Diseñar un programa para evaluar el liderazgo del gerente educativo y el clima organizacional (página 2)

En términos de trascendencia en cuanto al cambio
social, una de las más interesantes características
de las escuelas y también de las aulas, es que ellas
están inevitablemente envueltas en la dinámica de
ese cambio social. Sobre el particular Salazar (1994:11), se
destaca: El cambio educacional es construido por la naturaleza
única de las organizaciones que pueblan el sistema
educativo, la escuela es la institución de mayor
importancia de la sociedad, pero también es la que
enfrenta la difícil tarea de tratar de mantener los
valores tradicionales de una nación, y a la vez, tratar de
preparar a sus futuros ciudadanos para enfrentar un mundo
cambiante y dinámico que se mueva a muy alta velocidad ":
Agrega el autor antes mencionado que: La escuela por otra parte
enfrenta el reto de tener que responder a las necesidades de
socialización de los individuos que conforman la sociedad
y/o que también se use la escuela para resolver problemas
sociales. De una u otra manera, la escuela tiene un rol crucial
en esa sociedad, y ese rol a veces es
multifacético.

De las ideas planteadas, se desprende la importancia que
se gestionen cambios a nivel de la operatividad tanto del aula
como del plantel en general, que se promueva el cambio en todos
los integrantes de la comunidad escolar como una filosofía
productiva para que en un futuro no muy lejano se puedan rendir
frutos en el sistema social.

En consonancia con lo expresado anteriormente,
Pérez (2000:11) señala: "Es cierto que asumir el
cambio conlleva la posibilidad de equivocarse, pero es igualmente
cierto que, sino cambiamos y seguimos haciendo las cosas del
mismo modo, viviremos equivocados, si no somos capaces de
entender las exigencias actuales de un nuevo modelo educativo y
no leemos críticamente las reformas educativas que a nivel
mundial se vienen adelantando por la escuela actual no sirve ya
las exigencias de la economía globalizada, no será
mucho lo nuevo que podremos aportar."

Agrega el mencionado autor que "Los genuinos educadores
necesitan además de su voluntad y capacidad de servicio,
una nueva teoría critica que nos posibilite, desde la
comprensión actual, la gestación de una democracia
integral y de una escuela abocada a su
gestación.

De los planteamientos señalados en los
párrafos anteriores, se puede inferir que los problemas
educativos son sumamente complejos y muy a menudo
difíciles de encarar con sentido lógico de
resolución de los mismos, tanto desde el punto de vista
teórico como práctico, incluso hasta podría
señalarse, tal como lo plantea Albornoz (1993:9), "por
falta de experticia clínica y de apertura hacia los
cambios".

Ante esta premisa, una de las exigencias o
desafíos pedagógicos es la crisis educativa que
vive Venezuela, la cual asume características especiales y
de hecho, impone dilemas que encuentran un gran soporte en la
adecuada formalización a la educación.

El liderazgo del directivo y el cambio
institucional

El liderazgo según Romero (1994:3), puede
definirse como "la influencia que unas personas ejercen sobre
otras, basada en características personales o en
características de la funciones desempeñadas." De
acuerdo con esas características se puede hablar de dos
tipos de líder, los cuales ejercen funciones de dos
maneras diferentes.

En este sentido, el autor sostiene que existe dos tipos
de líder, uno que esta equipado como una persona para
influenciar en sus seguidores en un proceso de
transformación en el cual participan todos como equipo. En
ese liderazgo las metas serian compartidas, el grupo
estaría integrado y el crecimiento del líder como
de los seguidores seria fundamental del mismo. Otro líder
diferente es aquel cuyo equipamiento psicológico lo lleva
a influenciar a sus seguidores mediante la fiscalización
de su ejecución, mediante mandatos y órdenes, o
bien mediante negociaciones interpersonales y la creencia en que
el equipo debe funcionar espontáneamente y por
casualidad.

Para la autora citada, los dos tipos de liderazgo
referidos se denominan líder motivacional y líder
formal; los cuales se distinguen en que el motivacional es
ejercido por personas que tienen como características
resaltantes de su personalidad, creencias en su propio
crecimiento y en el de los demás comprendiéndolas e
interpretándolas. Esto significa que para ser un
líder motivacional, la persona debe estar fortalecida en
los aspectos que explican positivamente la disposición al
cambio.

El líder formal, por su parte es ejercido por
personas que toman decisiones sobre las relaciones
interpersonales y las formas de vida de sus seguidores.
Seleccionan las metas y los caminos a seguir y exigen a sus
seguidores que se conduzcan por las rutas que ellos han indicado.
Podría decirse que no propician el crecimiento y muchos
menos la disposición al cambio.

Lo mas importante de las acotaciones realizadas es que
el liderazgo motivacional debería estar dirigido a: (a)
Preocuparse por la integración grupal, mediante el hecho
de compartir las metas, la misión y la visión de la
organización (b) Favorecer la disposición al cambio
de los miembros del grupo. Por el contrario, un líder que
no construya su labor de liderazgo de esa manera, no
tendrá interés en fomentar la integración
grupal, ni la disposición al cambio.

En el campo educativo es difícil imaginarse el
logro si sus integrantes no son personas en crecimientos. En
estos tiempos de transformaciones, si el directivo no propicia el
desarrollo de los docentes, condena la escuela a seguir
transitando los caminos de la tradicionalidad.

Al respecto, Morales (1998:A-1) señala que "hay
la figura de líder educador. En la medida en que los
pueblos se preparan y consiguen avanzar por medio de la
educación, serán cada vez más caros los
ideales de progreso y bienestar colectivos "

En cuanto a la importancia de que el directivo promueva
el liderazgo compartido, el autor destaca: Una sociedad que no
rescata el liderazgo del maestro no puede funcionar; todo
será inútil mientras la educación no marche
por la vía natural de la formación de las
células principales de la sociedad que son nuestros hijos"
(p. A-1). De allí la importancia de que el director
desarrolle rasgo y condiciones de líder motivacional, para
trasformar el entorno y hacerlo propicio para el alcance de los
verdaderos cambios.

El director y los procesos administrativos

El director, es el agente natural de cambio en los
procesos administrativos, por cuanto planifica, conduce y orienta
el hacer de la institución en la búsqueda de
niveles de productividad traducidos en una acción donde
los estudiantes se orienten hacia posiciones ventajosas.
Evidentemente que puede enfrentar situaciones de rechazo,
resistencia o bloqueo entre los subordinados, esta
situación es la que conduce a establecer que el director o
gerente debe poseer competencias para solventar de manera exitosa
estas limitaciones.

Dentro de lo espectros de roles importantes de un
gerente educativo figura el agente de cambio organizacional;
aparte de este hecho, dicho rol se considera de gran relevancia
para un efectivo eficiente desenvolvimiento del personal que
opera dentro de una organización. En los planteles de III
etapa, directivos y docentes son agentes de cambio educativo
debido a que todo lo que ocurre en él, en materia de
aprendizaje es usualmente definido como cambio de
conducta.

En efecto, en los planteles ocurre la mayor parte de lo
que en materia de cambio debe suceder. Los reales cambios de
conducta orientados hacia lo positivo se gestan en la escuela. La
socialización de los individuos ocurre en ellas. Los
estudiantes pasan la mayor parte de sus vidas en las aulas, de
allí la importancia de lo que ocurre en términos de
cambio social en ese contexto.

Promover el cambio no es tarea fácil para el
gerente educativo debido a que frecuentemente, son mas los
problemas y obstáculos que las facilidades, debido a que
las diferentes personalidades y forman de pensar hacen realmente
compleja la tarea de lograr cambios en los individuos y de lograr
cambios organizacionales a través de ellos.

Debido a que las personas pueden resistirse al cambio o
rechazarlo cuando ven amenazados su seguridad y su status, es
difícil logar el acceso a la apertura hacia el cambio e
implica que el gerente deba ser un hábil manejador y
conocedor de las estrategias de cambios y de las consecuencias
anticipadas de los cambios propuestos.

Otra limitante se relaciona con el hecho de que los
cambios son percibidos e internalizados por los distintos
miembros de la institución de manera distinta, es
aquí donde juega un papel importante la
retroalimentación que se le pueda brindar al gerente por
parte de cada uno de los miembros, por cuanto mediante ella se
puede considerar las distintas posiciones, expectativas,
intereses y necesidades de modo que no se imponga una sola
opinión, debido a que ello evitaría un desgate de
energía, esfuerzo y tiempo.

A manera de conclusión las variables que influyen
en la disposición al cambio, se puede acotar que las
mismas han sido identificadas por investigadores preocupados por
estudiar los procesos que se manifiestan en el ámbito
organizacional. De esa manera, se señala la existencia de
fuentes de resistencia al cambio, que van desde el temor, o
desconfianza sobre las intenciones que conducen al mismo, hasta
miedo al fracaso, entre otras.

Estas fuentes varían con la conformación
individual de cada quien así mismo, se evidenciaron
factores tantos externos como internos, que posibilitan la
apertura a las transformaciones, más aún con la
ayuda de fuerza que facilitan dicha transformaciones, dentro de
cuya configuración se encuentran implícitas las
capacidades que pueden poseer o no las personas, relacionadas con
los aspectos que conforman la motivación al logro, que a
su vez están formados por creencias con respecto al
esfuerzo y al trabajo, concebidos estos como un medio par la
superación y desarrollo personal.

Igualmente existen fuerzas perturbadoras que traen como
consecuencias que las personas no propicien la superación
de paradigmas. Dicha fuerzas son el conformismo, la
resignación, entre otras, que también pueden
categorizar como fuerzas de resistencia. Otras variables son la
comunicación, dependiendo de su modalidad abierta o
cerrada, el tipo de liderazgo empleado por el gerente educativo y
finalmente, su desenvolvimiento en los procesos
educativos.

Es importarte destacar que es fundamental no ignorar la
posibilidad de que alguna manera se hagan presentes los referidos
eventos en el ámbito. De ahí el director, como
gerente, esté atento a sus manifestaciones para que pueda
manejarla con eficiencia.

Las competencias motivacionales del director

La implementación del modelo de motivación
al logro implica la puesta en práctica de sus indicadores
fundamentales: Experticias, Eficiencia y Excelencia. La
búsqueda de la experticia y de la eficiencia implican
cambio, pero deben estar acompañadas por la excelencia,
definida por Romero García (1992). "como la
obtención de resultados óptimos en términos,
de habilidades recursos y tiempo realmente disponible" y siendo
componente que más implica cambio. La búsqueda de
la excelencia requiere de modificaciones en los pensamientos,
sentimientos y conducta de las personas que están en
permanente búsqueda de ella, de ahí que se asume
que los individuos con alta motivación al logro deben
tener alta disposición al cambio, en consecuencia
resultaran los empleados requeridos por las organizaciones para
el éxito de cualquier programa de
innovación.

Lineamientos para asumir el rol de agente de
cambio

Desde la perspectiva de aportar ideas para implementar
los cambios que sean necesarios mejorar la calidad de la
educación y por ende, afrontar las exigencias entorno a la
misma, este tiene como finalidad presentar algunos aspectos que
sirven como lineamientos para desempeñar eficientemente el
rol como agente de cambio.

Para la concepción de las ideas que a
continuación se presentan, se partió de la
reflexión que aportó el estudio del referido rol
del director o gerente educativo como agente de cambio , en
particular sobre la importancia de que este sea gerenciado a
nivel de la operatividad en el plantel , lugar donde se producen
las interacciones entre alumnos y educadores , como respuesta a
las premisa planteadas por las políticas educativas del
presente momento y las transformaciones que se pretenden promover
en el futuro.

Así a la luz del estudio de las variables que
influyen en la disposición al cambio, se entendió
que se requiere del gerente educativo esté atento a las
manifestaciones de fuerzas inhibidoras del cambio, que pudieran
entorpecer la dinámica de dichos cambios.

En el ámbito escolar

El director como profesional de la enseñanza, ha
de estar consciente de transformar el paso del estudiante por la
escuela de manera significativa, por el derecho que tiene a un
presente que satisfaga sus necesidades básicas de
aprendizaje y de desarrollo personal, por lo tanto ha de ejercer
una práctica participativa, donde se supere el trabajo
aislado, donde se aproveche la experiencia de los integrantes de
la comunidad educativa, se intercambien ideas, se acepten los
puntos de vistas diferentes y se logren consenso sobre los
distintos componentes que hacen vida en el proceso de
enseñanza aprendizaje. En ese sentido el gerente educativo
habrá de

Analizar objetivamente las características de la
institución y su entorno, su estructura, el tipo de
conocimiento que es procesado y los valores inculcados, a fin de
observar no solo el "deber ser" del plantel sino también
los procesos reales que allí ocurren y las personas y las
acciones que lo perfilan.

Ejercer su autonomía realizando un punto de
encuentro entre el saber sistematizado con el saber cotidiano,
dando cabida a otros saberes y quehaceres.

Diagnosticar situaciones y propondrá diversa
alternativas de acción tomando en consideración los
objetivos que se procura alcanzar y las especificas condiciones
de su trabajo.

Implementar soluciones originales frente a situaciones
problemáticas participando en la toma de decisiones,
desarrollando iniciativas, valorando el subjetivismo y las
emociones de los subordinados como fuente de
información.

Poner énfasis en su preocupación por el
saber. Para ello debe generar reflexiones en el personal docente
bajo el supuesto en que se basa este saber, el cual no tiene un
carácter enciclopédico, sino que conjuga
profundamente con el pensamiento, los valores y las acciones
implementadas por el supervisor.

Analizar sus acciones en la administración y a
las ideas que le sirven de base (meta Cognición). La
propia experiencia convertida en ocasión de aprendizaje
implica el desarrollo de la capacidad de reflexionar
críticamente sobre ella. Esta reflexión puede
adquirir paulatinamente mayores niveles de sistematicidad y rigor
teórico metodológico, lo cual permitirá
ejercer funciones de manera más efectivas.

En el proyecto nacional ( PEN,1999) se plantea
claramente que la sociedad del país que se desea ha de ser
capaz de responder a las exigencias de los continuos cambios que
se están manifestando, por tal motivo ha de delimitar los
parámetros de logros y de la calidad de éstos que
la escuela y el aula tienen como tarea principal y de allí
mismo se gesta el elemento de influencia para el cambio
educativo: la presión social sobre la escuela y el aula,
para ir creando una democracia con personas cada vez
autónomos y solidarios, con la participación de
todos en la construcción de una sociedad , responsable,
respetuosa y cada día con mayor conciencia de los valores
universales.

El referido proyecto se propone la tercera etapa de la
educación básica (1, 2, 3er año), con una
etapa de independencia, donde se plantea el reto de disminuir el
número de asignaturas y continuar con el concepto de
áreas interdisciplinarias en lo referido al saber y al
hacer.

Los elementos fundamentales con los que se busca
transformar la escuela y adaptarla a las nuevas experiencias
tanto del nuevo modelo productivo como de las tendencias
culturales están referidos según el Ministerio de
Educación (2001) a los siguientes:

La concepción de la transdisciplinariedad,
transversalidad y la globalización de los aprendizajes,
ubicar el por qué de los ejes transversales que se
propusieron y no otros.

La compresión de los contenidos, como
conceptuales, procedimentales y actitudinales, es decir, el
pensar, saber, hacer y ser.

El método de proyectos llámese este
Proyecto de Escuela ( PE) : Proyecto Pedagógico del
Plantel (PPP); Proyecto de Centro (PC); Proyecto Educativo
Institucional (PEI); Proyecto Educativo Local ( PL); Proyecto
Pedagógico Comunitario (PPC); Proyecto Comunitario (PC);
Proyecto Pedagógico de Aula ( PPA); Proyecto de Grado
(PG).

La evaluación cualitativa, como proceso continuo
e integral, sus funciones exploratorias, formativas y sumativa,
sus modalidades de autoevaluación, coevaluación y
Heteroevaluación y terminar con las herramientas
empleadas, diario de campo, portafolio, resolución de
problemas.

En la realidad se ha hecho énfasis en la
planificación con base en instrumentos denominados
proyectos. Sobre el particular Díaz (1988:6) refiere que:
La autonomía de las escuelas se concretiza en los
proyectos pedagógicos del plantel y del aula. Estos
constituyen el proceso mediante el cual se define el conjunto de
intenciones, metas, objetivos, fines, actividades y experiencias
que se proponen lograr el personal , las madres, alumnos y
alumnas de una escuela determinada, Su fin es fortalecer aciertos
y resolver los principales problemas pedagógicos de las
escuelas "

Desde esta perspectiva, las acciones coherentes que
realicen los docentes en sus aulas fortalecerán logros mas
amplios en los cuales participará todo el plantel,
generando impacto en la comunidad de la cual forma parte. A
través del proyecto pedagógico del plantel se
resuelven problemas de carácter académico que
fortalecen los aprendizajes, y sobre todo, la formación de
valores en los alumnos que cursan estudios en el nivel de
educación básica.

De las ideas planteadas se percibe que la
intención es conceder a las escuelas mayores
índices de autonomía, aumentando progresivamente su
capacidad de decisiones, en lo referida la gestión social,
administrativa y pedagógica.

Sobre el particular, Odreman (1997:25). Refiere que:
Para llegar a consolidar a una escuela que practique esa
gestión autónoma es necesario atender el desarrollo
profesional del docente, el rendimiento de los proyectos
pedagógicos, la supervisión educativa , la
evaluación de la calidad de la educación, la
rehabilitación y dotación de las escuelas y la
descentralización y desconcentración de las
funciones educativas"

Agrega la autora citada que el resto es trascender de la
escuela que tenemos a la escuela que queremos.. Esta premisa
indica que se hace necesario asumir decisiones sobre aspectos
sustantivos que van más allá de la mera
ejecución de mandatos que proceden de los niveles
institucionales superiores externos al plantel.

De lo anterior se desprende que en la ejecución
de la gestión autónoma de un plantel, el director
es el agente encargado de hacer posible dicha ejecución,
dentro de un clima de armonía y participación real,
tanto de los docentes como de la sociedad civil relacionada con
el plantel.

Otro aspecto se refiere a la enseñanza centrada
en la promoción del aprendizaje y por lo tanto, centrada
en el alumno, para el logro de esta premisa se espera que se deje
de lado la enseñanza tradicional , donde el docente es que
lo sabe todo , el que dicta, transmitiendo paquetes de
conocimientos . Esto implica que la pedagogía deja de se
magistocéntrica para ser paidocéntrica, es decir;
no gira en torno al docente sino al alumno, donde el buen maestro
o profesor, no es ya el que sabe mucho, sino que logra que los
alumnos aprendan efectivamente lo que se debe
aprender.

Todo lo anterior conduce a la finalidad de proporcionar
aprendizajes realmente significativos que sirvan al educando para
formular su proyecto de vida y para su futura
incorporación al mercado de trabajo.

En cuanto a la evaluación, se concibe como un
proceso que acompaña a cada experiencia pedagógica
que permite reconocer el grado de aprendizaje, adquirido,
así como también identificar los factores que lo
facilitan o lo limitan.

Sobre el particular Díaz (1988:7) puntualiza: La
evaluación tendrá las siguientes funciones: (a)
Exploratoria, permite al docente registrar información
sobre el aprendizaje que ha consolidado el estudiante, (b)
formativo, permite acompañar el proceso profundizando y
reflexionando constantemente sobre los avances y limitaciones del
mismo; (c), final, permite evaluar el logro en función de
los criterios y resultados obtenidos durante el
proceso.

A partir de las consideraciones de las funciones
referidas, la evaluación se puede definir como un proceso
cualitativo, interactivo, de valoración continúa de
los procesos de los alumnos,

La evaluación tal como se ha venido concibiendo
ha creado un círculo vicioso donde el alumno solo estudia
para pasar. De allí la urgente necesidad de devolverle su
función formadora, intentando que todos los alumnos
alcance los saberes necesarios. De ahí que el paso del
cambio de la evaluación de la III etapa no deba retrasarse
por mas tiempo. Al respecto Pérez (2000:81) sostiene: La
evaluación debe ser un proceso motivador, permanente y
sistemático; lo cual implica comprobar aciertos y
reconocer esfuerzos, contemplar todo el proceso y no parte del
mismo , superar la acción de llenar a los alumnos de
conocimientos sin sentido y atender y respetar las diferencias
individuales y los estilos de aprender de cada uno.

Del mismo modo, el referido autor, destaca: Adquiere
gran importancia las diferentes formas de participar en la
evaluación: la autoevaluación, que le permite al
alumno enfrentarse de manera critica con su proceso de
aprendizaje, y al docente, con su proceso de facilitador de los
aprendizajes, la Coevaluación que permite la
participación de los compañeros y del docente
resaltando los avances y dificultades, logros y carencias del
proceso, y la Heteroevaluación que tiene el mismo
propósito y permite la participación de los padres
y representantes, así como las otras personas que conviven
con el alumno. La evaluación ha de entenderse como un
proceso de responsabilidad compartida.

De lo anteriormente se desprende que la
evaluación parte de una nueva concepción, donde
participan todos (alumnos, padres, docentes), en una forma real
de toma de decisiones compartidas. De allí que será
entendida como un proceso de constante investigación que
aporta evidencias de participación del alumno. Esto en
virtud de que la enseñanza es concebida como un proceso de
ayuda en la construcción del aprendizaje, la
evaluación he de ser por lo tanto, participativa,
democrática, social constructiva, abierta e
interactiva.

El desempeño docente contempla según
Odreman (1988), el diseño de los contenidos de los ejes
transversales como horas de formación en el área
del ser, con el propósito de fortalecer la convivencia en
la democracia, los valores universales y culturales, la
prevención de la salud y otros problemas de actualidad de
cuya solución depende el disfrute de una vida
mejor.

Del mismo modo, para la autora citada, los ejes
transversales se convertirán en fundamentos para la
practica pedagógica al integrar las dimensiones del ser,
el saber , el hacer, y el convivir a través de los
contenidos actitudinales, conceptuales y procedimentales que
estarían en todas las áreas del
currículo.

La democratización de apertura al
cambio.

Por la naturaleza misma del rol de gerente, el director
educativo ha de estar comprometido con el cambio y emprender por
si mismo el camino que conduzca a lograrlo. Por lo tanto, dichos
cambios, deben comenzar en el interior de si mismo. Diariamente
hay que responder a los retos que implica administrar recursos
humanos, financieros, materiales, además de atender el
aspecto académico por ello, el director ha de estar
abierto y ello significa mantener una actitud flexible ante los
eventos que se manifiesten y ante las personas con las cuales
debe convivir.

Esa flexibilidad se expresa en la tendencia s hacer
múltiples construcciones de la situación, a crear
entornos deseables y aceptables por los demás; sin
embargo, tener flexibilidad no es un patrón prevalente en
el sistema educativo, de ahí la necesidad que el directivo
establezca una atmosfera de consenso, de consulta y de respeto,
característica de los contextos
democráticos.

Cambios en la tomas de decisiones

La vieja concepción del director centrado en la
tarea de tomar decisiones, comienza con las escuelas
clásicas del pensamiento gerencial que dirigió las
organizaciones antes de 1950, igualmente el estilo de liderazgo
centrado en la tarea, ha traído muchas controversias
provocando efectos negativos que afectan la productividad. La
sumisión y el servilismo hacia el directivo producen mayor
dependencia por parte de los seguidores, quienes son capaces de
tomar decisiones.

En efecto, mas recientemente, Gibson (1998), revoluciono
las instancias gerenciales con sus planteamientos en las toma de
decisiones orientada hacia el cambio, donde destaca que los
modelos gerenciales tradicionales no le favorecen., En eser
sentido, hoy en día el director educativo para promover el
cambio ha de aclarar las funciones y tareas organizacionales y
tomar en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores Este
tipo de director trabaja intensamente e intenta dirigir con
eficiencia y eficacia.

De acuerdo con las precisiones anteriores, referidas ha
como las organizaciones cambian con el tipo de gerente y de
cómo el gerente a través de sus decisiones puedan
promover el cambio, el director educativo debe asumir un modelo
de toma de decisiones que contemple la aplicación de los
siguientes pasos recomendados por Gibson (1988):

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