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Estructura y Diseño Organizacional

Enviado por Pamela Puertas



Partes: 1, 2

  1. Estructura - Diseño
  2. Diferenciación, integración y departamentalización
  3. Bases de departamentalización y sus subdivisiones
  4. Organización matricial
  5. Centralización y descentralización
  6. Diseños organizacionales
  7. Función de producción
  8. Operacionales Externas
  9. Operacionales Internas
  10. Función de marketing
  11. Mercado potencial
  12. Tareas de la dirección comercial
  13. Ciclo de vida del producto
  14. Análisis de la demanda
  15. Marketing Internacional
  16. Producto
  17. Precio
  18. Función de administración de RR.HH.
  19. Función de finanzas
  20. Empresas
  21. Cultura organizacional
  22. Conclusiones

Estructura - Diseño

La estructura considera por un lado la diferenciación (división del trabajo según las actividades a desarrollar) y por otro la integración (coordinación de la división del trabajo) con el fin de alcanzar los objetivos establecidos. La estructura es el marco formal por medio del cual las tareas se dividen, se agrupan y se coordinan. La misma se visualiza a través del organigrama. Éste muestra las relaciones formales de autoridad, canales de comunicación, departamentos y líneas formales de responsabilidad. El diseño organizacional implica desarrollar o modificar la estructura de una organización, hay que tener en cuenta:

Diferenciación, integración y departamentalización

Para poder alcanzar su misión de una manera más eficiente, las organizaciones dividen el trabajo en tareas y las asignan a diferentes trabajadores, consiguiendo que los empleados se especialicen en estas. Esta división recibe el nombre de diferenciación.

Diferenciación

  • Diferenciación horizontal: consiste en la división del trabajo en actividades en el mismo nivel de la organización. Puede haber baja o alta complejidad horizontal. Mientras aumenta la especialización, se incrementa la diferenciación horizontal.

  • Diferenciación vertical: se refiere a la división del trabajo por nivel de autoridad, jerarquía o cadena de mando. Esta diferenciación esta representada por el número de niveles que posee la organización. Podemos encontrar estructuras altas o planas. A medida que aumenta la diferenciación horizontal, se incrementa la vertical.

A la vez que una organización ejerce la diferenciación, debe integrar las actividades y conjuntos de tareas realizadas de una forma coordinada. Esta coordinación se denomina integración y es la responsabilidad principal de las personas.

Especialización: surge como consecuencia de la división del trabajo. La especialización describe el grado en gran en que las tareas de una empresa están divididas en trabajos independientes. La especialización consigue que los individuos se vuelvan hábiles en una tarea, que la realicen mejor y más rápido. Otro tema importante es la capacitación de los individuos, esta tiene importancia en relación con el aprovechamiento del recurso humano y monetario y además presenta la posibilidad de encontrar en el mercado a las personas indicadas.

La economía de la especialización: el principio de la especialización indica que se debe investigar el potencial de las ganancias obtenidas por esta. Puede ocurrir que la especialización no genere rentabilidad cuando aparecen las "des-economías humanas" (fatiga, alineación, aburrimiento, etc.). Para tener una alta especialización horizontal es necesario poseer recursos humanos y financieros. A medida que la empresa aumenta, crece la necesidad de la especialización, hasta el límite indicado por la rentabilidad.

Departamentalización: se basa en la agrupación de las actividades o de los conjuntos de tareas que son similares o que poseen una relación lógica para estar juntas. Se puede dar en cualquier nivel jerárquico de la empresa. Sirve para atribuir y agrupar actividades diferentes a través de la especialización de los órganos. La departamentalización se da en las grandes organizaciones.

Características de la departamentalización: al agrupar las distintas actividades para poder coordinarlas, es necesario considerar los criterios o interdependencias básicas. Dichas interdependencias son:

  • 1. Interdependencia del flujo de trabajo: las relaciones entre determinadas tareas de operaciones deben reflejar las dependencias mutuas naturales en el flujo de trabajo. No se lo debe truncar o alterar; no hay que dar lugar a la diferenciación, ya que dicha alteración puede ocasionar conflictos.

  • 2. Interdependencia de los procesos: la producción de un bien o servicio demanda la realización de diversos procesos (producción, marketing, comercialización). La interdependencia de los procesos determina que todas las personas vinculadas a una tarea en particular, independientemente de la cantidad y variedad de los bienes y servicios, deben mantenerse juntos.

  • 3. Interdependencia de escala: esto corresponde a las economías de escala. Resulta imprescindible la formación de grupos numerosos para poder funcionar con eficiencia Esto estimula la especialización por proceso.

  • 4. Interdependencias sociales: este criterio corresponde a las relaciones sociales circundantes, no al trabajo realizado.

Una vez que están establecidos los criterios para departamentalizar hay que analizar como realizarla. La departamentalización esta relacionada con el grado de especialización. Así, a mayor empresa, mayor especialización y departamentalización.

Bases de departamentalización y sus subdivisiones

La departamentalización sobre la base de las "operaciones internas" se caracteriza por agrupar por funciones o procesos. Utiliza las interdependencias de procesos y de escala. Le interesa que todos los especialistas o expertos estén juntos, aprendan los unos de los otros y sean supervisados por personas entendidas en el tema. La departamentalización "por funciones" tiene como función las finanzas, administración, marketing, producción Este tipo de departamentalización se puede aplicar en todo tipo de empresa.

Ventajas

Desventajas

Estricto control en la parte alta de la organización.

Los directivos son especialistas y por eso no puede tener una visión integral de la empresa.

Alta especialización que consigue gran eficiencia en el desarrollo del trabajo.

Dificultad al tener que coordinar departamentos distintos pero relacionados.

Simplifica la capacitación de los trabajadores.

Dificulta de adaptación a los cambios del entorno.

La departamentalización "por proceso" (empresa automotriz) agrupa las actividades en torno de un proceso o un tipo de equipo. Nuclea a los individuos y recursos necesario para cada tarea, ya que cada uno requiere un tipo de habilidades y necesidades especiales.

Ventajas

Desventajas

Uso de tecnología especializada.

La coordinación puede tener que pasar a niveles superiores para su resolución.

Uso de personal con habilidades determinadas.

Dificulta el desarrollo de directivos generales debido a la especialización.

La departamentalización "por resultados" se caracteriza por mantener todos los procesos relacionados con el producto o servicio bajo el mismo techo. Este tipo de departamentalización permite que los directivos se desarrollen en distintas áreas, y que piensen en términos de éxito, porque les interesa que su departamento logre resultados positivos. Pero también tiene sus desventajas, la perdida de especialización, duplicación de costos y gastos en personal e instalaciones. La departamentalización por "zona geográfica" es atractiva para empresas a gran escala (multinacionales) o para las que llevan a cabo actividades en zonas geográficamente dispersas.

Ventajas

Desventajas

Asignación de responsabilidad por la rentabilidad por zona en niveles inferiores.

Se requieren directivos con capacidades y formación o experiencia.

Estimula la participación en la toma de decisiones.

La falta de directivos con habilidades limita el crecimiento de la empresa.

Mejora la coordinación y comunicaciones en una zona.

Se duplican el personal y recursos en algunas áreas: ventas, contabilidad, comercial.

Ahorro de costos de transporte y plazos de entrega.

Tanto la planificación como el control se tornan más complejos.

La departamentalización "por clientes" se basa en la topología de clientes. Las actividades se agrupan en torno a ellos (fábrica de ropa para niños).

Ventajas

Desventajas

Atiende las necesidades específicas de los clientes.

Duplicación de personal y recursos.

El cliente siente que hay alguien que lo contempla, que satisface sus necesidades.

Se requieren directivos con capacidades especiales en el área de los clientes.

Adquieren destreza en el área del consumidor.

Dificultad de coordinar departamentos basados en clientes.

Fácil adaptación a los cambios del entorno.

La departamentalización por productos se da en grandes empresas y en aquellas que desarrollan productos múltiples. Se realiza atendiendo a cada uno de estos y agrupando todo lo relacionado con ellos en un mismo departamento.

Ventajas

Desventajas

Desarrolla directivos más generalistas.

Duplicación de personal y recursos, por lo tanto se duplican los costos.

Permite el crecimiento y desarrollo de la organización.

Se necesita una planificación y un control más exactos.

Fácil adaptación a los cambios del entorno.

La toma de dediciones y el control en la empresa deben ser muy estrictos para evitar que la empresa se desintegre.

Organización matricial

Es un tipo de diseño organizacional que trata de maximizar las ventajas y minimizar las desventajas de dos tipos de departamentalización: funcional y por producto. La organización tiene 2 clases de estructuras al mismo tiempo. En sentido vertical, se establecen los productos o proyectos y en sentido horizontal, las funciones que estos compartirán.

La característica más importante es que los empleados tienen 2 jefes a los cuales deben responder: el directivo de productos y el de funciones. De esta manera el sistema de autoridad es doble y pierde vigencia el principio de la unidad de mando (Fayol). Una vez finalizado el proyecto cada individuo vuelve al puesto que ocupaba.

Ventajas

Desventajas

Asignación de responsabilidad por las utilidades a un nivel inferior.

Perdida de tiempo para la coordinación entre ambos directivos.

Uso de las economías de escala, con la cual se evita la duplicación de especialistas o de departamentos de staff.

Conflictos cuando los recursos son escasos y ambos directivos deben disputárselos.

Rápida respuesta a los cambios del entorno y tecnológicos.

Excesivo formalismo: se busca dejar todo por escrito para evitar malos entendidos.

Es buena cuando la empresa tiene diversidad de productos.

Doble autoridad.

Se aprovechan el staff y los especialistas.

Si la autoridad se desequilibra, se producen ineficiencias y ambigüedad de poder.

Cadena de mando: a los niveles jerárquicos se los conoce como cadena de mando o jerarquía. En la cadena de mando se definen los niveles de autoridad. Hay tres conceptos relacionados con la cadena de mando:

  • Autoridad: poder institucionalizado, inherente a un puesto administrativo. Dar órdenes y esperar que los que están debajo las cumplan.

  • Responsabilidad: a los integrantes de una empresa se les de el derecho de realizar algo, también adquieren la obligación de hacerlo y de cumplirlo correctamente.

  • Unidad de mando: Cada individuo debe tener un único superior.

Amplitud de control: una forma de lograr la integración es mediante la amplitud de control. Esto define la cantidad de subordinados que un directivo puede supervisar de manera eficaz y eficiente. Para determinar la amplitud de control hay que identificar el nivel jerárquico en cuestión, ya que cuanto más se asciende en la escala jerárquica, el número de individuos por supervisar se reduce, por la complejidad de las tareas.

Debemos considerar que la amplitud de control es variable. Por este motivo, no solo hay que considerar el nivel jerárquico, sino también el tipo de organización y la capacidad de reducir el tiempo que le dedica cada directivo a cada uno de sus subordinados. Los factores fundamentales para tener una amplitud efectiva son:

  • 1. Capacitación de los subordinados: cuanto mejor sea la capacitación, preparación y experiencia que tengan los subordinados, menor será el numero de relaciones necesarias con su superior.

  • 2. Claridad de la delegación de autoridad: la delegación de autoridad con claridad y precisión como síntoma de eficiencia y eficacia de la empresa. Si un gerente delega con total claridad una tarea bien definida, un subordinado bien capacitado podrá llevarla a cabo sin ningún problema, requiriendo el mínimo tiempo y atención.

  • 3. Claridad de los planes: si los planes están bien definidos, quienes los ejecuten cuentan con autoridad suficiente y los empleados entienden lo que se espera de ellos, resultaran operativos y la demanda por parte de los directivos será baja.

  • 4. Uso de estándares objetivos: para asegurarse el cumplimiento de la planificación, se deben haber diseñado el sistema de control y los estándares que será medidos. Si estos últimos son consistentes, se puede evidenciar cualquier desviación.

  • 5. Técnicas de comunicación: no es lo mismo comunicar cada plan, instrucción, regla u orden de forma verbal que por medio de un manual.

  • 6. Cantidad de contacto personal necesario: hay muchas situaciones que demandan el contacto directo como, temas de índole política, estratégica y el caso de las evaluaciones de los empleados para las cuales es conveniente que sus resultados se comuniquen personalmente. El grado de contacto dependerá mucho del tipo de trabajo que se realice y del nivel jerárquico en el que se encuentre el directivo.

El área de control determina la configuración que tendrá la organización:

Estructura Alta (+ niveles jerárquicos)

Estructura Plana (- niveles jerárquicos)

Larga cadena de autoridad

Corta cadena de autoridad

Canales de comunicación muy largos

Canales de comunicación cortos

Comunicación que se interrumpe con frecuencia

Comunicación que fluye por la jerarquía

Toma de decisiones que puede tardar mucho

Toma de decisiones mas rápida

Falta de motivación y estimulo, anulación de la creatividad e imaginación

Mayor motivación y estimulo aumentan la creatividad e imaginación

Rápida comunicación entre superior y subordinado

La comunicación puede verse disminuida debido a la cantidad subordinados a 1 ind

Control mas estricto

Desarrollan sistemas de planificación y control mas estrictos

Todo esta formalizado, la resolución recae directamente sobre el supervisor

Aumenta el dialogo y la consulta cuando hay que ponerse de acuerdo para resolver alguna cuestión en particular.

Problemas de las estructuras altas y planas

  • Altos gastos, ya sea por haber muchos directivos (alta), o por el aprendizaje o capacitación de los empleados (baja).

  • La comunicación se puede ver perjudicada, y esto afectar a la toma de decisiones.

  • Los niveles complican la planificación y el control.

Centralización y descentralización

Centralización: la toma de decisiones se concentra en los niveles más altos de la organización (estructuras altas).

Monografias.com

Descentralización: transferencia de la autoridad de la toma de decisiones a niveles mas bajos dentro de la organización (estructuras planas).

Ventajas

Desventajas

Decisiones tomadas por quienes conocen el problema, los procesos y los productos.

Mayores costos de capacitación y preparación e los directivos.

Rapidez en la toma de decisiones.

Enseñar a delegar.

Aumentan la motivación y la satisfacción en los puestos de trabajo.

Sistemas de planificación y control más sofisticados.

Factores que influyen en la centralización y en la descentralización:

Centralización

Descentralización

Épocas de crisis.

Empresa geográficamente dispersa.

Entornos estables.

Entornos dinámicos.

Los directivos de niveles inferiores carecen de los conocimientos globales.

Los directivos están preparados para la toma de decisiones.

Decisiones muy significativas.

Decisiones rápidas.

Formalización: consiste en la fijación por escrito de las pautas que describen el comportamiento esperado de los empleados. Las organizaciones normalmente elaboran manuales de trabajo, que guían el comportamiento de los empleados. Cuando la alta dirección supone que los empleados están informados, tienen conocimientos y habilidades, dejan de lado la formalización, sabiendo que los individuos tendrán el comportamiento indicado en ausencia de reglas.

Estandarización: se basa en dar instrucciones o lineamientos de cómo producir. Otorga la garantía de que todas las tareas serán realizadas de la misma forma siempre, independientemente de la persona que este a cargo en ese momento. Por ejemplo: Mc Donald"s, su comida es igual en todo el mundo, lo hacen de la misma manera.

Enfoque contingente para el diseño organizacional: este enfoque destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo. El enfoque de la contingencia enfatiza que no hay nada de absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo. Todo depende.

Organizaciones mecanicistas y organizaciones orgánicas

Organizaciones mecanicistas

Organizaciones orgánicas

Puestos de trabajo simples, rutinarios y especializados.

Flexibilidad.

Alta formalización de los cargos.

Baja formalización.

Altamente departamentalizada.

Descentralización.

Amplitud del control estrecha

Gran amplitud del control

La forma mecanicista de organización es más apropiada en condiciones ambientales relativamente estables, mientras que la orgánica lo es en contexto de cambio e innovación. El hecho de que una estructura resulte apropiada depende de cuatro variables de contingencia: la estrategia de la empresa, su tamaño, su tecnología y el grado de incertidumbre ambiental.

Estrategia y estructura: la estrategia es el fin y la estructura es el medio para alcanzarlo. Ej: si la estrategia es de innovación, la estructura tendrá que ser flexible, de baja formalización y amplitud del control, con empleados preparados y capacitados.

Tecnología y estructura: la tecnología es una variable que influye en las características de la organización. Todas las empresas utilizan de alguna forma la tecnología para lograr la producción de bienes o servicios. La tecnología incluye maquinarias, habilidades, experiencia y conocimientos, todos los elementos fundamentales para transformar las materias primas y los materiales en productos finales.

La complejidad tecnológica representa hasta donde los procesos productivos están mecanizados. Las tres categorías que Woddward determinó fueron: producción unitaria, masiva y de proceso.

  • La producción unitaria es aquella que satisface los pedidos específicos de los clientes, el producto se elabora una vez recibido el encargo. La producción descansa en el obrero y no se cuenta con tecnología altamente mecanizada. Los métodos y el plan son llevados a cabo por hábiles artesanos. Ej: ropa a medida.

  • La producción masiva es la fabricación de grandes cantidades y todos los clientes reciben el mismo producto. Se necesitan métodos de producción y equipos especializados. Los trabajadores serán rutinarios, estandarizados y repetitivos. Ej: montaje de automóviles.

  • La producción de proceso consiste en la elaboración de materiales y se basa en el peso o el volumen. El trabajo se encuentra mecanizado. Los operarios no forman parte de ella porque la maquinaria realiza todo el trabajo. Ej: plantas nucleares.

Tamaño y estructura: el tamaño de una organización se mide con frecuencia por la cantidad de trabajadores que hay en ella. Las evidencias demuestran que el tamaño influye de una manera considerable en la estructura de la empresa. Grandes empresas como Mc Donald"s tienen alta formalización, especialización y clara división jerárquica.

Cuanto mas grande una organización es, mas se formaliza, mas confía en reglas, políticas y procedimientos formales, a las vez que parecen la especialización y la estandarización. En cuanto a la centralización de la autoridad sucede lo mismo, las pequeñas tienen una alta centralización de la autoridad y a medida que va aumentando debe ir descentralizando en las líneas medias para poder cumplir con los objetivos. Cuanto más grandes, más centralizadas en la cima, pero necesariamente mas descentralizadas en los niveles inferiores porque es imposible que una persona pueda tomar decisiones por toda la organización.

Las grandes organizaciones son asociadas a las siguientes características:

  • Aumento del número de supervisores (vertical).

  • Mayor numero de trabajos y departamentos (horizontal).

  • Incremento de la especialización de funciones y de las habilidades.

  • Mayor formalización.

  • Mayor especialización.

Incertidumbre del entorno y estructura: el entorno afecta al diseño estructural de una organización, estos pueden ser estables o dinámicos, simples o complejos. El que el entorno sea más o menos estable depende de cómo se haya podido minimizar la incertidumbre. Las grandes organizaciones tienen mayores posibilidades de hacerlo porque tienen contactos y pueden percibir y adelantarse a los cambios.

Cuando una organización es pequeña, el entorno en el que se mueve es más dinámico. Por esto la estructura es mas flexible y adaptable a los cambios que se produzcan rápidamente. Cuanto mas simple sea el entorno, mas mecánica resultará la empresa, porque conocerá el ambiente y será capaz de anticiparse, por el contrario a mayor complejidad, la compañía tendera a ser mas orgánica por la dificultad al adaptarse.

Diseños organizacionales

Estructura simple: no es una estructura elaborada, es baja en complejidad, con poca formalización y con autoridad centralizada en una sola persona. Es una organización plana, generalmente con dos o tres niveles verticales, amplitud de control, un cuerpo flexible de empleados y donde casi todos se reportan a un individuo en el que recae la autoridad para la toma de decisiones, el trabajo no tiene una división escrita y presenta poco comportamiento formalizado.

Se la puede ver con frecuencia en los pequeños negocios en donde el dueño es el gerente. Pero a medida que la organización crece, se vuelve compleja para ser dirigida por una sola persona. El entorno en el cual se mueve generalmente esta estructura es simple y dinámico; simple porque tienen que ser comprendido por una sola persona y dinámico porque aun esta buscando su nicho e mercado para adaptarse.

Estructura burocrática: la organización crece, se desarrolla y la estructura simple deja de ser útil. Este crecimiento hace que las estructuras se vuelvan mas especializadas y aumente el número de departamentos que acarrea un incremento de niveles jerárquicos. El espíritu de la burocracia es establecer un camino y permanecer en él, para asegurarse de que todo salga según lo planeado, significa que no hayan sorpresas.

Cuando el tamaño o algún otro factor favorece la estructura burocrática puede darse alguna de estas opciones: la estructura funcional en donde el interés esta puesto en la eficiencia de la división de trabajo. La estructura funcional se basa en la departamentalización por funciones, es decir que agrupa por especialidades similares o relacionadas. Los núcleos operativos pueden estar formados por personas sin calificación, conocidas como "burocracias maquinales" o con calificación, llamadas "burocracias profesionales".

  • Burocracias maquinales: tareas altamente especializadas, rutinarias, simples y repetitivas, que requieren un mínimo de habilidad y preparación. La comunicación es muy formalizada y el poder para tomar decisiones esta muy formalizado. (ej: las producciones en seria, organizaciones grandes).

Burocracia profesional: tiene un núcleo operativo de especialistas que realizan un trabajo complejo que requiere de profesionales o de personas con una preparación adecuada. Ej: Universidades u Hospitales. La estructura divisional esta formada por unidades semiautomáticas acopladas por una estructura administrativa central. Las divisiones se crean para atender a diferentes mercados y se les da el control de las funciones operativas necesarias para ello. Cada una se halla relativamente libre de control directo de la central, y simula ser un negocio independiente aunque no lo es.

Organización por proyecto: es una estructura más avanzada que la anterior, ya que los individuos están asignados de forma permanente a proyectos, una vez finalizados estoas, los empleados pasan al proyecto siguiente. En cada proyecto se reúne a especialistas en el tema, cada uno aporta sus conocimientos, habilidades y especialidades para trabajar en equipo. Son estructuras flexibles, adaptables a los cambios del entorno y la tecnología; la toma de decisiones es rápida; cada proyecto cuenta con un directivo a la cabeza, responsable de que a su equipo no le falte nada, de guiarlo y de asegurar que los objetivos sean alcanzados. Ej: consultoras.

Holdings: se caracterizan por estar formados por unidades o divisiones de negocios descentralizadas e independientes. Cada una de ellas posee sus propios productos, clientes, competidores y metas de ganancias. La diferencia con la estructura divisional, radica en que en ésta las divisiones son semi-autónomas, mientras que en los Holdings (grupos), las unidades son autónomas, no tienen un control centralizado desde la cima ni una asignación de recursos, vale decir que cada uno sobrevive por sí misma en el mercado. Ej: Grupo Exxel.

Organizaciones innovadoras: los tipos de organizaciones comentadas hasta ahora, son capaces de realizar innovaciones, pero no de alta complejidad, por ejemplo, la estructura simple realiza innovación sencilla; las burocracias intentan perfeccionar los sistemas que tienen, no desarrollan nuevos; la organización divisional tampoco efectúa una alta investigación porque su enfoque se centra en los resultados finales; los Holdings son grupos de empresas en donde cada uno se interesa por sus resultados, por lo tanto, tampoco hay una gran preocupación por la investigación.

En este tipo de organizaciones se combinan expertos de distintas áreas para formar equipos de proyecto. Estos equipos deben estar integrados por individuos con diferentes intereses, especialidades, culturas y talentos. Cuanto más diverso sea el grupo, mejor.

La característica de este tipo de estructura es que funciona con profesionales que conforman un equipo de trabajo y unidos buscan una solución al problema planteado.

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Función de producción

La función de producción es responsable de la elaboración de lo que la empresa, luego comercializará. El concepto de producción difiere si se trata de productos o servicios.

Los insumos básicos para llevar a cabo el proceso de fabricación de un producto o generación de un servicio son los siguientes: tecnología, recursos humanos, capital, equipos y por último, información.

La administración de operaciones se encarga de planificar, organizar, dirigir y controlar el área de producción. Sus objetivos generales son: cumplir con las fechas de entrega, respetar los costos, minimizar los conflictos con la organización, mantener la calidad de acuerdo con los estándares y respetar las condiciones del medio ambiente.

Clasificación de las tareas según su carácter

Estratégico: diseño del producto, tecnología de equipamiento, localización y capacidad de planta, diseño del proceso, disposición de equipamiento, calidad, etc.

Operacional: integrado por dos elementos:

Estratégicas

Diseño técnico del producto: la empresa centra su negocio en la satisfacción de necesidades de un mercado meta, para lo cual analiza su capacidad como los recursos tecnológicos y humanos que el subsistema operativo posee o debe poseer para dar respuesta a esa exigencia.

Una vez definido el producto, se debe diseñar. Para el diseño de un producto participan diversos sectores (investigación y desarrollo, marketing, ingeniería, operaciones, finanzas y administración), esto es clave para la competitividad de la organización. Un error de diseño puede implicar la perdida del mercado.

Fases del proceso de diseño

  • Generación de ideas: se toma la idea ya pensada y se decide sobre costos, materiales, tamaño y forma, aspecto, calidad, etc. Se realiza un diseño preliminar.

  • Evaluación y selección de ideas: se hace un prototipo, marketing realiza las pruebas de mercado necesarias y se elige. Durante el proceso se realizan diversos ajustes.

  • Diseño y desarrollo del producto: diseño final. El área de operaciones, estandariza la producción y le aporta fiabilidad y funcionamiento confiable.

Alternativas de tecnología y equipamiento

A la hora de elegir una tecnología es importante considerar la proyección, la actividad empresarial y necesidades futuras, el requerimiento de mantenimiento, costo del equipo, repuestos, y el tiempo y valor de la inversión. Las tecnologías pueden ser clasificadas en:

  • Básicas: actualmente por la empresa, están al alcance de cualquier competidor.

  • Claves: sostienen la posición competitiva de una empresa.

  • Emergentes: se encuentran en la etapa de desarrollo y no han sido usadas aun y pueden ser claves en un futuro.

Localización de planta: es un aspecto clave, ya que una vez instalada una planta, difícilmente será cambiada de ubicación. Las industrias primarias se instalan donde este el recurso primario (extracción de gas o petróleo). Mientras que las demás industrias estudian donde ubicarlas. Se analizan cuestiones económicas y otras referidas al crecimiento de la planta, posibilidad de puerto futuro, etc. Las empresas de servicios tienen en cuenta la cercanía del cliente.

Definición de la capacidad de planta: la unidad productiva puede ser el subsistema productivo en su conjunto (planta industrial u oficina de servicios) o una fracción menor de este (dentro de la fabrica una estación de trabajo).

Las decisiones de capacidad son estratégicas y a largo plazo. El factor fundamental en la determinación de la capacidad operativa es el pronóstico del volumen de comercialización de la empresa para un lapso determinado.

Capacidades de una planta

  • Capacidad de diseño: la capacidad a la cual se espera que produzca una planta.

  • Capacidad real: lo producido, a pesar de todos los posibles imprevistos (falta de materia prima, huelga, problemas de maquinaria, etc.).

  • Capacidad máxima: volumen que lograría la planta en 24 horas de producción por día los 365 días del ano.

  • Capacidad pico: volumen máximo alcanzable de producción en un periodo corto. En éste se genera una alta demanda. Ejemplo: fabricación de turrones en navidad.

Diseño técnico del proceso: cada sistema operativo es único. Existen diversos elementos que condicionan el diseño del proceso productivo: los productos o servicios, sus tratamientos comerciales, la capacidad de la planta, su localización, los recursos humanos disponibles, etc. Según el grado de customizacion del producto y la adaptación del producto a los que requiere cada cliente, surgen los siguientes tipos básicos de procesos:

  • Por proyecto (unitaria): consiste en una serie de pasos separados, generalmente dirigidos a la fabricación de un artículo único. Ej: construcción de edificios, de una represa, lanzamiento de una campana publicitaria.

  • Por lotes o Batch: es discontinua y se vincula a una amplia variedad de productos y a la obtención de volúmenes relativamente pequeños de cada uno de ellos. La materia prima pasa por distintas estaciones de trabajo y en cada una de ellas se realizan transformaciones para llegar al producto terminado.

  • Líneas de producción: resigna flexibilidad, acotando posibles variaciones sobre el producto final, en pos de un mayor volumen de producción. Así se obtienen costos unitarios menores. Ej: montaje de automóviles.

  • Partes: 1, 2

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