Propuesta de un plan de endomarketing para elevar el compromiso organizacional (página 2)

Aunque no se acostumbra adjuntar datos sobre la
motivación de los miembros de la organización (y
otros aspectos relevantes sobre el factor humano) en los estados
financieros, ya existen organizaciones precursoras en este
asunto, (Edvinsson y Malone, 1998). Por ende, en un futuro, dada
la intensa competencia en la economía global, el
compromiso de las personas hacia su organización
será un aspecto de importancia en la toma de decisiones
dentro de las empresas.

1.5 Endomarketing o Marketing
Interno.

El término Endomarketing, ésta conformado
por el prefijo del griego "ENDO" que significa (acción
interior o movimiento para adentro). En otras palabras
sería dirigir el marketing o vender la empresa primero al
público interno de la organización.

"Las organizaciones disponen de dos tipos de mercado, un
mercado externo basado en el binomio producto-mercado y un
mercado interno basado en el binomio
individuo-organización, este último es lo que
llamaremos marketing interno". (Levionnois)

"es el conjunto de técnicas que permiten vender
la idea de empresa a un mercado constituído por los
trabajadores (clientes internos) que desarrollan su actividad en
ella, con el objetivo último de aumentar su
motivación y como consecuencia directa su productividad"
(Gasco y Rabassa)

El Endomarketing es una consecuencia de la necesidad de
motivar a las personas para los programas de cambio, ya sea por
medio de campañas de imagen corporativa o publicidad, las
empresas están acostumbradas a mostrar a sus clientes la
calidad, ventajas y beneficios de sus productos y/o servicios. Se
podrían obtener mayores beneficios si se aplicara estas
estrategias de venta al interior de la empresa.

La empresa recibirá a cambio:

Ventas y utilidades (objetivos)

Reducción de costos

Baja rotación de personal

Bajo nivel de conflictos

Productividad

Gente proactiva

Lealtad

El cliente Interno recibe:

Satisfacción en el trabajo

Buen ambiente de trabajo

Seguridad

Identificación con la empresa

Sentido a lo que hace

Salud mental

Remuneración justa

Hoy se abre una nueva posibilidad que igualmente puede
ser tanto o más provechoso: el marketing "in house", que
promete colaboradores satisfechos, comprometidos y mucho
más productivos. El propósito único y
común de todas las empresas es el de crear y preservar
clientes.

Usted vende bien su producto o servicio cuando usted lo
conoce y cree en él, de lo contrario usted no posee
argumentos favorables a la venta del mismo. Sin embargo, si usted
conoce y se siente satisfecho con el producto que vende,
conseguirá con facilidad transmitir esa nostalgia a su
cliente, haciendo así con que él se entusiasme,
compre su producto y sea feliz. Todo eso gracias al endomarketing
y las otras herramientas.

Por lo tanto, el endomarketing busca primero conquistar
a los empleados a través de distintas actividades y
demostraciones que los van comprometiendo más con los
valores, objetivos, planes, productos, servicios y promociones de
la empresa.

Es así que las políticas de marketing en
general y la comunicación externa se ven ampliamente
beneficiadas cuando mayor es el marketing interno o endomarketing
que una empresa u organización desarrolla con sus
empleados. Asimismo, esta mayor comunicación interna ayuda
a reducir las fricciones que pueden haber entre diferentes
departamentos. Todo esto con el propósito de vencer la
resistencia al cambio dentro de las organizaciones y llevar a las
mismas al éxito empresarial.

1.5.1 Objetivos Básicos del
Endomarketing.

Algunos autores han clasificado los objetivos del
Endomarketing de la siguiente manera:

• General: lograr la motivación constante de
  los colaboradores la cual se extenderá conscientemente
  sobre los clientes.

• Estratégico: crear entre los empleados un
  ambiente interno propicio para el servicio de los
  clientes.

• Táctico: "Vender" campañas de
  servicios y esfuerzos de marketing a los empleados, los
  cuales se entenderán como el primer mercado de la
  empresa.

Podemos concluir, que el objetivo principal del
Endomarketing es fortalecer las relaciones al interior de la
empresa con la función de integrar la noción de
cliente y abastecedor interno, logrando que los empleados tengan
una visión compartida sobre el negocio de la empresa,
incluyendo apartados como gestión, metas, resultados,
productos, servicios y mercados en los cuales actúa. Con
lo que se logrará la calidad de los productos como la
productividad de los colaboradores y se reflejará en el
clima laboral.

Comparación de los componentes
del marketing general e interno.

Para entender un poco más el Endomarketing,
podemos efectuar las siguientes similitudes con los componentes
de marketing general:

• Marketing General: Marketing Interno.

• Cliente Externo: Trabajador.

• Producto o Servicio: Empresa.

• Técnica de Ventas: Comunicación
  Interna.

• Fuerza de Ventas: Equipo Directivo.

• Objetivo: Incrementar la
  Motivación.

Elementos del
Endomarketing.

1. Cliente = Trabajador. Es el cliente interno de la
empresa, sus preferencias, deseos, preocupaciones, necesidades,
entre otros, deberán ser conocidos y considerados a la
hora de establecer la política y estrategia
social.

2. Producto = Empresa. El producto a ofrecer a este
cliente interno es la organización con sus fortalezas y
debilidades, amenazas y oportunidades, su estructura
organizativa, objetivos, políticas y estrategia, para
vincularlo en el proceso y búsqueda del mejor
resultado.

3. Técnica de Venta = Comunicación
Interna. Como todo plan de marketing la comunicación es
una base necesaria para el éxito y logro de los objetivos.
Por ende, no podríamos hablar de Endomarketing sin
relacionarlo con la comunicación interna de la
organización.

4. Fuerza de Ventas = Equipo Directivo. Todos los
colaboradores de la empresa y, especialmente, los mandos
intermedios y directivos, deben convertirse en los vendedores de
los ideales y de los objetivos de la organización, con
miras a promover la participación y la fidelidad de cada
uno de los integrantes.

5. Objetivo Final = Incrementar la Motivación. No
se puede desconocer, que es lograr un incremento en la
motivación de los trabajadores como método para
aumentar la productividad, mejorar el clima y la calidad de las
tareas.

1.5.2 Plan de Endomarketing basado en las
etapas del marketing general.

La implantación de un plan de Endomarketing en
una organización tendrá alta o pocas posibilidades
de demostrar su eficacia, en la manera como este sea apropiado y
respaldado en gran medida por los directivos y mandos medios de
la empresa, de allí, que el aval y la implicación
son esenciales en el éxito, o fracaso del
mismo.

Áreas de aplicación del
marketing interno.

Intercambio organización-empleados:
intercambio de esfuerzo y creatividad derivada del RRHH por
puesto de trabajo que proporciona recompensas intrínsecas
y extrínsecas.

Intercambio dirección: departamentos:
intercambio de metas, responsabilidades y medios por esfuerzo
para cumplir los planes.

Realizar un plan de Endomarketing y ejecutarlo no puede
basarse en simples instintos o en acontecimientos improvisados y
mucho menos basado en fieles copias de otras empresas Por el
contrario, debe estar compuesto con la realidad y las necesidades
de la empresa, con aportes de los directivos y encausada con el
aporte del departamento de recursos humanos.

Algunos especialistas en la materia establecen cuatro
etapas en todo plan de marketing interno las cuales están
definidas así:

• Análisis del Entorno: en todo ambiente
  laboral los factores externos inciden directa o
  indirectamente en la organización por ello es
  importante tomar nota sobre lo que sucede al exterior de la
  empresa.

• Estudio del Mercado Interno: una vez, se tiene un
  conocimiento del entorno externo, se debe realizar un estudio
  al interior de la empresa con el fin de conocer nuestro
  propio mercado interno.

• Proceso de Adaptación: consiste en la
  acomodación de los recursos de la organización
  y sistemas. Una vez se conozca los requisitos que impone el
  entorno, las diversas necesidades a corto, medio y largo
  plazo, como las características reales y potenciales
  de los colaboradores se debe proceder en la
  implantación de una política de
  adecuación de esta realidad a la necesidad prevista
  que se va a plantear en el inmediato futuro y, en algunas
  ocasiones, ya en el presente.

• Control del Plan: En esta fase se pondrá a
  prueba las bases con la cual se estableció el plan de
  Endomarketing, se verificará el desarrollo de las
  políticas establecidas analizando su eficacia y
  realizando las correcciones oportunas si es que se detecta
  que se están produciendo desviaciones en
  relación a los objetivos previstos al inicio de este.

Comunicación

En los grupos más grandes es importante que todos
los participantes estén identificados con insignias,
así como debe tener la manera segura de identificar al
cliente, siempre tratándolo por el nombre y si es posible
mencionando algo como diferencial que bien puede ser su
profesión, ciudad natal, apellido o preguntar por
algún pariente que también es cliente.

A medida en que el endomarketing va siendo implementado,
todos deben ser comunicados y orientados, para formar parte de la
misma filosofía de trabajo. Se debe también
especificar cuales son los objetivos pretendidos con la nueva
postura, de forma que todos se sientan envueltos y comprometidos
para alcanzar los resultados, participando inclusive de la
motivación interna del equipo.

El acompañamiento de los resultados y del curso
del proceso, debe ser blanco de reuniones periódicas con
la participación de todos los involucrados. Los incentivos
y reconocimientos, verbal y financiero en forma de premios para
los incrementos de productividad, no solo son bienvenidos,
también son herramientas excelentes para alcanzar y
mantener las metas.

Actitudes.

Lo primero a ser considerado, es la expectativa que los
clientes en general y cada uno en particular tiene con respecto a
los servicios que se ofrecen. Se debe dejar bien en claro a todos
los participantes del grupo, lo que está
prometiéndose a los clientes y lo que se pretende
efectivamente propiciar a éstos.

Una investigación de satisfacción de los
clientes debe aplicarse siempre a todos los clientes para servir
de referencia en la evaluación de lo que está
alcanzándose en relación a lo propuesto.

La inclusión de un buzón de sugerencias
(mejor que los conocidos de quejas que hacen aflorar los
problemas en lugar de las soluciones) es una buena iniciativa y
un buen medio de contar con la participación de los
clientes en la identificación de lo que es bueno para
ellos.

Además de estas posturas, son necesarias otras
actitudes de forma práctica para alcanzar de forma plena
la satisfacción de los clientes, que muchas veces dependen
de actitudes e iniciativas simples, muchas de ellas involucran
más atención que propiamente
inversiones.

Reuniones.

Para llevar a cabo el endomarketing en su equipo y
posteriormente monitorear su correcto funcionamiento, se
recomienda la ocurrencia de reuniones semanales con todo el
equipo. Estas reuniones con sus colaboradores son fundamentales
para mantener la determinación y motivación del
grupo.

Adquisiciones.

Las profesiones desarrollan y obligan a los que a ellas
se dedican, a estar continuamente al día con las novedades
e innovaciones, que tanto puede ser nuevas técnicas,
nuevos materiales o aparatos. Ésos cuando estén,
deben ser objeto de comunicación a los clientes., siempre
cuando algo nuevo sea incluído en el servicio a los
clientes, de forma que ellos lo acompañen en la
evolución de su dedicación a la profesión,
se sientan más seguros y motivados a recurrir a la
prestación de sus servicios cuando ellos necesiten de algo
en su área. Éstas deben ser en forma de
correspondencia explicativa, que si fuera el caso, puede contener
algún folleto acerca de lo que se está
divulgando.

Congreso.

Su participación en Congresos será mejor
entendida en la medida en que es debidamente publicada,
aprovechando para hacer de estas participaciones una
presentación a la clientela de su esfuerzo para mantenerse
siempre actualizado con lo moderno y actual de su
profesión.

Cursos.

Lo mismo vale para los cursos de actualización,
post-grado, especialización, maestrías o doctorado
en los que se participa.

Certificado.

A los que han participado de muchos Congreso o Cursos y
que no los han divulgado de una manera apropiada y conveniente,
una manera de hacerlo es colocando el certificado de
participación en forma de cuadros en las paredes de la
antesala (nombre mejor para la sala de espera) o de la oficina. A
los diplomas y certificados de mayor importancia, como cursos en
el exterior o de especialización, debe prestarse
atención especial, metalizándolos o
colocándoles un marco diferenciado, ya que están
más indicados para ser colocados en su oficina.

Pizarra de informaciones.

Tanto para la comunicación interna como externa,
su presencia es oportuna, siempre y cuando sea colocada en el
área de mayor circulación o permanencia, así
será leído por clientes y colaboradores. Para que
sea creado un hábito saludable a su lectura, es importante
que su contenido sea actualizado de tiempo en tiempo por alguien
que es responsable de ello.

Videos.

Si en su profesión estuvieren disponibles videos
profesionales de motivación a clientes, con la
presentación de sus funciones más importantes,
ventajas y motivaciones, es oportuno tener disponible para este
fin un aparato de televisión y una video casetera, de
dimensiones apropiadas que puede y debe usarse para la
proyección de videos para entrenar en la atención
al público.

Siguiendo lo antes expuesto podemos decir que el
marketing interno está orientado a los siguientes
enfoques:

1. Hacia el aumento de la motivación y
satisfacción de los colaboradores: Este enfoque tienen
su origen hacia los años 80 a raíz de la
conceptualización del marketing de servicios orientado
hacia el interior de la empresa, a inicios de la década
Leonard Berry, expreso que se debería "considerar a los
empleados como clientes internos, ver los puestos de trabajo como
productos internos que satisfacen las necesidades y deseos de
esos clientes internos al mismo tiempo que se consiguen los
objetivos de la organización".

2. Para el desarrollo de la orientación al
cliente externo: Con base en el anterior enfoque, se
establece otra concepción, esta busca compartir con los
colaboradores una mentalidad en el mercado y su influencia en el
desarrollo de la satisfacción de sus clientes externos. De
esta manera se aplica el Endomarketing como "un medio para
integrar las diferentes áreas funcionales, siendo esto
vital para la relación del cliente con la empresa"
expresión utilizada por Grönroos. Han sido varios los
autores que han expresado cómo el marketing interno se
configura como un instrumento para alcanzar los objetivos
estratégicos de la organización, es decir, es una
herramienta estratégica y necesaria para alcanzar el
éxito de la compañía.

3. Como un instrumento para implementar una
estrategia: Como enfoque estratégico en cuanto al
aporte del marketing interno para reducir o eliminar los posibles
conflictos entre los departamentos, comités, grupos
interdisciplinarios, entre otros, con el fin de vencer la
resistencia al cambio dentro de las organizaciones. Al respecto
Ahmed y Rafiq afirman que "el Marketing Interno es el esfuerzo
planificado de motivar a los empleados a través de las
técnicas del marketing para implantar e integrar
estrategias empresariales de orientación al
cliente".

1.6 Técnicas y Métodos
utilizados.

Las principales técnicas y métodos que
serán utilizadas a lo largo de este trabajo son las
siguientes:

• Observación directa: Este método es
  uno de los más utilizados por ser
  históricamente el más eficiente. Se basa en la
  observación directa y dinámica del objeto de
  estudio.

• Encuesta: En otras palabras es hacer una entrevista
  a través de una hoja de papel en vez de responder a
  una persona se responden las preguntas a un
  cuestionario.

• Cuestionario: Instrumento que emplea un sistema de
  preguntas cuya finalidad es obtener datos. Se diferencia de
  una entrevista en que el que contesta lo responde por si
  mismo.

• Diagrama Causa – Efecto: Permite visualizar de
  forma gráfica todos las causas que pueden provocar un
  determinado efecto, es decir, el diagrama constituye el modo
  mas claro de poner de manifiesto las causas con el fin de
  poder actuar con rapidez.

• Métodos Estadísticos: Tamaño de
  la muestra.

• Método de experto: Someter diversos factores
  al criterio de un grupo de expertos a fin de de comprobar si
  concuerdan con ellos.

Para un mejor desarrollo del Capitulo 2 y 3 se
utilizará el Método General de Solución de
Problemas que tiene como aspectos generales:

• Definir el problema.

• Análisis del mismo.

• Búsqueda de posibles soluciones.

Conclusiones parciales.

• 1. Un alto grado de compromiso quiere decir que
  los empleados estarán motivados para oír,
  comprender y responder a las comunicaciones de la
  dirección respecto a los cambios y las demandas del
  entorno con sus implicaciones en salario, prácticas de
  trabajo, requisitos de competencia, etc.

• 2. Las personas tienden a devolver a la
  organización el soporte que perciben que reciben en
  forma de compromiso afectivo.

• 3. El endomarketing busca conquistar a los
  empleados a través de distintas actividades y
  demostraciones que los van comprometiendo más con los
  valores, objetivos, planes, productos, servicios y
  promociones de la empresa.

Capítulo 2.

Estudio del
Compromiso Organizacional en la Empresa Bujías
"Neftalí Martínez"

Este capítulo tiene como objetivo realizar el
estudio del Compromiso Organizacional de los trabajadores
ausentistas para lograr un mayor índice de permanencia en
la Empresa de Bujías "Neftalí Martínez" de
Sagua, y diseñar un Plan de Endomarketing como herramienta
para influir sobre el compromiso.

2.1 Caracterización de la
EmpresA.

La Empresa de Bujías "Neftalí
Martínez", se encuentra ubicada en el Km. 1 de la
Carretera Sagua a Santa Clara, en el municipio de Sagua la
Grande, provincia de Villa Clara y ocupa un área de 37 000
m². Fue inaugurada el 17 de Mayo de 1964 con la presencia
del entonces Ministro de Industrias Comandante Ernesto Guevara y
de representantes de alto nivel de Checoslovaquia y Cuba.
Ocupaban un lugar de honor los padres del mártir
Sagüero caído en la huelga del 9 de Abril,
Neftalí Martínez, cuyo nombre llevaría la
fábrica. En su discurso resumen, el Guerrillero Heroico
trató aspectos como el internacionalismo proletario, fruto
de lo cual era esta fábrica, la lucha a muerte contra el
imperialismo y la lucha por mantener nuestra economía,
entre otros.

Desde sus comienzos hasta la fecha la plantilla de
trabajadores ha fluctuado entre 122 y más de 200
trabajadores, contando en la actualidad con una cifra real de 153
con un solo turno de trabajo. Con relación al equipamiento
tecnológico, se introdujo inicialmente con el objetivo de
fabricar bujías de encendido para motores de
combustión interna y para los talleres de apoyo,
constituido por 60 equipos de procedencia checa en su gran
mayoría.

Ha obtenido buenos resultados productivos, siendo el
año 1988 el de mejores resultados en la producción
de Bujías con 2 623 800 unidades. Como consecuencias del
derrumbe del Campo Socialista, del bloqueo imperialista y otros
factores del entorno, se enfrenta al período especial con
alternativas diversas. Se ampliaron las cooperaciones y
producciones que demandaban los clientes como fueron las piezas
de bicicleta, componentes de la Fábrica de Antenas,
fusibles eléctricos, entre otros.

Todo esto, junto con el esfuerzo conjunto de obreros y
de la administración contribuyó a lograr que la
Empresa no detuviera su proceso productivo, en 1995 comienza
nuevamente con la reanimación de la producción de
Bujías, manteniéndose la línea de
producción de piezas de repuestos y ya en 1997 se cambia
la marca TAINO a TAINO Special con la introducción de
modificaciones para lograr concordancia con las normas
internacionales, entre ellas las bujías con resistencia
incorporada. En 1999 comenzó la producción de
mangueras hidráulicas y neumáticas para equipos
agrícolas y del transporte, y en el 2000 para el
transporte ligero. Y en el 2001 se introduce el envase de la
bujía en ¨blister¨ junto con la nueva marca
PRISMA.

La bujía ha alcanzado la marca Estatal de Calidad
Superior, Medalla de Oro en la VI Feria Internacional de la
Habana, Premio de la Calidad en la Feria Internacional 2002 y la
Certificación de la Calidad por la Norma ISO 9000 en el
año 2003. Dentro del proceso para el Perfeccionamiento
Empresarial, en el año 2002, la empresa logró la
aprobación del Diagnóstico por el Grupo
Gubernamental y en ese mismo año logra el premio nacional
del SIME en Economía como Mejor Empresa. Los
últimos logros alcanzados por la empresa han sido la
Certificación del Sistema Integrado ISO NC 9001:08 y NC 18
001:05 Calidad y Seguridad y Salud del Trabajo.

Las organizaciones políticas y de masas se han
destacado por su incesante actividad durante todos estos
años obteniendo innumerables reconocimientos. La Empresa
ha sido objeto de múltiples distinciones que otorgan la
CTC, el Consejo de Estado y la UJC. Entre otros se pueden
mencionar la Condición de Vanguardia Nacional por varios
años consecutivos, la Bandera de Honor de la UJC, la Placa
XXX Aniversario de Triunfo de la Revolución, la Bandera
Ernesto Guevara, la Orden Lázaro Peña de Primer
Grado, la Tarja 80 Aniversario del Natalicio de Lázaro
Peña y la Placa 50 Aniversario de la Huelga del 9 de
Abril, etc. Así se convierten en realidad las palabras del
Che en su discurso de inauguración al expresar que este
sería un colectivo de vanguardia.

Misión
Estratégica:

Ofrecer al mercado nacional cuatro décadas de
experiencia y confiabilidad en la producción de
bujías de encendido funcionales y competitivas y una
amplia gama de mangueras hidráulicas y neumáticas
avaladas por normas internacionales que satisfacen las
necesidades de los clientes más exigentes, con disciplina,
profesionalidad y un capital humano calificado y altamente
competitivo.

Visión:

Nos distingue la excelencia empresarial y el liderazgo
en el mercado nacional en la producción de bujías y
autopartes, con diseño e imágenes novedosas y una
amplia gama de variedades y surtidos, hemos afianzado nuestra
presencia en el Caribe y Latinoamérica con una alta
tecnología, basada en una cultura organizacional
caracterizada por más de cuatro décadas de
experiencia, aprendizaje continuo y profesionalidad.

Objeto Social:

Producir, comercializar de forma mayorista equipos y
accesorios de la industria electromecánica, entre los que
se encuentran bujías, mangueras hidráulicas,
neumáticas y sus accesorios, así como elementos de
fijación, piezas de repuesto y herramientas, en moneda
nacional y divisas, según nomenclatura aprobada por el
Ministerio de Comercio Interior.

2.1.1 Estructura Organizativa de la
Empresa.

La estructura de la empresa está formada por
siete direcciones subordinadas a la Dirección General (Ver
Anexo 3), las cuales son: Dirección de Desarrollo,
Dirección de Recursos Humanos, Dirección
Económica, Dirección Comercial, Dirección de
Operaciones, Dirección de Supervisión y
Auditoría y Dirección Administrativa. Cuenta con un
grupo de Seguridad Interna que se subordinan directamente a la
Dirección General.

En un nivel inferior se encuentran los talleres de
producción, con sus respectivos jefes de brigadas, los
mismos son: taller de tornos automáticos, laminado y
montaje, el taller de mangueras y zincado y el taller de
mantenimiento y herramental, Todos estos talleres se subordinan a
la Dirección de Operaciones.

Esta Empresa utiliza el método de
dirección por objetivos porque trabaja en función
de ellos y su cumplimiento por área de resultados clave;
mediante los Consejos de Direcciones se define los objetivos de
trabajo del año. Los acuerdos que se toman en el Consejo
de Dirección se registran y se definen los responsables y
fechas de cumplimiento de los mismos. Los problemas se discuten
con la máxima dirección de la Empresa por contactos
diarios con los Jefes de Departamentos y Consejos de
Dirección Productivos.

2.2 Caracterización de la
Dirección de Recursos Humanos.

Para determinar cual es la situación real de los
subsistema de Recursos Humanos y obtener todos los datos que
revelen las causas que originan un elevado índice de
ausentismo en la empresa de Bujías "Neftalí
Martínez", se usaron diferentes técnicas, entre
ellos: la encuesta a directivos, la observación directa y
la recopilación de la información.

Se comienza el análisis por la estructura
organizativa de la Dirección de Recursos Humanos, en ella
se cumplen los principios de máximo control y
mínimos niveles. (Ver Anexo 4). La empresa cuenta con un
aparato en Dirección de Recursos Humanos capaz de
solucionar los problemas por el conocimiento y nivel cultural que
poseen sus integrantes, siendo la edad promedio de 43
años.

Cuenta con:

• 3 Técnicos Medio en Contabilidad y 1
  Técnico Medio en PHT.

• 2 Nivel Medio Superior (6to año
  Ingeniería Industrial)

Tabla: 2.1 Datos detallados de la
Dirección de Recursos Humanos.

Se trabaja con una plantilla aprobada de 229 plazas
distribuidas en 12 dirigentes lo cual representa el 5.24% del
total, administrativos 4 que representa el 1.74%, técnicos
38 que representa el 16.6%, de servicios 26 para un 11.3% y 149
obreros que representa el 65.0%. Tabla 2.2

Tabla 2.2 Plantilla de
cargos.

Del total de trabajadores aprobados en la plantilla se
encuentran cubiertas 153 plazas, de ellos son graduados de
técnico medio 42 obreros lo que representa el 27.4%, de
nivel medio superior 27 para un 17.6%, de nivel superior 19
representando el 12.4% y menos de 12 grado 65 que representa el
42.4%, como se puede observar más del 40% de los
trabajadores poseen un bajo nivel de escolaridad.

La pirámide que muestra el rango de edades de la
empresa (Figura 2.1) señala que hasta 35 años se
encuentra el 32.7% de los empleados y de 36.a 45 años se
encuentra el 28.1% por lo que el 60.8% está representado
por los trabajadores más jóvenes y el resto
representado por el 39.2% donde se encuentran los mayores grupos
de edades. La empresa que cuenta con una mano de obra
relativamente joven, constituyendo una ventaja al
cambio.

Figura 2.1 Pirámide de
edades.

2.2.1 Política del Área de
Recursos Humano.

Proporcionar la elevación de la autoestima,
competencia y seguridad de todo el capital humano, dirigiendo,
controlando y aplicando una política integrada del sistema
de Gestión de Recursos Humano implementando y
desarrollando su capacidad técnica, generando valores en
su desempeño, manteniendo el humanismo y sencillez que lo
caracteriza.

Régimen de trabajo.

El régimen de trabajo y descanso que se encuentra
aplicado en cada actividad responde a las necesidades de la
producción y los servicios, trabajando como promedio 9
horas de lunes a jueves, 8 horas el viernes, 44 horas semanales,
y 190.6 horas mensuales con 30 minutos de descanso distribuidos
en 15 minutos por la mañana y 15 minutos por la tarde
según la Legislación Vigente. La asistencia del
personal se controla mediante la tarjeta, plasmando hora de
entrada y salida del mismo, marcando las pautas del horario de
almuerzo.

Selección y contratación del
personal.

La empresa tiene establecida la política para
seleccionar al personal que reúna las aptitudes y
habilidades (competencias) que se describen en cada uno de los
perfiles ocupacionales para elevar la competitividad de los
Recursos Humanos, lo que significa dotar a la Empresa con el
personal idóneo que requiere cada puesto de trabajo o
cargo.

Capacitación.

Los planes de capacitación responden a las
necesidades inmediatas y perspectivas de desarrollo. Se realiza
la determinación de necesidades de aprendizaje en cada
nivel estructural, y anteriormente no se tenían en cuenta
las tareas y funciones a desarrollar por el personal,
trabajándose para erradicar dicho problema, a partir de
que quedó como una no conformidad en la inspección
realizada al centro de las Normas ISO 9001y 18001. Se cuenta con
los aseguramientos materiales y financieros, para el desarrollo
de los cursos de calificación de los trabajadores, a corto
y mediano plazos.

Estimulación y pagos
adicionales.

En la empresa se encuentran implantados tres Sistemas de
Pago por el resultado del trabajo, implementados según lo
establecido en la Res: 9/08, Indicadores Generales y de
Eficiencia, Indicadores Específicos de la
Producción y los Servicios e Indicadores Directos a la
Producción en Moneda Nacional y un Sistema de
Estimulación en Divisas. Como promedio se cobra una
cuantía de 11.01 CUC por trabajador y 115.91 MN. Abarca a
todos los trabajadores de la entidad y se evalúa su
aplicación en el Consejo de Dirección.

Tabla 2.3 Salario y Pagos
Adicionales.

Se pagan condiciones laborales anormales a todos los
trabajadores de las categorías ocupacionales mientras
estén expuestos a condiciones de trabajo que estén
afectadas por los factores siguientes:

• Nocividad

• Ruido y vibraciones

• Nocturnidad

Seguridad y Salud del Trabajo.

En cuanto al cumplimento del plan de presupuesto para
los equipos de protección individual y colectivo se
realiza una valoración especifica y precisa del
financiamiento que se requiere para satisfacer las necesidades de
los medios de protección según sea el caso,
contándose con el presupuesto necesario para la compra de
los mismos.

Tabla 2.4 Índices de
accidentalidad.

La empresa cuenta con una fuerza de trabajo estable.
Donde mayores fluctuaciones se observan es en las plaza de
Agentes de Seguridad y Protección, Operador de
Máquinas Herramientas, ayudantes y Electricistas, las que
se producen son fundamentalmente por inconformidad con el salario
que perciben y mejora de trabajo.

Tabla 2.5 Fluctuación de la
Fuerza de Trabajo.

2.3 Análisis de la no permanencia de
los trabajadores en la empresa.

2.3.1 Interrupciones.

Las causas fundamentales que han provocado las
interrupciones durante estos años han sido la falta de
materia prima para dar continuidad al proceso productivo y en
menor medida el sobregiro de la cantidad de kWh asignado a la
empresa para el consumo del mes.

Para disminuir las interrupciones laborales se toman
medidas como:

• La reubicación laboral del trabajador si esta
  tiene lugar en actividades socialmente útiles y
  productivas.

• Según lo legislado en la Resolución
  #8/05, 240 hrs. al 100% y el resto al 60% dentro del
  año calendario.

• Se toman medidas de ahorro de portadores
  energéticos.

• Mejorar la correspondencia entre los objetivos,
  funciones y tareas que desarrolla cada puesto de trabajo para
  que la empresa obtenga resultados superiores.

Tabla 2.6
Interrupciones.

2.3.2 Ausentismo.

Existe una preocupación a nivel de empresa del
elevado índice de ausentismo presentado durante los
últimos años. En la tabla 2.7 se puede observar el
comportamiento de los indicadores de ausentismo los cuales no han
sido favorables.

Tabla 2.7 Comportamiento de los
Indicadores de Ausentismo.

Del total de ausencias un por ciento significativo
representan a las ausencias injustificadas, en el año 2005
el 28.3% de las ausencias fue injustificada, en el 2006 el 21.4%,
en el año 2007 el 8% y en el año 2008 el 20%
existiendo un incremento de las ausencias injustificadas en el
último año. La disciplina laboral en el centro no
es buena si se tienen en cuenta las ausencias justificadas e
injustificadas.

Basándonos en el informe de ausentismo que
realiza cada mes el departamento de recursos humanos se recopila
la información del año 2007, 2008 y se realiza un
análisis comparativo de estos últimos años,
(ver anexo 5) analizando cuáles son los indicadores que
afectan el índice de ausentismo y otras causas de
ausencias que no influyen en el ausentismo pero que son
necesarias tener en cuenta, como son: llegadas tardes, licencias
sin sueldos y horas perdidas por pases personales, el cual
arrojó que existe una disminución en el año
2008 con respecto al año 2007 de las ausencias
justificadas, accidentes de trabajo, días perdidos por
licencias sin sueldos y horas perdidas por pases personales no
siendo así las ausencias injustificadas, enfermedades de
+3-24, llegadas tardes y enfermedades de +24 días donde
existió un notable aumento. En el Anexo 6 se muestra en
por ciento, el comportamiento de estas otras causas.

2.3.3 Certificados
médicos.

Comportamiento de las enfermedades.

De 41 trabajadores que presentaron certificados
médicos en el año 2008, 23 trabajadores presentaron
al menos 2 certificados, que representa al 56.09% y de ellos 8
trabajadores presentaron certificados por diferentes
diagnósticos.

Tabla 2.8 Comportamiento de las
enfermedades más comunes.

En el Anexo 7 se puede observar el comportamiento de las
enfermedades en las que incurrieron los trabajadores durante el
2008, siendo las intervenciones quirúrgicas la causa que
más incide en el número de certificados
médicos, representando el 23.58%, le siguen a
continuación: la Sacrolumbalgia, con un 13.21%; la Otitis
y el Fibroma uterino con un 7.55 %; los Trastornos
Neuróticos con el 6.60% y la Sepsis urinaria que
representa el 5.66%. Las restantes enfermedades de un total de
24, están por debajo del 4%.

En la tabla 2.8 se muestran cuales son las áreas
con mayor incidencia según los certificados médicos
presentados durante el año 2008 y el primer trimestre del
año 2009. Teniendo mayor incidencia las áreas
directas a la producción: Taller Torno y Mantenimiento y a
continuación la Dirección Administrativa y la
Dirección de Desarrollo (Ver anexo 8)

Tabla 2.9 Trabajadores con
Certificados Médicos por áreas.

Para lograr una mejor visión del impacto de los
datos anteriores se confecciona el diagrama Causa–Efecto o
de "Ishikawa". (Ver anexo 9) donde se ordenan cuales son los
indicadores que más repercuten en el índice de
ausentismo y otros que no se toman en cuenta para medir el
índice pero no por eso dejan de ser importante por su
impacto negativo en la organización.

En la encuesta realizada a directivos y jefes de
brigadas de las áreas que con mayor frecuencia sus
trabajadores presentan certificados médicos (Ver Anexo
10), se determina que:

• El 100% considera que existe una buena
  relación entre jefes y subordinados y plena confianza
  a la hora de transmitirse dudas o inquietudes.

• El 69% considera que su área cuenta con las
  condiciones para cumplir con las metas propuestas.

• El 23% considera que en alguna medida se cuenta con
  las condiciones para cumplir con las metas y un 7% que no se
  cuenta con todas las condiciones.

• El 100% conoce cuales son las funciones de cada una
  de los miembros de su equipo.

• El 46% de los dirigentes reconoce que cuenta en su
  área con trabajadores ausentitas.

• El 69% de los jefes considera que a veces sus
  subordinados le comunican con antelación los motivos
  de la ausencia.

• El 100 % considera tener en cuenta las ausencias en
  el proceso de evaluación.

En el anexo 11 se grafican los resultados obtenidos
luego del procesamiento.

Impacto de las ausencias y certificados
médicos en la evaluación del
desempeño.

En cuanto al proceso de evaluación se realiza
mensualmente la evaluación del resultado del trabajo y
existe un procedimiento que establece que la evaluación
del desempeño se realice con corte trimestral, semestral y
anual, el cual abarca a todos los trabajadores, excepto a los
cuadros. A pesar de estar diseñado el procedimiento de
evaluación y que en la encuesta anterior todos los
dirigentes consideran tener en cuenta la asistencia al centro, se
pudo constatar en la revisión de las evaluaciones tanto
del resultado como del desempeño de los trabajadores
ausentistas, que no existe la adecuada responsabilidad por parte
de los dirigentes a la hora de evaluar a sus subordinados
existiendo en el mayor de los casos paternalismo con los
trabajadores que presentan ausencias reiteradas ya sean
justificadas o injustificadas lo que repercute en un mejor
desempeño, así como mayor aprovechamiento de la
jornada labora.

2.4 Estudio del Compromiso Organizacional
en la Empresa.

Para el estudio del Compromiso Organizacional se toma
una muestra a través de un muestreo aleatorio simple. Se
tiene en cuenta que los trabajadores seleccionados cumplan con
una de las dos condiciones siguientes:

• 1. Dos o más certificados
  médicos.

• 2. Que hayan presentado como mínimo 1
  ausencia injustificada, 2 o más ausencias justificadas
  y al menos 3 llegadas tardes.

En el período que se analiza, 41 trabajadores
presentaron certificados médicos. De ellos:

• Cumplen la primera condición 23
  trabajadores.

• Cumplen la segunda condición 13
  trabajadores.

En el caso de los trabajadores que cumplen con la
segunda condición, están incluidos dentro de los
que cumplen la primera por lo que se toman una sola vez y por
tanto el tamaño de muestra que se tomó para la
investigación fue de 23 trabajadores.

En la bibliografía estudiada no se
encontró un modelo que mida el Compromiso Organizacional
de los trabajadores por tanto se elaboró un cuestionario
con vistas a identificar este compromiso en la empresa (Ver anexo
12).

De los cuestionarios aplicados fueron devueltos
correctamente los 23 por lo que el porcentaje de respuestas
utilizables es el 100%. El 53.3% de los encuestados son varones,
el 46.7 % de las personas encuestadas son casadas, el 13.04% es
graduado de nivel superior, el 21.74 % es técnico medio,
17.39 % posee duodécimo grado y el 47.83% posee noveno
grado. El 44.0 % de los encuestados son trabajadores directos a
la producción y el 56% indirecto, la edad media de la
muestra es de 41.1 años y la antigüedad media en la
organización es de 10 años.

Para procesar las encuestas y poder determinar el grado
de compromiso imperante en cada uno de los individuos, se crea
una tabla en la que se agrupan en cada tipo de compromiso los
incisos de las encuestas que mejor se corresponden con el mismo.
Se trabajará con cuatro tipos de compromiso: Compromiso
Afectivo, Compromiso calculado Tipo I (se hace referencia al
individuo que se integra de una forma u otra con la
organización porque no ha encontrado otra opción
mejor), Compromiso Calculado Tipo II (Se hace referencia al
sujeto que está en la organización por los
beneficios que percibe) y el Compromiso Normativo. Ahora bien,
para el procesamiento se agrupan los incisos según el tipo
de compromiso que mejor se aviene; por ejemplo, al Compromiso
Afectivo se le asignan los incisos: 1C, 2C, 3A, 4D, 5B, 6D (Ver
Anexo 13, Tabla 1). Posteriormente a cada respuesta
señalada se le atribuye la unidad y posteriormente se
calcula el porciento de respuestas por cada tipo de compromiso
(Ver anexo 13, Tabla 2), el individuo poseerá varios tipos
de compromiso sin embargo el de mayor porciento será el
dominante. Finalmente se calcula la cantidad de individuos por
cada tipo de compromiso (Ver anexo 13, Tabla 3). En el Anexo 14
se grafican los resultados.

Una de las preguntas estaba directamente relacionada con
la intención de permanencia de los individuos, se
hacía referencia a la intención de: cambiar de
trabajo manteniendo la ocupación actual, mantenerse en la
empresa pero cambiar de ocupación, mantenerse en la
empresa y mantener su ocupación actual o cambiar de
empresa y cambiar de ocupación. Se aplica el mismo
procedimiento explicado anteriormente y se obtienen los
resultados mostrados en el Anexo 15 y 16.

Se determina que

• El 4.35% de la muestra posee un solo tipo de
  compromiso y es el afectivo.

• El 78.26%, presenta dos tipos de
  compromiso.

• El 17.39%, presenta tres tipos de
  compromiso.

• En el 23.08 % de los casos existe Compromiso
  Afectivo en un mayor o menor grado. De igual forma en el
  15.38 % hay presencia del Calculado Tipo I; 38.46 % del
  Calculado Tipo II y el Compromiso Normativo tiene un 23.08
  %.

• En el 60.87% de los encuestados predomina el
  Compromiso Calculado II.

• En el 26.09%, predomina el Compromiso
  Afectivo.

• Sólo en el 8.7% prevalece el Compromiso
  Calculado Tipo I.

• En el 4.35% impera el Compromiso
  Normativo.

• El 69.57% posee en mayor o menor medida el
  Compromiso Calculado (Se toman en cuenta los dos tipos y se
  excluyen las combinaciones que posean el compromiso
  afectivo)

• Sólo el 39.13% está dispuesto a
  mantenerse dentro de la empresa.

• El 13.04% se mantendría pero no está a
  gusto con su ocupación actual y desearía
  cambiarla.

• El 60.87 % de los encuestados desearían
  cambiar de centro (aunque no lo lleguen a materializar en
  este momento)

A continuación se calcula el Coeficiente de
Correlación como medida del grado de realización
entre cada Tipo de Compromiso y la Intención de
Permanencia, para ello se utilizó el paquete
estadístico de Microsoft Excel.

Tabla 2.10 Cálculo del
Coeficiente de Correlación

En el Anexo 17 se grafica el Coeficiente de
Correlación calculado.

Según los resultados del coeficiente de
correlación entre el compromiso afectivo y la
intención de permanencia (0.8622), se demuestra que la
relación es positiva y fuerte, por lo que a mayor grado de
compromiso afectivo mayor será la intención de
permanencia de los individuos. Según el coeficiente entre
el compromiso normativo y la intención de permanencia
(0.2125), la relación es positiva y débil, por lo
que esto implica que si el individuo posee cierto grado de
compromiso normativo existirá una pequeña
posibilidad de que permanezca, sin embargo se está a
expensas de que con una decepción hacia el centro laboral
cese su designio de mantenerse. Ahora bien, el coeficiente de
correlación entre el compromiso calculado tipo I y la
intención de permanencia así como el coeficiente
entre el compromiso calculado Tipo II y dicha intención es
positivo y medio (0.5936 y 0.6976 respectivamente) lo que
significa que la intención de permanencia de estos
trabajadores estará determinada por los beneficios que
reciba de la empresa.

Conclusiones Parciales.

• 1. El compromiso que más predomina entre
  los encuestados es el Calculado Tipo II.

• 2. Existe una marcada intención de no
  permanecer en el centro por parte de los trabajadores que
  fueron objeto de estudio.

• 3. El Compromiso Organizacional está
  estrechamente vinculado con el índice de ausentismo y
  por consiguiente con la intención de
  permanencia.

Capítulo 3.

Propuesta del
plan de endomarketing

El Endomarketing es una consecuencia de la necesidad de
motivar a las personas para los programas de cambio que
comenzaron a ser implantados. Se podrían obtener mayores
beneficios si se aplica esta estrategia de venta al interior de
la empresa. El programa de Endomarketing debe ser capaz de hacer
de los trabajadores, individuos más comprometidos y que
posean una postura positiva hacia la empresa y su área de
actuación.

Estructura Formal de un Plan de
Endomarketing.

Tabla 3.1. Estructura
Formal

3.1.1 SECCIÓN I. Resumen
Ejecutivo.

El presente Plan de Endomarketing es una herramienta
para la facilitación de las relaciones entre la
administración y el trabajador. Este Marketing Interno
está directamente conectado al departamento de Recursos
Humanos. Por lo tanto lo que se busca es conquistar a los
empleados a través de distintas actividades y
demostraciones que los van a ir comprometiendo más con los
valores, objetivos y planes de la empresa. Se realiza entonces un
análisis del cliente interno, así como del entorno,
se definen los objetivos de dicho plan, se presenta un programa
de acciones que especifica las actividades, así como los
responsables de chequear y ejecutar las mismas y el
período previsto de realización. El presupuesto
necesario asciende a 14 833.18 pesos para el año y los
mecanismos para poder comprobar el estado anímico de los
trabajadores.

SECCIÓN II. Análisis
Interno.

Debilidades.

• Tecnología instalada obsoleta y de alto
  consumo energético.

• Altos costos de producción.

• Subutilización de las capacidades
  instaladas.

• Inexistencia de estrategias para posible
  expansión en el Caribe y América.

• Operar en las dos monedas.

• No se dispone de presupuesto para
  mercadotecnia.

Fortalezas.

• Alto nivel de calificación y
  antigüedad.

• Una de las mejores ofertas de trabajo en el
  municipio.

• Sistema de Gestión Integrado de Calidad y
  Seguridad y Salud del Trabajo certificado según las
  normas ISO 9001:08 y 18 001:05.

• Numerosos premios alcanzados en ferias nacionales e
  internacionales.

• Únicos productores en el Caribe.

• Expediente de perfeccionamiento en la última
  fase de aprobación.

SECCIÓN III. Análisis
Externo.

AMENAZAS.

• Recrudecimiento del bloqueo.

• Presencia de productos similares y de buena calidad
  importados.

• Inestabilidad de materias primas y
  materiales.

• Alza de los precios de los insumos.

• Crisis energética internacional.

• Doble moneda.

OPORTUNIDADES.

• Inexistencia de productores en el
  país.

• Regulaciones que limitan las importaciones de
  productos de la competencia.

• Adopción en el país de Sistemas de
  Normas Internacionales.

• Inserción de Cuba en mecanismos de
  integración regionales.

• Reactivación del parque vehicular de la
  defensa del país.

• Desarrollo de la Informática y las
  Comunicaciones en todo el país.

SECCIÓN IV. Objetivos del
Plan.

• Aumentar el Grado de Compromiso Afectivo en los
  trabajadores.

• Lograr la motivación constantes de los
  colaboradores del Endomarketing.

• Crear entre los trabajadores un ambiente interno
  propicio para el logro de las metas de la
  organización.

• ¨Vender¨ campañas del Apoyo de la
  Organización hacia los trabajadores.

• Disminuir los índices de ausentismo y la no
  permanencia de los trabajadores en el centro.

SECCIÓN V. Estrategias de Marketing
Interno.

Tabla 3.2 Diseño
estratégico

SECCIÓN VI. Programa de acciones y
SECCIÓN VII. Presupuesto.

Tabla 3.3. Programa y
Presupuesto

En el Anexo 18 se muestra el Cronograma de
ejecución del Plan de Endomarketing.

3.1.7 SECCIÓN VII. Mecanismo de
Control.

• 1. Comprobar el estado anímico de los
  trabajadores a través de encuestas. Fecha de
  cumplimiento: Abril, Agosto y Diciembre. Responsable:
  Departamento de Recursos Humanos.

• 2. Se aplicará el Modelo de
  Medición de Compromiso a la muestra seleccionada
  inicialmente y se analizará el Nivel de compromiso
  así como la intención de permanencia. Fecha de
  cumplimiento: Marzo. Responsable: Departamento de Recursos
  Humanos.

• 3. Se seleccionará una muestra de la
  totalidad de la plantilla para aplicar el Modelo de
  Medición en dos momentos. Fecha de cumplimiento:
  Septiembre: 2009, Junio 2010. Responsable: Departamento de
  Recursos Humanos.

• 4. Se aplicará un análisis
  estadístico al comportamiento del índice de
  ausentismo, así como de las causas que influyen en la
  no permanencia de los trabajadores en el centro. Responsable:
  Departamentote Recursos Humanos. Fecha de Cumplimiento:
  Mensual.

• 5. Se chequeará el cumplimiento de las
  actividades del Plan en cada Consejo de Dirección.
  Responsable: Dirección. Fecha de cumplimiento:
  Mensual.

Validación de la propuesta de Plan
de Marketing por los expertos.

Se decidió someter el impacto de las acciones que
conforman el Plan de Endomarketing al criterio de un grupo de
expertos. Lo primero que se hizo fue reunir un grupo de 10
ingenieros, 9 de ellos pertenecen a diferentes áreas de la
empresa y 1 se desempeña como Coordinadora de la carrera
de Ing. Industrial en la Sede Universitaria Municipal de Santa
Clara, todos poseen el nivel y la experiencia en el trabajo que
realizan y tienen vastos conocimientos de diversos temas, se le
impartió una conferencia sobre las estrategias de los
recursos humanos y el endomarketing, haciendo énfasis en
los conceptos fundamentales.

El número de expertos se calcula mediante la
fórmula siguiente:

Son necesarios 7 expertos para la aplicación del
procedimiento.

Después de calculado el número de expertos
se procede a la definición del grupo de trabajo que
funcionará como grupo de expertos. En esta
definición se tendrá en cuenta la experiencia y la
calificación de los integrantes. El grupo quedó
conformado de la forma siguiente:

• 1. Coordinadora de la Carrera de Ing.
  Industrial en la Sede Universitaria Municipal de Santa Clara
  (Ingeniero Industrial, 7 años de
  experiencia).

• 2. Directora de Desarrollo (Ingeniero
  Industrial, 10 años de experiencia).

• 3. Jefe de Taller de Mantenimiento (Ingeniero
  Mecánico, 11 años de experiencia).

• 4. Especialista de Compra-Venta (Ingeniero
  Mecánico, 12 años de experiencia).

• 5. Especialista de Compra-Venta (Ingeniero
  Mecánico, años de experiencia).

• 6. Especialista de Compra-Venta (Ingeniero
  Industrial, 12 años de experiencia).

• 7. Contador C (Licenciada en Economía, 6
  años de experiencia).

Se aplicó una encuesta (Ver Anexo 19) para la
obtención del coeficiente de competencia a los 7
profesionales seleccionados, se le calculó el coeficiente
de competencia a partir de su autovaloración. El grupo
seleccionado se puede clasificar en la categoría de medio
superior a 0,8; lo que permite afirmar que el grupo de expertos
tiene un coeficiente de competencia alto como promedio. (Ver
anexo 20)

A continuación se pasó a la
realización del segundo momento, la aplicación de
la encuesta para la consulta (Ver Anexo 21). De los aspectos
sometidos a la valoración de los expertos, se obtuvo el
siguiente resultado:

• 1. Sobre el establecimiento del uso del
  solapín el 71.43 % dictaminaron como Bastante
  Relevante, el 14.29 % como muy Relevante y el 14.29 %
  restante como Relevante. No obteniéndose respuestas en
  las restantes categorías.

• 2. Sobre la implantación del uso del
  uniforme el 100% de los expertos determinaron como Muy
  Relevante.

• 3. Acerca de efectuar los cumpleaños
  colectivos el 57.14% señalaron como Bastante Relevante
  y el 42.86 %, como Muy Relevante.

• 4. De la realización de reportajes el
  57.14 % señaló de Bastante Relevante; el 28.57
  %, de Muy Relevante y el 14.29 %, Relevante.

• 5. De la organización de Eventos
  deportivos, el 57.14% dictaminó como Bastante
  Relevante y el 42.86 % como Relevante.

• 6. Sobre la Edición de Boletines, el
  71.43% señaló como Bastante Relevante y el
  28.57 % como Muy Relevante.

• 7. Acerca del establecimiento de un sistema de
  emulación por áreas y talleres el 85.71%
  consideró de Muy Relevante y el 14.29 % de Bastante
  Relevante.

• 8. De la creación de una Pizarra
  informativa el 57.14 % determinó como Bastante
  Relevante, el 28.57 %, como Relevante y el 14.29 % como Poco
  Relevante.

• 9. Sobre el Diseño de la Página
  Web el 57.14 % consideró la propuesta como Bastante
  Relevante, el 28.57 % como relevante y el 14.29 %, como Muy
  Relevante.

• 10. Acerca de la creación de un
  círculo de Interés el 57.14% determinó
  de Muy Relevante, y el 42.86 % lo señaló como
  Bastante Relevante.

Finalmente son considerados como:

• Muy Relevante los aspectos 2,7 y 10.

• Bastante Relevante los aspectos 1, 3, 4, 5, 6, 8 y
  9.

Conclusiones Parciales.

1. Según la opinión dada por los expertos,
se valora la propuesta del Plan de Endomarketing como Muy
Relevantes y Bastante Relevante.

Conclusiones
Generales.

• La investigación condujo a la
  elaboración de un modelo que mide el Grado y Tipo de
  Compromiso Organizacional así como la intención
  de permanencia dentro de una población
  estudiada.

• Se diseñó un Plan de Endomarketing que
  debe ser capaz de hacer de los trabajadores, individuos
  más comprometidos y que posean una postura positiva
  hacia la empresa y su área de
  actuación.

• La valoración a través del criterio de
  expertos de los aspectos aportados en la
  investigación, permite concluir que los aportes
  cumplen con el objetivo para los que fueron
  concebidos.

Recomendaciones

• Valorar en el Consejo de Dirección el Plan de
  Marketing Interno propuesto para integrarlo a la estrategia
  de Recursos Humanos en el año 2010.

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Partes: 1, 2, 3