El Plan de Negocio y sus Componentes

Concepto e
importancia del plan de negocio

Las organizaciones modernas requieren, para lograr la
satisfacción de las necesidades del público
objetivo que es a quien está dirigida su actividad, de la
aplicación de conceptos y técnicas con basamento
científico, que les permita identificar, describir y
analizar las oportunidades de negocio, así como examinar
su viabilidad técnica, económica y financiera,
apoyándose en procedimientos y estrategias que contribuyan
a convertir esa oportunidad de negocio en un proyecto
empresarial, con la definición y aplicación de
políticas de marketing idóneas que posibiliten
alcanzar el objetivo.

Precisamente por los cambios constantes que afloran en el
ámbito empresarial surge la necesidad conceptual,
metodológica y de gestión, de introducir un
instrumento que permita concretar las estrategias en
términos técnicos, económicos,
tecnológicos y financieros en las entidades, este
instrumento se denomina mundialmente como Plan de Negocio. En ese
plan se debe argumentar tanto a corto como mediano plazo una
descripción detallada de los productos y servicios que se
ofrecen, las oportunidades de mercados que se poseen, y
cómo está dotada la organización de recursos
tangibles e intangibles, que le permitan determinada
competitividad y diferenciación entre los
competidores.

La mejor fórmula para que las organizaciones se
mantengan competitivamente en el mercado es desarrollando
negocios que respondan a una demanda determinada; de forma tal
que el empleo de la dotación de recursos y habilidades que
posee, ocurra aportando valor para el cliente y también
para la organización. Por ello, es necesario el monitoreo
permanentemente de la situación de sus negocios, de la
sinergia que entre ellos logre, así como aquellos nuevos
proyectos en que se involucra.

Los negocios de la organización se someten
permanentemente a un proceso de adaptación a las
condicionantes del entorno, satisfaciendo necesidades, deseos,
expectativas y demandas, determinando el modo de enfrentarse a
competidores, complementando sus actividades con las de otros
agentes presentes en dicho entorno, prevaleciendo en este proceso
la orientación al cliente, que es el elemento que en
última instancia garantiza la permanencia exitosa de la
organización, partiendo de la satisfacción
señalada de necesidades y demandas de un público
determinado.

El plan de negocio muestra en un documento el o los escenarios
futuros y más probables con todas sus variables, con el
fin de facilitar un análisis integral que pueda ser
presentado a otras partes involucradas en el proyecto
(inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes). Existen
varias definiciones de Plan de Negocio, a continuación se
relacionan algunas de ellas:

• El plan de negocios es un documento amplio que ayuda
  a analizar y planear la estrategia de un negocio3.

• El plan de negocio puede definirse como: "…un
  mecanismo lógico de interpretación del entorno
  en el que se desarrolla una determinada actividad
  organizacional y de cómo ésta puede influir en
  su entorno.4

• Plan de Negocios (debe ser visto) como un proceso de
  utilización de la información para proponer los
  mecanismos necesarios para hacer llegar al cliente el
  producto o servicio5.

• "El plan de negocio es un tablero esquemático
  de comando, donde están todos los aspectos
  del

• problema en cuestión, para que todos los
  subsistemas que conforman la organización puedan
  conocer de antemano las posibles reacciones del sistema
  organización-entorno, se defina como se defina este
  último. El enfoque sistémico implica pensar en
  términos de procesos en lugar de
  fotografías"6.

• "Instrumento clave y fundamental para el
  éxito, el cual consiste en una serie de actividades
  relacionadas entre sí para el comienzo o desarrollo de
  la empresa. Así como una guía que facilita la
  creación o el crecimiento de la empresa"7.

• "El plan de negocio identifica, describe y analiza
  una oportunidad de negocio. Examina su viabilidad tanto
  técnica y económica como financiera. Es una
  herramienta indispensable para la empresa"8.

3
http://www.revistainterforum.com/espanol/articulos/mujernegocios_031801.html

4 www.google/sears/planes de negocios/como elaborar
un plan de negocios/Oscar Bravo
Pelaéz.http

5 Sánchez Lozano, Alfonso. El Plan de
Negocios del Emprendedor. Editorial McGraw-Hill
México, 1993

Por otra parte, existe un abundante número de
páginas web donde podrá encontrarse
información acerca de cómo preparar planes de
negocio; sin embargo, no todas suministran la información
requerida para construirlos ni abordan con profundidad sus
diferentes aspectos.

Por lo tanto el lector, si necesita elaborar un Plan de
Negocio, deberá ser cuidadoso en la selección del
material que tomará como base para su estudio.

En síntesis el Plan de Negocio debe contener: la
definición del negocio, el mercado, la competencia, los
aspectos de dirección, como se va a organizar y operar la
actividad de que se trate, las inversiones de recursos a realizar
y los elementos financieros.9

En muchos textos se destacan los beneficios de la
elaboración de planes de negocio, entre las más
importantes pueden relacionarse los siguientes:

• Ordena todas las ideas existentes sobre un negocio
  determinado.

• Ofrece una visión sobre todas las facetas del
  negocio.

• Posibilita que las experiencias sean probadas,
  evitando gastos y riesgos por el inicio de negocios no
  comprobados.

• Es una guía para la ejecución de
  tareas de acuerdo a la estrategia competitiva establecida por
  la organización.

• Es un importante instrumento para el reclutamiento
  de empleados, a partir de conocer la perspectiva del negocio,
  conociéndose las competencias requeridas en el
  personal que lo llevará a cabo.

El Plan de Negocio no convierte malas ideas en buenos
negocios, pero permite que los directivos se percaten a tiempo de
los problemas que puedan traer aparejados y evitar contratiempos
mayores. "Las buenas ideas convertidas en buenos planes de
negocio, generarán mejores negocios y serán la base
para iniciar un replanteamiento estratégico más
ambicioso cuando las circunstancias lo
ameriten".10

6 Saporosi, G. Clínica Empresaria. Una
metodología paso a paso para desarrollar y monitorear un
"Plan de Negocios". Ediciones Machi, Buenos Aires, 1997.
p38

7 Fleitman Jack, Negocios Exitosos, Mc. Graw Hill
2000.

8 Información obtenida por el instituto de
empresas, escuela de negocios en España, en su
página www.ide.edu. En el documento "Plan de Negocio"
escrito por el profesor Ignacio de la Vega García-Pastor
(Director de desarrollo Estratégico y Director del
Internacional de Creación de Empresas del Instituto de
Empresa).

9 Estrategia organizacional, libro escrito por un
grupo de prestigiosos profesores del Centro de Estudios de
Técnicas de Dirección (CETED) de La Universidad de
La Habana

10 Derezega, Víctor.
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/emp/plandez.htm.
15/10/05.

Tipos de planes
de negocio

El plan de negocio está en correspondencia con
los objetivos que se plantee la organización con el mismo
y la estrategia a desarrollar. La Tabla 1.1 resume los diferentes
tipos de plan de negocio en función de lo que se
pretende.

Tabla 1.1 Tipos de planes de negocio.

Fuente: Adaptación de
"Clínica Empresaria. Una Metodología paso a paso
para desarrollar y monitorear un plan de negocios" de Gerardo
Saporossi, página 43.

Cuando lo que se pretende es la creación de un
nuevo producto o servicio, el objetivo que se persigue es
penetrar el mercado, por lo tanto en el plan de negocio debe
quedar reflejada la cuota de mercado que le corresponderá.
Este plan se desarrolla dentro de una organización ya
existente y está encaminado a complementar con algo nuevo,
la cartera de negocios de la organización.

Tanto para la creación de un nuevo producto o
servicio como para la creación de una nueva
organización, el plan de negocio busca establecer la
relación entre los recursos invertidos y los beneficios
que traerá el negocio en cuestión.

Por su parte, el que se elabora para monitorear la
marcha de un negocio, valora la situación de la
organización, su posición en el sector a que
pertenece el negocio, si está pasando por un buen
período, etc. Sus propuestas no se confrontan contra una
inversión inicial, pues no la hay o es muy pequeña
–pues ya se ha realizado anteriormente-, lo importante en
el mismo es conocer las potencialidades con que se cuenta. El
plan de monitoreo debe ser una tarea sistemática de la
organización.

El plan de negocio de presentación para la venta
se realiza por aquellas organizaciones interesadas en vender un
negocio, en este caso la relación
inversión-resultado tampoco es de interés, pues
generalmente la inversión, si la hubiera, es
pequeña. De lo que se trata es de medir el grado de
congruencia del negocio con el de otra organización, a fin
de demostrar lo atractiva que puede resultar esta actividad de la
organización para un posible comprador, y en este caso lo
que interesa demostrar es el valor actual neto del
negocio.

Estructura del
plan de negocio

Existen muchas propuestas de estructuras de plan de
negocio en la bibliografía consultada,
prácticamente todos los autores coinciden en que todo Plan
de Negocio debe contener un análisis del producto, el
mercado, la empresa, un estudio administrativo, financiero y
técnico. En el Anexo I se relacionan los detalles de 4
estructuras que han sido seleccionadas y a continuación se
exponen las principales características de cada una de
ellas.

PLAN DE NEGOCIO 1

• Tiene una estructura descriptiva con los aspectos
  fundamentales de un Plan de Negocio.

• Tiene una secuencia lógica.

• No presenta cronograma de actividades

PLAN DE NEGOCIO 2

• Tiene una estructura descriptiva con todos los
  aspectos fundamentales de un Plan de Negocio.

• Tiene una secuencia lógica.

• Con esta estructura se especifica y se menciona cada
  título de manera más amplia, a diferencia de
  los otros que se plantean globalmente.

PLAN DE NEGOCIO 3

• Es una estructura de Plan de Negocio
  sintetizada

• No enuncia los aspectos legales dentro
  de la estructura

• Tiene un orden lógico de los
  aspectos fundamentales para estructurar un Plan de
  Negocio.

PLAN DE NEGOCIO 4

• Es una estructura de Plan de Negocio
  muy amplia

• Tiene un orden lógico de los
  aspectos fundamentales para estructurar un Plan de
  Negocio.

• Al igual que la anterior estructura no
  enuncia el aspecto legal.

El presente trabajo propone una estructura que se nutre
de las estudiadas en la bibliografía y sintetiza los
elementos que se considera no pueden faltar en un Plan de
Negocio. A saber:

• 1. Resumen ejecutivo

Contiene un breve análisis de los aspectos
más importantes del negocio. Es lo primero que lee el
receptor del proyecto y quizás, por falta de tiempo, lo
único. Debe describir en pocas palabras el producto o
servicio, el mercado, la empresa, los factores de éxito,
los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las
conclusiones generales.

El objetivo del resumen ejecutivo es captar la
atención del lector y facilitar la comprensión de
la información que el plan contiene, por lo que se debe
prestar especial atención a su redacción y
presentación.

• 2. Antecedentes del negocio

Por constituir el presente un Plan de Negocio de
monitoreo se considera importante abordar los antecedentes del
Negocio que constituirán el punto de partida del
proyecto.

• 3. Definición del
  negocio

Al describir un negocio debe comenzarse por la
oportunidad detectada y los resultados esperados. El punto de
partida para el desarrollo de un negocio es el surgimiento de una
idea, la misma no surge por sí sola, es necesario observar
y analizar muchos fenómenos de la vida cotidiana para
llegar a ellos, pues muchos son los factores que pueden conducir
a desarrollar un negocio concreto, teniendo en cuenta las
oportunidades presentes en el entorno organizacional. Por tanto,
se debe estar predispuesto a buscar esas oportunidades de
negocio, a considerar que los productos/servicios envejecen y que
la posibilidad de permanencia exitosa de la organización
en el mercado es sobre la base del desarrollo de nuevos
productos/servicios, los que deberán ser analizados a
partir de todo lo concerniente a un plan de negocio.

El plan de negocio debe comenzar identificando la necesidad
que se va a cubrir, a partir de la idea y concepto de negocio que
se quiere desarrollar, así como la solución
tecnológica que la organización ofrecerá
(producto-servicio) para solucionar el problema del consumidor
que constituye el público objetivo. En el proceso de
búsqueda de oportunidades de negocio se puede hacer uso de
diferentes caminos, a saber:

• Determinación de deficiencias internas

• Observación de tendencias

• Búsqueda de aplicaciones

• Moda

• Imitación del éxito de
  otros

• 4. Análisis del sector

La organización se desenvuelve en un contexto
determinado y este no se puede excluir del análisis del
negocio. Por lo general existe consenso de que el análisis
externo implica el estudio del entorno, en su aspecto macro y
micro, es allí donde se identifican las
oportunidades y las amenazas. El
macroentorno es aquel más alejado de la
organización, sobre el cual la misma tiene menos
influencia, a diferencia del microentorno que al ser
más cercado permite ejercer cierto impacto sobre
él.

El análisis del macroentorno debe ser
sistemático y su objetivo es identificar las tendencias y
su nivel de impacto en los negocios de la corporación,
este análisis "consiste en 4 actividades
interrelacionadas: exploración, monitoreo,
pronóstico y evaluación" Ginter y Duncan
(1990)11 y abarca las categorías: Económicas,
Demográficas, Socio-Culturales, Político-Legal,
Tecnológicas y Ambientales-Naturales.

Para completar el análisis del entorno se hace
indispensable el estudio del microentorno, sobre cuyas fuerzas
sí se tienen posibilidades de actuación.

Michael Porter12 plantea que existen en el microentorno
5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una
compañía y determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado o sector industrial. La
figura 1.1 representa el modelo de las 5 fuerzas de
Porter.

Figura 1.1. Las 5 fuerzas de
Porter

Fuente:
http://www.re-ingenia.com/blog/2010/11/analisis-de-mercado-en-la-pyme-las-5-fuerzas-competitivas-de-porter/

11 P. Ginter y J. Duncan
Macroenviromental analysis Tomado de Strategy: Process, content y
context. Bob de Wit y Ron Meyer p156-162

12 Porter, Michael E. Estrategia Competitiva.
Técnicas para el análisis de los sectores
industriales. Ed. CECSA. México, 1989. 394
p.

El análisis del entorno ofrece además la
posibilidad de determinar los factores claves de
éxito (FCE) del negocio, aquellos que, en
última instancia, le permiten sobrevivir y prosperar en un
mercado tan competitivo.

Para lograr este objetivo, la empresa debe cumplir dos
condiciones: Suministrar a los consumidores lo que necesitan, lo
que desean adquirir y Sobrevivir a la competencia.

Figura 1.2 Factores claves de éxito

Fuente: Grant, Robert M. (2004, 4ta Edición).
Dirección Estratégica. Conceptos, técnicas y
aplicaciones. p. 135

Análisis
del mercado

El análisis o estudio del mercado trata de determinar
el espacio que ocupa un bien o un servicio en un mercado
específico. Por espacio se entiende:

• La necesidad que tienen los consumidores actuales y
  potenciales de un producto en un área
  delimitada.

• También identifican las empresas productoras
  y las condiciones en que se está suministrando el
  bien.

• Igualmente el régimen de formación del
  precio y de la manera como llega el producto de la empresa
  productora a los consumidores y usuarios.

Varios autores identifican bloques para realizar el
estudio de mercado, buscando identificar y cuantificar a los
participantes y los factores que influyen en su comportamiento,
con el objetivo de probar que existe un número suficiente
de consumidores, empresas y otros entes que en determinadas
condiciones, presentan una demanda que justifican la
inversión en un programa de producción de un bien o
la prestación de un servicio durante cierto período
de tiempo.

Figura 1.3 Esqueleto de un estudio de mercado

Fuente:
http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/mar/estmktpref.htm
Modificado

Análisis
interno

El objetivo de este tipo de análisis es
diagnosticar la situación actual y las potencialidades de
la organización, con vistas a definir las fortalezas y
debilidades, pero sobre todo las competencias organizacionales o
las bases para desarrollar las mismas13.

Para el análisis interno existen fundamentalmente
2 tendencias, el análisis funcional y el análisis
de recursos y capacidades.

Análisis Funcional: es el estudio de las
diferentes áreas funcionales de la organización,
analizando la eficacia de las funciones, la efectividad de las
relaciones entre las áreas, etc., todo lo cual permita
identificar aspectos claves para la estrategia en términos
de fortalezas y debilidades.

Las variables para el análisis varían de
una organización a otra, pero de forma general se
consideran aquellas relacionadas con:

• Producción u
  Operaciones

• Marketing y
  Comercialización

• Finanzas

• Investigación y Desarrollo

• Recursos Humanos

• Dirección y Organización

• Logística/Aprovisionamiento

Del análisis funcional se señala como
limitante que puede inducir a ver la organización como la
sumatoria de áreas funcionales, y no como un sistema donde
se interrelacionan diversas áreas funcionales.

Análisis de recursos y capacidades: Este
es un aspecto central en la estrategia corporativa si se desean
identificar las competencias básicas organizacionales que
sirvan de base a una ventaja competitiva y obtener éxito
en el mercado.

13 Estrategia organizacional, libro escrito por un grupo
de prestigiosos profesores del Centro de Estudios de
Técnicas de Dirección (CETED) de La Universidad de
La Habana

El análisis interno debe contemplar además el
tipo de estrategia que se seguirá para el negocio en
cuestión, Porter a través de su matriz de
estrategias genéricas plantea que toda empresa
deberá optar entre tres estrategias posibles:

Liderazgo en costos: consiste en mantenerse
competitivo a través de aventajar a la competencia en
materia de costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en
precios más bajos o puede ser aprovechada para reinvertir
el ingreso adicional en el negocio.

•  Diferenciación: Esta es la
  estrategia más usual cuando se presenta la necesidad
  de diversificar la oferta de productos o servicios. Consiste
  en crear un valor sobre el producto ofrecido para que
  éste sea percibido en el mercado como único.
  Puede tratarse de diseño, imagen de marca,
  tecnología, servicio al cliente.

•  Enfoque: En la actualidad, ésta es la
  estrategia más frecuente para la creación de
  nuevos negocios. Reconoce que hay una gran cantidad de
  oportunidades en el mercado para una oferta de productos y
  servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de
  foco implica la identificación de un nicho de mercado
  que aún no ha sido explotado.

En cualquier empresa además debe existir una
Estrategia de Crecimiento o Estrategia Competitiva, aires
de crecimiento serán aires de vitalidad en la
organización. Se crece al obtener mayores utilidades, al
ampliarse la cuota de mercado, al aumentar el poder de la
organización con nuevas adquisiciones o fusiones, etc.
Buscando el crecimiento, la empresa se puede definir determinados
objetivos:

• Crecimiento en el seno del mercado de referencia en
  el cual opera (crecimiento intensivo).

• Crecimiento realizado en el seno del sector
  industrial a través de una extensión horizontal
  por arriba o por debajo de la actividad base (crecimiento
  integrado).

• Crecimiento que se apoya en las oportunidades
  situadas fuera de su campo de actividad habitual (crecimiento
  por diversificación).

El Crecimiento Intensivo se impone cuando la
empresa no ha explotado convenientemente las oportunidades que
tienen los productos o servicios en los mercados actuales. Sus
variantes son:

• Estrategia de penetración. Significa aumentar
  las ventas de productos actuales en los mercados
  actuales

• Estrategia de desarrollo de productos. Significa
  aumentar las ventas desarrollando productos mejorados o
  nuevos, destinados a los mercados ya cubiertos por la
  empresa, siguiendo cualquiera de las variantes.

• Estrategia de desarrollo de mercado. Significa
  desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales
  de la empresa en nuevos mercados utilizando las variantes
  siguientes:

• Expansionarse geográficamente dentro o fuera
  del país.

• Adopción de un nuevo circuito de
  distribución, distinto a los ya existentes.

Por su parte el Crecimiento por
Integración, está condicionado por el hecho de
que una empresa pueda mejorar su rentabilidad, controlando
diferentes actividades de importancia estratégica en el
sector donde se inserta.

Lograr un crecimiento por diversificación viene
dado cuando el sector no presenta ninguna o muy pocas
oportunidades de crecimiento. De esta forma la estrategia de
diversificación implica la entrada en productos – mercados
nuevos totalmente para la empresa.

Diseño de
la oferta

Al realizar el diseño de la oferta, se contrastan
la necesidad detectada en el público objetivo con las
condiciones internas de la organización, para saber
cuál es la mejor forma de dar respuesta a dicha necesidad
a tenor con las circunstancias organizacionales.

En este proceso, se aplica el instrumento denominado
Dimensionamiento del Producto o Servicio, que pretende que el
diseño transite desde la función básica y de
respuesta a todas las aristas de dichas necesidades, expectativas
y demandas, incorporándole aquellos elementos que le dan
forma para tangibilizarlo y aquellos de orden "soft" dirigidos a
complementarlo –tales como servicios postventa,
instalación, garantía, etc.

Con el producto o servicio ya diseñado y habiendo
analizado el entorno al que se va a enfrentar, se deben
añadir las otras variables que conforman la oferta que la
empresa va a presentar a su público objetivo. En otras
palabras, hay que añadir los precios, la forma en que se
va a distribuir y como se va a comunicar al público
objetivo la existencia e importancia del producto o servicio para
la satisfacción de sus necesidades, expectativas y
demandas.

Como el presente Plan de Negocio está dirigido a
un servicio se debe hacer mucho énfasis en las
características distintivas de los servicios.

Los servicios en forma típica poseen
características distintivas que crean retos y
oportunidades especiales de mercadotecnia. Estas
características dan por resultado programas de
mercadotecnia que a menudo son substancialmente distintos de
aquellos que encontramos en la mercadotecnia de
productos. 

Intangibilidad: Los servicios son intangibles, no
pueden verse, probarse, sentirse, oírse u olerse antes de
ser adquiridos. Para reducir la incertidumbre, los compradores
deben analizar la calidad del servicio. La que perciben por la
ubicación, las personas, el equipo, el material de
comunicación y el precio, que es lo que pueden ver. Por lo
tanto el prestador del servicio debe procurar que en cierta forma
sea tangible.

Inseparabilidad: Los bienes físicos se
producen, después se almacenan, más tarde se venden
y mucho más tarde se consumen, por eso son inseparables de
quien los proporcionan, ya sean personas o máquinas. Si
una persona es prestadora de servicios, forma parte del servicio.
Como su cliente también está presente cuando el
servicio se produce, la interacción proveedor-cliente es
una característica especial de la mercadotecnia de
servicios. Tanto el proveedor como el cliente influyen en el
resultado.

Variabilidad: Los servicios son muy variables; su
calidad depende del proveedor y de cuánto, dónde y
cómo lo hace.

Calidad de perecedero del servicio: Los
servicios son perecederos, no pueden ser almacenados para usarlos
o venderlos posteriormente. Esta característica de los
servicios no es problema cuando la demanda es constante, pero
cuando ésta fluctúa, los proveedores enfrentan
problemas.

El precio es determinante en el diseño de la
oferta, en su determinación inciden tres factores
fundamentales: la demanda, la competencia y los costos de la
empresa.

Los demás factores que conforman el diseño
de la oferta son el canal de distribución, la
comunicación, el personal de contacto, la evidencia
física, el proceso de prestación del servicio en
sí y el timing.

El canal de distribución es el circuito a
través del cual los fabricantes (productores) ponen a
disposición de los consumidores (usuarios finales) los
productos para que los adquieran. La separación
geográfica entre compradores y vendedores y la
imposibilidad de situar la fábrica frente al consumidor
hacen necesaria la distribución (transporte y
comercialización) de bienes y servicios desde su lugar de
producción hasta su lugar de utilización o
consumo.

La comunicación en los servicios puede ser
realizada a través de cuatro formas
tradicionales:

• Publicidad: definida como cualquier forma pagada de
  presentación no personal y promoción de
  servicios a través de un individuo u
  organización determinados.

• Venta personal: definida como la presentación
  personal de los servicios en una conversación con uno
  o más futuros compradores con el propósito de
  hacer ventas.

• Relaciones Públicas (Publicity): definida
  como la estimulación no personal de demanda para un
  servicio obteniendo noticias comercialmente importantes
  acerca de éste.

• Promoción de ventas: actividades de marketing
  distintas a la publicidad, venta personal y relaciones
  públicas que estimulan las compras de los clientes y
  el uso y mejora de efectividad del distribuidor.

Se entiende por personal de contacto a los
actores o seres humanos que desempeñan un papel en la
entrega del servicio, por lo cual influyen sobre las percepciones
del comprador; entre ellos el personal de la empresa, el cliente
y los otros clientes. El personal de contacto en materia de
servicio es reconocido como la variable más importante,
dado que la simultaneidad producción – consumo de los
servicios condiciona que la atención que de la persona que
presta el servicio tenga mucha importancia en la
percepción de calidad que tendrá del mismo la
persona que lo recibe.

La evidencia física es el ambiente en el que se
entrega el servicio y en el cual interactúan la empresa y
el cliente, así como cualquier componente tangible que
facilite el desempeño o la comunicación del
servicio, tales como edificios, accesorios, disposición,
color y bienes asociados con el servicio como etiquetas,
folletos, rótulos, soportes magnéticos,
etc.14Las empresas de servicios con servicios competitivos
pueden utilizar evidencia física para diferenciar sus
productos en el mercado y dar a sus servicios una ventaja
competitiva. Los elementos tangibles e intangibles se pueden
utilizar para aumentar la oferta esencial del
producto.El proceso de prestación de
servicios está definido en los procedimientos,
mecanismos y el flujo de las actividades necesarias para la
prestación del servicio, es decir, la realización
del servicio y los sistemas de operación. En las empresas
de servicios la cooperación entre marketing y operaciones
es vital. Esto se debe a que un componente importante de
cualquier producto de servicio, desde el punto de vista del
cliente, es cómo funciona su proceso de
prestación.

Finalmente, a la hora de ubicar un producto o servicio
en el mercado, es también necesario analizar si es el
momento oportuno para hacerlo, lo que se conoce como el
timing, que es la habilidad para reconocer y reaccionar
inmediatamente a los cambios y oportunidades, es el "momento
oportuno" para innovar.

Administración y
Operaciones

En el sentido más amplio, la administración de
operaciones se relaciona con la producción de bienes y
servicios. Todos los días se tiene contacto con una
abundante gama de bienes y servicios, los cuales se producen o se
prestan bajo la supervisión de administradores de
operaciones. Existen tres factores que deben conjugarse de una
forma eficiente para lograr el éxito:

• 1. Los recursos tecnológicos que
  garantizan la prestación del servicio con la calidad y
  exigencia que el mercado requiere dentro de los que se
  incluyen el equipamiento informático, los medios de
  enseñanza, las aplicaciones informáticas, la
  conectividad, entre otros.

• 2. La efectividad con que se desarrolle el proceso
  de comercialización, juega hoy más que
  nunca un papel decisivo en el éxito de cualquier
  producto o servicio. Las acciones de marketing que se
  implementen deben estar sustentadas en el conocimiento que se
  tenga sobre los clientes potenciales, sus necesidades,
  expectativas y poder de compra.

• 3. La organización del proceso de
  prestación del servicio; proceso se define como el
  conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno o de
  una serie de fenómenos. Hoy en día las empresas
  se orientan a estudiar los procesos, Enfoque de Procesos,
  para hacerlos más completos y armónicos, con
  valor hacia el cliente; por lo que se deben determinar y
  analizar, adecuadamente, todos aquellos que componen el ciclo
  de producción o servicio, con el objetivo de
  identificar las actividades que afectan directamente el
  desempeño de las operaciones y la calidad del
  producto/servicio.

Factibilidad
económico-financiera

La evaluación económico-financiera de un
proyecto permite determinar si conviene realizarlo o no, o sea si
es o no rentable y si siendo conveniente es oportuno ejecutarlo
en ese momento o cabe postergar su inicio, además de
brindar elementos para decidir el tamaño de planta
más adecuado. En presencia de varias alternativas de
inversión, la evaluación es un medio útil
para fijar un orden de prioridad entre ellas, seleccionando los
proyectos más rentables y descartando los que no lo
sean.

Los estudios de mercado, así como los
técnicos y los económicos, brindan la
información necesaria para estimar los flujos esperados de
ingresos y costos que se producirán durante la vida
útil de un proyecto en cada una de las alternativas
posibles.

La evaluación económica-financiera es valorar la
inversión a partir de criterios cuantitativos y
cualitativos de evaluación de proyectos, empleando las
pautas más representativas usadas para tomar decisiones de
inversión. La evaluación económica
financiera constituye el punto culminante del estudio de
factibilidad, pues mide en qué magnitud los beneficios que
se obtienen con la ejecución del proyecto superan los
costos y los gastos para su materialización.

Dentro de los criterios cuantitativos encontraremos los
más representativos y usados para tomar decisiones de
inversión, es decir nos referimos al Valor Actual Neto
(VAN), Tasa Interna de Retorno (TIR), Período de
Recuperación, teniendo en cuenta en este criterio el valor
del dinero en el tiempo, por lo que se transforma en el
Período de Recuperación Descontado (PRD) y
Razón Costo / Beneficio o Índice de Rentabilidad.
En los criterios cualitativos se puede utilizar el que mayor
garantía tiene.

El método del Análisis Beneficio-Costo
permite establecer un proceso de valoración
económica de los costos evitados como beneficios o de los
beneficios no percibidos como costos, ante una medida o proyecto.
El beneficio constituye entonces una estimación y no la
realidad. Por lo que se hace necesaria la aplicación de
criterios de evaluación de inversiones. En todo
análisis beneficio-costo es de vital importancia los
costos, ya que estos también influyen en los beneficios
que se estimen del proyecto en términos
cuantitativos.

A continuación se explica en que consisten cada
uno de estos criterios:

El Valor Neto Actualizado o Valor Actual Neto (VAN) de
un proyecto mide en dinero corriente el grado de mayor riqueza
que tendrá el inversionista en el futuro si emprende el
proyecto. Se define como el valor actualizado del flujo de
ingresos netos obtenidos durante la vida útil
económica del proyecto a partir de la determinación
por año de las entradas y salidas de divisas en efectivo,
desde que se incurre en el primer gasto de inversión
durante el proceso inversionista hasta que concluyen los
años de operación o funcionamiento de la
inversión.

La tasa interna de retorno o rendimiento (TIR)
representa la rentabilidad general del proyecto y es la tasa de
actualización o de descuento, a la cual el valor actual
del flujo de ingresos en efectivo es igual al valor actual del
flujo de egresos en efectivo. En otros términos se dice
que la TIR corresponde a la tasa de interés que torna cero
el VAN de un proyecto, anulándose la rentabilidad del
mismo. De esta forma se puede conocer hasta qué nivel
puede crecer la tasa de descuento y aún el proyecto sigue
siendo rentable financieramente.

Período de recuperación del capital (PR):
Este indicador mide el número de años que
transcurrirán desde la puesta en explotación de la
inversión, para recuperar el capital invertido en el
proyecto mediante las utilidades netas del mismo, considerando
además la depreciación y los gastos financieros. En
otros términos se dice que es el período que media
entre el inicio de la explotación hasta que se obtiene el
primer saldo positivo o período de tiempo de
recuperación de una inversión.

Razón beneficio – costo: Este indicador,
conocido también como Índice del valor actual,
compara el valor actual de las entradas de efectivo futuras con
el valor actual, tanto del desembolso original como de otros
gastos en que se incurran en el período de
operación.

• 5. Cronograma de actividades

Muestra una planificación realista de la
ejecución del proyecto sobre la base de definir sus puntos
críticos.

• 6. Análisis de riesgos

La dificultad para predecir con certeza los
acontecimientos futuros hace que los valores estimados para los
ingresos y costos de un proyecto no sean siempre los más
exactos que se requirieran, estando sujetos a errores, por lo que
todos los proyectos están sujetos a riesgos e
incertidumbres debido a diversos factores que no siempre son
estimados con la certeza requerida en la etapa de
formulación, parte de los cuales pueden ser predecibles y
por lo tanto asegurables y otros sean impredecibles,
encontrándose bajo el concepto de
incertidumbre.

Indicadores tales como volumen de producción,
ingresos por ventas, costos de inversión y costos de
materias primas y materiales requieren ser examinados con una
mayor precisión, ya que son variables cuyos valores
están sujetos a mayores variaciones. Para ello se realizan
los análisis de riesgos.

En la evaluación de los riesgos que pueden
afectar al negocio, es necesario incluir medidas concretas para
hacer frente a dichos riesgos y una valoración alternativa
de la compañía si se variasen algunos de los
parámetros claves del modelo; como por ejemplo, tasa de
crecimiento de usuarios.

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