plantear que la combinación de estos
métodos llevaría a un enfoque más completo y
acabado para la definición de las competencias

Existen otras herramientas para obtener
información de las competencias de la persona, entre ellas
se encuentran las siguientes:

• Entrevista focalizada BEI (Behavioral Events
  Interview)

La técnica "Behavioral Events Interview"
(Entrevistas de Incidentes Críticos) permite entender
cómo las personas efectivamente hacen las cosas. Este
enfoque se centra justamente en que no es lo mismo lo que alguien
dice que hizo y lo que hizo realmente. Para poder definir las
competencias críticas de una posición se necesita
saber tanto como sea posible cómo alguien hizo
algo.

Consta de cinco partes:

• 1. Introducción y exploración,
  experiencia y formación del individuo.

• 2. Responsabilidades en su actual
  trabajo.

• 3. Eventos conductuales, el entrevistado debe
  describir detalladamente cinco o seis situaciones importante
  de su trabajo y dos o tres puntos sobresalientes y dos o tres
  puntos de baja actuación.

• 4. Sus necesidades sobre el trabajo.

• 5. Conclusiones del entrevistado sobre la
  entrevista.

• Assessment center.

Es una técnica de simulación utilizada
para estudiar las capacidades y comportamiento de las personas
cuando se enfrentan a situaciones reales similares a los
descritos en la simulación.

Básicamente consiste en reunir a un grupo de
personas, cuyo número oscila entre 8 y 15 y presentarles
una serie de ejercicios que los participantes deberán
resolver para que los evaluadores califiquen sus comportamientos
y capacidades.

Uno de los inconvenientes que presenta esta
técnica es el problema de la tensión creada, propia
del contacto con varios competidores y la presencia de
observadores, afectando de alguna manera su óptima
ejecución.

• Dinámica de grupo.

Entre ellos se encuentra el método de expertos o
Delphi por ronda (ver Anexo 8), que es uno de los
más aplicados en la práctica empresarial cubana
para determinar competencias de directivos. (Cuesta,
2001)

La observación directa: es uno de los
métodos más utilizados, tanto por ser
históricamente el más utilizado como por su
eficiencia. El análisis de puestos de trabajo se
efectúa a través de la observación directa y
dinámica de los ocupantes en pleno ejercicio de sus
funciones, mientras que el analista registra los puntos claves de
su observación. Se recomienda su aplicación a los
trabajos que conllevan operaciones manuales y/o aquellos que
tienen carácter repetitivo (Vaughn, 1971; Chiavenato,
1988; Harper & Lynch, 1992; Werther & Davis, 1992;
Barranco, 1993; Fernández Ríos, 1995 y Cuesta
Santos, 1997).

Ventajas:

• Veracidad de los datos obtenidos.

• Organización sistemática de los datos
  desde su iniciación, de forma normalizada y
  homogénea.

• Adecuada correspondencia entre los datos obtenidos y
  la fórmula básica del análisis de
  puestos de trabajo (lo qué hace, cómo lo hace y
  por qué lo hace).

Desventajas:

• Costo elevado.

• La simple observación, sin el contacto
  directo y verbal con el ejecutante, no permite la
  obtención de datos realmente importantes para el
  análisis.

• Si el puesto de trabajo es complejo, la
  observación puede ser excesivamente larga.

• Cuestionario

El análisis se efectúa solicitando al
personal del puesto de trabajo que se analiza que responda un
cuestionario o encuesta. Este (a) puede adoptar dos formas
(Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Sikula, 1989; Harper &
Lynch, 1992; Casas Bartol, 1992; Barranco, 1993; Fernández
Ríos, 1995 y Cuesta Santos, 1997):

• a.  Cuestionario abierto: Se le pide a
  la persona que ocupa un puesto de trabajo que describa con
  precisión, todas las indicaciones posibles sobre el
  puesto, sobre su contenido y sobre sus
  características.

b. Cuestionario pautado: Se le solicita a la
persona que ocupa un puesto de trabajo que responda a una serie
de preguntas prefijadas.

Ventajas:

• El cuestionario puede ser resuelto conjuntamente,
  por los ocupantes del puesto, por los jefes directos y por
  una comisión de análisis, dando así una
  visualización amplia de su contenido y de sus
  características.

Desventajas:

• La dificultad de ciertos trabajadores de expresarse
  por escrito, limita el alcance del método.

• Raramente puede ser utilizado como único
  método, pues representa un punto de partida, una
  recolección inicial de datos para el análisis y
  necesita del refuerzo de otro método para completarse
  correctamente.

• Entrevista

La información se recoge mediante el
diálogo con los trabajadores; se basa totalmente en
el contacto directo y en los mecanismos de la
colaboración y de la participación. Se
pueden utilizar tres variantes: entrevistas individuales, de
observación y de grupo. Esta última tiene la
ventaja de que permite realizar el análisis en mucho menos
tiempo (Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Harper & Lynch, 1992;
Casas Bartol, 1992; Werther & Davis, 1992; Barranco, 1993;
Fernández Ríos, 1995 y Cuesta Santos.
1997)

Ventajas:

• Obtención de datos relativos a un cargo, a
  través de las personas que mejor lo
  conocen.

• Posibilidad de discutir y aclarar todas las
  dudas.

• Informaciones más fieles y más
  amplias.

• Hacer partícipe del método al
  trabajador.

Desventajas:

• Una entrevista mal dirigida puede conducir a
  reacciones negativas del personal y traer como consecuencia,
  la falta de comprensión y la no aceptación de
  los objetivos.

Este método, cuando es antecedido por la
observación directa o por el cuestionario, lleva a
resultados más satisfactorios y fidedignos para su
análisis (ver métodos mixtos).

• Test de personalidad

Trata de medir los rasgos o características
personales y la forma en que las personas puedan interactuar con
otros, lo cual da una medida de su potencial de liderazgo. Se
puede clasificar de la forma siguiente:

Subjetivos: Son aquellos que el sujeto responde a
preguntas, como son los cuestionarios.

Proyectivos: Consiste en la presentación de
estímulos a los que el sujeto responde de forma
libre.

Objetivos: Miden algún aspecto de la conducta que
ha mostrado tener con determinadas
características.

Situacionales: Son aquellos donde se observa conducta
del sujeto en una situación real.

• Test de aptitud

Se refiere a las características potenciales del
sujeto y miden las distintas aptitudes intelectuales (intereses,
aptitudes existentes y el potencial para adquirir nuevas
aptitudes) que complementan a la inteligencia general en
función de la tarea concreta que se esté
desarrollando. Los más comunes evalúan las
aptitudes verbales, numéricas, mecánicas y
espaciales.

Como se puede apreciar mucho de los métodos y
técnicas utilizada para un análisis y
descripción de puestos para el diseño de los
profesiogramas tienen validez para determinar las
competencias.

En definitiva, no existe un método mejor o peor
que los demás, sino que cada uno tiene sus ventajas o
desventajas, así como campos de aplicación, en
función de las características de los puestos de
trabajo. Para la determinación de competencias se
recomienda el método Delphi por rondas (Cuesta,
2001) que puede complementarse con la entrevista y el
cuestionario para los cargos (directivos), así como la
entrevista y la observación directa para puestos donde el
trabajo sea repetitivo (Sotolongo, 1998 y Marrero,
2002).

Necesidad y
posibilidad de implementar la gestión por competencias en
las aldeas de la Misión Sucre

Se puede decir, que es importante implementar la
gestión por competencia en la Misión Sucre, porque
permitirá contar con personal competente, y esto puede ser
considerado como una condición necesaria, para que el
recurso humano que labore en las aldeas posea un comportamiento
que transforme una situación existente con eficacia y
eficiencia. Esto concederá:

• La posibilidad de definir perfiles profesionales que
  favorezcan la productividad.

• El desarrollo de equipos que posean las competencias
  necesarias para su área específica de
  trabajo.

• La identificación de los puntos
  débiles, permitiendo intervenciones de mejora que
  garantizan los resultados.

• El aumento de la productividad y la
  optimización de los resultados.

• La concientización de los equipos para que
  asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo.
  Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento
  en que las expectativas de todos están
  atendidas.

Conclusiones
parciales

• 1. Las competencias laborales son ante todo una
  herramienta que puede contribuir en forma significativa a la
  gestión de los recursos humanos, pero que debe ser
  estudiada, analizada, implementada y evaluada por
  especialistas que puedan fácilmente utilizar esta
  nueva herramienta optimizando todos sus atributos y ventajas
  contrarrestando en el camino, las posibles desventajas para
  la organización.

• 2. Existen diferentes modelos y procedimientos
  para la elaboración de los perfiles de competencias.
  Sin embargo, en ocasiones no se explican de forma
  explícita los métodos y técnicas que se
  pueden emplear para definir los perfiles de competencia y por
  otra parte, no se tiene en cuenta la sensibilización
  de todo el personal para la elaboración de los
  perfiles de competencias dada la importancia de obtener la
  máxima colaboración de éstos, en la
  definición de las competencias claves para cada cargo
  o puesto, solo se involucran los expertos que participaran en
  el proceso. Asimismo, adolecen de la flexibilidad necesaria
  para aquellos casos que se cuente en las organizaciones con
  los profesiogramas ya diseñados.

• 3. Los métodos o enfoques más
  conocidos para las competencias laborales son; el
  análisis funcional, el conductista y el
  constructivista. Cada uno tiene sus ventajas y desventajas y
  cada organización en la práctica opta por el
  que más le conviene teniendo en cuenta sus
  características. Es decir, todos estos métodos
  son factibles y dan como resultados las competencias
  laborales pero la absolutización de cualquiera de los
  métodos puede llevar a errores en la
  determinación de los perfiles deseados. Por todo lo
  anterior, se puede plantear que la combinación de
  estos métodos llevaría a un enfoque más
  completo y acabado para la definición de las
  competencias.

Autor:

Mariela Carolina González
Tejada