Sistema de Control para la Medición y Evaluación del Desempeño de la Gestión del Departamento de Proyectos

Lezama Brito, Juan Leonardo (OCTUBRE 2004).

Vicerrectorado Puerto Ordaz UNEXPO. Tutor
Académico: Emerys Albornoz, Tutor Industrial: Lydia
Romero.

Resumen

En el siguiente trabajo se realizó el Sistema de
Control de Gestión para la Medición del
Desempeño de la Gestión del Departamento de
Proyectos de Mejoras de Generación de CVG EDELCA. Para
ello, previamente se formularon y normalizaron indicadores
según la metodología planteada por el Modelo de
Gestión de EDELCA. Se planteó como objetivo general
Diseñar e Implementar un Sistema de Control basado en la
herramienta de gestión del Cuadro de Mando Integral. Se
requirió analizar la situación actual del proceso
de gestión, definir, normalizar y validar los indicadores
a utilizar en el Departamento y sus Unidades adscritas y, por
último, Diseñar e Implementar el Sistema. Para la
recolección de información se empleó la
entrevista del tipo directo, no estructurado. El resultado de
este proyecto es el Software "Sistema de Control de
Gestión", así como la documentación de la
Normalización de los Indicadores a utilizar, y su
éxito depende del compromiso asumido por el Departamento y
sus Unidades adscritas para la utilización de
éstos.

Palabras Claves: Sistema , Control , Indicadores ,
CVG EDELCA

Introducción

En la actualidad, muchas organizaciones buscan nuevas
tendencias gerenciales que logren generar beneficios y crear
valor dentro de la organización, a través de
innovadoras estrategias de desarrollo y crecimiento que les
permitan evaluar el desempeño de la gestión, de
manera rápida y confiable.

El Sistema de Control de Gestión basado en la
herramienta de gestión "Cuadro de Mando Integral", es un
útil instrumento empleado en la actualidad para la
dirección de las organizaciones, a corto y a largo plazo.
Éste permite a los Directivos, Gerentes y Jefes de
Departamentos, la determinación de los elementos
críticos en una estrategia a seguir, además de
disponer de un recurso de medición y control para apoyar a
los procesos de gestión y la toma de
decisiones.

Sin embargo, la creación e implementación
de cualquier Sistema de Control de Gestión requiere de una
determinación y definición previa de los
Indicadores de Gestión a utilizar.

Es por esto que el Departamento de Proyectos de Mejoras
de Generación, dentro de un Proceso de Mejoramiento
Continuo, en búsqueda de la excelencia de la calidad de
gestión, se ha propuesto desarrollar este proyecto, el
cual permitirá diseñar e implementar un Sistema de
Control de Gestión, con Indicadores debidamente
normalizados, para evaluar el desempeño de la
gestión del mismo y de sus Unidades adscritas; al mismo
tiempo, el estudio abarcará la agrupación de los
indicadores propuestos en las cuatro perspectivas definidas por
la herramienta de gestión Cuadro de Mando Integral, las
cuales se plantean como se muestra a continuación,
cumpliendo así con el proceso de mejora continua que se
lleva a cabo con la implantación del Modelo de Excelencia
de Gestión de EDELCA:

• Perspectiva del Accionista

• Perspectiva de los Clientes, Comunidades y
  Ambiente

• Perspectiva de los Procesos

• Perspectiva de las Capacidades de la
  Organización

La importancia de este estudio radica en que éste
permitirá al Departamento integrarse dentro del proceso de
planificación estratégica de la Dirección de
Producción, cumpliendo con el mejoramiento continuo de la
calidad de gestión para la focalización de los
aspectos que deben ser mejorados en la misma, con el fin de
alcanzar altos niveles de desempeño así como los
objetivos y metas trazadas a corto, mediano y largo
plazo.

El procedimiento que permitirá lograr los
objetivos del presente trabajo implica los siguientes pasos: a)
Definir la situación actual del Departamento, así
como los procesos y sistemas actualmente empleados para el
Control de Gestión de las Unidades pertenecientes al
Departamento. b) Seleccionar y evaluar los indicadores, para el
control del desempeño de la gestión de las Unidades
pertenecientes al Departamento. c) Normalizar los indicadores
formulados para el Control del desempeño de la
gestión de las Unidades pertenecientes al Departamento. d)
Validar la normalización de los indicadores formulados
para el Control del desempeño de la gestión de las
Unidades pertenecientes al Departamento. e) Diseñar el
Tablero de Control, basado en la Herramienta de Gestión
"Cuadro de Mando Integral". f) Diseñar la Base de Datos
que contendrá la información necesaria para la
medición de los indicadores planteados. g) Diseñar
los Formularios de Reportes. h) Validar el Sistema de Control de
Gestión Propuesto. i) Documentar el Manual del Usuario,
para la adecuada utilización del Sistema de Control. j)
Documentar el Manual del Programador, para el adecuado
mantenimiento del Sistema de Control. k) Validar la
Documentación de los Manuales.

CAPÍTULO I

Generalidades de la
Empresa

RESEÑA HISTÓRICA DE LA
EMPRESA

Para 1950, la participación del recurso
hidroeléctrico fue descendiendo rápidamente y se
incrementaba la generación por medio de los hidrocarburos
como fuente primaria de energía.

En vista de las necesidades energéticas del
país y del crecimiento del coeficiente de
electrificación, durante los años 50, el
país se vio obligado a realizar estudios para investigar
las posibilidades hidroeléctricas existentes.

En el año 1949, se encomendó el estudio
del plan nacional eléctrico a la firma de consultores
Burms & Roe Inc; contratada por la Corporación
Venezolana de Fomento, para realizar un plan de
electrificación nacional; ésta presentó un
informe donde recomendaba el desarrollo hidroeléctrico del
Río Caroní. Al principio de 1955 se definió
el anteproyecto de construcción de la Central
Hidroeléctrica Macagua en el salto del mismo nombre, con
las características deseadas de simplicidad,
economía y flexibilidad. Esta obra comenzó a
construirse en 1956 y fue concluida en 1962. Esta central es del
tipo "A filo de Agua", es decir; que no requiere almacenamiento
para su operación y tiene una potencia instalada de 360
MW.

Al mismo tiempo, la Comisión de Estudios para la
electrificación del Caroní comienza estudios del
proyecto "GURI" en el sitio denominado "Cañón de
Necuima" o Salto de Necuima. El 23 de julio de 1963, se
constituye formalmente, la compañía C.V.G
Electrificación del Caroní C.A. (EDELCA),
cumpliendo con el articulo 31 del estatuto orgánico de la
Corporación Venezolana de Guayana, y para el mes de agosto
se comienza la construcción del proyecto GURI en dos (2)
etapas, con un capital de Bs. 514 millones. El 08 de noviembre de
1968 es puesta en servicio la primera unidad de GURI y para el 8
de 1974 se designa la presa con el nombre de "Raúl Leoni".
La realización de la primera etapa finaliza en 1978, con
una casa de máquinas de 2065 MW de capacidad en 10
unidades generadoras y con el embalse a la cota 215m sobre el
nivel del mar.

El 8 de noviembre de 1986, se concluye totalmente el
proyecto Guri con una nueva casa de máquinas que alberga
10 unidades generadoras de mayor capacidad que las de la primera
etapa, quedando así instaladas 20 unidades
turbogeneradoras, con el realzamiento de la presa principal y los
aliviaderos existentes hasta una cota máxima de
crecimiento de 271,20m sobre el nivel del mar. Al concluir este
proyecto queda construida la Central Hidroeléctrica
más grande del mundo, con un área inundada de 4560
Km2 y un volumen total de agua de 135.000 millones de metros
cúbicos.

CVG EDELCA está a cargo del estudio y
aprovechamiento del río Caroní y actualmente
finaliza la puesta en marcha de un gran complejo
hidroeléctrico en el denominado "Bajo Caroní",
donde el río presenta su zona de mayor potencia con una
caída topográfica de 240 metros en 215 Km. Este
complejo conforma una escalera topográfica que incluye
esquemas en operación (Guri, Macagua I, II) y en
construcción (Caruachi y Tocoma).

La empresa de generación hidroeléctrica de
CVG EDELCA, es la base fundamental del desarrollo industrial de
Guayana, pues las empresas del hierro y el aluminio, ubicadas en
la Zona Industrial Matanzas, funcionan gracias a la
energía abundante, segura, confiable y económica
que le suministra CVG EDELCA. Es importante hacer resaltar que la
capacidad instalada de Macagua I y Guri alcanzan actualmente
10.420 MW, energía que contribuye al progreso y desarrollo
nacional.

En tal sentido, esta empresa inicia la
construcción de Macagua II, la cual es continuación
de Macagua I, ubicada a 10 Km. aguas arriba de la confluencia del
Caroní con el río Orinoco. El proyecto Macagua II
presenta las características de estar ubicado dentro del
perímetro urbano de Ciudad Guayana, aspecto que fue
ampliamente considerado en su diseño por la estrecha
interrelación que existe entre la obra y la comunidad. El
desarrollo de la Central Macagua II, iniciado en febrero de 1985,
forma parte del complejo hidroeléctrico del Bajo
Caroní, junto con los proyectos Tocoma y
Caruachi.

El 23 de enero de 1997 fue inaugurada por el Presidente
de la República para ese entonces, Dr. Rafael Caldera, la
obra que consolidó el complejo hidroeléctrico de
Guayana como el más importante de Latinoamérica:
MACAGUA II, con una capacidad instalada de 2.540 MW.

Actualmente se desarrolla la construcción de la
Central Tocoma, y se continúa con la ampliación
electromecánica de la Central Caruachi. Igualmente, en el
alto Caroní se realizan estudios a largo plazo de los
proyectos hidroeléctricos en los sitios denominados
Tayucay, Aripichi, Eutobarima y Auraima.

VISIÓN DE LA EMPRESA

Empresa de servicio eléctrico de clase mundial,
líder en desarrollo sustentable, pilar del progreso del
país.

MISIÓN DE LA EMPRESA

Producir, transportar y comercializar energía
eléctrica a precios competitivos, en forma confiable y en
condiciones de eficiencia y rentabilidad.

VALORES DE LA EMPRESA

• Humanismo

• Participación

• Respeto

• Honestidad

• Competitividad

• Excelencia

• Compromiso

• Seguridad

OBJETIVOS SUPERIORES DE LA EMPRESA
(FINES)

Son los objetivos permanentes de la empresa, que
representan su razón de ser, desde el punto de vista del
interés de los accionistas:

• 1. Generar beneficio económico para los
  accionistas, incrementando el valor de la empresa.

• 2. Lograr la satisfacción de los
  clientes mediante un servicio de excelente calidad, basado en
  la gestión sustentable de los recursos, para apoyar el
  desarrollo del país.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
PRODUCTIVO

El principio de transformación pasa por una serie
de etapas en las cuales la energía hidráulica se
convierte en energía mecánica y ésta, a su
vez, en energía eléctrica.

Fundamentalmente se necesita obtener energía
mecánica rotacional en un eje, el cual está
acoplado a un dispositivo (rotor) que junto con otro equipo a su
alrededor (estator), y por medio de una conversión
electromecánica, hace posible la transformación
energética. Esta energía mecánica rotacional
es posible obtenerla de una energía hidráulica
almacenada en un embalse y disponible en todo momento. Para
aprovechar esta energía almacenada se procede de la manera
siguiente:

El agua del embalse entra por las tomas de aguas arriba,
pasa por las compuertas de toma y recorre la tubería
forzada de unos 120 m de longitud y un diámetro de 7,5 m.
Cuando el agua recorre la tubería forzada, transforma la
energía potencial en energía cinética, la
cual cae desde una altura neta de 125 m. Esta caída
depende del nivel del embalse, el cual es determinado por
factores como: Caudal turbinado, estación del año y
otros.

Luego de completar el recorrido por dichas
tuberías, el caudal de agua entra en una tubería en
forma de espiral, la cual va disminuyendo la sección
transversal de modo que la velocidad del fluido permanezca
constante a pesar de la disminución del caudal. De la caja
espiral pasa al anillo distribuidor, en el cual se encuentran las
paletas fijas, cuya función es direccionar el flujo hacia
el rodete.

Luego de ser distribuida, el agua pasa a las paletas
directrices o móviles, regulando el caudal que va a ser
turbinado. Al reducir su apertura, se reduce el caudal y, por lo
tanto, disminuye la potencia generada. Su movimiento se logra
mediante servomotores hidráulicos.

El agua que ha circulado por las paletas directrices,
incide sobre los alabes del rodete (los cuales tienen forma de
aspas serpenteadas), impactando con un ángulo determinado,
de manera de lograr que el empuje generado en los alabes, al
desviar el flujo de agua, sea lo más uniforme posible,
produciendo el movimiento giratorio que es transmitido por el eje
de la turbina al generador.

La turbina tiene en su centro un eje, el cual acopla el
movimiento de la turbina con el eje del rotor. Este movimiento
giratorio dentro del estator producirá, debidamente
excitado, el flujo necesario para inducir la tensión en
los arrollados del estator. Con esta conversión
electromagnética, el estator puede entregar la
energía en forma eléctrica.

Esta energía eléctrica producida pasa a
los transformadores de potencia y, por medio de las líneas
de transmisión de alta tensión, se lleva al patio
de distribución de Guri, de donde salen 11 líneas
de 800/400/230/34,5KV. Es en este lugar donde se analiza el
suministro y distribución de energía al Territorio
Nacional. Una vez logrado el giro del rodete, el agua se dirige
por el llamado tubo aspirador y luego es descargada aguas abajo
por el canal de descarga; el cual continúa el cauce del
río.

Es importante el hecho de que deben mantenerse los
niveles de caída neta, ya que éstos representan la
energía disponible para la turbina. Esta es la
función que desempeñan los aliviaderos, que se
abren o se cierran de acuerdo al nivel de altura que tenga el
embalse, y al abrirse facilitan el paso del agua sobre el canal
de descarga aguas abajo, convergiendo con el agua que ha pasado
por las turbinas.

Debe señalarse que para el mantenimiento de estas
unidades generadoras, se colocan los tapones de mantenimiento
ubicados aguas arriba y aguas abajo, los cuales cierran el paso
de agua; el agua que queda en la caja espiral y en la
tubería de aspiración se evacua usando
bombas.

IMPORTANCIA ECONÓMICA DE CVG EDELCA
PARA VENEZUELA

El sector eléctrico venezolano es el área
de la economía venezolana que ha presentado más
logros en los 42 años de la democracia en el país.
En efecto, no sólo han sido logros técnicos de
importancia mundial como el desarrollo del Caroní
(Macagua; Guri) y un Sistema de Transmisión alta
tensión, sino que ha logrado llevar la electricidad al 95%
de los venezolanos y hasta las zonas más apartadas de la
geografía Nacional. Venezuela es el país de mayor
grado de electrificación de América Latina y es el
que muestra el mayor consumo de KV/hora por habitantes de esta
región del mundo.

CVG EDELCA se ha fortalecido dentro del mercado de la
industria en su condición de suministradora de grandes
bloques de energía a los entes de distribución,
estimándose en un 70% su participación actual en lo
que respecta a producción nacional de electricidad. En tal
sentido, es importante señalar que la capacidad instalada
en GURI asciende a 10 millones de Kilovatios, a lo cual se agrega
el potencial de aproximadamente 3 millones de Kilovatios que
suministran Macagua I, II y III; El aporte de ambos equivalen a
un ahorro de 380 mil barriles diarios de Petróleo. CVG
EDELCA es la principal compañía generadora de
electricidad del País y su mercado lo constituyen las
empresas básicas de la región de Guayana y las que
integran al sistema Interconectado.

CVG EDELCA, en su larga y productiva trayectoria, ha
demostrado contar con los recursos necesarios para la
construcción de centrales hidroeléctricas de
avanzada tecnología y, además, ofrece un servicio
eléctrico de calidad y confiabilidad que se extiende
más allá de la frontera Venezolana, como
quedó plasmado en 1992 con la interconexión
Venezuela – Colombia a través de la Sub-Estación
Cuatricentenario – Cuestecitas.

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

En la Figura Nº 1.1 se muestra la estructura
organizativa actual de la empresa CVG EDELCA.

Figura Nº 1.1. Estructura
Organizativa de la Empresa CVG EDELCA.

GENERALIDADES DEL DEPARTAMENTO DE PROYECTOS
DE MEJORAS DE GENERACIÓN

OBJETIVO

El Departamento de Proyectos de Mejoras de
Generación tiene como objetivo evaluar, programar,
desarrollar, controlar, organizar y dirigir los proyectos de
mejoras y obras de infraestructura a ser ejecutados en el sistema
de generación de CVG EDELCA, para satisfacer los
requerimientos de alta confiabilidad y disponibilidad asociados a
la operación y mantenimiento de los equipos e
instalaciones de generación, de acuerdo con los
parámetros de calidad, costo y oportunidad exigidos por la
empresa.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE
PROYECTOS DE MEJORAS DE GENERACIÓN

En la Figura Nº 1.2 se presenta la Estructura
Organizativa del Departamento de Proyectos de Mejoras de
Generación, adscrito a la División de
Ingeniería de Mejoras de Generación.

Figura N° 1.2. Estructura
Organizativa del Departamento de Proyectos de Mejoras de
Generación.

• Sección Técnica de Proyectos de
  Mejoras

Esta Sección tiene como objetivo planificar,
diseñar y ejecutar los proyectos de mejoras y las obras
complementarias en los equipos e instalaciones de
generación, de acuerdo con los parámetros de
calidad, costos, oportunidad y requerimientos ambientales
exigidos por la empresa.

Las funciones generales de esta sección
son:

• Planificar y formular proyectos de mejoras y obras
  de infraestructura.

• Diseñar la ingeniería de proyectos de
  mejoras y obras de infraestructura.

• Preparar la ejecución e inspección de
  los proyectos.

• Ejecutar los proyectos de mejoras y obras de
  infraestructura.

• Controlar los proyectos.

• Proporcionar asesorías
  técnicas.

• Sección Administración de Proyectos de
  Mejoras

Esta Sección tiene como objetivo administrar los
procesos de procura, contratación y control de proyectos
de mejoras y obra.

Las funciones generales de esta sección
son:

• Preparar la ejecución de los
  proyectos.

• Administrar los proyectos.

En el Departamento de Proyectos de Mejoras de
Generación se está formando un Área
denominada "Control de Gestión", la cual tiene poco tiempo
en funcionamiento dentro del mismo; su objetivo es formular y
consolidar planes, controlar y evaluar la Gestión de la
División de Ingeniería de Mejoras de
Generación, así como también apoyar a la
Dirección de Producción mediante la
documentación oportuna y la propuesta de ajustes
necesarios para cumplir los programas y metas requeridas,
alineado al mejoramiento continuo de la
organización.

Las funciones generales están divididas en
áreas de Gestión, las cuales son:

• Gestión de Procesos.

• Gestión Administrativa.

• Gestión de Recursos.

• Calidad y Mejoramiento Continuo.

CAPÍTULO II

El
problema

ANTECEDENTES

En el año 1.999 la Corporación Venezolana
de Guayana (CVG), con miras a lograr un desempeño superior
y sostenido de la Corporación y sus empresas,
decidió implementar la "Norma de CVG Excelencia de
Gestión", la cual está basada en el enfoque de
mejoramiento continuo, cuyo autor es Malcolm Baldrige.

Esta norma, validada en 1987, plantea desarrollar y
aplicar el concepto de Control de Calidad Total, para el
mejoramiento continuo de todas las empresas que empleen dicha
norma, utilizando un modelo de gestión orientado a adoptar
una filosofía que desarrolle una cultura de mejoramiento
continuo en búsqueda de la excelencia.

Teniendo como referencia los logros alcanzados al
implementar la Filosofía de Calidad en diversas empresas
de clase mundial, la Corporación Venezolana de Guayana
estableció como propósito fundamental la ambiciosa
meta de desarrollar en cada empresa una cultura de mejoramiento
contínuo en búsqueda de la excelencia, impulsando
procesos capaces de convertirlas en empresas altamente
competitivas, obteniendo altos niveles de desempeño y una
proyección más definida hacia el futuro.

CVG EDELCA, siguiendo los lineamientos establecidos por
la Corporación Venezolana de Guayana, realizó en el
mes de febrero del año 2001, con la participación
de la División de Desarrollo para la Organización y
del Comité Ejecutivo de todas las Unidades de CVG EDELCA,
una auto evaluación de los nueve (9) aspectos que
contempla la Norma, los cuales se mencionan a
continuación:

• 1. Filosofía de
  Gestión

• 2. Planificación Estratégica y
  Despliegue de Objetivos

• 3. Focalización en el Mercado y los
  Clientes

• 4. Información y
  Análisis

• 5. Recursos Humanos

• 6. Gerencia de Procesos

• 7. Impacto y Desarrollo Regional

• 8. Conservación del Ambiente

• 9. Resultados del Negocio.

Obteniendo como resultado la estrecha relación
existente entre la adecuación de dicha norma y los
proyectos de mejoramiento y reestruturación organizacional
que estaban en ejecución para ese entonces,
tomándose a su vez las acciones que permitiesen mejorar
los resultados arrojados en dicha auto
evaluación.

Es importante destacar que la Dirección de
Producción de CVG EDELCA adoptó está norma
bajo la denominación de "Adecuación del Modelo
Excelencia de Gestión de EDELCA"; por lo que se
majenarán ambos términos en el contenido del
trabajo.

El Departamento de Proyectos de Mejoras de
Generación, adscrito a la División de
Ingeniería de Mejoras de Generación de CVG EDELCA,
no queda exento a la aplicación de la Norma establecida en
la Empresa, por lo que ha comenzado a adecuar el modelo de
gestión contenido en dicha norma.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

La División de Desarrollo de la
Organización de la empresa CVG EDELCA ha venido llevando a
cabo una serie de auditorias internas a las diferentes unidades
organizativas de la empresa, con el fin de evaluar la
gestión de las unidades y emprender acciones de
mejoramiento continuo en todos los niveles de la
Organización.

El Departamento de Proyectos de Mejoras de
Generación se encarga de evaluar, programar, desarrollar,
controlar, organizar y dirigir los proyectos de mejoras y obras
de infraestructura a ser ejecutados en el sistema de
generación de CVG EDELCA, para satisfacer los
requerimientos de alta confiabilidad y disponibilidad asociados a
la operación y mantenimiento de los equipos e
instalaciones de generación, de acuerdo con los
parámetros de calidad, costo y oportunidad exigidos por la
empresa.

La auditoria interna realizada al Departamento de
Proyectos de Mejoras de Generación de CVG EDELCA,
identificó como resultado, en el aspecto número
cuatro (4), referido a "Información y Análisis", la
existencia de aspectos mejorables en el proceso de
medición de la gestión, proponiéndose, en la
misma, mejorar los indicadores que se utilizan actualmente para
medir y controlar el desempeño de la gestión de
dicha unidad.

Al respecto, se ha propuesto desarrollar este proyecto
para dar respuesta al siguiente planteamiento
problemático: El Departamento de Proyectos de Mejoras de
Generación carece de un Sistema para el Control de
Gestión que permita de manera integrada, medir, en forma
comparativa, al proceso actual, con el fin de mejorar la
dirección futura de su gestión.

Para alinearse a las exigencias de la División de
Planificación Estratégica, de la División de
Desarrollo de la Organización y del Modelo de
Gestión, el Departamento de Proyectos de Mejoras de
Generación ha seleccionado como metodología para
desplegar el Sistema de Control de Gestión, a la
herramienta de gestión "Cuadro de Mando Integral", la cual
agrupa a un conjunto coherente de objetivos, indicadores e
iniciativas en cuatro perspectivas claramente definidas, las
cuales se plantean de la siguiente manera:

• Perspectiva del Accionista

• Perspectiva de los Clientes, Comunidades y
  Ambiente

• Perspectiva de los Procesos

• Perspectiva de las Capacidades de la
  Organización

Por tal razón se hace necesaria la
creación de un Cuadro de Mando Integral que muestre y
permita analizar la información requerida para la toma de
decisiones, con el fin de controlar el desempeño de la
gestión del Departamento de Proyectos de Mejoras de
Generación, de acuerdo con el proceso de mejoramiento
continuo que se está llevando a cabo en la empresa CVG
EDELCA.

ALCANCE

Este proyecto contempla todos los pasos necesarios para
la creación del Tablero de Control en el Departamento de
Proyectos de Mejoras de Generación, para el seguimiento y
control del desempeño de la gestión, los cuales
serán desarrollados tomando en cuenta las prácticas
y normativas vigentes de CVG EDELCA, las cuales son canalizadas
por la División Desarrollo de la
Organización.

Por tal razón, el alcance abarca los siguientes
aspectos:

• Definición de la situación actual del
  Departamento, así como de los procesos y sistemas
  actualmente empleados para el control de
  gestión.

• Selección y evaluación de los
  indicadores, para el control del desempeño de la
  gestión de las Secciones pertenecientes al
  Departamento.

• Normalización de los indicadores formulados
  para el Control del desempeño de la gestión de
  las Secciones pertenecientes al Departamento.

• Validación de la normalización de los
  indicadores formulados para el Control del desempeño
  de la gestión de las Secciones pertenecientes al
  Departamento.

• Diseño del Tablero de Control.

• Diseño de la Base de Datos utilizada en el
  Tablero de Control.

• Diseño de los Formularios de
  Reportes.

• Validación del Sistema de Control de
  Gestión Propuesto.

• Realización de Manuales para el Usuario y el
  Programador respectivamente.

DELIMITACIONES

El estudio abarcará al Departamento de Proyectos
de Mejoras de Generación, adscrito a la División de
Ingeniería de Mejoras de Generación, incluyendo las
Unidades que conforman a dicho Departamento, los cuales son:
Sección Técnica, Sección
Administración y el Área de Control de
Gestión.

LIMITACIONES

Este estudio está condicionado por el tiempo
empleado para la recopilación de la información y
los lineamientos por parte de los dueños de los procesos,
así como del tiempo utilizado por el comité de
validación en aprobar el proceso de Normalización e
Implementación del Sistema de Control de
Gestión.

JUSTIFICACIÓN E
IMPORTANCIA

La importancia de la realización del proyecto en
cuestión radica en que la mayoría de los procesos
medulares llevados a cabo en la actualidad por parte del
Departamento en estudio, no poseen indicadores automatizados e
integrados que permitan medir y controlar eficientemente su
gestión.

El cuadro de mando a realizar permitirá al
Departamento integrarse dentro del proceso de
planificación estratégica, táctica y
operativa, además de cumplir con el objetivo de proveer
una herramienta para el mejoramiento continuo de la calidad de
gestión, con el fin de alcanzar altos niveles de
desempeño, así como los objetivos y metas trazadas
a corto, mediano y largo plazo.

Con este trabajo se propondrá al Departamento de
Proyectos de Mejoras de Generación un nuevo Sistema de
Control de Gestión, orientado al desarrollo de una cultura
de mejoramiento continuo que beneficiará tanto a la
División como a la Organización, permitiendo
ofrecer información a distintos niveles jerárquicos
del Departamento, la cual será de gran utilidad en la toma
de decisiones.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Diseñar e Implementar un Sistema de Control
basado en la herramienta de gestión del Cuadro de Mando
Integral, para medir y evaluar el desempeño de la
gestión del Departamento de Proyectos de Mejoras de
Generación de CVG EDELCA.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Definir la situación actual del Departamento,
  así como los procesos y sistemas actualmente empleados
  para el Control de Gestión de las Unidades
  pertenecientes al Departamento.

• Seleccionar y evaluar los indicadores, para el
  control del desempeño de la gestión de las
  Unidades pertenecientes al Departamento.

• Normalizar los indicadores formulados para el
  Control del desempeño de la gestión de las
  Unidades pertenecientes al Departamento.

• Validar la normalización de los indicadores
  formulados para el Control del desempeño de la
  gestión de las Unidades pertenecientes al
  Departamento.

• Diseñar el Tablero de Control, basado en la
  Herramienta de Gestión "Cuadro de Mando
  Integral".

• Diseñar la Base de Datos que contendrá
  la información necesaria para la medición de
  los indicadores planteados.

• Diseñar los Formularios de
  Reportes.

• Validar el Sistema de Control de Gestión
  Propuesto.

• Documentar el Manual del Usuario, para la adecuada
  utilización del Sistema de Control.

• Documentar el Manual del Programador, para el
  adecuado mantenimiento del Sistema de Control.

• Validar la Documentación de los
  Manuales.

CAPÍTULO III

Marco
teórico

MODELO DE EXCELENCIA DE GESTIÓN DE
EDELCA

ANTECEDENTES

Cuando Japón fue devastado por la guerra, uno de
los primeros pasos fue adoptar las prácticas para mejorar
la calidad de sus productos y como estrategia acertada
instituyó el premio Deming, en reconocimiento a su ayuda a
los primeros logros obtenidos por la aplicación de las
técnicas estadísticas en el control de calidad
industrial.

Hoy en día, y desde sus primeros años, es
un honor optar por el premio Deming, no sólo por el
prestigio del galardón, sino por los grandes beneficios
que se obtienen con las mejoras internas al implantar el Control
de la Calidad.

En 1987, a la Presidencia de Estados Unidos se le
propuso establecer un premio similar al Deming,
instaurándose el premio nacional de calidad Malcolm
Baldrige. Después de esto, son muchas las empresas que han
alcanzado el privilegio de ganar el premio, obteniendo todas
ellas excelentes resultados.

Inspirados por esos antecedentes y con miras a lograr un
desempeño superior y sostenido de las empresas de la CVG,
dentro de un proceso de mejoramiento continuo, se ha planteado
establecer la Norma CVG, con el enfoque de la Norma Malcolm
Baldrige.

OBJETIVOS

Los principales objetivos del Modelo de Excelencia de
Gestión son:

• Dotar a la CVG y sus empresas de un modelo de
  gestión orientado al desarrollo de una cultura de
  mejoramiento continuo en búsqueda de la
  excelencia.

• Crear condiciones que permitan la mejora continua de
  CVG y sus empresas, impulsando procesos capaces de
  convertirlas en empresas altamente competitivas.

• Focalizar los aspectos de la organización que
  le permitan altos niveles de desempeño y su
  proyección hacia el futuro.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO
DE EXCELENCIA DE GESTIÓN DE EDELCA

Con la Norma se evalúan nueve aspectos de la
gestión empresarial, que son:

• 1. Filosofía de
  Gestión.

• 2. Planificación Estratégica y
  Despliegue de Objetivos.

• 3. Focalización en el Mercado y los
  Clientes.

• 4. Información y
  Análisis.

• 5. Recursos Humanos.

• 6. Gerencia de Procesos.

• 7. Impacto y Desarrollo Regional.

• 8. Conservación del Ambiente

• 9. Resultados del Negocio.

A continuación se presenta una breve
descripción de cada uno de estos aspectos, profundizando
en el aspecto número cuatro (4): "Información y
Análisis", por ser la base de esta
investigación.

• Filosofía de Gestión

La Filosofía de Gestión es el
corazón de la organización, y envuelve a todos los
diferentes elementos que la integran. Dentro de la
Filosofía de Gestión se precisan los principios y
valores guías que la organización quiere impulsar
como cultura y lo que desea finalmente que la gente adopte como
forma de vida. Para que la Filosofía de Gestión sea
algo más que un enunciado o un documento muerto de la
Organización, se requiere la identificación y el
alto compromiso de sus líderes con la misma, alineados a
la Misión y Visión de la Empresa.

La C.V.G plantea dentro de sus principios y valores el
humanismo, la participación, la ética, la
honestidad, la responsabilidad, el respeto, el compromiso y la
competitividad. Establece las pautas y expectativas para el resto
de los aspectos de la norma y cómo los principios y
valores se integran en los sistemas gerenciales de la
organización.

Es importante resaltar que este aspecto posee un peso de
100 puntos en el puntaje total de la evaluación del
modelo, el cual equivale a 1000 puntos.

• Planificación Estratégica y Despliegue
  de Objetivos

La empresa debe determinar la dirección del
negocio y desarrollar estrategias y planes de acción que
la apoyen. Esto incluye tomar en cuenta las necesidades de los
clientes, el mercado, las oportunidades y amenazas del entorno,
las fortalezas y debilidades del negocio, riesgos, cambios
tecnológicos, necesidades de recursos humanos y
habilidades. Este aspecto analiza también el cómo
se asignan y despliegan los planes y cómo se evalúa
su cumplimiento. El puntaje que posee este aspecto equivale a 100
puntos.

• Focalización en el mercado y los
  clientes

Este aspecto examina cómo la empresa adquiere y
utiliza el concepto de los clientes y del mercado donde opera,
para mejorar continuamente su desempeño, evaluando y
aprendiendo acerca de las necesidades de los clientes y
anticipando cambios en su ambiente competitivo, para responder a
los requerimientos e innovar con sus productos y servicios. Este
aspecto posee 100 puntos sobre el puntaje total de la
evaluación del Modelo.

• Información y Análisis

Establece la necesidad de seleccionar y analizar
información para la toma de decisiones, así como
contar con un sistema de indicadores para controlar y mejorar el
desempeño de la gestión. Este aspecto considera el
uso de referencias comparativas con los mejores (Benchmarks),
para fijar metas exigentes y definir los niveles que deben
alcanzar los resultados; su puntaje equivale a 70 puntos. A
continuación se detallan los requerimientos de la norma
para cumplir con este aspecto.

• Tipo y Alcance de la Información

• Todas las áreas, procesos y niveles de la
  Empresa deben tener definidos los datos requeridos, sus
  indicadores y estándares. En cada indicador se deben
  establecer los factores que influyen en su
  comportamiento.

• Se debe conocer, en todos los niveles de la empresa,
  la interrelación entre los distintos indicadores y
  deben estar determinados los indicadores claves y de soporte
  de las operaciones y procesos; además, se debe tener
  información actualizada en ellos y la normativa para
  mejorarlos.

• Los indicadores y variables principales deben poseer
  puntos de referencia internos rigurosamente establecidos
  (Estudios de métodos, tiempo, análisis de
  capacidad, etc…), y externos (Benchmark), para mejorar
  su utilidad.

• Los reportes deben estar definidos y normalizados;
  además, deben ser conocidos por todos los niveles de
  la empresa.

• Sistema de Información y Control de
  Gestión

• Se debe contar con un sistema de información
  integral con base en los indicadores y estándares.
  Éste debe estar disponible y accesible a todas las
  personas.

• Se debe evaluar periódicamente la utilidad
  del sistema de información y optimizarse en
  función de los resultados de la
  evaluación.

• Deben existir mecanismos para establecer las
  referencias competitivas y éstas deben ser utilizadas
  para fijar metas retadoras. Se debe evaluar y mejorar
  continuamente el uso de las mismas.

• Deben existir mecanismos para evaluar la
  satisfacción de clientes y proveedores con la
  empresa.

• Utilización de la Información e
  Indicadores

• Se deben utilizar los indicadores en los reportes de
  información y control periódico. Deben tomarse
  decisiones con base en las desviaciones y causas observadas
  en los reportes.

• Los indicadores deben utilizarse para la
  definición y el despliegue de objetivos de cada nivel
  y la determinación de proyectos de mejoras y/o
  innovación.

• Deben existir y aplicarse los planes para auditar la
  información, su veracidad y confiabilidad.

• Se hace necesaria la existencia de programas y
  acciones que permitan capacitar al personal de todos los
  niveles en el manejo de indicadores y en el análisis
  con enfoque estadístico y sistémico.

• Se deben aplicar prácticas de gerencia
  visibles para facilitar y estimular el uso de la
  información y de los indicadores tales como: Tableros
  de control, pizarras, luces, alarmas, etc…

• Recursos Humanos

Examina las estrategias que la empresa utiliza para
desarrollar el potencial de sus trabajadores para alcanzar los
objetivos. Además, establece la necesidad de crear un
sistema de trabajo propicio para el alto desempeño, la
participación y el crecimiento personal.