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Procedimiento para la evaluación de los Recursos Humanos en las aldeas universitarias (página 2)




Enviado por Celia Longa



Partes: 1, 2, 3

Métodos de evaluación basados en el
desempeño a futuro.

Se centran en el desempeño venidero mediante la
evaluación del potencial del empleado o el establecimiento
de objetivos de desempeño, dentro de estos métodos
se destaca los siguientes:

Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una
autoevaluación puede constituir una técnica muy
útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo
individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes
defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para
determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden
resultar de gran utilidad para la determinación de
objetivos personales a futuro. El aspecto más importante
de las autoevaluaciones radica en la participación del
empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.

Administración por objetivos: consiste en que
tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los
objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos
objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables
de manera objetiva. Los empleados se encuentran en
posición de estar más motivados para lograr los
objetivos por haber participado en su formulación, ya que
pueden medir su progreso y efectuar ajustes periódicos
para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos
ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba
retroalimentación periódica. Los empleados obtienen
el beneficio de carácter motivacional de contar con una
meta específica. Los objetivos ayudan también a que
empleado y supervisor puedan comentar necesidades
específicas de desarrollo por parte del empleado. Las
dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son
demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable,
además que los objetivos se centren exclusivamente en la
cantidad, porque la calidad resulta más difícil de
medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que
se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para
asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan
afectar la evaluación.

Métodos de los centros de evaluación:

Son una forma estandarizada para la evaluación de los
empleados, que se basa en tipos múltiples de
evaluación y múltiples evaluadores. Esta
técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel
intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro.
Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los
empleados con potencial y se les somete a una evaluación
individual. A continuación, se selecciona a un grupo
especialmente idóneo para someterlo a entrevista en
profundidad, exámenes psicológicos, estudio de
antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y
ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo,
actividades en las que van siendo calificados por un grupo de
evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se
promedian para obtener resultados objetivos. Este método
es costoso en términos de tiempo y de dinero. Requiere
además separar de sus funciones al personal que
está en evaluación. Los resultados pueden ser muy
útiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y
las decisiones de ubicación.

Tanto el diseño del sistema de evaluación como
sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de
personal. Si el objetivo consiste en la evaluación del
desempeño durante el pasado y en la concesión de
reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de
carácter comparativo. Se pueden utilizar otros
métodos para la evaluación del desempeño
pasado, en caso de que la función esencial del sistema
consista en el suministro de retroalimentación.

Los métodos de evaluación orientados a futuro
pueden centrarse en metas específicas. La
autoevaluación o los centros de evaluación pueden
proponerse la identificación de aspectos
específicos que se pueden mejorar o servir como
instrumentos de la promoción interna. Es necesario que el
enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de
línea.

Los sistemas de evaluación que implican la
participación de los gerentes y supervisores tienen mayor
aceptación. La participación incrementa el
interés y la comprensión.

Capacitación de los evaluadores:

Independientemente de que se opte por cualquiera de los
métodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el
sistema y el objetivo que se plantea.

Dos problemas esenciales son la comprensión del
evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el
sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan
a los evaluadores un manual que describe en detalle los
métodos y políticas en vigor.

Muchas organizaciones revisan sus niveles de
compensación dos veces al año, antes de conceder
los aumentos semestrales. Otras practican una sola
evaluación anual, que puede coincidir con la fecha de la
organización o aniversario del ingreso del empleado a la
empresa.

La entrevista de evaluación del
desempeño.

En opinión de Daniels (1993) la entrevista es
sesión de verificación del desempeño que
proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su
actuación en el pasado y su potencial a futuro. La
retroalimentación es la información acerca del
desempeño que permite al individuo identificar factores a
mejorar y generar por mismo cambios en el mismo. El evaluador
puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias
técnicas: la de convencimiento (utilizada con los
empleados de poca antigüedad, se pasa revista al
desempeño reciente y se procura convencer al empleado para
que actúe de determinada manera), la de diálogo (se
insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas,
excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante
asesoría sobre formas de lograr un desempeño mejor)
y la de solución de problemas (identifica las dificultades
que puedan estar interfiriendo en el desempeño del
empleado, a partir de allí se solucionan esos problemas
mediante capacitación, asesoría o
reubicación).

Uno de los principales beneficios de la entrevista de ED
consiste en impulsar a los gerentes a reflexionar más
analíticamente respecto a sus empleados Yueming (2009).
Los requerimientos de la entrevista hacen que los gerentes
individualicen más la capacidad de cada uno de los
subordinados y perciban y traten de formar diferentes criterios
de cada uno de ellos. Los empleados necesitan tener una
retroalimentación adecuada sobre sus debilidades y
fortalezas.

Mediante el hincapié en los aspectos deseables del
desempeño por parte del empleado, el evaluador se
encuentra en posición de brindar nueva y renovada
confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque
positivo también capacita al empleado para hacerse una
idea global de los aspectos fuertes y débiles de su
desempeño.

La sesión de evaluación del desempeño
concluye centrándose en las acciones que el empleado puede
emprender a fin de mejorar áreas en las que su
desempeño no es satisfactorio. La entrevista de
evaluación proporciona a los empleados
retroalimentación directamente relacionada con su
desempeño.

1.4.Mision Sucre. Las Aldeas Universitarias.

La Misión Sucre es un plan ideado por el presidente
Hugo Chávez Frías con la finalidad de dar respuesta
a todos los bachilleres sin cupo del subsistema de
educación universitaria en Venezuela. En este sentido
señala Chávez (2004: 22-23) que el sueño de
una carrera universitaria, truncado para medio millón de
jóvenes y adultos que quedaron sin cupo y excluidos de las
universidades, se hace ahora realidad con la Misión Sucre,
proyecto que lleva la educación universitaria a todo del
país, a través de la municipalización de la
enseñanza.

En síntesis la Misión Sucre o Plan
Extraordinario Mariscal Antonio José de Sucre, es una
iniciativa del estado venezolano y del Gobierno Bolivariano que
tiene por objeto potenciar la sinergia institucional y la
participación comunitaria, para garantizar el acceso a la
educación universitaria a todos los bachilleres sin cupo y
transformar su condición de excluidos de la
educación universitaria (Ministerio de Educación
Superior,2004).

Para materializar esta política se crean las Aldeas
Universitarias , las cuales son espacios acondicionados
(cuarteles, instituciones públicas), lo que implica el
reconocimiento y la legitimación de nuevos espacios para
el aprendizaje, así como el uso de establecimientos en
donde funcionan escuelas y liceos públicos con la
incorporación de un grupo importante de voluntarios
(profesionales universitarios de diversas especialidades),
quienes con cursos intensivos de formación
pedagógicas, participan en la Misión como
docente(MES, 2004).

Por otra parte Millán (2007) con respecto a las aldeas
universitarias establece que estas son espacios que transcienden
al concepto de infraestructura, al concepto de sede, aportando en
cambio a los mismos elementos de comunidad y organización
social. Cabe considerar que las aldeas universitarias permitieron
cambiar la concepción que la mayoría de los
venezolanos tenían sobre la universidad, pues la nueva
universidad debe dar respuesta desde dos perspectivas , desde lo
interno, respondiendo al llamado de la democratización del
saber y en el diseño curricular de tal manera que la
exclusión estructural quede superada (Millán,
2007).

En igual forma el MES citado por Montoya (2007)
también define a las aldeas universitarias
como:

Las aldeas universitarias son espacios educativos
coordinados por la Misión Sucre conjuntamente con las
universidades e instituciones de educación superior con el
fin de desarrollar la municipalización de la
educación superior, propiciando centros vitales de
educación permanente vinculados a las necedades de
formación e investigación de cada población,
generando la pertinencia sociocultural de los aprendizajes y el
trabajo compartido con las comunidades, empresas y organismos
gubernamentales y no gubernamentales; siendo su propósito,
atender la demanda de enseñanza superior insatisfecha, e
integrar la educación con las comunidades, impulsados por
los gobiernos locales, bajo un esquema alternativo, a
través del cual se presenta un cuadro de oportunidades
para los bachilleres de esas comunidades, pero su
inclusión en el subsistema de educación superior,
dándole un sentido transformador a la vinculación
entre universidad y sociedad.

Las aldeas universitarias en el contexto actual representan la
confluencia de diferentes instituciones de educación
universitaria en una misma infraestructura, que atienden
diferentes programas de formación a través del
proceso de municipalización de la misma.

Venezuela es el segundo país de América Latina
con la matrícula de educación universitaria
más alta, con un 83%, superada solamente por Cuba, quien
ocupa el primer escaño con 88% de matriculación,
según el Instituto de Estadística de la Unesco. Los
nuevos inscritos en la educación universitaria aumentaron
de 1990 a 1998 el 26%, y desde 1999 hasta hoy se han incrementado
en 193%. El número de egresados de institutos
universitarios aumentó más de 142% durante los
primeros 9 años de Revolución Bolivariana.
Sólo en institutos oficiales, el incremento de egresados
de otros institutos universitarios fue del 325,59% durante el
proceso revolucionario, luego de mantenerse casi estáticos
durante los 9 años anteriores (Rodríguez;
2010).

Señala Rodríguez (2010) que en Venezuela,
más del 24% de los estudiantes universitarios pertenecen a
la Misión Sucre. Asimismo enfatiza este autor que para el
Año 2004, la matrícula del sistema de
educación fue de 1.115.965 estudiantes , para el 2008
alcanzaron una cifra de 2.260.222, incrementándose en un
102,53%. El número de beneficiarios de la Misión
Sucre aumentó un 1.202,67%, y favoreció a un total
de 559.019 estudiantes para el año 2008 y van más
de 50 mil egresados. Antes de la ejecución de la
Misión Sucre sólo 60 municipios de Venezuela
contaban con instituciones de educación superior.

Los bachilleres cursan los distintos programas de
formación: Derecho, Gestión Social, Gestión
Ambiental, Comunicación Social, Administración,
Ingeniería de Sistemas, Turismo, Tecnología de
Producción Alimentaría, Tecnología de
Alimentos, Ingeniería de Gas, Polímeros,
Química, Geología y Minas, TSU con
proyección a Ingeniería en Mecánica,
Electricidad y Electrónica, Construcciones civiles,
Matemática, Información y Documentación,
Manejo de Emergencias y Acción contra Desastres, Artes
Plásticas, Diseño integral y Transporte
Acuático mención Máquinas, entre otros.

1.5 Situación actual de la evaluación del
desempeño de los RRHH.

La evaluación del desempeño es un hecho
cotidiano en la vida diaria, así como en las
organizaciones; todos necesitan conocer el resultado de sus
esfuerzos. De distintos modos se busca conocer el efecto de las
acciones emprendidas, la aprobación o desaprobación
de los superiores, el logro de los objetivos de la función
desempeñada.

La evaluación del desempeño es uno de los
pilares sobre los que se ha construido el movimiento de la nueva
gestión del recurso humano. Este modelo gerencial se ha
convertido en parte central de las estrategias de reforma
administrativa que se han ejecutado tanto en países
desarrollados como en vías de desarrollo, como una de las
formas de contrarrestar numerosas problemáticas de
ineficiencia, ineficacia, inoperancia, corrupción,
elevados costos, pobre calidad de los servicios (Aguirre et al.,
2002).

En relación a la evaluación del
desempeño de lo RRHH en Venezuela Espinoza(2004),
señala:

En la organización venezolana los usos dados
a los resultados de la evaluación del desempeño han
sido limitados , principalmente al salario. Se ha dejado de
aprovechar las diversas ventajas de la evaluación, como la
retroalimentación al empleado, detectar necesidades de
entrenamiento y las decisiones de ubicación (Espinoza,
2004).

En este mismo orden y dirección opina
Rodríguez (2010) en relación a la evaluación
del desempeño en las aldeas universitarias:

Pero así como hacemos este reconocimiento de
la Misión Sucre como acelerado proceso para darle
oportunidad de estudio a millones de venezolanos
históricamente excluidos, es necesario entrar a una etapa
de evaluación cualitativa. Desde su creación en el
año 2003 y a pesar de tener ya varias promociones de
graduados no se ha realizado una evaluación exhaustiva de
las aldeas universitarias o proceso de municipalización
coordinado por la Misión Sucre.

El proceso de evaluación del desempeño en
una organización es un proceso constante a través
del cual se favorece el conocimiento y la valoración de su
personal , por lo que se hace necesario hacer un uso más
amplio del mismo en las aldeas universitarias y no solo debe ser
limitado a la cuantificación de los egresados y la
matrícula de triunfadores. Es importante considerar que la
evaluación del desempeño no puede ser vista como un
simple juicio superficial y unilateral por el jefe respeto al
comportamiento del empleado es necesario hacer una
profundización de la misma y localizar las causas si fuera
a lugar con la finalidad de establecer las mejoras
pertinentes.

Para obtener información sobre el conocimiento
que tienen los RRHH sobre la importancia y uso de la ED en la
aldea universitaria Buroz se aplicó un instrumento
(Anexo1), obteniéndose los siguientes resultados
(Anexo 2) :

  • Ítem 1: el 87,5% maneja
    información sobre lo que es la Evaluación del
    Desempeño, 12,5% lo desconoce.

  • Ítem 2: 25% dice que se le han hecho
    Evaluaciones formales de su desempeño, mientras que el
    75% señala que no se le han efectuados
    formalmente.

  • Ítem 3: 27,5% señala que conoce
    las fortalezas y debilidades en las actividades que realiza y
    72,5% lo desconoce.

  • Ítem 4: 70% de los encuestados
    señala que la Evaluación del Desempeño
    beneficia al Coordinador de Aldea, al personal y a la Aldea
    Universitaria, tal como lo plantea los diferentes autores en
    cuanto a que este proceso beneficia al jefe, a los empleados
    y a la empresa. El 30% Afirma que no los
    beneficia.

  • Ítem 5 : 12,5% Expresa que desconoce
    algún manual sobre sus funciones y 82,5 % dice
    conocerlo.

  • Ítem 6: 10% considera que la ED debe
    vincular a la individuo con el cargo; 7,5% que debe usarse
    para el mejoramiento de las Relaciones Humana; 12,5%
    considera que mejorara las relaciones humanas entre el
    Coordinador de Aldea y los RRHH; 20% señala que debe
    ser utilizada para proporcionar oportunidades de crecimiento
    y condiciones efectivas de participación y el 50%
    considera que aplicarse para vincular al individuo con el
    cargo, mejorar las relaciones entre el Coordinador y los
    RRHH, motivándolo para así mejorar su
    crecimiento y desempeño. (Anexo 3).

La aplicación y análisis de este
instrumento infiere la necesidad de elaborar un procedimiento
para efectuar la ED de los RRHH adscritos a la aldea
universitaria Buroz con la finalidad mejorar la GRH .

1.6 Procedimientos para la evaluación del
desempeño

La implementación de un procedimiento para la
evaluación del desempeño es un medio para obtener
datos e información que puedan ser registrados, procesados
y canalizados para la toma de decisiones y medidas que traten de
mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las
organizaciones. Con la finalidad elaborar la secuencia de pasos
que permitan guiar la presente investigación se
procedió a la revisión bibliográfica de
procedimientos que permiten la evaluación del
desempeño, dando como resultado que en la
bibliografía consultada por la autora existen varios
métodos, metodologías y procedimientos para la
evaluación del desempeño entre los cuales se
encuentran:

  • Creación de un modelo de
    evaluación bajo la teoría de competencias
    (Giraldo, 2004 ).

  • Procedimiento general para el proceso
    de evaluación del desempeño en pequeñas
    y medianas instalaciones turísticas (Yueming,
    2009).

  • Evaluación del desempeño.
    Subsistema esencial para implantación de un sistema de
    gestión integrado de capital humano ( De Miguel y
    Cánepa, 2009).

  • Procedimiento para la Evaluación
    del Desempeño en el Sector Hotelero Cubano (Valera,
    s/f)

  • Elaboración de la
    evaluación del desempeño con indicadores
    específicos en cada puesto de trabajo (Mendoza,
    2009).

Después de efectuada la revisión y
análisis de estos métodos, metodologías y
procedimientos se concluye que todos coinciden en los siguientes
pasos:

  • 1. Análisis y/o diseño de los
    perfiles de competencias según el puesto de
    trabajo

  • 2. Definición de los objetivos de la
    ED.

  • 3. Capacitación de los
    evaluadores.

  • 4. Determinación de los métodos
    para la ED.

  • 5. Determinación de los indicadores a
    utilizar como medida del desempeño del
    personal.

  • 6. Desarrollo de la entrevista de la
    ED.

  • 7. Retroalimentación.

  • 8. Seguimiento, control y mejora del
    procedimiento.

  • Conclusiones del primer capítulo.

A partir de la investigación bibliográfica
realizada, mediante las fuentes de información disponibles
consultadas, se puede arribar a una serie de conclusiones entre
las que se destacan las siguientes:

  • 1. La evaluación del d A partir de la
    investigación bibliográfica realizada, mediante
    las fuentes de información disponibles consultadas, se
    puede arribar a una serie de conclusiones entre las que se
    destacan las siguientes: desempeño no es un fin en
    sí misma, sino un instrumento, medio o herramienta
    para A partir de la investigación bibliográfica
    realizada, mediante las fuentes de información
    disponibles consultadas, se puede arribar a una serie de
    conclusiones entre las que se destacan las siguientes:
    mejorar los resultados de los recursos humanos de las
    organizaciones Para alcanzar ese objetivo básico y
    mejorar los resultados de los recursos humanos, debe hacerse
    con un alto nivel de objetividad para poder fortalecer las
    relaciones laborales y evitar la generación de
    conflictos en el interior de la organización.

  • 2. Las Evaluaciones del Desempeño deben
    ser sistemáticas y lo más objetivas posibles,
    acorde con los objetivos, funciones y exigencias de cada
    cargo o puesto de trabajo. Por tanto, no puede restringirse
    al simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto
    al comportamiento del subordinado: es necesario descender
    más profundamente, localizar las causas y establecer
    perspectivas de común acuerdo con el evaluado para
    superar o mejorar la labor que desarrolla en la
    organización.

  • 3. Los métodos de evaluación del
    desempeño son variados, cada uno de los cuales
    presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación
    a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden
    utilizarse varios sistemas de evaluación, como
    también estructurar cada uno de éstos en un
    nivel diferente, adecuados al tipo y características
    de los evaluados y al nivel y características de los
    evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia
    para el buen funcionamiento del método y para la
    obtención de los resultados.

  • 4. Es importante tener siempre presente que el
    sistema escogido es un medio para obtener información
    datos e información que puedan registrarse, procesarse
    y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que
    busquen mejorar e incrementar el desempeño humano
    dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las
    evaluaciones deben basarse plenamente en los resultados de la
    actividad del hombre en el trabajo y no sólo en sus
    características de la personalidad.

  • 5. Un procedimiento de evaluación
    está diseñado para centrar la atención
    de los subordinados en el nivel de desempeño que se
    espera de ellos, para proporcionar medidas del grado hasta el
    cual alcanzan sus niveles de desempeño esperados, y
    para comunicar esta información a ellos, de manera que
    la acepten y la usen como base para hacer cualquier cambio
    que sea necesario en su realización. Cuando no es
    posible esperar mejoras en el desempeño de un
    individuo, la evaluación puede usarse entonces para
    apoyar cualquier acción de personal que se tome de
    manera correctiva.

CAPÍTULO 2.

Diseño del
procedimiento para la evaluación del desempeño en
las aldeas universitarias de la Misión
Sucre

2.1 Introducción

Las aldeas universitarias en Venezuela constituyen el
surgimiento de la nueva institucionalidad en educación
universitaria, es una nueva estructura organizativa, que permite
a distintas instituciones universitarias dictar algunos de sus
programas en zonas alejadas, con poca densidad de
población , pero de interés estratégico para
el Estado, sin tener que preocuparse de la infraestructura
física y el funcionamiento de los servicios, pues
éstos son asumida por el gobierno nacional. Ahora bien la
exigencia de contar con una educación de mayor calidad es
una demanda de la sociedad actual, un imperativo del exigente
mundo en que estamos inmersos, el cual ha creado la urgente
necesidad de que el trabajo del hombre sea mucho más
eficiente, para lo cual se requiere de mayor
preparación.

Las Instituciones de educación universitarias y
en especial las universidades desempeñan un rol de suma
importancia en la formación de recursos humanos del
más alto nivel y en la creación, desarrollo,
transferencia y adaptación de tecnología de manera
que lo que ellas hacen para responder adecuadamente a los
requerimientos de la sociedad moderna se constituye en un
imperativo estratégico para el desarrollo
nacional.

Las universidades son reconocidas cada vez más
como un instrumento de desarrollo de pueblos, ciudades, regiones
y países, y están consideradas como un factor clave
para incrementar la competitividad , calidad de vida y la equidad
social. El desafío para las instituciones de
educación universitaria es el de enfrentar un mundo en el
cual los sistemas productivos están en permanente
transformación. Los cambios en las comunicaciones han
modificado la forma de percibir el tiempo y las distancias, a la
vez que abren nuevas perspectivas para la docencia y la
investigación.

La preocupación por la calidad de la
educación, la eficiencia, la productividad y la
competitividad, que existe hoy en día en el interior de
las universidades, es una de las mayores preocupaciones de muchos
sectores. Con referencia a lo anterior se hace necesario obtener
información sobre el comportamiento de los RRHH que hacen
posible el funcionamiento de estas organizaciones en especial las
aldeas universitarias que en Venezuela se constituyen en un nuevo
sistema inclusivo y abierto adaptado a una visión de la
sociedad democrática, participativa y protagónica.
Significa entonces que para garantizar que esta visión se
pueda materializar, los RRHH de las aldeas universitarias
deberán ser evaluados, pues estos como en toda
organización son el factor más importante, ya que
son los responsables de que se logren los objetivos
organizacionales. Al mismo tiempo se han registrados cambios en
los mecanismos de administración y control de los sistemas
educativos que marchan paralelos a las propias transformaciones
experimentadas por este en la última década. En
consecuencia los resultados de los procesos de evaluación
pueden ser empleados con fines internos, de aprendizaje
institucional y mejoramiento de la calidad.

Como resultado del análisis de varios modelos,
procedimientos y metodologías para la elaboración
de un procedimiento para la Evaluación del
Desempeño del RRH realizado en el capítulo uno de
la presente tesis, se consideró proponer un nuevo
procedimiento que se corresponda, en mayor medida con las
características de las Aldeas Universitarias. Es por ello
que el objetivo esencial del presente capítulo es el
diseño de un procedimiento.

En atención a lo planteado en Marco
Teórico Referencial, en el cual se enfatiza que la
Evaluación del Desempeño sirve de control y se
utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los
mejores elementos y recompensarlos, jugando ésta
detección un papel vital en el desarrollo y crecimiento de
la organización, identificar, personas de poca eficiencia,
para entrenarlos mejor o cambiarlos de cargo. Se propone, en la
presente investigación, los requisitos y los pasos a tener
en consideración para diseñar el procedimiento para
la evaluación del desempeño de los RRHH de la aldea
universitaria Buroz.

  • Requisitos para la elaboración del
    procedimiento:

a continuación se presentan los requisitos
formales para elaborar un procedimiento.

  • Nombre del procedimiento: antes de iniciar la
    descripción del procedimiento es necesario determinar
    el nombre de éste, correspondiendo con lo descrito en
    su contenido.

  • Objetivo del procedimiento: es el fin que se
    desea alcanzar con la elaboración del procedimiento,
    deberá ser claro, conciso y directo.

  • Descripción del procedimiento: es la
    narración escrita en orden secuencial y
    cronológico de las actividades que se ejecutaran para
    obtener un resultado determinado en respuesta al objetivo
    propuesto del procedimiento. Se deben establecer en forma
    breve, clara y ordenada todos los pasos a seguir para la
    ejecución de alguna actividad; cuando sea necesario
    auxiliarse de diagramas de flujo ó gráficos
    para el mayor entendimiento del procedimiento, estos se deben
    incluir como anexos. Los formatos del procedimiento
    también se incluirán como anexos. En la
    descripción del procedimiento se pueden describir de
    manera genérica responsabilidades y autoridades sin
    que aparezcan la palabras es responsabilidad de, o es
    autoridad de; sino que en una frase determinada estén
    de manera inmersa y sean entendibles y claras.

  • Diagrama de flujo: es la
    representación grafica del procedimiento que permite
    analizar su operatividad. de lo cual pueden derivarse
    simplificaciones de los mismos.

  • Rigurosidad en el diseño: el
    procedimiento a crear debe estar bien desarrollado, contando
    con información adecuada, comparaciones objetivas y
    ajustes precisos en las etapas y pasos para su
    aplicación, lo que implica saber adaptarlo a la
    realidad objetiva de las aldeas universitarias.

  • Brindar información pertinente y
    actualizada:
    significa que el procedimiento a elaborar
    debe posibilitar que la información sea precisa,
    fiable y que permita el análisis adecuado de las
    condiciones específicas de las aldeas
    universitarias.

  • Seguimiento y Control y Mejora continua: la
    flexibilidad de los procedimientos de evaluación es
    una de los aspectos que más exige seguimiento;
    adaptaciones y ajustes se hacen necesarios a estos, con la
    finalidad de acompañar el desarrollo de la
    organización. Todos los procesos tienen que tener un
    responsable designado que asegure el cumplimiento de los
    objetivos preestablecidos y vigile de forma continuada la
    eficacia del proceso. Todas las etapas claves y relevantes
    que integran el procedimiento de la evaluación del
    desempeño deberán estar sujetos a una
    revisión y mejora continua ya que estos tienden a
    verse tan comunes, que frecuentemente crean en los
    responsables de su aplicación una fuerte tendencia al
    descuido. Todos los procesos tienen que tener indicadores que
    faciliten y permitan la visualización de su
    evolución en comparación con los objetivos o
    estándares planificados para los mismos. El proceso de
    evaluación tiene que ser auditado para verificar el
    grado de cumplimiento de los objetivos y eficacia del mismo.
    Para este fin, es necesario documentarlos, estableciendo
    indicadores y sistemas de seguimiento y control. Es
    fundamental llevar a cabo una revisión, un control y
    un seguimiento periódico del proceso de
    evaluación y, en su caso, llevar a cabo acciones
    destinadas a mejorar su rendimiento.

2.3 Procedimiento para la
evaluación del desempeño de los RRHH de las aldeas
universitarias de la Misión Sucre

El procedimiento propuesto tiene 3 fases y
cada una presenta una serie de pasos básicos, las cuales
se muestran en el diagrama que se presenta a continuación
y luego se describen seguidamente:

Monografias.com

Monografias.comFigura 2. Procedimiento para la
evaluación del desempeño de los RRHH de la aldea
universitaria Buroz.( Fuente: La autora).

Fase I.- Preparación
.

Esta fase tiene como objetivo lograr la continuidad de
las siguientes fases, organizar todo el proceso, logrando tener
un equipo encargado de realizar la actividad y comprometido con
esta, centrando su esfuerzo en garantizar una evaluación
del desempeño, donde se tengan en cuentan las funciones
propias del cargo, además de equilibrarla con los
objetivos de la evaluación. Se desarrolla mediante tres
pasos un primero que es en donde se constituye un grupo
multidisciplinario encargado de llevar a cabo el procedimiento,
seguidamente el proceso de capacitación y finalmente se
efectúa el diagnostico.

Paso 1. 1.- Conformación de la
comisión

La evaluación del desempeño es atribuida a
una comisión especialmente designada para este fin y
constituida por individuos pertenecientes a los diferentes
niveles de la estructura organizativa de la aldea universitaria.
Generalmente la comisión está integrada por
miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes y
estables participarán de todas las evaluaciones, su papel
será el mantenimiento del equilibrio de los juicios
emitidos. Los miembros transitorios tendrán el papel de
traer las informaciones de los evaluados y proceder a su
evaluación. Se proponen que la comisión de ED de la
aldea universitaria este conformada de la siguiente
manera:

Miembros permanentes

  • El coordinador de aldea, quien es el responsable
    directo de la evaluación

  • Miembros transitorios

  • El vocero estudiantil.

  • Un miembro del consejo comunal al cual
    está adscrita la aldea universitaria

Paso 1. 2.- Capacitación de los
evaluadores

Independientemente de que se opte por cualquiera de los
métodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el
sistema y el objetivo que se plantea. La preparación,
tanto de los que emitirán la valoración del trabajo
como de los que la reciben, en los marcos de las
características, procedimientos, indicadores e
instrucciones del sistema ED constituye un elemento clave para el
logro de los objetivos trazados. En este paso todo el personal
responsabilizado con realizar las evaluaciones debe ser
debidamente capacitado en el conocimiento y utilización de
los métodos que se elijan para su aplicación,
así como en el dominio de los estándares para cada
indicador. Por otra parte, las personas que serán objeto
de evaluación deberán ser preparadas en el pleno
conocimiento de lo que le medirán en su puesto de trabajo,
para de esta forma exigir un juicio lo más objetivo
posible por parte de sus superiores. Debe existir correspondencia
entre la comprensión del evaluador del proceso que se
lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos
organizaciones le proporcionan a los evaluadores un manual que
describe en detalle los métodos y políticas en
vigor.

Paso 1.3.- Determinación de los objetivos de
la Evaluación del Desempeño

Aquí se debe definir el propósito final de
la implementación del procedimiento. La formulación
de los objetivos ( general y específicos) debe ser clara,
breve y precisa, atendiendo a las siguientes recomendaciones:
iniciar con un verbo en infinitivo, indicar el qué y el
para qué del uso del procedimiento, evitar el uso de
adjetivos calificativos así como el subrayado de
conceptos.

Paso 1. 4.- Diagnóstico:

El proceso de diagnóstico que se hizo en esta
fase consistió en obtener la información referente
a las funciones que deben realizar los RRHH de la aldea
universitaria Buroz a través del análisis y
descripción de los cargos, para lo cual se pueden utilizar
los siguientes métodos:

  • Método de observación directa: este
    método se efectúa a través de la
    observación directa y dinámica de los ocupantes
    del cargo en pleno ejercicio de sus funciones, mientras quien
    realiza esta tarea registra los puntos clave en una hoja de
    análisis de cargo.

  • Método de entrevista individual: consiste en
    recoger los elementos relativos al cargo que se desea
    analizar, a través de un contacto directo y verbal con
    su ocupante o con su jefe directo.

  • Método de cuestionario estructurado: en este
    método los trabajadores señalan o clasifican
    las actividades que desarrollan en sus puestos de una larga
    lista de posibles puestos

  • Método del diario en este los ocupantes del
    puesto registran sus actividades. Es un método auto
    formativo de las actividades ejecutadas en un periodo y la
    cantidad de tiempo gastado en todas ellas en forma
    diaria.

Para lograr con éxito este paso se debe tener muy
claro la diferencia entre el análisis del cargo y la
descripción del cargo (Anexo 2). A
continuación se ofrece las definiciones de ambos
términos:

1.1. Descripción del cargo: es una
relación escrita que delinea los deberes y las condiciones
relacionadas con el cargo. Es decir ofrece información
sobre lo que el empleado hace (tareas), cómo lo hace
(métodos empleados) y por qué lo hace(los objetivos
del cargo).

1.2. Análisis del cargo: es el proceso de
obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los
cargos; por lo que se observa claramente que a través de
este se estudia y determina los requisitos calificativos , las
responsabilidades que le atañen y las condiciones exigidas
por el cargo.

Fase II. Implementación y
ejecución.

En esta fase comprende el procedimiento propiamente
dicho , la comisión de evaluación se encarga la
determinación de los indicadores , elección de los
métodos de evaluación y la calificación de
la evaluación, igualmente se elaboran los instrumentos y
se hace la entrevista de evaluación. En esta tarea se
materializa la realización de la evaluación del
desempeño en el formato elaborado para tal fin.

Paso 2.1.- Determinación de los
indicadores:

En este paso se determinan los indicadores a utilizar
como medida del desempeño del personal en la
organización, estos se pueden agrupar por categoría
ocupacional, por procesos o por funciones,la evaluación
requiere de estándares del desempeño, que
constituyen los parámetros que permiten mediciones
más objetivas. Se desprenden en forma directa del
análisis de puestos, que pone de relieve las normas
específicas de desempeño mediante el
análisis de las labores. Basándose en las
responsabilidades y labores en la descripción del puesto,
se puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser
evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta
información, los estándares pueden desarrollarse a
partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones
directas con el supervisor inmediato.

En la determinación de los indicadores se debe
seleccionar un método que permita evaluar las
características que partiendo de la experiencia y el
conocimiento humano puedan ser medidas, se aconseja el
método de incidentes críticos porque a
través de este se pueden identificar el comportamiento
real del empleado en el cargo. Se identifican los requisitos
importantes de un cargo en cuanto al desempeño, y el
desenvolvimiento real del trabajador, que harán la
diferencia entre cumplir bien un cargo o cumplirlo mal. Es
importante señalar que además de los indicadores de
desempeño se deben definir los principales componentes de
éstos para alcanzar una valoración más
integral del evaluado en cada período, evitando así
las evaluaciones globales. Los indicadores a evaluar se muestran
en el Anexo 3 .

Paso 2. 2.- Elección de los métodos de
Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño se puede
efectuar a través de métodos que varían no
solo de una organización a otra, sino aun en el contexto
de la propia organización pues bien podría hacerse
en niveles de personal diferentes o en áreas de
actividades diversas. Para la elección deben considerarse
el tipo y las características de los evaluados y al nivel
y características de los evaluadores. Existen varios
métodos de evaluación del desempeño y cada
uno presenta sus ventajas y desventajas y su adecuación a
determinados tipos de cargo y situaciones. Esta adecuación
es importante para el buen funcionamiento y para la
obtención de resultados del método por lo que deben
ser contextualizados a las características de los
evaluados y de los evaluadores.

Paso 2.3.- Calificación de la
evaluación.

La calificación estará en correspondencia
con los puntos que se le otorgue a cada indicador, los cuales
serán totalizados; la puntuación resultante se
ubicará en la escala diseñada, la máxima
puntuación y la mínima puntuación. En este
paso, una vez definidos los indicadores y factores para valorar
el desempeño de los distintos grupos de empleados se deben
concretar los aspectos siguientes:

Determinación del orden
jerárquico de los indicadores para cada
categoría.

Determinación de la
ponderación o peso específico de cada indicador y
factores de éstos.

  • 1. Establecimiento de los niveles de
    aplicación de la evaluación para cada
    factor.

  • 2. Determinación de la
    calificación de los evaluados tanto por indicador como
    manera de manera integral(Tabla 1 )

Monografias.com

Tabla 1.Calificación de la
evaluación(Fuente: La autora)

El resultado de la evaluación
corresponderá a los siguientes
desempeños:

  • Desempeño laboral deficiente: el evaluado
    presenta problemas e indisciplina laboral y su rendimiento es
    insuficiente.

  • Desempeño laboral regular: el
    comportamiento del evaluado está por debajo del
    rendimiento requerido de acuerdo al cargo que
    desempeña y algunas veces no cumple con las
    actividades.

  • Desempeño laboral aceptable: el evaluado
    cumple frecuentemente con la sus actividades previstas, pero
    requiere perfeccionamiento para potenciar algunas
    debilidades.

  • Desempeño laboral muy bueno: el
    comportamiento del evaluado es efectivo y eficiente, cumple
    con las actividades previstas, no obstante existen pocas que
    debe superar o perfeccionar.

  • Desempeño laboral excelente: el evaluado
    cumple con sus actividades, los resultados son sobresalientes
    de forma cuantitativa como cualitativamente, lo que le
    permite gozar de prestigio.

Paso 2. 4.- Elaboración de instrumentos de
evaluación del desempeño

Es necesario contar con un formato o ficha general que
permita certificar de manera oficial los aspectos más
relevantes de la evaluación efectuada a cada empleado. En
este paso se deberán precisar los elementos que
justifiquen la calificación otorgada, así como, la
valoración del desempeño alcanzado en el
período evaluativo, los comentarios de conformidad de los
evaluados con respecto a los resultados obtenidos, la cual
será certificado con las firmas de los evaluados y
evaluadores al final del respectivo formato. Estas informaciones
serán conservadas para su posterior utilización en
el desarrollo de las restantes actividades de la GRH, por lo que
se recomienda una estructura sencilla y que no se preste para el
error en su interpretación y utilización (Anexo
3).

Paso 2. 5.- Entrevista de
evaluación
.

La entrevista entre el evaluador y el
evaluado puede desarrollarse en los siguientes lugares: la
oficina del jefe inmediato, la oficina del trabajador, o en la
sala de reuniones . Lo importante es que sea un lugar privado y
propicio para que la entrevista sea libre y sincera . La
entrevista será más efectiva si se prepara en forma
estructurada pero relativamente informal, por lo cual se
sugiere:

  • Programar y Preparar la
    entrevista.

  • Avisar con suficiente tiempo a la
    persona a evaluar (al menos con 48 horas de
    anticipación).

  • Especificar a cada evaluado que la
    sesión de evaluación es para mejorar el
    desempeño.

  • Realizar la sesión en privado y
    con un mínimo de interrupciones.

  • Ser lo más específico
    posible, evitando las vaguedades.

  • Centrar los comentarios (positivos y
    negativos) en el desempeño y no en la
    persona.

  • Identificar y explicar las acciones
    específicas que el evaluado puede emprender para
    mejorar su desempeño.

Reglas Básicas para la
Entrevista.

  • La entrevista de evaluación será de
    mayor provecho si se toma como una oportunidad para aconsejar
    y ayudar al evaluado, procurando crear un diálogo
    donde se desarrollen nuevas ideas y se alimente el
    interés mutuo; detectando, al mismo tiempo, aquellas
    áreas donde se presenten problemas.

  • Los problemas detectados deberán ser
    comentados abiertamente, identificando claramente las
    áreas de mejora.

  • Para el logro de lo anterior, es de gran importancia
    que se estimule al evaluado para que exprese sus puntos de
    vista y conclusiones, en lugar de que el evaluador imponga
    los suyos propios. Los problemas deberán ser abordados
    con el objeto de resolverlos conjuntamente, y no para culpar
    al evaluado, disminuyendo así temores que puedan
    perjudicar las relaciones entre ambos.

Fase III.- Seguimiento, control y
mejora.

Se hace necesario seguimiento, control y mejora al
procedimiento con el objeto de determinar posibles problemas y
realizar los ajustes pertinentes para optimizar su
ejecución logrando la retroalimentación del mismo.
Por lo que una vez definidos los aspectos contemplados en cada
una de las fases y pasos anteriores , es necesario determinar la
manera de mantenerlos en uso y monitorear sus posibles
variaciones en cada momento sobre la base de un correcto
feedback, donde los aspectos positivos puedan ser
mejorados mientras que los negativos se corrijan o eliminen. Esta
se desarrolla mediante indicadores como son: Índice de
evaluación (IE) e Índice de calidad de la
evaluación (ICE).

Paso 3.1 Definición de indicadores para la
auditoria de la Evaluación del
Desempeño.

En este paso se determinarán indicadores para la
auditoria del sistema de ED con el fin de mantener la
retroalimentación con otras áreas de la GRH y como
mecanismo de diagnóstico, perennemente activado, de la
gestión y desarrollo RRHH de la aldea
universitaria.

Paso 3.2 Controles periódicos.

Este paso no solamente debe estar previsto para indicar
fallos y problemas, sino que también se puedan encontrar
sugerencias y soluciones enriquecedoras de la situación
existente en cada paso del proceso evaluativo.

Paso 3.3 Creación de un sistema automatizado
para la evaluación del desempeño.

La aplicación de un software garantiza rapidez,
exactitud, consistencias de los datos y la flexibilidad necesaria
para el proceso de implementación y generalización
del procedimiento. Con vista a lograr rapidez y precisión
en todo el volumen de información a recibir y emitir por
el sistema de ED se recomienda el diseño de un
software que permita disponer en todo momento de la
información necesaria para tomar cualquier decisión
teniendo como referencia principal al nivel de desempeño
del con que cuenta la aldea. La informatización se debe
efectuar utilizando un lenguaje de fácil manejo por los
usuarios para que así constituya una valiosa herramienta
de trabajo en la GRH y que contribuya al indispensable ahorro de
tiempo y recurso, así como a garantizar una alta
confiabilidad en los resultados.

2.4 Conclusiones del segundo
capítulo.

  • El procedimiento para evaluar el desempeño el
    RRHH de la aldea universitaria Buroz constituye una
    herramienta de gran valor para la concepción
    estratégica e integral de la GRH no solo porque
    permite medir y mejorar, con su sistematicidad, el
    desempeño de cada empleado, sino porque,
    además, constituye una importante vía de
    información objetiva sobre el proceso de
    Municipalización que se desarrolla en la misma, a su
    vez posibilita la toma de decisiones cualitativamente
    referentes a estimulación, formación y
    desarrollo, promoción, sustitución, entre otras
    políticas.

  • El análisis de los puestos de trabajo en las
    diferentes áreas constituye una de las vías de
    evaluación que aporta el procedimiento,
    particularizando en aspectos claves como: la
    definición de los cargos, y analizar las competencias
    necesarias de los recursos humanos de las aldeas
    universitarias.

  • El procedimiento desarrollado requiere de la
    capacitación del coordinador de aldea, ya que este es
    el gerente de esta institución universitaria y por lo
    tanto es el responsable directo de su
    aplicación.

  • El procedimiento incluye a los consejos comunales
    como miembros de la comisión de la evaluación
    del desempeño lo que resulta novedoso, pues estos
    constituyen una instancia de participación para el
    ejercicio directo de la soberanía popular.

CAPÍTULO 3.

Validación
del procedimiento propuesto para la evaluación del
desempeño de los RRHH de la Aldea Universitaria Buroz a
través de juicio de especialistas

3.1 Introducción

En la aldea universitaria Buroz no se ha utilizado un
procedimiento para evaluar el desempeño de los RRHH
adscritos a la misma que considere las características
propias de estas instituciones de educación universitaria
y así permitir la GRH. En este sentido con la finalidad de
comprobar la hipótesis de la investigación, se
desarrolla en el presente capítulo la validación
del procedimiento propuesto en el capítulo dos a
través del juicio de especialistas, teniendo en
consideración sus criterios sobre los requisitos que el
procedimiento debe cumplir. De esta manera quedará
demostrada la viabilidad y validez del procedimiento
diseñado, a partir del logro de las diferentes etapas que
se plantean y el empleo de las herramientas de análisis
necesarias para su desarrollo exitoso.

3.2 Validación del procedimiento propuesto
mediante el juicio de especialistas.

Con la finalidad de validar el procedimiento propuesto,
se emplea el método Juicio de Especialista, considerando
en la selección utilizar especialistas estudiosos,
teóricos de esta actividad, y coordinadores de aldeas, de
manera que en el análisis se incluyan criterios desde
puntos de vista diferentes y que al mismo tiempo se
complementen.

Para que una persona pueda ser considerada como
especialista debe poseer un conocimiento profundo de la
tarea o actividad que será objeto de análisis y
valoración y tiene que estar familiarizado con el sistema
en el que ésta se desarrolla.

Para aplicar el Juicio de Especialistas como parte de la
validación del procedimiento se siguieron una serie de
pasos definidos a partir de la adecuación del criterio de
De Arquer, 2006, realizado por Martínez et al., 2009,
quedando como se presenta continuación:

  • 1. Definir los elementos que
    serán evaluados por los especialistas

  • 2. Diseñar un instrumento
    de validación para aplicar a los
    especialistas

  • 3. Calcular el número de
    especialistas

  • 4. Definir las
    características que deben reunir los
    especialistas

  • 5. Seleccionar a los especialistas
    que se utilizarán para emitir su juicio.

  • 6. Aplicar el instrumento para
    obtener el juicio de especialistas.

  • 7. Calcular la consistencia entre
    los especialistas a través del coeficiente de
    concordancia de Kendall.

A continuación se desarrollan los
pasos anteriormente mencionados:

  • 1. Definir los elementos que
    serán evaluados por los especialistas.

Los especialistas deben definir una serie
de elementos acerca del procedimiento propuesto, los cuales se
exponen a continuación:

  • Capacidad de
    explicación

  • Fiabilidad

  • Carácter
    práctico

  • Parsimonia

  • Contextualización

  • Consistencia lógica

  • Generalidad

  • 2. Diseñar un
    instrumento de validación para aplicar a los
    expertos.

Para realizar la validación fue diseñado
un instrumento por la autora , en el cual se analizan las
características del procedimiento propuesto, así
como cada uno de sus pasos, los cuales los especialistas deben
evaluar a través de una escala de Licker facilitando de
este modo un mayor nivel de precisión, donde uno (1)
significa el mayor grado de desacuerdo y cinco (5) la mayor
correspondencia entre los aspectos a evaluar y la
metodología en su totalidad.

Instrumento utilizado por los especialistas para la
validación del procedimiento.

Usted es un especialista seleccionado como especialista
en esta investigación para validar la factibilidad del
procedimiento para la ED de los RRHH de la aldea universitaria
Buroz. Con tal propósito, a continuación se expone
una relación de aspectos, sobre los que usted
deberá señalar su grado de acuerdo colocando una
equis (x) en el recuadro que considere.

Monografias.com

Escala de Likert:

(1): Totalmente en desacuerdo.

(2): Desacuerdo.

(3): Neutral.

(4): De acuerdo.

(5): Muy de acuerdo.

2.Calcular el número de especialistas

Para la determinación del número de
especialistas se utilizó la expresión:

Monografias.com

  • Definir las características
    compartidas que deben reunir los especialistas.

A los efectos del presente trabajo se han
considerado los siguientes requisitos para que una persona sea
seleccionada 5 especialistas en la validación del
procedimiento propuesto:

  • Prestigio y profesionalidad reconocidos
    en la comunidad.

  • Haber tenido relación laboral docente o
    práctica con la actividad de ED, además de
    conocimiento sobre las actividades que se realizan en las
    aldeas universitarias.

  • Tener 5 años de experiencia o más en
    estas actividades.

  • La representatividad de los lugares de procedencia.
    (Se considera así que dentro del grupo de
    especialistas deben estar representados: teóricos,
    prácticos y directivos).

  • Seleccionar a los especialistas que se
    utilizarán para emitir su juicio.

A partir del número de especialistas
definido y las características que se considera que cada
uno debe poseer, se seleccionaron los mismos, utilizando el
siguiente procedimiento (Hurtado, 2003):

Procedimiento para seleccionar a los
especialistas
: Es importante cuando se va a validar por el
juicio de especialistas tener la concepción clara de :
¿A quiénes considerar expertos?, a la hora de
realizar un grupo de trabajo. Para lo cual se deben seguir varios
pasos, como son:

  • Confeccionar una lista inicial de personas posibles
    de cumplir los requisitos para ser expertos en la materia a
    trabajar.

  • Realizar una valoración sobre el nivel de
    experiencia, evaluando de esta forma los niveles de
    conocimiento que poseen sobre la materia. Para ello se
    realiza una primera pregunta para una autoevaluación
    de los niveles de información y argumentación
    que tienen sobre el tema en cuestión. En esta pregunta
    se les piden que marquen con una X, en una escala creciente
    del 1 al 10, el valor que se corresponde con el grado de
    conocimiento o información que tienen sobre el tema a
    estudiar (Anexo1)

Monografias.com

Tabla3. Valoración sobre el
nivel de experiencia de los especialistas (Fuente: la
autora)

  • A partir de aquí se calcula el Coeficiente de
    Conocimiento o Información (Kc), a través de la
    ecuación 3.

Kcj = n(0.1) [3]

Donde:

Kcj – Coeficiente de Conocimiento o
información del especialista "j"

n – Rango seleccionado por el especialista "j"
.

  • Se realiza una segunda pregunta que permite valorar
    un grupo de aspectos que influyen sobre el nivel de
    argumentación o fundamentación del tema a
    estudiar (marca con una X).

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Tabla 4. Nivel de argumentación
de los
especialistas (Fuente: La autora)

  • Se determinan los aspectos de mayor influencia. Las
    casillas marcadas por los especialistas se llevan a una tabla
    patrón.

Monografias.com

Tabla 5. Aspectos de mayor
influencia(Fuente: La autora).

  • Los aspectos que influyen sobre el nivel de
    argumentación o fundamentación son empleados
    para calcular el coeficiente de argumentación (Ka) de
    cada especialista, tal como se indica a
    continuación:

Monografias.com

Donde:

Kaj = coeficiente de argumentación de
especialista "j"

ni = valor correspondiente a la fuente de
argumentación "i" (i= 1 hasta 6).

  • Una vez obtenido los valores del Coeficiente de
    Conocimiento (Kc) y el Coeficiente de Argumentación
    (Ka) se procede a obtener el valor del Coeficiente de
    Competencia (K) que finalmente es el coeficiente que
    determina en realidad qué experto se toma en
    consideración para trabajar en esta
    investigación. Este coeficiente (K) se calcula
    según la ecuación 3.

K=0,5 * (Kc+Ka) [5]

Donde: K: Coeficiente de Competencia .

  • Posteriormente obtenido los resultados
    se valoran en la siguiente escala:

Monografias.com

Tabla6. Escala de valoración de
competencias

  • El investigador debe utilizar para su
    consulta a especialistas de competencia alta, nunca se
    utilizará expertos de competencia baja.

  • Se seleccionan los siguientes expertos
    (tabla 11) :

Monografias.com

Tabla 7. Expertos seleccionados (
Fuente: La autora).

  • Aplicar el instrumento para obtener el
    juicio de especialista.

El instrumento fue aplicado a los siete especialistas
seleccionados. La opinión de los especialistas fue
analizada y señala que todos ubican sus respuestas en las
casillas muy de acuerdo o de acuerdo.

  • Calcular la consistencia entre los
    especialistas a través del coeficiente de concordancia
    de Kendall.

Ho: Existe concordancia entre el juicio de los
especialistas.

H1: No existe concordancia entre el juicio de los
especialistas.

En el estadígrafo Kendall W, el coeficiente W
ofrece el valor que posibilita decidir el nivel de concordancia
entre los jueces. El valor W oscila entre cero y uno. El valor
uno significa una concordancia de juicios total, y el valor 0 un
desacuerdo total; obviamente lo deseado es la tendencia a uno,
considerando la posibilidad de realizar nuevas rondas si en la
primera no se alcanza la significación en la concordancia.
El modelo de esta prueba estadística responde a la
siguiente expresión:

Monografias.com

Por lo tanto, se acepta la hipótesis nula lo que
significa que existe alta concordancia en el criterio de los
expertos.

Por otra parte, a pesar de que el siguiente paso no
forme parte de los definidos por Martínez et al., 2009; es
necesario verificar si existe coincidencia casual en el criterio
de los especialistas, para ello se aplica la Prueba
Chi-Cuadrado.

Ho: Existe coincidencia casual en el criterio de los
especialistas.

H1: No existe coincidencia casual en el criterio de los
especialistas.

El modelo de esta prueba estadística dado que el
número de características es nueve (mayor que
siete) responde a la siguiente expresión:

?2 = K (N – 1)

Dando como resultado:

?2 = 56

RC: ?2 = ?2 a; N-1

Asumiendo un nivel de confianza del 99% y con [N-1]
características= 8

?2 a; N-1 = 20.09

?2 = 56

56 = 20.09

Por lo tanto, se obtiene como resultado que no existe
coincidencia casual entre los especialistas, por lo cual se llega
a la conclusión de que existe fuerte consistencia entre
los
especialistas.

Por esta razón, se puede afirmar que a partir de
la aplicación del instrumento de validación se
obtuvieron los siguientes resultados:

La opinión de los especialistas confirma
entonces que el procedimiento:

  • Es comprensible

  • Tiene fiabilidad

  • Tiene carácter práctico

  • Tiene parsimonia

  • Está contextualizado

  • Tiene consistencia lógica

  • Puede ser generalizado en otros
    procedimiento.

Con la obtención de este resultado se puede
entonces afirmar que la hipótesis: "Es posible la
elaboración del procedimiento para la evaluación
del desempeño de RRHH de las aldeas universitarias de la
misión Sucre con la finalidad de mejorar la gestión
del recurso humano (GRH)", ha sido demostrada. Por lo que se
podrá disponer de una herramienta gerencial
técnicamente fundamentada que permite obtener datos e
informaciones que pueden ser registradas, procesadas y orientadas
para la toma de decisiones y de medidas que permitan optimizar y
canalizar el desempeño humano en las aldeas
universitarias.

3.3 Conclusiones del tercer
capítulo

Después de haber realizado la validación
del procedimiento para la evaluación del desempeño
de los recursos humanos de aldea universitaria Buroz se exponen
las siguientes conclusiones:

1. El procedimiento validado para la evaluación
del desempeño, por su carácter constituye una
herramienta integral que permite el desarrollo eficaz en la
obtención de información de la forma en que los
RRHH desarrollan las actividades referente a sus cargo en las
aldeas universitarias.

2. El Juicio de especialistas, en cuanto a la
validación del procedimiento para la evaluación del
desempeño de los RRHH de la aldea universitaria Buroz, fue
consistente, corroborando también la hipótesis
planteada.

Conclusiones

  • 1. En el desarrollo del marco teórico
    referencial se confirma la existencia de una base conceptual
    bastante amplia sobre la Evaluación del
    Desempeño. Sin embargo, en la bibliografía
    consultada, no existen los precedentes en el tratamiento y
    aplicación de esta temática en las aldeas
    universitarias.

  • 2. La Evaluación del Desempeño
    constituye una actividad significativamente importante para
    aplicar adecuadamente cualquier programa de GRH siendo la
    base para el desarrollo de las demás políticas
    de recursos humanos en áreas como
    administración de salarios, la identificación
    de potencial humano, los procesos de reclutamiento,
    selección, promoción, sustitución,
    separación, formación y desarrollo y
    comunicación, entre otras políticas.

  • 3. El procedimiento de Evaluación del
    Desempeño propuesto permite evaluar el rendimiento de
    cada empleado en su puesto de trabajo, presenta un conjunto
    de propiedades y facilidades que harán factible su
    aplicación. Entre ellas se destacan las siguientes: la
    secuencia planteada se corresponde con la lógica de
    ejecución de un proceso de ED; el procedimiento
    propuesto es comprensible para cualquier persona , dada en la
    posibilidad de seleccionar uno o más métodos de
    evaluación en función de las
    características de las aldeas universitarias y la
    realización de las evaluaciones no exige gastos de
    tiempo considerables por lo que no afecta el buen
    desempeño de los evaluadores.

Recomendaciones

Tomando como base los resultados obtenidos
de la investigación y las conclusiones generales a las que
se arribó, se recomienda:

  • 1. Someter a consideración el
    procedimiento general propuesto para el proceso de
    Evaluación del Desempeño, en aras de
    posibilitar su generalización en las aldeas
    universitarias de Misión Sucre.

  • 2. La aplicación de un procedimiento
    para la evaluación del desempeño requiere de un
    constante proceso de seguimiento y control, para ver que tan
    bien o mal se están logrando sus propósitos y
    poder tomar las medidas oportunamente con la finalidad de
    optimizarlo.

  • 3. La evaluación del desempeño
    debe realizarse de forma sistemática, lo que
    tendrá un alto significado en el logro de la
    eficiencia organizacional.

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