Estructura y Diseño Organizacional

Estructura –
Diseño

La estructura considera por un lado la
diferenciación (división del trabajo según
las actividades a desarrollar) y por otro la integración
(coordinación de la división del trabajo) con el
fin de alcanzar los objetivos establecidos. La estructura es el
marco formal por medio del cual las tareas se dividen, se agrupan
y se coordinan. La misma se visualiza a través del
organigrama. Éste muestra las relaciones formales de
autoridad, canales de comunicación, departamentos y
líneas formales de responsabilidad. El diseño
organizacional implica desarrollar o modificar la estructura de
una organización, hay que tener en cuenta:

• Especialización del trabajo.

• Departamentalización.

• Cadena de mando.

• Ámbito de control.

• Centralización y descentralización en
  la toma de decisiones.

• Formalización.

Diferenciación,
integración y departamentalización

Para poder alcanzar su misión de una manera
más eficiente, las organizaciones dividen el trabajo en
tareas y las asignan a diferentes trabajadores, consiguiendo que
los empleados se especialicen en estas. Esta división
recibe el nombre de diferenciación.

Diferenciación

• Diferenciación horizontal: consiste en la
  división del trabajo en actividades en el mismo nivel
  de la organización. Puede haber baja o alta
  complejidad horizontal. Mientras aumenta la
  especialización, se incrementa la
  diferenciación horizontal.

• Diferenciación vertical: se refiere a la
  división del trabajo por nivel de autoridad,
  jerarquía o cadena de mando. Esta
  diferenciación esta representada por el número
  de niveles que posee la organización. Podemos
  encontrar estructuras altas o planas. A medida que aumenta la
  diferenciación horizontal, se incrementa la
  vertical.

A la vez que una organización ejerce la
diferenciación, debe integrar las actividades y conjuntos
de tareas realizadas de una forma coordinada. Esta
coordinación se denomina integración y es la
responsabilidad principal de las personas.

Especialización: surge como consecuencia
de la división del trabajo. La especialización
describe el grado en gran en que las tareas de una empresa
están divididas en trabajos independientes. La
especialización consigue que los individuos se vuelvan
hábiles en una tarea, que la realicen mejor y más
rápido. Otro tema importante es la capacitación de
los individuos, esta tiene importancia en relación con el
aprovechamiento del recurso humano y monetario y además
presenta la posibilidad de encontrar en el mercado a las personas
indicadas.

La economía de la especialización: el
principio de la especialización indica que se debe
investigar el potencial de las ganancias obtenidas por esta.
Puede ocurrir que la especialización no genere
rentabilidad cuando aparecen las "des-economías humanas"
(fatiga, alineación, aburrimiento, etc.). Para tener una
alta especialización horizontal es necesario poseer
recursos humanos y financieros. A medida que la empresa aumenta,
crece la necesidad de la especialización, hasta el
límite indicado por la rentabilidad.

Departamentalización: se basa en la
agrupación de las actividades o de los conjuntos de tareas
que son similares o que poseen una relación lógica
para estar juntas. Se puede dar en cualquier nivel
jerárquico de la empresa. Sirve para atribuir y agrupar
actividades diferentes a través de la
especialización de los órganos. La
departamentalización se da en las grandes
organizaciones.

Características de la
departamentalización: al agrupar las distintas actividades
para poder coordinarlas, es necesario considerar los criterios o
interdependencias básicas. Dichas interdependencias
son:

• 1. Interdependencia del flujo de trabajo: las
  relaciones entre determinadas tareas de operaciones deben
  reflejar las dependencias mutuas naturales en el flujo de
  trabajo. No se lo debe truncar o alterar; no hay que dar
  lugar a la diferenciación, ya que dicha
  alteración puede ocasionar conflictos.

• 2. Interdependencia de los procesos: la
  producción de un bien o servicio demanda la
  realización de diversos procesos (producción,
  marketing, comercialización). La interdependencia de
  los procesos determina que todas las personas vinculadas a
  una tarea en particular, independientemente de la cantidad y
  variedad de los bienes y servicios, deben mantenerse
  juntos.

• 3. Interdependencia de escala: esto corresponde
  a las economías de escala. Resulta imprescindible la
  formación de grupos numerosos para poder funcionar con
  eficiencia Esto estimula la especialización por
  proceso.

• 4. Interdependencias sociales: este criterio
  corresponde a las relaciones sociales circundantes, no al
  trabajo realizado.

Una vez que están establecidos los criterios para
departamentalizar hay que analizar como realizarla. La
departamentalización esta relacionada con el grado de
especialización. Así, a mayor empresa, mayor
especialización y departamentalización.

Bases de
departamentalización y sus subdivisiones

La departamentalización sobre la base de las
"operaciones internas" se caracteriza por agrupar por
funciones o procesos. Utiliza las interdependencias de procesos y
de escala. Le interesa que todos los especialistas o expertos
estén juntos, aprendan los unos de los otros y sean
supervisados por personas entendidas en el tema. La
departamentalización "por funciones" tiene como
función las finanzas, administración, marketing,
producción Este tipo de departamentalización se
puede aplicar en todo tipo de empresa.

La departamentalización "por proceso"
(empresa automotriz) agrupa las actividades en torno de un
proceso o un tipo de equipo. Nuclea a los individuos y recursos
necesario para cada tarea, ya que cada uno requiere un tipo de
habilidades y necesidades especiales.

La departamentalización "por resultados"
se caracteriza por mantener todos los procesos relacionados con
el producto o servicio bajo el mismo techo. Este tipo de
departamentalización permite que los directivos se
desarrollen en distintas áreas, y que piensen en
términos de éxito, porque les interesa que su
departamento logre resultados positivos. Pero también
tiene sus desventajas, la perdida de especialización,
duplicación de costos y gastos en personal e
instalaciones. La departamentalización por "zona
geográfica" es atractiva para empresas a gran escala
(multinacionales) o para las que llevan a cabo actividades en
zonas geográficamente dispersas.

La departamentalización "por clientes" se
basa en la topología de clientes. Las actividades se
agrupan en torno a ellos (fábrica de ropa para
niños).

La departamentalización por productos se da en
grandes empresas y en aquellas que desarrollan productos
múltiples. Se realiza atendiendo a cada uno de estos y
agrupando todo lo relacionado con ellos en un mismo
departamento.

Organización
matricial

Es un tipo de diseño organizacional que trata de
maximizar las ventajas y minimizar las desventajas de dos tipos
de departamentalización: funcional y por producto. La
organización tiene 2 clases de estructuras al mismo
tiempo. En sentido vertical, se establecen los productos o
proyectos y en sentido horizontal, las funciones que estos
compartirán.

La característica más importante es que
los empleados tienen 2 jefes a los cuales deben responder: el
directivo de productos y el de funciones. De esta manera el
sistema de autoridad es doble y pierde vigencia el principio de
la unidad de mando (Fayol). Una vez finalizado el proyecto cada
individuo vuelve al puesto que ocupaba.

Cadena de mando: a los niveles jerárquicos
se los conoce como cadena de mando o jerarquía. En la
cadena de mando se definen los niveles de autoridad. Hay tres
conceptos relacionados con la cadena de mando:

• Autoridad: poder institucionalizado, inherente a un
  puesto administrativo. Dar órdenes y esperar que los
  que están debajo las cumplan.

• Responsabilidad: a los integrantes de una empresa se
  les de el derecho de realizar algo, también adquieren
  la obligación de hacerlo y de cumplirlo
  correctamente.

• Unidad de mando: Cada individuo debe tener un
  único superior.

Amplitud de control: una forma de lograr la
integración es mediante la amplitud de control. Esto
define la cantidad de subordinados que un directivo puede
supervisar de manera eficaz y eficiente. Para determinar la
amplitud de control hay que identificar el nivel
jerárquico en cuestión, ya que cuanto más se
asciende en la escala jerárquica, el número de
individuos por supervisar se reduce, por la complejidad de las
tareas.

Debemos considerar que la amplitud de control es
variable. Por este motivo, no solo hay que considerar el nivel
jerárquico, sino también el tipo de
organización y la capacidad de reducir el tiempo que le
dedica cada directivo a cada uno de sus subordinados. Los
factores fundamentales para tener una amplitud efectiva
son:

• 1. Capacitación de los subordinados:
  cuanto mejor sea la capacitación, preparación y
  experiencia que tengan los subordinados, menor será el
  numero de relaciones necesarias con su superior.

• 2. Claridad de la delegación de
  autoridad: la delegación de autoridad con claridad y
  precisión como síntoma de eficiencia y eficacia
  de la empresa. Si un gerente delega con total claridad una
  tarea bien definida, un subordinado bien capacitado
  podrá llevarla a cabo sin ningún problema,
  requiriendo el mínimo tiempo y
  atención.

• 3. Claridad de los planes: si los planes
  están bien definidos, quienes los ejecuten cuentan con
  autoridad suficiente y los empleados entienden lo que se
  espera de ellos, resultaran operativos y la demanda por parte
  de los directivos será baja.

• 4. Uso de estándares objetivos: para
  asegurarse el cumplimiento de la planificación, se
  deben haber diseñado el sistema de control y los
  estándares que será medidos. Si estos
  últimos son consistentes, se puede evidenciar
  cualquier desviación.

• 5. Técnicas de comunicación: no
  es lo mismo comunicar cada plan, instrucción, regla u
  orden de forma verbal que por medio de un manual.

• 6. Cantidad de contacto personal necesario: hay
  muchas situaciones que demandan el contacto directo como,
  temas de índole política, estratégica y
  el caso de las evaluaciones de los empleados para las cuales
  es conveniente que sus resultados se comuniquen
  personalmente. El grado de contacto dependerá mucho
  del tipo de trabajo que se realice y del nivel
  jerárquico en el que se encuentre el
  directivo.

El área de control determina la
configuración que tendrá la
organización:

Problemas de las estructuras altas y planas

• Altos gastos, ya sea por haber muchos directivos
  (alta), o por el aprendizaje o capacitación de los
  empleados (baja).

• La comunicación se puede ver perjudicada, y
  esto afectar a la toma de decisiones.

• Los niveles complican la planificación y el
  control.

Centralización y
descentralización

Centralización: la toma de decisiones se
concentra en los niveles más altos de la
organización (estructuras altas).

Descentralización: transferencia de la autoridad
de la toma de decisiones a niveles mas bajos dentro de la
organización (estructuras planas).

Factores que influyen en la centralización y en
la descentralización:

Formalización: consiste en la fijación por
escrito de las pautas que describen el comportamiento esperado de
los empleados. Las organizaciones normalmente elaboran manuales
de trabajo, que guían el comportamiento de los empleados.
Cuando la alta dirección supone que los empleados
están informados, tienen conocimientos y habilidades,
dejan de lado la formalización, sabiendo que los
individuos tendrán el comportamiento indicado en ausencia
de reglas.

Estandarización: se basa en dar instrucciones o
lineamientos de cómo producir. Otorga la garantía
de que todas las tareas serán realizadas de la misma forma
siempre, independientemente de la persona que este a cargo en ese
momento. Por ejemplo: Mc Donald"s, su comida es igual en todo el
mundo, lo hacen de la misma manera.

Enfoque contingente para el diseño
organizacional: este enfoque destaca que no se alcanza la
eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo
modelo. El enfoque de la contingencia enfatiza que no hay nada de
absoluto en las organizaciones o en la teoría
administrativa. Todo es relativo. Todo depende.

Organizaciones mecanicistas y
organizaciones orgánicas

La forma mecanicista de organización es
más apropiada en condiciones ambientales relativamente
estables, mientras que la orgánica lo es en contexto de
cambio e innovación. El hecho de que una estructura
resulte apropiada depende de cuatro variables de contingencia: la
estrategia de la empresa, su tamaño, su tecnología
y el grado de incertidumbre ambiental.

Estrategia y estructura: la estrategia es el fin y la
estructura es el medio para alcanzarlo. Ej: si la estrategia es
de innovación, la estructura tendrá que ser
flexible, de baja formalización y amplitud del control,
con empleados preparados y capacitados.

Tecnología y estructura: la tecnología es
una variable que influye en las características de la
organización. Todas las empresas utilizan de alguna forma
la tecnología para lograr la producción de bienes o
servicios. La tecnología incluye maquinarias, habilidades,
experiencia y conocimientos, todos los elementos fundamentales
para transformar las materias primas y los materiales en
productos finales.

La complejidad tecnológica representa hasta donde
los procesos productivos están mecanizados. Las tres
categorías que Woddward determinó fueron:
producción unitaria, masiva y de proceso.

• La producción unitaria es aquella que
  satisface los pedidos específicos de los clientes, el
  producto se elabora una vez recibido el encargo. La
  producción descansa en el obrero y no se cuenta con
  tecnología altamente mecanizada. Los métodos y
  el plan son llevados a cabo por hábiles artesanos. Ej:
  ropa a medida.

• La producción masiva es la fabricación
  de grandes cantidades y todos los clientes reciben el mismo
  producto. Se necesitan métodos de producción y
  equipos especializados. Los trabajadores serán
  rutinarios, estandarizados y repetitivos. Ej: montaje de
  automóviles.

• La producción de proceso consiste en la
  elaboración de materiales y se basa en el peso o el
  volumen. El trabajo se encuentra mecanizado. Los operarios no
  forman parte de ella porque la maquinaria realiza todo el
  trabajo. Ej: plantas nucleares.

Tamaño y estructura: el
tamaño de una organización se mide con frecuencia
por la cantidad de trabajadores que hay en ella. Las evidencias
demuestran que el tamaño influye de una manera
considerable en la estructura de la empresa. Grandes empresas
como Mc Donald"s tienen alta formalización,
especialización y clara división
jerárquica.

Cuanto mas grande una organización es, mas se
formaliza, mas confía en reglas, políticas y
procedimientos formales, a las vez que parecen la
especialización y la estandarización. En cuanto a
la centralización de la autoridad sucede lo mismo, las
pequeñas tienen una alta centralización de la
autoridad y a medida que va aumentando debe ir descentralizando
en las líneas medias para poder cumplir con los objetivos.
Cuanto más grandes, más centralizadas en la cima,
pero necesariamente mas descentralizadas en los niveles
inferiores porque es imposible que una persona pueda tomar
decisiones por toda la organización.

Las grandes organizaciones son asociadas a las
siguientes características:

• Aumento del número de supervisores
  (vertical).

• Mayor numero de trabajos y departamentos
  (horizontal).

• Incremento de la especialización de funciones
  y de las habilidades.

• Mayor formalización.

• Mayor especialización.

Incertidumbre del entorno y estructura: el
entorno afecta al diseño estructural de una
organización, estos pueden ser estables o
dinámicos, simples o complejos. El que el entorno sea
más o menos estable depende de cómo se haya podido
minimizar la incertidumbre. Las grandes organizaciones tienen
mayores posibilidades de hacerlo porque tienen contactos y pueden
percibir y adelantarse a los cambios.

Cuando una organización es pequeña, el
entorno en el que se mueve es más dinámico. Por
esto la estructura es mas flexible y adaptable a los cambios que
se produzcan rápidamente. Cuanto mas simple sea el
entorno, mas mecánica resultará la empresa, porque
conocerá el ambiente y será capaz de anticiparse,
por el contrario a mayor complejidad, la compañía
tendera a ser mas orgánica por la dificultad al
adaptarse.

Diseños
organizacionales

Estructura simple: no es una estructura elaborada, es
baja en complejidad, con poca formalización y con
autoridad centralizada en una sola persona. Es una
organización plana, generalmente con dos o tres niveles
verticales, amplitud de control, un cuerpo flexible de empleados
y donde casi todos se reportan a un individuo en el que recae la
autoridad para la toma de decisiones, el trabajo no tiene una
división escrita y presenta poco comportamiento
formalizado.

Se la puede ver con frecuencia en los pequeños
negocios en donde el dueño es el gerente. Pero a medida
que la organización crece, se vuelve compleja para ser
dirigida por una sola persona. El entorno en el cual se mueve
generalmente esta estructura es simple y dinámico; simple
porque tienen que ser comprendido por una sola persona y
dinámico porque aun esta buscando su nicho e mercado para
adaptarse.

Estructura burocrática: la
organización crece, se desarrolla y la estructura simple
deja de ser útil. Este crecimiento hace que las
estructuras se vuelvan mas especializadas y aumente el
número de departamentos que acarrea un incremento de
niveles jerárquicos. El espíritu de la burocracia
es establecer un camino y permanecer en él, para
asegurarse de que todo salga según lo planeado, significa
que no hayan sorpresas.

Cuando el tamaño o algún otro factor
favorece la estructura burocrática puede darse alguna de
estas opciones: la estructura funcional en donde el
interés esta puesto en la eficiencia de la división
de trabajo. La estructura funcional se basa en la
departamentalización por funciones, es decir que agrupa
por especialidades similares o relacionadas. Los núcleos
operativos pueden estar formados por personas sin
calificación, conocidas como "burocracias maquinales" o
con calificación, llamadas "burocracias
profesionales".

• Burocracias maquinales: tareas altamente
  especializadas, rutinarias, simples y repetitivas, que
  requieren un mínimo de habilidad y preparación.
  La comunicación es muy formalizada y el poder para
  tomar decisiones esta muy formalizado. (ej: las producciones
  en seria, organizaciones grandes).

Burocracia profesional: tiene un núcleo operativo
de especialistas que realizan un trabajo complejo que requiere de
profesionales o de personas con una preparación adecuada.
Ej: Universidades u Hospitales. La estructura divisional esta
formada por unidades semiautomáticas acopladas por una
estructura administrativa central. Las divisiones se crean para
atender a diferentes mercados y se les da el control de las
funciones operativas necesarias para ello. Cada una se halla
relativamente libre de control directo de la central, y simula
ser un negocio independiente aunque no lo es.

Organización por proyecto: es una estructura
más avanzada que la anterior, ya que los individuos
están asignados de forma permanente a proyectos, una vez
finalizados estoas, los empleados pasan al proyecto siguiente. En
cada proyecto se reúne a especialistas en el tema, cada
uno aporta sus conocimientos, habilidades y especialidades para
trabajar en equipo. Son estructuras flexibles, adaptables a los
cambios del entorno y la tecnología; la toma de decisiones
es rápida; cada proyecto cuenta con un directivo a la
cabeza, responsable de que a su equipo no le falte nada, de
guiarlo y de asegurar que los objetivos sean alcanzados. Ej:
consultoras.

Holdings: se caracterizan por estar formados por
unidades o divisiones de negocios descentralizadas e
independientes. Cada una de ellas posee sus propios productos,
clientes, competidores y metas de ganancias. La diferencia con la
estructura divisional, radica en que en ésta las
divisiones son semi-autónomas, mientras que en los
Holdings (grupos), las unidades son autónomas, no tienen
un control centralizado desde la cima ni una asignación de
recursos, vale decir que cada uno sobrevive por sí misma
en el mercado. Ej: Grupo Exxel.

Organizaciones innovadoras: los tipos de organizaciones
comentadas hasta ahora, son capaces de realizar innovaciones,
pero no de alta complejidad, por ejemplo, la estructura simple
realiza innovación sencilla; las burocracias intentan
perfeccionar los sistemas que tienen, no desarrollan nuevos; la
organización divisional tampoco efectúa una alta
investigación porque su enfoque se centra en los
resultados finales; los Holdings son grupos de empresas en donde
cada uno se interesa por sus resultados, por lo tanto, tampoco
hay una gran preocupación por la
investigación.

En este tipo de organizaciones se combinan expertos de
distintas áreas para formar equipos de proyecto. Estos
equipos deben estar integrados por individuos con diferentes
intereses, especialidades, culturas y talentos. Cuanto más
diverso sea el grupo, mejor.

La característica de este tipo de estructura es
que funciona con profesionales que conforman un equipo de trabajo
y unidos buscan una solución al problema
planteado.

Función de
producción

La función de producción es responsable de
la elaboración de lo que la empresa, luego
comercializará. El concepto de producción difiere
si se trata de productos o servicios.

Los insumos básicos para llevar a cabo el proceso
de fabricación de un producto o generación de un
servicio son los siguientes: tecnología, recursos humanos,
capital, equipos y por último,
información.

La administración de operaciones se encarga de
planificar, organizar, dirigir y controlar el área de
producción. Sus objetivos generales son: cumplir con las
fechas de entrega, respetar los costos, minimizar los conflictos
con la organización, mantener la calidad de acuerdo con
los estándares y respetar las condiciones del medio
ambiente.

Clasificación de las tareas
según su carácter

Estratégico: diseño del producto,
tecnología de equipamiento, localización y
capacidad de planta, diseño del proceso,
disposición de equipamiento, calidad, etc.

Operacional: integrado por dos
elementos:

• Tareas que se desarrollan en contacto con el
  entorno: abastecimiento, almacenes y expedición,
  tercerización.

• Tareas internas: planeamiento y control de
  inventarios y producción, mantenimiento, servicios
  auxiliares de planta, manejo de materiales, higiene y
  seguridad industrial.

Estratégicas

Diseño técnico del producto: la
empresa centra su negocio en la satisfacción de
necesidades de un mercado meta, para lo cual analiza su capacidad
como los recursos tecnológicos y humanos que el subsistema
operativo posee o debe poseer para dar respuesta a esa
exigencia.

Una vez definido el producto, se debe diseñar.
Para el diseño de un producto participan diversos sectores
(investigación y desarrollo, marketing, ingeniería,
operaciones, finanzas y administración), esto es clave
para la competitividad de la organización. Un error de
diseño puede implicar la perdida del mercado.

Fases del proceso de diseño

• Generación de ideas: se toma la idea ya
  pensada y se decide sobre costos, materiales, tamaño y
  forma, aspecto, calidad, etc. Se realiza un diseño
  preliminar.

• Evaluación y selección de ideas: se
  hace un prototipo, marketing realiza las pruebas de mercado
  necesarias y se elige. Durante el proceso se realizan
  diversos ajustes.

• Diseño y desarrollo del producto:
  diseño final. El área de operaciones,
  estandariza la producción y le aporta fiabilidad y
  funcionamiento confiable.

Alternativas de tecnología y
equipamiento

A la hora de elegir una tecnología es importante
considerar la proyección, la actividad empresarial y
necesidades futuras, el requerimiento de mantenimiento, costo del
equipo, repuestos, y el tiempo y valor de la inversión.
Las tecnologías pueden ser clasificadas en:

• Básicas: actualmente por la empresa,
  están al alcance de cualquier competidor.

• Claves: sostienen la posición competitiva de
  una empresa.

• Emergentes: se encuentran en la etapa de desarrollo
  y no han sido usadas aun y pueden ser claves en un
  futuro.

Localización de planta: es un aspecto
clave, ya que una vez instalada una planta, difícilmente
será cambiada de ubicación. Las industrias
primarias se instalan donde este el recurso primario
(extracción de gas o petróleo). Mientras que las
demás industrias estudian donde ubicarlas. Se analizan
cuestiones económicas y otras referidas al crecimiento de
la planta, posibilidad de puerto futuro, etc. Las empresas de
servicios tienen en cuenta la cercanía del
cliente.

Definición de la capacidad de planta: la
unidad productiva puede ser el subsistema productivo en su
conjunto (planta industrial u oficina de servicios) o una
fracción menor de este (dentro de la fabrica una
estación de trabajo).

Las decisiones de capacidad son estratégicas y a
largo plazo. El factor fundamental en la determinación de
la capacidad operativa es el pronóstico del volumen de
comercialización de la empresa para un lapso
determinado.

Capacidades de una planta

• Capacidad de diseño: la capacidad a la cual
  se espera que produzca una planta.

• Capacidad real: lo producido, a pesar de todos los
  posibles imprevistos (falta de materia prima, huelga,
  problemas de maquinaria, etc.).

• Capacidad máxima: volumen que lograría
  la planta en 24 horas de producción por día los
  365 días del ano.

• Capacidad pico: volumen máximo alcanzable de
  producción en un periodo corto. En éste se
  genera una alta demanda. Ejemplo: fabricación de
  turrones en navidad.

Diseño técnico del proceso: cada
sistema operativo es único. Existen diversos elementos que
condicionan el diseño del proceso productivo: los
productos o servicios, sus tratamientos comerciales, la capacidad
de la planta, su localización, los recursos humanos
disponibles, etc. Según el grado de customizacion del
producto y la adaptación del producto a los que requiere
cada cliente, surgen los siguientes tipos básicos de
procesos:

• Por proyecto (unitaria): consiste en una serie de
  pasos separados, generalmente dirigidos a la
  fabricación de un artículo único. Ej:
  construcción de edificios, de una represa, lanzamiento
  de una campana publicitaria.

• Por lotes o Batch: es discontinua y se vincula a una
  amplia variedad de productos y a la obtención de
  volúmenes relativamente pequeños de cada uno de
  ellos. La materia prima pasa por distintas estaciones de
  trabajo y en cada una de ellas se realizan transformaciones
  para llegar al producto terminado.

• Líneas de producción: resigna
  flexibilidad, acotando posibles variaciones sobre el producto
  final, en pos de un mayor volumen de producción.
  Así se obtienen costos unitarios menores. Ej: montaje
  de automóviles.

Partes: 1, 2