Procedimiento para la evaluación de los Recursos Humanos en las aldeas universitarias

PENSAMIENTO.

"El modelo de la sociedad original
de Venezuela del siglo XXI está

concebido con el criterio de un
sistema de gobierno que abra con amplitud ilimitada los espacios
necesarios donde los pueblos tengan el control del poder para la
toma de decisiones que afectan su vida diaria y su destino
histórico".

HUGO CHÁVEZ.

Resumen

La exigencia de contar con una educación de
calidad es una demanda de la sociedad actual, un deseo imperante
del convulsionado mundo en que se vive, el cual ha creado la
urgente necesidad de que el trabajo del hombre sea mucho
más eficiente, para lo cual requiere mayor
preparación. Las instituciones de educación
universitarias desempeñan un rol de suma importancia en la
formación del recurso humano de alto nivel. La Aldea
Universitaria Buroz ubicada en la localidad de Mamporal municipio
Eulalia Buroz del estado Bolivariano de Miranda cuenta con RRHH a
los cuales solo se le han hecho evaluaciones informales basadas
en el trabajo diario lo que ha impedido hacer una
descripción confiable de la manera en que estos llevan a
cabo las actividades que de acuerdo a las funciones
deberían desempeñar. En relación a esta
situación surge la siguiente interrogante:
¿Cuál será la herramienta para evaluar el
desempeño de los RRHH de la Aldea Universitaria Buroz?
Para dar respuesta esta interrogante se enuncia el siguiente
objetivo: Diseñar un procedimiento para evaluar el
desempeño de los profesores asesores de la Aldea
Universitaria Buroz. Los métodos aplicados son
empíricos y teóricos basados en la revisión
documental, así como en la técnica de la
observación y la entrevista abierta enmarcada en la
investigación acción participativa. El resultado
principal es el diseño de un procedimiento, que por
primera vez permitirá la evaluación del
desempeño de los profesores asesores de la aldea
universitaria Buroz y que fue validado a través del juicio
de especialistas.

Introducción

La educación superior es un bien público y
un imperativo estratégico para todos los niveles de
educación, sus bases están fundamentadas en la
investigación, la innovación y la creatividad y
debe ser una materia de responsabilidad y de apoyo
económico para los gobiernos y así mismo
deberá ser accesible a todos con base en los
méritos (UNESCO, 2009). La situación
económica constituye el desfase o la diferencia en el
acceso entre las cualidades de la Educación Universitaria
entre los países desarrollados y los países en
desarrollo, lo que se traduce en desafíos adicionales, por
lo que se hace imprescindible invertir en esta como una fuerza
importante en la construcción de la sociedad.

Desde 1999, el Gobierno Bolivariano de Venezuela ha
dedicado sus mejores esfuerzos a fortalecer el sistema educativo
venezolano y hacer realidad el ejercicio de la educación
como derecho humano, para lo cual ha sido indispensable rescatar
la iniciativa del Estado como garante de oportunidades de
estudios educativos de calidad para todos (Ministerio de
Educación Superior, 2004). Es así como este decide
materializar este planteamiento en la creación de El plan
extraordinario gran Mariscal de Ayacucho, denominado
"Misión Sucre" que en su concepción desde el
año 2004 tiene como objetivo potenciar la sinergia
institucional y la participación comunitaria, para
garantizar el acceso a la educación universitaria a todos
los bachilleres sin cupo y transformar su condición de
excluidos del subsistema de educación universitaria (MES,
2004). Con la finalidad de ejecutar esta política se crean
las aldeas universitarias, las cuales son espacios acondicionados
(cuarteles, instituciones públicas), lo que implica el
reconocimiento y la legitimación de nuevos espacios para
el aprendizaje (pues de lo que se trata es de convertir a
Venezuela en un gran espacio para el aprendizaje y
enseñanza al servicio de los intereses,
problemáticas, necesidades y aspiraciones de
superación de las grandes mayorías nacionales),
así como el uso establecimientos en donde funcionan
escuelas o liceos públicos con la incorporación de
un grupo importante de voluntarios (profesionales universitarios
de diversas especialidades), quienes con cursos intensivos de
formación pedagógica, participan en la
misión como docentes, en este sentido las Aldeas se
constituyen en Instituciones de Educación universitaria.
En consecuencia la misión Sucre es en nombre el inicio en
el avance del concepto de la nueva universidad. La nueva
universidad que debe dar respuesta desde dos perspectivas, desde
lo interno, respondiendo al llamado de la democratización
del saber, que debe dar cabida en su seno a quien quiera estudiar
de acuerdo a sus capacidades y entorno, además es
necesario que aporte en modalidades de estudio y diseño
curricular, de manera que la exclusión estructural, la que
se trasmite en los diseños de las carreras tradicionales y
hace desalojar a los estudiantes de los salones se superen
(Millán, 2007). En consecuencia las aldeas universitarias
constituyen organizaciones fundamentales en el avance de la
conciencia de un pueblo que dejo de valorar un espacio como
mercancía, desmitificando el valor de los mismos desde una
perspectiva socialista.

Las organizaciones solamente pueden funcionar cuando las
personas reclutadas para formar parte de la misma están en
sus puestos de trabajo y desempeñan adecuadamente los
papeles para los cuales fueron seleccionadas, admitidas y
preparadas. (Chiavenato, 1996). Por esta razón, las
organizaciones deben diseñar su estructura formal, definir
cargos y establecer las normas, los requisitos y las atribuciones
que deben ser seguidas por sus miembros. Por lo que se hace
necesario que las organizaciones posean un procedimiento para
evaluar el desempeño del personal y de esta forma
verificar el comportamiento de cada uno sus miembros en el
alcance de los objetivos planificados.

Es aquí donde entra a jugar su papel la
evaluación del desempeño, que constituye un
instrumento, un medio, una herramienta, para en última
instancia mejorar los resultados y comportamientos de los
miembros de la organización, de ahí que no debe ser
un proceso formal establecido por los niveles funcionales, sino
que debe realizarse de forma sistemática, lo cual
evidentemente tendrá una incidencia significativa en el
logro de la eficacia organizacional; constituye una importante
función, para el trabajador como para la
organización (Meza , et al, 2007)

La evaluación del desempeño
constituye un proceso imprescindible en la gestión de
recursos humanos, pues permite tener un grado de
estimación cuantitativa y cualitativa del grado de
eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y
responsabilidades de los puestos que desarrollan. La
misión Sucre como organización tiene entre sus
directrices de mayor relevancia el proceso de
municipalización, el cual está hoy día
materializado en las aldeas universitarias y dentro de sus
objetivos la transformación del sistema actual de
educación universitaria, para verificar el alcance de el
mismo es necesario evaluar a las personas que hacen posible la
existencia de esta misión, pues estas constituyen el
elemento dinámico de toda organización y recurso
fundamental con que esta cuenta. La aldea universitaria Buroz
ubicada en la localidad de Mamporal, municipio Eulalia Buroz del
estado bolivariano de Miranda es una Institución de
educación universitaria que cuenta con un coordinador (01)
general, treinta y siete (37) empleados que conforman el personal
docente, un empleado (01) que es el colaborador, cinco (05)
coordinadores de programas de formación (que a la vez son
docentes), a los cuales el coordinador de aldea solo se le ha
hecho evaluaciones informales basadas en el trabajo diario lo que
ha impedido hacer una descripción confiable de la manera
en que estos llevan a cabo las actividades que de acuerdo a las
funciones deberían desempeñar. E impide que la toma
de decisiones sean confiables basadas en datos, pues no existe un
procedimiento que mida el avance de las acciones de cada uno de
ellos.

La gestión de recursos humanos GRH y las
organizaciones de hoy exigen la integración de los
sistemas de recursos humanos logrando una armonía entre
los mismos, garantizando que las salidas de cada uno de ellos
constituyan entradas fundamentales para los restantes. Uno de los
sistemas vitales es el de Evaluación del Desempeño,
la que se ha convertido en una actividad clave dentro de la GRH,
siendo importante para la activación y funcionamiento de
los restantes subsistemas. De ella se obtiene información
que resulta útil para planificar el entrenamiento,
desarrollar las políticas de personal, retroalimentar al
trabajador para que él pueda evaluar la forma en que
está trabajando, articular la política de
remuneración de la empresa, entre otros.

La evaluación del desempeño constituye una
función esencial que de una u otra manera suele efectuarse
en toda organización moderna. Al evaluar el
desempeño la organización obtiene
información para la toma de decisiones: si el
desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse
acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio,
debe ser alentado (Rodríguez, 2009). La
situación problemica que fundamenta esta
investigación se sustenta en la insuficiencia en el
proceso de evaluación del desempeño de los recursos
humanos de la aldeas universitarias de la Misión Sucre,
alta subjetividad en cuanto a la información de la
vinculación del RRH y el cargo, e imposibilita la
identificación del RRH que requiere perfeccionamiento en
determinadas áreas. Estos planteamientos originan el
problema científico a resolver: la ausencia de una que
herramienta permita la evaluación del desempeño de
los RRH, en correspondencia con las características
particulares de las aldeas universitarias de la Misión
Sucre.

Se considera como hipótesis de la
investigación que se plantea en relación al
problema planteado la siguiente: Es posible la elaboración
del procedimiento para la evaluación del desempeño
de RRHH de las aldeas universitarias de la misión Sucre
con la finalidad de mejorar la gestión del recurso humano
(GRH). En la investigación se asume como variable
independiente el procedimiento para la evaluación del
desempeño y como variable dependiente la calidad de la
evaluación del desempeño laboral.

De esta hipótesis se desprende el siguiente
Objetivo General:

Diseñar un procedimiento para evaluar el
desempeño de los RRHH de las aldeas universitarias de la
Misión Sucre con la finalidad de mejorar la calidad de la
evaluación.

Para lograr este objetivo general, se plantean los
objetivos específicos siguientes:

• Elaborar el marco teórico-referencial a
  partir de revisiones bibliográficas relacionadas con
  la evaluación del desempeño y la gestión
  del talento humano con la finalidad de solucionar el problema
  científico.

• Diseñar un procedimiento que permita la
  evaluación del desempeño de los RRHH en las
  aldeas universitarias de la misión Sucre

• Validar el procedimiento mediante el juicio de
  especialistas.

Como métodos teóricos que se utilizaron
para el análisis de las fuentes documentales esta, la
observación documental y las técnicas operacionales
para el manejo de las mismas.

Como novedad científica, esta
investigación aporta un procedimiento para evaluar el
desempeño de los RRHH permitiéndole descifrar su
potencial humano y retroalimentar cuando sea necesario. Y de esta
manera lograr el afianzamiento de la misión Sucre que como
plan estratégico que busca colocarse a la vanguardia de la
transformación de las instituciones de educación
universitaria democratizando el saber.

El valor teórico radica en la
actualización de los conocimientos en relación a la
evaluación del desempeño y la gestión de los
recursos.

El valor metodológico de este trabajo se
pone de manifiesto a través del diseño y de la
aplicación pues cuando un programa de evaluación
del desempeño es bien diseñado, planeado,
coordinado y desarrollado, normalmente proporciona beneficios a
largo, mediano y corto plazo, donde los principales beneficiarios
son el jefe, el subordinado y la propia organización . En
este caso al aplicar los procedimientos para la evaluación
del desempeño se tomaran decisiones que elevaran la
calidad del trabajo que se viene desempeñando, en
función de la información obtenida de forma
objetiva. El valor social se demuestra en cuanto a que el
RRH podrá verificar sus fortalezas y debilidades y las
medidas que deberá tomarse para mejorar su rendimiento y
comportamiento organizacional. Desde el punto de vista del
colectivo hará que este se consolide y mejore el clima
laboral.

La tesis está estructurada de la siguiente
manera: las páginas preliminares, resumen y la
introducción, tres capítulos, las conclusiones, las
recomendaciones y los anexos.

El primer capítulo

Contiene el marco teórico referencial que
sustenta las bases del proceso de investigación, las
cuales son abordadas mediante el análisis de los elementos
que componen lo relativo a la gestión de los recursos
humanos así como lo referente a la temática
relacionada con evaluación del desempeño , su
importancia , sus métodos y su proceso. Seguidamente el
contenido relacionado con las aldeas universitarias como
instituciones de educación universitaria y finalmente la
Misión Sucre, concepto y objetivos.

El segundo capítulo

En este se desarrolla el diseño un procedimiento
para evaluar el desempeño de los RRH de aldea
universitaria / Buroz a partir de análisis crítico
efectuado por la autora de procedimientos y metodologías
concebidas por diversos autores y su posterior
contextualización a las aldeas universitarias.

El tercer capítulo

Ofrece la validación del procedimiento a
través del juicio Especialistas, las conclusiones
derivadas de la investigación, las recomendaciones, la
bibliografía y finalmente los anexos.

CAPITULO 1.

Marco
teórico referencial sobre la evaluación del
desempeño en las organizaciones

1.1. Introducción

El marco teórico referencial es el
resultado de la selección de aquellos aspectos
teóricos que se asumen referidos al tema elegido para
estudio. Por lo tanto su racionalidad, estructura lógica,
y consistencia interna, van a permitir hacer el análisis
de los hechos conocidos y orientar la búsqueda de otros
más relevantes (Balestrini,2002). Teniendo en
consideración estos aspectos y el esencial carácter
teórico – práctico del mismo, el objetivo que
este marco teórico cumplirá en esta
investigación es situar al problema objeto de estudio en
este caso la carencia de un procedimiento para evaluación
del desempeño de los RRHH de la aldea universitaria /
Buroz dentro de un conjunto de conocimientos a fin de orientar el
desarrollo de la misma y ofrecer una conceptualización
adecuada de los términos utilizados para convertirlos en
acciones concretas. En este escenario, el marco teórico
que comprende la revisión del estado del arte y de la
práctica de esta temática se inicia con la
Gestión Recursos Humanos y su significado en la
instituciones de educación universitarias haciendo
referencia a la gestión del recurso humano y su
importancia.

En segundo término, se asume, el
esquema teórico de la evaluación del
desempeño, el cual comprende su definición e
importancia; sus objetivos y una descripción de los
diferentes métodos de evaluación existentes en
donde se hace énfasis en las ventajas y desventajas de
cada uno de estos, seguidamente se aborda el Proceso de la
Evaluación del Desempeño tomando en
consideración las etapas que sugieren algunos autores, en
sentido se considera la entrevista de evaluación del
desempeño, el seguimiento y finalmente la
apreciación crítica de la evaluación del
desempeño.

Del mismo modo, se introducirá el análisis
de las Aldeas Universitarias, sus orígenes enmarcado en el
proceso de Municipalización, así mismo se
hará referencia a la Misión Sucre como Plan
Estratégico que ha permitido la consolidación de
este proceso revolucionario.

Dentro de esta perspectiva, se presenta a
continuación el hilo conductor del Marco Teórico
que sustentará la presente investigación en la
figura 1.1

FIGURA 1.1- Hilo conductor de la
investigación. Fuente: La autora.

1.2 La gestión de los recursos
humanos.

La Gestión de recursos humanos(GRH) tal como lo
señala Cuesta (2005), en relación a su objeto y
alcance es nueva, habiendo superado a la clásica
Administración o Dirección de personal, cuyo rasgo
más relevante fue considerar al factor humano como un
gasto. Partiendo de esta premisa la autora de la presente tesis
considere oportuno hacer referencia a los conceptos obtenidos de
las diferentes fuentes consultadas sobre la GRH:

La gestión de los recursos humanos (GRH) es la
capacidad de mantener a la organización productiva,
eficiente y eficaz a partir del uso adecuado de sus recursos
humanos( Romaña y Aguinaga ,1999). Este mismo sentido
señala Escat ( 2009) que la GRH es un conjunto de
actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan
a las personas que una organización necesita para realizar
sus objetivo.

Para Hernández (2010), a través de la GRH
se organiza, controla, dirige y coordina a todos y cada uno de
los empleados de una organización o empresa, con el fin de
que el trabajo desarrollado por ellos, sea óptimo y de
alta calidad.

La gestión de los recursos humanos se encarga de
obtener y coordinar a las personas de una organización, de
forma que consigan las metas establecidas. Para ello es muy
importante cuidar las relaciones humanas (Caballano,
s/f)

Actualmente se reconoce que el recurso humano (RH) es un
factor determinante para asegurar los resultados organizacionales
y del país incluso, en época de transformaciones,
estos recursos se consolidan como elemento de ventaja competitiva
de la contemporaneidad.

La gestión de recursos humanos (GRH) es la
encargada de propiciar el incremento de las potencialidades
humanas (de Miguel,2006).

La GRH constituye un sistema que presupone el desarrollo
de todos los aspectos del contexto organizacional de la empresa,
cuya premisa fundamental es concebir al ser humano como un
recurso que hay que maximizar a partir de una concepción
renovada, dinámica y competitiva, en la que se oriente y
afirme una verdadera interacción entre lo social y lo
económico (Fernández,2010).

De los anteriores planteamientos se deduce que a
través de la GRH una organización obtiene, forma,
motiva y desarrolla los recursos humanos que requiere para
alcanzar los objetivos que esta tiene previsto.

Características de la GRH.

1. En el proceso de GRH intervienen todos los miembros
activos de la organización, entendiéndose por
tales: la dirección general con tareas de mando, los
asalariados con la negociación de un contrato y los
representantes del personal.

2. Para poner en funcionamiento a las personas de una
organización se necesita definir las políticas de
personal, y articular las funciones sociales considerando los
objetivos de la organización (premisa
estratégica).

3. Pero además se necesitan métodos para
conseguir, conservar y desarrollar esos recursos humanos (premisa
operativa).

4. Todo ello no podrá ser llevado a cabo sin la
ayuda de instrumentos administrativos reglamentarios e
instrumentales.

Desde estas perspectivas, las organizaciones
deberían concentrarse en aquellas competencias clave donde
pueden distinguirse de los competidores. Los directivos dejan de
ser gestores activos físicos y de capital, para
transformarse en gestores de recurso humano que al final de
cuentas son el activo intangible de mayor valor. Un componente
importante de la arquitectura interna de la organización
es la competencia de este factor humano, es decir, la
contribución que son capaces de desarrollar las personas
para alcanzar determinados objetivos La organización
tradicionalmente alcanzaba y buscaba aprovechar esa competencia
en sólo algunas de sus dimensiones, generalmente la
cantidad de esfuerzo realizado. La cantidad de esfuerzo es un
factor relativamente fácil de controlar por la gerencia y
de copiar por los competidores. No así calidad y
dirección del esfuerzo prestado, que son propios de la
arquitectura de la organización, pero que no es algo que
la gestión controla del todo y en la cual tiene que
Invertir para que se haga efectiva (Mertens, 1996). En su objeto
y alcance actual la GRH es nueva, habiendo superado a la
clásica Administración o Dirección de
personal, cuyo rasgo más relevante fue considerar al
recurso humano como un gasto o costo. La GRH pasa ahora a
considerarlo como el factor fundamental de la actividad
organizacional, como activo. En la nueva GRH no se conceptualiza
como gasto o costo sino como activo, y más aún,
cuando lo posibilitan las condiciones socioeconómicas,
cómo inversión de su capital realizado por la
persona. En su evolución, esta gestión de personas
ha comprendido esencialmente tres paradigmas: los recursos
humanos como costo, como activo y como inversor de su potencial
humano o capital humano (Cuesta , 2005).

Dadas las condiciones que anteceden como premisas
fundamentales en la GRH, que permiten conocer las personas que
conforman el RRHH, se hace necesaria la implantación de un
procedimiento de evaluación del mismo. La
evaluación del desempeño como actividad clave
sistemática de la GRH, significa la principal
contribución en la mejora de la actuación o el
desempeño, posibilitando reforzar positivamente la
conducta exitosa o rectificar la conducta desacertada. A la vez,
la evaluación del desempeño significa la principal
contribución para retroalimentar la formación. En
la necesaria formación continua, base de la
asunción del concepto de organización que aprende,
la sistemática evaluación del desempeño es
determinante. Los sistemas de evaluación del
desempeño técnicamente diseñados son de
relevante importancia en la gestión
empresarial.

1.3 La evaluación del Desempeño.
Conceptos

Son muchos los autores abordados en las diferentes
fuentes bibliográficas que plantean su concepción
acerca de la evaluación del desempeño, a
continuación la autora presenta algunos conceptos emitidos
por los mismos:

La Evaluación del Desempeño es un sistema
de apreciación del desempeño del individuo en el
cargo y de su potencial de desarrollo (Chiavenato, 1996). Este
autor plantea que la evaluación del desempeño en
una técnica imprescindible en la GRH.

En este mismo sentido la evaluación del
desempeño consiste en la identificación y
medición de los objetivos de la labor que desempeña
un individuo, la forma en que utiliza los recursos. para cumplir
esos objetivos y la gestión del rendimiento humano en las
organizaciones (Mesa et al., 2007).

La evaluación del rendimiento laboral de los RRH
es un proceso técnico a través del cual, en forma
integral, sistemática y continua realizada por parte de
los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes,
rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el
desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en
términos de oportunidad, cantidad y calidad de los
servicios producidos (Ayala , 2004).

En el mismo orden de ideas Valera (s/f) en
relación a la definición de la evaluación
del desempeño señala que esta consiste
en:

Asignar un valor a cada actuación de un
empleado, con objeto de facilitar la toma de decisiones y el
logro de resultados; así como, medir el grado en que cada
empleado cumple o alcanza los objetivos del puesto que
desempeña (eficacia), y la forma en que utiliza sus
recursos para lograr dichos objetivos (eficiencia)"; la cual
pudiera decirse que tiene carácter histórico (hacia
atrás) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar
en mayor grado los objetivos organizacionales con los
individuales. (Valera s/f).

Según Levy-Leboyer (1992) citado por Yueming
(2009), evaluar el rendimiento significa determinar el grado de
congruencia entre los resultados y los objetivos perseguidos,
cuestionando periódicamente el sentido de la labor
profesional que se está llevando a cabo. Para ello sugiere
saber cómo utilizar las informaciones para adoptar una
decisión.

Señalan Werther y Davis (1996), referenciado por
el rincón del vago (2010) que la evaluación del
Desempeño constituye el proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado. De la misma manera agregan que
ésta constituye una función esencial que de una u
otra manera suele efectuarse en toda organización
moderna.

Para Ibáñez (2000), la evaluación
del desempeño es un proceso para medir el rendimiento
laboral del trabajador, con el objeto de llegar a la toma de
decisiones objetivas sobre los recursos humanos. Es decir que la
ED impedirá que el gerente tome decisiones en un contexto
de incertidumbre pues a través de ésta,
tendrá información objetiva sobre las actividades
que efectúa el empleado .

Es evidente entonces que la ED suministra
información sobre la eficacia y eficiencia del empleado en
su cargo. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos,
premios, incentivos, detectar los mejores elementos y
recompensarlos, jugando ésta detección un papel
vital en el desarrollo y crecimiento de la organización,
identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor
o cambiarlos de puesto. De igual manera suministra
información sobre la eficiencia del área o
departamento administrativo y de los métodos de trabajo
para calcular costos.

1.3.1 Objetivos y responsabilidades de la
evaluación del Desempeño.

La evaluación es un proceso para estimular o
juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona
.Los siguientes autores Chavienato (1996), Giraldo (2004), Ayala
(2004), Robbins (1998) señalan que los objetivos de la
Evaluación del Desempeño son los
siguientes:

• Permitir condiciones de medida del potencial humano
  en el sentido de determinar su plena
  aplicación.

• Permitir el tratamiento de los RRH como elemento
  básico de la organización y cuya productividad
  puede ser desarrollada indefinidamente dependiendo por
  supuesto, de la forma de administración.

• Proporcionar oportunidades de crecimiento y
  condiciones de efectiva participación a todos los
  miembros de la organización y por otra, los objetivos
  individuales.

• Proporcionar una descripción exacta y
  confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo la
  labor correspondiente a su puesto.

• Mejorar las relaciones humanas entre el superior y
  los subordinados.

• Planear con certeza la
  capacitación y las actividades presentes y futuras,
  así como posibles promociones de personal dentro de la
  organización.

• Motivar al personal para mejorar constantemente su
  desempeño.

• Potenciar el talento humano. promoviendo el
  entrenamiento y la auto capacitación.

1.3.2 Beneficios de la evaluación del
desempeño.

Cuando está bien planeado, coordinado y
desarrollado un programa de ED normalmente trae beneficios a
corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son
generalmente: el jefe, el subordinado y la organización,
en relación a estas consideraciones Chavienato(1996),
Mendoza(2009),Giraldo (2004), señalan los siguientes
beneficios.

Beneficios para el empleado:

• Conoce los aspectos de comportamiento y
  desempeño que la organización mas
  valoriza.

• Conoce cuales son las expectativas de su jefe
  respecto a su desempeño y asimismo.

• Conoce las medidas que el jefe va a tomar para
  mejorar su desempeño (programas, entrenamientos,
  seminarios, talleres entre otros) y las que evaluado debe
  tomar por iniciativa propia (auto reconocimiento, esmero,
  atención).

• Tiene oportunidad para hacer autocrítica y
  autoevaluación para su autodesarrollo y
  autocontrol.

• Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar
  acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su
  identificación con los objetivos de la
  organización.

Beneficios para el jefe:

• Evalúa mejor el desempeño y el
  comportamiento de los empleados con base a factores de
  evaluación y principalmente contando con un sistema de
  medida capaz de neutralizar la subjetividad.

• Alcanza una mejor comunicación con los
  empleados.

• Planifica y organiza el trabajo , de tal forma que
  podrá engranar la organización para que
  funcione.

Beneficios para la organización
:

• Tiene la oportunidad de evaluar su potencial humano
  a corto, mediano y largo plazo y definir la
  contribución de cada empleado.

• Puede identificar a los empleados que requieren
  perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y
  seleccionar a los que tienen condiciones de promoción,
  transferencia o entrenamiento.

• Puede dinamizar la política de GRH,
  ofreciendo oportunidades a los empleados no solamente de
  promoción sino de crecimiento y desarrollo per sonal,
  estimular su productividad mejorar y mejorar sus relaciones
  humanas en el trabajo.

• Señala a los empleados con claridad sus
  obligaciones y lo que se espera de ellos.

1.3.3 Métodos de la evaluación del
desempeño.

La evaluación del desempeño puede ser
efectuada por medio de técnicas que varían
intensamente no solo de una organización a otro, sino aun
en el contexto de la propia organización, ya se trate de
niveles diferentes de personal o en áreas de actividades
diversas. El sistema de evaluación del desempeño
facilita la toma de decisiones, no sólo administrativas
que afectan a los trabajadores, sino también centradas en
el progreso e investigación organizacional. Se trata de
una serie de técnicas que ayudan a evaluar cómo el
personal pone en práctica los
conocimientos, experiencias adquiridas, así como el
manejo de las relaciones interpersonales formales y no formales
en el puesto de trabajo.

Existen varios métodos de evaluación del
desempeño y cada uno presenta sus ventajas y desventajas y
su adecuación a determinados tipos de cargo y situaciones,
esta adecuación es importante para el buen funcionamiento
y para la obtención de resultados del método. La
mayoría de los autores consultados que abordan el tema
coinciden en esta afirmación, entre ellos:
Chavienato(1996), Werther y Davis (1991), Billikopf (2007),Ayala
(2006). Asimismo plantean que no existe un método ideal o
universal aplicable a todos los puestos, todas las empresas y
todas situaciones.

Para la utilización de los métodos de
evaluación del desempeño Molina(2009),
Giraldo(2004), Lavanda (s/f) consideran que estos pueden ser
divididos en métodos basados en el desempeño pasado
y los que apoyan el desempeño futuro.

Métodos de evaluación basados en el
desempeño durante el pasado.

Los métodos de evaluación basados en el
desempeño pasado tienen la ventaja de versar sobre algo
que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser
medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo
que ocurrió. Entre estas técnicas de
evaluación esta las siguientes:

Escalas de puntuación:

El evaluador debe conceder una evaluación
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que
vaya de bajo a alto. La evaluación se basa
únicamente en las opiniones de la persona que confiere la
calificación. Se acostumbra conceder valores
numéricos a cada punto, a fin de permitir la
obtención de varios cómputos. Algunas
organizaciones acostumbran vincular la puntuación obtenida
a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su
desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores
requieren poca capacitación y se puede aplicar a grupos
grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy
probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento
subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos específicos
de desempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos
diversos. La retroalimentación también se ve
menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de
mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se
administra una evaluación de carácter tan
general.

Método de escalas
gráficas.

Este es uno de los métodos más antiguos y
populares usados en la evaluación del desempeño. En
este método se enlista un conjunto de factores de
desempeño, como la cantidad y calidad del trabajo, la
profundidad del conocimiento, la cooperación, la lealtad,
la asistencia, la honradez e iniciativa. El evaluador lee la
lista y califica cada factor en escalas incrementales.

Los factores son seleccionados previamente para definir
en cada empleado las cualidades que se pretende evaluar. Mientras
mejor sea esta descripción , mayor será la
precisión del factor. Por otro lado, se le dan dimensiones
al desempeño en aquel factor, que va desde el débil
o insatisfactorio, hasta el óptimo o muy
satisfactorio.

Este método de evaluación del
desempeño es el utilizado en la presente
investigación y generalmente el más usado, pues
permite establecer una visión integrada y resumida de los
factores de evaluación, a partir de las
características de desempeño más destacadas
en la organización y el puesto, analizando la
situación de cada empleado frente a ellas. Además
constituye una herramienta de trabajo de mucha comprensión
por parte del evaluador ya que facilita el registro de
evaluación y lo simplifica enormemente.

Lista de verificación:

Este método requiere que la persona que otorga la
calificación seleccione oraciones que describan el
desenvolvimiento del empleado y sus características. El
evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente
de la opinión del supervisor, el departamento de personal
asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificación, de acuerdo con la importancia de cada
uno.

El resultado recibe el nombre de lista de
verificación con valores. Estos valores permiten la
cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos
suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción
precisa del desempeño del empleado. A pesar de que este
método es práctico y estandarizado, el uso de
afirmaciones de carácter general reduce el grado de
relación que guarda con el puesto
específico.

Las ventajas son la economía, la facilidad de
administración, La escasa capacitación que
requieren los evaluadores y su estandarización. Las
desventajas son la posibilidad de distorsiones,
interpretación equivocada de algunos puntos y la
asignación inadecuada de valores por parte del
departamento de personal, además de la imposibilidad de
conceder puntuaciones relativas.

Método de selección
forzada:

obliga al evaluador a seleccionar la frase más
descriptiva del desempeño del empleado en cada par de
afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son
de carácter positivo o negativo. En ocasiones, el
evaluador debe seleccionar la afirmación más
descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases.
Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan
los puntos en categorías determinadas de antemano, como la
habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones
interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada
uno de estos aspectos se puede computar sumando el número
de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el
evaluador.

Método de registro de acontecimientos
críticos:

Requiere que el evaluador lleve una bitácora
diaria (un archivo o una computadora), el evaluador consigna las
acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva
a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos
características: se refiere exclusivamente al
período relevante a la evaluación, y se registran
solamente las acciones directamente imputables al empleado, las
acciones que escapan a su control sólo se registran para
explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado.

Es útil para proporcionar
retroalimentación al empleado. Reduce el efecto de
distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de su
efectividad depende de los registros que lleve el evaluador.
Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con
lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro,
hasta que al acercarse la fecha de evaluación
añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se
presenta el efecto distorsión que ejercen los
acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va
registrando todos los acontecimientos, el empleado puede
considerar que el efecto negativo de una acción equivocada
se prolonga demasiado.

Método de investigación de campo:

Es un método que requiere que un representante
calificado del personal participa en la puntuación que
conceden los supervisores a cada empleado. El representante del
departamento de personal solicita información sobre el
desempeño del empleado al supervisor inmediato. A
continuación, el experto prepara una evaluación que
se basa en esa información. La evaluación se
envía al supervisor para que la verifique, canalice y
discuta primero con el experto de personal y posteriormente con
el empleado. El resultado final se entrega al especialista de
personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La
participación de un personal calificado permite que
aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable
que el aumento en el costo haga que este método sea caro y
poco práctico.

Una variante se emplea en puestos donde la evaluación
del desempeño puede basarse en un examen de conocimientos
y habilidades. Los expertos provienen del área
técnica como del departamento de personal. Los
exámenes pueden ser de muchos tipos y para que sean
útiles deben ser confiables además de estar
validados.

Métodos de evaluación en grupos:

los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse
en varios métodos que tienen en común la
característica de que se basan en la comparación
entre el desempeño del empleado y el de sus
compañeros de trabajo. La mayoría de estas
evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy
útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de
pago basados en el mérito, promociones y distinciones,
porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a
peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan
al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de
estos métodos: en la organización siempre se
efectúan comparaciones, y estos métodos son
más confiables para el empleado. La confiabilidad resulta
garantizada por el proceso mismo de puntuación y no por
reglas y políticas externas.

Método de distribución forzada:

se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en
diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta
proporción debe colocarse en cada categoría. Las
diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero
en este método se eliminan las distorsiones de tendencia a
la medición central, así como las de excesivo rigor
o tolerancia. Dado que el método exige que algunos
empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se
sientan injustamente evaluados. Una variante es el método
de distribución de puntos (cuando el valuador tiene que
otorgar puntos a sus subordinados).

Método de comparación por parejas:

el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los
que están evaluados en el mismo grupo. La base de la
comparación es, por lo general, el desempeño
global. El número de veces que el empleado es considerado
superior a otro se puede sumar, para que constituya un
índice. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por
factores personales y acontecimientos recientes, este
método supera las dificultades de la tendencia a la
medición central y excesiva benignidad o severidad.