Diseño de una hoja de control para reparaciones extraordinarias

Resumen

El Diseño de una hoja de control para
reparaciones extraordinarias en plantas Midrex en Ternium Sidor,
tendrá una aplicabilidad de carácter importante. La
hoja de control permitirá llevar a cabo un mejor
seguimiento y un mayor apoyo en la programación de paradas
de plantas, una mejor lectura de lo que sucede al momento durante
una parada. Solo conociendo que sucede al instante se
podrá tomar acciones con rapidez y se evitara caer en
improvisaciones. En las Paradas de plantas se busca que lo
programado este muy cerca de lo que sucede en la realidad (las
curvas estén muy cercas), con el diseño de esta
hoja de control verificamos día a día que estas
curvas se mantengan cerca y si hubiese desviaciones corregirlas
en la brevedad posible sin que pase a mayores consecuencias o
perjudique el éxito de la parada, cumpliéndose en
el tiempo previsto.

Palabras claves:
Diseño, Hoja de Control,
Programación, Seguimiento, Curvas.

Introducción

MIDREX II, es una de las plantas que conforma el
área de Prerreducidos de SIDOR y se encarga de producir
Hierro de Reducción Directa (HRD), siendo éste la
materia prima de las diferentes plantas que elaboran los
productos finales. Consta de tres (3) Módulos de
producción A, B, C y una sección central que los
tres Módulos tienen en común.

El Mantenimiento Clase Mundial establece como novena
mejor práctica la Gerencia de Paradas de Plantas, la cual
solo puede llevarse a cabo dentro de este contexto siguiendo un
Modelo de Gerencia que estandarice los proyectos. Para ello se
emplean herramientas y lineamientos que conducen a la
reducción de costos y el tiempo de ejecución e
incrementan el nivel de confiabilidad y la disponibilidad de las
Instalaciones.

El Proceso de Paradas de Plantas es un proceso de
negocios que consiste de un conjunto definido de eventos y
actividades que son practicadas consistentemente para producir un
resultado deseado. El propósito del Proceso de Paradas de
Plantas es proporcionar un método consistente para todos
los eventos y actividades de Paradas de Plantas, mediante el uso
de lineamientos y procedimientos establecidos, claramente
definidos.

Una vez que se identifica la necesidad del negocio de
realizar una parada de producción, establece un proyecto.
Cada parada de planta debe ser manejada de acuerdo con la
necesidad por la cual se va a ejecutar (ampliación, cambio
de piezas o equipos, mantenimiento, revisión de
maquinaria), el cual contiene una serie de eventos y actividades
que deben ser planificadas, programadas y ejecutadas.

Este trabajo comprende el diseño de una hoja de
control para una parada de planta, el cual tiene como finalidad
organizar las actividades a realizar durante la parada, apoyar a
los líderes e inspectores a que cumpla sus objetivos
trazados.

La hoja de control esta elaborado para mejorar el
desarrollo de las paradas de plantas en el área de
Mantenimiento de Midrex II.

El trabajo está desarrollado como una
investigación con diseño No Experimental, Aplicada,
Descriptiva y de Campo.

El Informe está estructurado en cuatro
Capítulos: El Capítulo I expone la importancia de
la realización de la investigación, el
Capítulo II presenta la descripción de la Empresa y
las bases teóricas que fundamentan la
investigación, el Capítulo III describe la
metodología y procedimientos utilizados para la
elaboración del Plan de Mantenimiento Preventivo y
finalmente el Capítulo IV presenta los resultados,
conclusiones y recomendaciones de la
investigación.

CAPÍTULO I

El
problema

1.1 PLANTEAMIENTO

Siderúrgica del Orinoco, C.A. (SIDOR) es una
empresa dedicada a procesar mineral de hierro con el objeto de
obtener productos de acero elaborados y semielaborados. La
empresa se encuentra ubicada en Ciudad Guayana,
específicamente en la Zona Industrial Matanzas, Edo.
Bolívar.

MIDREX II, es una de las plantas que conforma el
área de prerreducidos de SIDOR y se encarga de producir
Hierro de Reducción Directa (HRD), siendo éste la
materia prima de las diferentes plantas que elaboran los
productos finales. Consta de tres (3) Módulos de
producción A, B, C y una sección central que los
tres Módulos tienen en común.

En las diferentes paradas de Mantenimiento de MIDREX II
se vienen presentado diversas situaciones que causan
desvió de lo no programado, retrasos o incluso
improvisaciones para realizar las mismas. Estos inconvenientes
que se han presentado son: retardos en la programación,
materiales que no han llegado a la fecha pautada, ordenes de
compras no adjudicadas, mano de obra no disponible, la
información requerida extemporáneamente.

La elaboración de esta hoja de control
servirá como una guía y de fácil
entendimiento para comprender y estar actualizado del avance que
lleva cada una de las actividades que intervienen en la parada,
para poder tomar correcciones a tiempo o tener conocimientos de
las fuerzas y debilidades con que se comienza la
parada.

1.2 OBJETIVO GENERAL

Diseñar una hoja de control para reparaciones
extraordinarias de plantas Midrex en Ternium Sidor C.A., aplicada
a la Parada del Modulo "A".

1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Establecer la estructura para la elaboración
  de la hoja de control

• Subdividir las áreas de control de la
  parada

• Enunciar los indicadores para el
  seguimiento y control de las actividades

• Diseñar los formatos

1.4 JUSTIFICACIÓN

La elaboración e
implementación del Programa de Parada de Planta para
Mantenimiento permitirá:

• La Hoja Control puede aplicarse en
  empresas de crecimiento a nivel Internacional con
  certificación ISO 9001:2000, con miras a ISO:
  14000

• Poder tener un conocimiento del avance
  en forma grafica, rápida y efectiva.

• Conocer como están las
  necesidades y de cómo avanzamos en las
  actividades

• Saber con precisión solo de
  observar la hoja las deficiencias y los alcances que hemos
  logrados

• Mantener informados a lideres e
  inspectores del avance, para poder tomar acciones con
  prontitud

• Contar con un modelo capaz de
  transferir la información al momento

1.5 DELIMITACIÓN

Midrex II, consta de tres (3) Módulos de
producción A, B, C y una sección central que los
tres Módulos tienen en común.

Esta hoja de control puede ser aplicada para cualquier
tipo de Parada, en nuestro caso para cualquier Parada ejecutada
en uno de los Módulos; A, B, o C.

La hoja de control la Parada del Modulo "A", en el
área de Mantenimiento de Midrex II de
Ternium-Sidor.

CAPÍTULO II

Marco
teórico

2.1 LA EMPRESA

2.1.1 SIDOR

CVG-Siderúrgica del Orinoco C.A, empresa creada
por el Estado Venezolano en 1964 con el propósito de
desarrollar nuevas fuentes de ingresos que permitieran no
depender únicamente de los obtenidos por la actividad
petrolera, dedicada a la producción contínua de
acero. Está ubicada en Ciudad Guayana, al margen derecho
del río Orinoco.

Fue privatizada en el mes de Diciembre de 1997, emplea
actualmente aproximadamente unos 5700 trabajadores con una nueva
visión de la organización, en donde la
competitividad con los productores más eficientes de acero
la ubicará entre las mejores siderúrgicas del
mundo.

La Siderúrgica del Orinoco C.A. (SIDOR), es una
empresa dedicada a la fabricación y
comercialización de productos siderúrgicos
destinados al mercado Nacional y de Exportación. La
producción es de ACERO en diferentes presentaciones;
productos planos, barras, alambrón y tubos.

Las empresas que forman el consorcio para privatizar a
Sidor son: De Argentina el grupo Techint, de Venezuela Sivensa,
de México el grupo Hylsamex y de Brasil el grupo Usiminas.
Estas empresas forman un consorcio que tiene la responsabilidad
de dirigir y manejar los destinos de la compañía,
bautizándose con el nombre de Consorcio Amazonia y
así decidir participar en la aventura de transformar a
SIDOR en la Siderúrgica más importante de
Latinoamérica y entre las primeras del mundo
entero.

El Consorcio Amazonia, controlador del 70% de las
acciones de SIDOR, está conformado por cinco de las
más grandes y competitivas empresas siderúrgicas de
América Latina. Dichas compañías y su
porcentaje de participación son: Siderar, Techint
Ingeniería y Tubos de Acero México (Tamsa), con 35%
en forma combinada, Hylsamex con 35%, Siderúrgica
Venezolana (Sivensa) con 20% y Usinas Siderúrgicas de
Minas Gerais (Usiminas) con 10%. El restante 30% sigue en manos
de Fondo de Inversiones de Venezuela, bajo control del Estado. En
la siguiente figura se ilustra la organización
accionaría de Sidor privatizada (Ver figura
Nº1).

Figura Nº 1. DISTRIBUCIÓN DE
ACCIONISTAS

2.1.2 PRODUCTOS

SIDOR, C.A., produce ACERO en diferentes presentaciones,
pero los productos que genera, pueden ser en muchos casos
productos de procesos intermedios como pellas, planchones o
bobinas en caliente.

2.1.3 PROCESOS PRODUCTIVOS

El mineral de hierro fino proveniente de CVG Ferrominera
del Orinoco, C.A. es procesado inicialmente en la planta de
pellas junto con cal hidratada, para obtener pellas (oxido de
hierro). La cal hidratada por su parte proviene de la planta de
cal.

Las pellas junto a mineral de hierro bruto son
procesadas en las plantas de reducción directa Midrex I y
II y HyL I y II, para obtener el hierro de reducción
directa (HRD) o Hierro esponja. En el proceso de reducción
existen recolectores de polvo ó pellas que no cumplen con
el tamaño especificado que son trasladados a planta de
briquetas, para ser procesada en la obtención de briquetas
para la venta y el uso interno.

La carga generada por las plantas de reducción
pasa a los hornos eléctricos de la acería de
planchones y para los hornos eléctricos de la
acería de palanquillas.

Los planchones obtenidos en la acería son pasados
a las plantas procesamiento de productos planos. La
laminación de productos planos comienza con el proceso de
laminación en caliente a partir del cual se obtienen
chapas gruesas y bobinas laminadas en caliente. De las bobinas
laminadas en caliente se pueden obtener bobinas tajadas y
laminas.

La obtención de bobinas laminadas en frío
exige el paso inicial por la línea de decapado. Si se
continúa procesando la bobina a través de las
líneas de recocido y de temple se pueden obtener
además de las bobinas respectivas, bobinas tajadas y
láminas. El proceso de la bobina laminada en frío
puede continuar a través de la línea de cromado y
estañado para producir bobinas y laminas de hojalata y
hoja cromada.

Figura Nº 2. PROCESO PRODUCTIVO DE SIDOR,
C.A.

Las palanquillas obtenidas de la respectiva
acería eléctrica pasan a los laminadores de barras
y alambrones de forma directa (Ver figura Nº2).

2.1.4 DISTRIBUCIÓN ORGANIZATIVA

Como parte de la transformación de la empresa una
vez privatizada, el nuevo consorcio plantea una estructura
organizativa totalmente nueva en la que se distribuyen las
posiciones siguiendo en lo posible una tendencia horizontal que
centra las actividades por ambiente de especialización y
que persigue hacer una empresa más dinámica para el
alcance de los objetivos planteados a corto plazo.

El nuevo organigrama busca lograr la mayor eficiencia y
eficacia en la obtención de los resultados, tendiendo
siempre al trabajo en equipo y a las interrelaciones que siguen
direcciones matriciales (Ver figura Nº3).

Figura Nº 3. ORGANIGRAMA
DE SIDOR, C.A.

2.1.5 UBICACIÓN GEOGRÁFICA

La ubicación geográfica de
SIDOR, se puede observar en la siguiente figura (Ver figura
Nº4).

Figura N°4. UBICACIÓN
GEOGRAFICA

2.1.6 PRINCIPALES ÁREAS DE SIDOR, C.A.

A continuación se presentan las
principales áreas de la Siderúrgica del
Orinoco:

2.1.7 PLANTA MIDREX II

La planta de reducción directa Midrex II tiene
como función principal producir HRD (Hierro de
Reducción Directa) o Hierro Esponja según
especificaciones metalúrgicas establecidas. Esta planta
esta compuesta por tres módulos (A, B y C) y una
sección central que los tres tienen en común (Parte
Común), cada Modulo cuenta con un reactor de
reducción directa para una capacidad de producción
de 1.277.000 toneladas por año.

Actualmente, gracias al dominio de la tecnología
e inversiones estratégicas, se logro ampliar la capacidad
instalada a 2.870.000 TM / año

2.1.8 CARACTERÍSTICAS DE LA PLANTA MIDREX II

• Capacidad instalada actual: 287000
  TM/año.

• Tres reactores serie 400 Midrex II.

• Tres reformadores de gas natural de 288 tubos porta
  catalizadores.

• Cuatro silos de HRD de 5000 TM cada uno.

• MATERIA PRIMA

• Pellas

• Gas natural.

2.1.10 PRODUCCIÓN

• Hierro de reducción directa (HRD).

• Metalización: 95%

• Carbón: 2%

• Temperatura de Descarga : 50° C

• Granulometría: 90% entre 3/8"-5/8"

2.1.11 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA
PLANTA MIDREX II

Reducción directa es el término aplicado a
cualquier proceso en el cual el hierro metálico es
producido por la reducción del mineral de
hierro.

Inicialmente la pella (materia prima del proceso) es
trasladada a la tolva de alimentación de los hornos de
reducción mediante cintas transportadoras; pasando a la
zona de reducción por intermedio de tubos de
distribución, en forma de flujo continuo, aquí
ocurren reacciones químicas entre los gases reductores y
el oxido de hierro obteniendo hierro puro, aumentando así
su grado de metalización. Luego de ser sometido al proceso
de reducción pasa a la zona de enfriamiento donde es
enfriado por intercambio de calor, utilizando gas de enfriamiento
recirculado en sentido contrario al flujo de material. El
producto, ya como hierro esponja es trasladado a los patios de
almacenamiento y posteriormente a la estación de cribado
donde se separa la fracción menor a 6 mm de
diámetro y el resto se envía a las acerías
eléctricas, para ser cargado a los hornos como materia
prima en el proceso de aceración (Ver
figuraNº5).

FIGURA N°5. PROCESO DE REDUCCION
DIRECTA MIDREX

• BASES TEÓRICAS

2.2.1 DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO

Puede definirse como el conjunto de actividades
realizadas por el hombre para conservar la calidad del servicio
que prestan las máquinas e instalaciones en condiciones
seguras, eficientes y económicas para obtener su mayor
rendimiento.

2.2.2 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO

Asegurar la competitividad de la empresa
por medio de:

• Garantizar la disponibilidad y
  confiabilidad planeadas de la función
  deseada.

• Satisfacer todos los requisitos del
  sistema de calidad de la empresa.

• Cumplir todas las normas de seguridad y
  medio ambiente.

• Maximizar el beneficio
  global.

• Mantener las instalaciones y equipos en
  buenas condiciones operacionales

• Mantener las instalaciones y equipos
  operando un porcentaje óptimo del tiempo

2.2.3 FUNCIONES DEL MANTENIMIENTO

• Inspeccionar equipos e instalaciones.

• Preservar equipos e instalaciones.

• Reparar equipos e instalaciones.

• Mejorar equipos e instalaciones.

2.2.4 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LAS ACTIVIDADES
FUNDAMENTALES DEL MANTENIMIENTO

En la siguiente figura se muestra la estructura
organizativa del mantenimiento: Planificación,
ejecución y el análisis y control (Ver figura
Nº6).

Figura Nº 6. ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA DEL MANTENIMIENTO

2.2.4.1 PLANIFICACIÓN

Proceso que consiste en la elaboración de una
estructura en la cual se describen las rutinas y procedimientos
de mantenimiento de manera detallada en lapsos de
tiempo.

2.2.4.2 EJECUCIÓN

Consiste en realizar los trabajos de mantenimiento en la
forma u oportunidad que ha decidido la
planificación.

2.2.4.3 ANÁLISIS Y CONTROL

Controla el desempeño de la función de
mantenimiento, tanto a nivel de planificación como
gerencia y de esta manera tomar las acciones con respecto a las
que deben implementarse.

2.2.5 PLAN DE MANTENIMIENTO

Es una lista de tareas a realizar en los equipos de una
planta, donde se especifica la frecuencia de ejecución de
las mismas, con la única finalidad de mantener y conservar
los equipos e instalaciones en estados óptimos y de esta
manera alargar la vida útil de los mismos para alcanzar un
mayor rendimiento.

2.2.6 S.A.P.

Herramienta sistémica, computarizada, que permite
la integración de las funciones operativas de una
empresa.

2.2.6.1 VENTAJAS GENERALES

• Integración con otros módulos:
  Finanzas, Costos, Maestro de Materiales.

• Facilidad en la búsqueda de
  materiales.

• Estandarización de Sistema de Gestión
  SIDOR.

• Personal de Apoyo (Mesas de ayuda).

• Ayuda en Línea (A través de SIDOR
  NET).

2.2.6.2 DESVENTAJAS

• Rutas largas (Caminos de menú) a seguir al
  principio, pero una vez conocido el número de
  transacción se agiliza el proceso.

• Frecuente interacción con el computador, lo
  cual con la familiarización llega a convertirse en
  ventaja.

2.2.7 GUÍAS DE INSPECCIÓN

Es una Orden de Mantenimiento del tipo Inspección
5 sentidos, la cual contiene la lista de cada uno de los puntos a
inspeccionar, asociados al método de inspección y
en forma de operaciones. Estas Guías de Inspecciones son
emitidas diariamente (lunes a viernes) a través del
S.A.P.

2.2.8 HOJA DE RUTA

Se utiliza para listar actividades de mantenimiento para
una ubicación o posición técnica o un
equipo, con la finalidad de ser asignados a una orden de
Mantenimiento o como parte de un Plan de
Mantenimiento.

Para crear una Hoja de Ruta para un Equipo se requiere
elaborar los Planes de Mantenimiento de los diferentes Equipos,
para lo cual hay que elaborar las Hojas de Rutas o secuencia de
operaciones de Mantenimiento que deban ejecutarse a cada
Equipo.

2.2.9 HIERRO DE REDUCCIÓN DIRECTA (H.R.D)

Es un sólido poroso con alto contenido de hierro
metalizado y con un cierto contenido de carbón,
aproximadamente un 7 %, que se incorpora durante el proceso. Sus
aplicaciones en la fábrica de acero son principalmente en
horno eléctrico de arco aunque puede también ser
utilizado en alto hornos convertidores.

2.2.10 PELLA

Son aglomerados finos de mineral de hierro concentrado,
de forma relativamente esférica y diámetro
determinado.

2.3 PROYECTO PARADAS DE PLANTAS.

El proyecto de paradas de plantas permitirá a la
instalación desarrollar un sistema ordenado de
procedimientos, métodos, reglas, lineamientos y mejores
prácticas para crear y controlar todas las fases de la
parada de planta (Ver figura Nº7).

2.3.1 FASES DEL PROCESO GERENCIAL DE PARADAS DE
PLANTAS

Figura Nº7. FASES DEL PROCESO DE
PARADAS DE PLANTAS

2.3.1.1 GERENCIA INTEGRADA

Engloba todos los elementos asociados con el desarrollo
de la lista de trabajo, crecimiento y aprobación de la
misma, incluyendo las reuniones de actualización y
seguimiento por parte del equipo de trabajo de la parada. Esta
fase constituye la planificación de mediano plazo y se
inicia entre 18 y 12 meses antes del corte de
alimentación. Esto es un lineamiento más no una
camisa de fuerza.

Responsabilidades:

• Definir el equipo gerencial de la parada

• Definir las metas , objetivos e
  indicadores

• Establecer el equipo de trabajo de la parada y
  asignar responsabilidades

• Establecer las reuniones de seguimiento y
  actualización del equipo de la parada

• Establecer el programa de eventos claves

• Establecer la estrategias de los
  departamentos

2.3.1.2 DESARROLLO DEL ALCANCE

Esta fase integra todos los elementos asociados con el
desarrollo de los paquetes de trabajo para establecer una
programación efectiva del trabajo de la parada.

Responsabilidades:

• Desarrollar en detalle los paquetes de trabajo
  planificados

• Desarrollar diagramas de redes lógicas y la
  programación de la ejecución del
  trabajo

• Determinar la duración y la ruta critica de
  la parada.

• Determinar la fuerza hombre requerida y la
  programación de turnos.

• Desarrollar el plan y las estrategias de
  contratación, definir todos los materiales y equipos
  requeridos, y definir el presupuesto total de la
  parada.

• Contar con un sistema de planificación,
  programación y control que sea capaz de comunicar la
  información de costos, recursos, progreso y acciones
  correctivas requeridas para la
  organización.

• Responder a los cambios de alcance, así como
  optimizar el uso eficiente de las competencias y recursos
  disponibles.

2.3.1.3 FASE DE EJECUCIÓN

Esta fase integra todos los elementos asociados con
ejecución, control de trabajo de pre-parada y
post-parada.

Durante esta fase la fuerza hombre de mantenimiento se
movilizara y apoyara al equipo gerencial de la parada y juntos
ejecutaran el alcance de trabajo.

Las responsabilidades de la fuerza hombre
serán:

• Desarrollar todo el trabajo de pre-parada incluyendo
  remoción de refractario, andamiaje, etiquetado de
  cierres, ubicación de los ciegos en el punto donde
  serán instalados, etc.

• Asistir a operaciones para el paro y
  descontaminación de unidades e instalaciones de ciegos
  para aislamiento.

• Ejecutar los paquetes de trabajo de una manera
  efectiva y segura.

• Realizar una revisión y elaboración de
  Análisis de Riesgo (AR), Métodos de
  Trabajo.

• Asistir a operaciones para sacar los
  ciegos.

• Realizar todo el trabajo de post-parada,
  estableciéndose metas retadoras para completar el
  trabajo, devolución del material no utilizado o
  materiales temporales, limpieza del sitio y
  desmovilización de las obras temporales.

La clave de una parada exitosa esta en el compromiso
entre el equipo de gerencia de la parada y la fuerza hombre de
mantenimiento para vigilar las metas y objetivos de la misma
(seguridad, calidad, costo y tiempo).

Los planificadores se deben asegurar que la
información generada durante el turno, sobre progreso y
trabajos extras sea considerada para elaborar el programa del
siguiente turno.

Varias herramientas de evaluación permiten al
planificador y al supervisor realizar las acciones correctivas
necesarias para mantener la parada en programa y dentro del
presupuesto.

2.3.1.4 FASE DE CIERRE DE LA PARADA

La fase de cierre integra todos los elementos asociados
a la preparación de un reporte formal de cierre para luego
utilizarlo en el desarrollo de un plan de acción de
mejoramiento continuo del proceso gerencial de
paradas.

Durante esta fase, cada uno de los representantes de los
departamentos en el equipo gerencial de la parada deberá
incluir un informe individual de los resultados de la
ejecución del plan establecido por su departamento. Los
planificadores integraran los informes individuales como reporte
formal de cierre asegurándose de obtener la
retroalimentación de los contratistas antes de que
abandonen el sitio.

Todas las áreas del proceso gerencial de paradas
de planta serán revisadas para determinar la brecha entre
los resultados, las metas y los objetivos establecidos para la
parada.

Se destacaran los costos y duraciones reales de los
paquetes de trabajo de los equipos críticos vs. los
estimados, lo cual presentara una excelente oportunidad de
mejora.

De la reunión formal de cierre debe generarse un
plan de recomendaciones donde se identifiquen las oportunidades
de mejora, el responsable por cada una de ellas y las acciones a
desarrollar para su implantación. Se debe establecer un
sistema de seguimiento de las acciones correctivas.

2.3.2 EQUIPOS DE TRABAJO PARA PARADAS DE
PLANTAS

2.3.2.1 EQUIPOS DE TRABAJOS PARA PARADAS DE
PLANTAS.

La formación de los equipos de trabajo para
paradas de plantas es de vital importancia para el desarrollo de
la misma. Este equipo debe estar integrado por personal clave,
altamente calificado y bien adiestrado, capaz de tomar decisiones
acertadas en el momento indicado utilizando para ello las mejores
practicas y estructurando un plan gerencial bien detallado que
cumpla con todos los requisitos de la parada, para lograr un
trabajo mas eficiente y productivo.

2.3.3 PROCESO GERENCIAL PARA PARADAS DE
PLANTAS

.- FASES DEL PROCESO GERENCIAL.

Toda industria que ejecute paradas de plantas, debe
establecer como mejores prácticas las
siguientes:

1.- Definir y Desarrollar a partir de la
Visión Corporativa.

• Metodología.

• Políticas y Principios.

• Procedimientos y Lineamientos.

2.- Institucionalizar un proceso
gerencial.

• Gerencia Integrada, desarrollo del alcance,
  ejecución y cierre.

• Listas de verificación y eventos
  claves.

• Entrenamiento, orientación y
  comunicación.

2.3.3.1 ORGANIZACIÓN TÍPICA DE PARADAS
DE PLANTAS.

Esta organización debe existir entre 18 y 12
meses antes de la parada (corte y
alimentación).

A continuación se mencionan las diferentes
áreas que integran el Proceso Gerencial de Paradas de
Plantas.

2.3.4 RECURSOS DE
PLANIFICACIÓN.

Durante los procesos de planificación y
programación, o fase de desarrollo de alcance, la
facilidad requiere recursos tales como se ilustra a
continuación: (Ver tabla Nº1)

Tabla Nº1. RECURSOS DE
PLANIFICACION

Estos Cálculos de recursos deben ser realizados
con tiempo suficiente de manera que le permita a los responsables
por la parada, obtenerlos a tiempo para cumplir con la fecha
inicialmente propuesta para el corte de alimentación ,
fundamentalmente lo que se refiere al financiamiento, ya que es
un elemento restrictivo de las actividades a ejecutar. Esta
información sirve a los gerentes o supervisores para
movilizar o desmovilizar los recursos de una manera calculada y
precisa.

2.3.4.1 RECURSOS REQUERIDOS PARA PLANIFICAR Y
PROGRAMAR PARADAS DE PLANTAS.

A partir del uso efectivo de la lista de trabajo, de los
eventos claves, la data histórica e introduciendo un
método de calculo para estimar el esfuerzo de
planificación se obtiene la información para tener
un mejor estimado de recursos para la planificación de la
parada. El método de cálculo se estima con datos
históricos e índices procedentes de reglas de campo
comúnmente usadas por los expertos.

2.3.5- PLAN GERENCIAL DE PARADAS DE
PLANTAS.

2.3.5.1 EQUIPO GERENCIAL.

La gerencia de primer nivel de la instalación
debe designar al equipo gerencial de la parada el cual
estará conformado por personal clave de las Gerencias de:
operaciones, técnico y mantenimiento. Este equipo
definirá las posiciones requeridas para la
organización de la parada en función de su
complejidad (Ver figura Nº8).

Funciones Básicas:

• Manejar todos los aspectos de la parada.

• Definir metas y objetivos (seguridad,
  duración, costos y confiabilidad).

• Establecer reunión inicial de revisión
  de la Lista de Trabajo preliminar.

• Establecer reuniones periódicas (frecuencia,
  agenda y participantes).

• Establecer métodos efectivos de
  comunicación (boletines, carteleras,
  Intranet).

• Preparar la lista de verificación gerencial
  basada en la lista de trabajo y en la fecha de corte
  (asignación de responsabilidades, duración y
  fecha de terminación de las actividades).

• Preparar el programa de eventos claves, indicando la
  fecha de terminación de las actividades en cada
  fase.

• Asignar el responsable por el plan gerencial de cada
  área funcional o administrativa.

• Asignar los responsables para preparar los Paquetes
  de Trabajo Planificados de todos los elementos aprobados de
  la lista de trabajo.

Figura Nº8. Proceso Gerencial de
Paradas de Plantas

2.3.6 HERRAMIENTAS PARA GERENCIAR PARADAS DE
PLANTAS.

La Herramientas

Gerenciales constituyen el medio apropiado para el
manejo de la planificación de las Paradas de Plantas, las
mismas están compuestas por el programa de eventos claves,
la lista de trabajo y los paquetes de trabajo planificados. Los
elementos en cuestión cubren los aspectos relacionados con
el desarrollo, manejo y planificación del alcance de
trabajo de un proyecto de parada en las dos primeras fases del
Proceso Gerencial.

2.3.6.1 PROGRAMA DE EVENTOS CLAVES

Carta o documento de control estructurado de forma
sistemática y secuencial en función de las
distintas actividades requeridas a lo largo del proceso gerencial
de paradas de planta. Se genera normalmente a través de un
software de planificación y control de
proyectos.

Propósito.

Indicar en detalle las fechas de inicio y
terminación de las actividades principales y su
duración, definición de recursos, asignación
de responsabilidades y control de las tareas asociadas con la
fase de integración gerencial y desarrollo del alcance de
la parada de la planta, empleando como soporte una lista de
chequeo gerencial en función de las necesidades del plan
gerencial y de una línea base de tiempo
referencial.

Importancia.

Proveer información asociada con el desarrollo de
las fases del proceso gerencial de paradas de plantas y sirve
como referencia para las reuniones de actualización de la
programación.

Eventos Claves.

Los eventos claves se definen como actividades
Principales que pueden englobar procesos, sub-procesos o
elementos que tienen una elevada incidencia en las fases de
integración gerencial y desarrollo del alcance del proceso
gerencial de la parada, pueden presentarse en forma de eventos
precedentes o procedentes y en forma independiente, dado que el
flujo de los procesos en el modelo gerencial se desarrolla tanto
de forma secuencial como en paralelo (ver figura Nº
10).

Descripción.

Son identificados, definidos y seleccionados de la lista
de chequeo gerencial, deben tener asignados un responsable para
su desarrollo y establecimiento y una duración estimada
que permita implementar un control y monitoreo en cuanto a su
realización y terminación.

Utilización.

Los eventos claves no son empleados para detallar la
programación de la Fase de Ejecución, dado que solo
están referidos a los aspectos principales del manejo
gerencial y planificación de la parada, aun cuando se
establezcan y controlen con respecto a fechas de
cumplimiento.

Clasificación.

La clasificación de los eventos claves no es
empleada para diferenciar su origen o relevancia dado que estos
representan la misma importancia dentro del programa, sin
embargo, es práctico ubicar por proceso las
categorías de eventos que se requieren incluir dentro del
programa final. Entre las categorías de eventos claves se
destacan las siguientes:

• Gerenciales.

• Organizacionales.

• De conformación de alcance.

• De planificación.

• De procura de materiales.

• De contratación

• De procura de materiales

• Operacionales

• De ejecución

• De cierre.

Función.

Los eventos claves tienen como
función:

• Orientar al Equipo Gerencial de la Parada con
  respecto a una línea base de tiempo sobre la necesidad
  de realizar una acción o actividad en una fecha
  determinada, la cual servirá para facilitar el
  desarrollo de los diferentes planes establecidos en el Plan
  Gerencial de la Parada.

• Adicionalmente permite identificar la magnitud de
  los recursos requeridos y asignar las responsabilidades para
  cada actividad dentro del programa de eventos claves con lo
  cual se puede monitorear el cumplimiento de las tareas
  asignadas.

2.3.6.2 Tipos de Programas de Eventos
Claves.

El programa de Eventos Claves puede estar conformado por
un solo documento para las paradas menores o hasta por cuatro
programas en los casos de paradas de gran magnitud y alcance,
adicionalmente en el caso de contratos de largo tiempo y basados
en planes de mantenimiento puede desarrollarse un programa por
parte del Contratista. Estos programas son los siguientes (Ver
figura Nº9):

• Master.

Debe contener como mínimo la fecha actual,
reuniones, fecha de corte de lista de trabajo, emisión de
documentos principales, otorgamiento de contrato, programa de
ejecución, materiales de largo tiempo de entrega,
adiestramiento, descarga de la planta, procedimientos de parada
por operaciones, procedimientos de arranque, arranque, elementos
de ruta critica, post-parada, visitas al sitio,
prefabricación.

• De operaciones.

Requiere mostrar gráficamente los procedimientos
de descarga y arranque de la planta asociados a la parada,
además debe incluir fechas de reuniones y requerimientos
relativos a la pre-parada.

• De mantenimiento.

Emplea una línea base de tiempo y programas
asociados con el desarrollo de los paquetes de trabajo, trabajos
de pre-parada, estrategias para manejo del contratista,
desarrollo de programación, integración con el
contratista, captación de personal contratado, procura de
materiales. Por lo general no se desarrolla por separado pero es
de mucha utilidad para el control interno de las actividades
directas de mantenimiento en la parada.

• Ingeniería o Proyectos.

Debe presentar la fecha de entrega de materiales,
otorgamiento de contrato, visitas a sitio, facilidades
temporales, trabajos de Pre-parada, reuniones de
crítica.

• Del Contratista.

Están basados en el alcance de la obra e
interrelación con otros contratistas y deben ser avalados
por el Equipo Gerencial de la Parada.

Figura Nº9. Ubicación de
los Eventos Claves

Esta es una línea base de tiempo referencial. En
los 90 días después de finalizada la parada
anterior se debe estar generando una lista de trabajo inicial
para la próxima parada.

Lista de chequeo Gerencial.

Es una herramienta empleada para identificar todos los
requerimientos de cada fase de la parada de planta en un adecuado
orden secuencial. Permite enfocar al Equipo Gerencial de la
Parada en el establecimiento de las metas, objetivos y desarrollo
de la organización de la parada.

Para asegurar la aplicación del mejoramiento
continuo, cada facilidad debe desarrollar una plantilla o lista
gerencial base que sirva de modelo o guía referencial a
todas las unidades involucradas en el proceso de paradas de
plantas, la cual en este caso solo será actualizada y
adecuada a las necesidades de cada parada en
particular.

Responsabilidades.

La Gerencia Coordinadora de la Parada es responsable
por:

• Revisar la lista de chequeo para todas las
  actividades identificadas por la organización como
  necesarias y que deben ser incluidas para garantizar la
  efectividad de la parada de planta.

• Manejar y controlar la terminación de cada
  actividad que ha sido asignada.

• Asignar las personas responsables que garanticen la
  terminación de cada una de las actividades en la fecha
  de culminación requerida, a su vez estos responsables
  deberán actuar en conjunto con el coordinador de
  planificación en caso de que se requieran
  ajustes.

Responsables.

La tabla que se presenta a continuación nombra
los responsables para cada programa de Eventos Claves (Ver tabla
Nº2):

Tabla Nº 2

RESPONSABLES DE EVENTOS CLAVES

Periodos de Conformación.

El Programa de Eventos Claves es iniciado con la
conformación del equipo gerencial de la parada en la fase
de integración de estrategias de la parada en el periodo
de 12 a 18 meses antes de la ejecución de la parada. Este
programa debe ser desarrollado a través del
análisis y revisión de cada una de las actividades
por parte de todos los integrantes del equipo gerencial de la
parada.

El tiempo requerido para su conformación
dependerá de la cantidad de información que se
requiera evaluar e incluir en el programa.

Control de Avance.

El avance de ejecución del programa debe ser
reportado por parte del equipo gerencial de la parada en las
reuniones semanales e indicar las desviaciones que se presenten
en la culminación de actividades a fin de tomar las
acciones correctivas a la brevedad posible y disminuir las
probabilidades de modificar el plan inicial.

2.3.7 FORMATO PARA GENERAR LISTAS DE
TRABAJO.