Sistema de Control para la Medición y Evaluación del Desempeño de la Gestión del Departamento de Proyectos (página 2)

• Gerencia de Procesos

En éste se definen los aspectos claves de la
Gerencia de los Procesos, desde el diseño del servicio
hasta su prestación. Es aquí donde se examinan
cómo se controlan y mejoran los procesos para superar las
expectativas de los clientes y alcanzar un alto rendimiento. El
puntaje otorgado a este aspecto es de 100 puntos.

• Impacto y Desarrollo Regional

Examina las estrategias que la empresa utiliza para
impulsar el desarrollo de sus proveedores y la generación
de unidades productivas o prestadoras de servicios en la
Región. Evalúa la conducta ética que pone de
manifiesto a través de sus acciones. Su puntaje equivale a
50 puntos.

• Conservación del Ambiente

Se especifican los requerimientos para el sistema de
gestión ambiental tomando en consideración los
requerimientos legislativos e información sobre los
impactos ambientales significativos. Evalúa el compromiso
de la organización en la conservación del ambiente
y de los recursos, así como la conducta ética que
pone de manifiesto. Además, examina todos aquellos
aspectos ambientales que pueden ser controlados por la
organización o sobre los cuales tenga influencia. El peso
otorgado a este aspecto es de 50 puntos.

Cabe destacar que este aspecto, al igual que el referido
a Impacto y Desarrollo Regional, fue incorporado al modelo
original de de Malcolm Baldrige, por parte de la CVG.

• Resultados de Gestión

Se definen los resultados que deben guiar las acciones
de la empresa y evalúa el desempeño en la
satisfacción de los clientes, finanzas y de mercado,
recursos humanos, proveedores y resultados operativos. Los
resultados del negocio responden a la calidad y profundidad de
los esfuerzos de la Empresa en el resto de las categorías,
es por esto que el puntaje de este aspecto equivale a 330
puntos.

A continuación, se muestra un esquema de los
aspectos del Modelo Excelencia de Gestión de EDELCA (Ver
Figura N° 3.1)

Figura N° 3.1. Aspectos del Modelo
Excelencia de Gestión de EDELCA.

CONTROL DE GESTIÓN

DEFINICIÓN DEL CONTROL DE
GESTIÓN

Según García (1975) el Control de
Gestión (CG) es ante todo un método, un medio para
conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero
es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar
objetivos y definir un programa de acción. Lo segundo es
controlar, comparando las realizaciones con las previsiones, al
mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las
diferencias constatadas.

Blanco (1984) plantea que la moderna filosofía
del CG presenta la función de control como el proceso
mediante el cual los directivos se aseguran de la
obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de
los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la
empresa.

La gestión es una mezcla de decisiones locales
con objetivos globales de la compañía, según
lo ve Goldratt (1990) desde su teoría sobre gestión
de las limitaciones (TOC), precisando que el Control es una parte
del sistema de información que responde a una de las
preguntas gerenciales más interesantes: (cómo medir
objetiva y constructivamente el desempeño local
pasado?

Según Jordan (1995) el CG es un instrumento de la
gestión que aporta una ayuda a la decisión y sus
útiles de dirección van a permitir a los directores
alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y
coordinada para la planificación de objetivos,
acompañada de un plan de acción y la
verificación de que los objetivos han sido
alcanzados.

Ya a partir de 1990 aparece el término de
"controlling" en Alemania, España y Estados Unidos. El
salto cualitativo no está en la definición misma de
control de gestión, sino en lo que enfatiza ahora la
literatura bajo este término de controlling: las nuevas
características que debe presentar el control de
gestión ante el cambio radical que está
operándose en los modelos de perfeccionamiento
empresarial. Kupper (1992) lo ve como un medio de
coordinación de las numerosas partes del sistema de
management.

Pacher-Theinburg (1992) subraya la significación
del controlling por la integración alcanzada entre las
funciones de planificación y control. García
Echevarría (1994) resalta tanto su dimensión
estratégica y global de la empresa como su
dimensión específica en la función que se
dirige. El controlling como el control de gestión
orientado más hacia el futuro que al pasado y donde se ve
fundamentalmente a la empresa desde afuera de sí misma,
integrada con el cliente y la competencia.

Si se continúa citando autores se
comprobaría que la definición de CG no es
única, varía con cada autor y con el transcurso de
los años, ya que el constante cambio del entorno
empresarial conduce a una evolución en la forma de pensar
y actuar, así como en los métodos y herramientas
empleadas para dirigir una organización.

Repasando diferentes definiciones sobre control de
gestión se observa que:

• Todos los autores reconocen que los objetivos son la
  categoría rectora, porque el proceso de toma de
  decisiones está orientado a alcanzar los objetivos
  marcados y luego estos son el patrón para evaluar a la
  gestión, es decir, el grado en que los resultados de
  la gestión se acercan a los objetivos previamente
  establecidos.

• El control de gestión se relaciona con las
  actividades siguientes: formulación de objetivos,
  fijación de estándares, programas de
  acción (presupuestos), utilización de recursos,
  medición de resultados (verificación),
  análisis de desviaciones, corrección del
  desempeño o mejora.

• Se distingue una diferenciación entre el
  concepto de gestión, control de gestión y la
  función de control, pero no se observa la misma
  precisión al establecer sus fronteras. Algunos
  consideran que el control de gestión comprende tanto
  la etapa de previsión como la etapa de control o
  verificación propiamente dicha; otros lo ven
  más cercano a la ejecución y
  verificación; para otros, abarca los procesos de
  asignación de recursos, el seguimiento de las acciones
  y la evaluación del resultado.

En este marco se considera que la gestión
comprende todos los procesos descritos anteriormente puesto que
constituyen la vía para concretar y alcanzar la
política general de la empresa y por ende incluye al
control de gestión como su herramienta para evaluar si las
decisiones que se toman al asignar y utilizar los recursos, se
alejan o se acercan a los objetivos.

También se considera que el Control de
Gestión no debe ser reducido a la función de
control (entendido como evaluación y corrección del
desempeño solamente), sino que comprende también la
fase de planificación (porque durante el proceso de
definir objetivos se determinan las formas de medirlos, y su
cuantificación en el estándar), que a su vez
está determinada por los procesos de mejoramiento que son
los que le otorgan la capacidad de diagnóstico al control
de gestión.

• Pocos autores como Goldratt llaman la
  atención sobre el papel de la gestión y el CG
  como un puente entre los objetivos globales y los objetivos
  locales, reflejando la problemática existente de que
  muchos Sistemas de Control de Gestión (SCG) se quedan
  en la medición de los objetivos globales de la
  compañía pero son incapaces de medir si los
  desempeños locales van contribuyendo o no al alcance
  de los objetivos globales.

• Resulta contrastante que en todas las definiciones
  se asocia al CG con la noción de medir y sin embargo,
  una de las problemáticas no resueltas en lo referente
  a los Sistemas de Control de Gestión son los sistemas
  de información, que se quedan en la superficie o en lo
  global. Muchos SCG son buenos para asignar tareas y recursos
  por departamentos e ineficientes para evaluar si el
  desempeño local contribuye o no al desempeño de
  la organización.

• La gran mayoría de la bibliografía
  consultada identifica explícita o
  implícitamente, al CG con el control económico
  solamente, basado en la ventaja de la homogeneidad que
  ofrecen las medidas monetarias.

Aquí se considera que el CG debe ofrecer
información homogénea en la medida que asciende en
la pirámide de información para ofrecer
información agregada sobre estados o resultados y cuando
se avanza en sentido contrario, lo que se maneja es
información sobre decisiones, algunas tan directas y
heterogéneas como lo son las relativas a los procesos
sobre los que actúan.

En estas condiciones, la problemática a resolver
por el CG es servir de puente entre los resultados
económicos y las decisiones que se toman sobre los
procesos físicos de la empresa poniendo de manifiesto sus
vínculos funcionales.

• En la mayoría de las definiciones de
  gestión y control de gestión consultadas no se
  especifica quién es el sujeto de dirección y
  cuando lo hacen se refieren a los managers o directivos,
  denotándose un enfoque tradicional del control de
  gestión donde el personal es considerado como un
  recurso más de la producción, cuya
  utilización debe ser calculada al menor costo posible;
  los trabajadores no se ven formando parte efectivamente del
  sistema ni participan de forma activa en el proceso de toma
  de decisiones. Sin embargo, solo a través de la
  implicación de todo el personal, una empresa puede dar
  respuesta a las exigencias de flexibilidad y capacidad de
  reacción que le plantea hoy el cambio de entorno.
  Pierden competitividad aquellas organizaciones que mantienen
  una división entre los que piensan y los que
  actúan; se abren paso las organizaciones inteligentes:
  "learning organizations," que se basan en el aprendizaje y la
  gestión del conocimiento, lo que equivale a que los
  recursos humanos se convierten en el principal factor
  diferenciador en el actual contexto.

• Hasta la década de 1970, es una tendencia
  considerar al CG como verificación de lo realizado,
  más que un proceso de aprendizaje y mejoramiento
  permanente del desempeño.

• Sólo algunos autores enfatizan al CG
  subordinado a la planificación estratégica.
  Aspecto muy importante si de entornos turbulentos se trata,
  puesto que la gestión solo conducirá a
  resultados exitosos si previamente se ha marcado la meta y la
  estrategia para alcanzarla.

• La consideración anterior conduce a otra muy
  importante y es que la gestión y el CG subordinados al
  planteamiento estratégico ofrecen una visión
  dinámica, de cambio en el diseño de los SCG,
  los cuales deben modificarse a la velocidad con que cambian
  las estrategias. A esto, Lorino le llama "el problema de la
  coherencia entre la estrategia y las reglas de
  gestión".

De este análisis se concluye que el CG es un
proceso que sirve para guiar la gestión hacia los
objetivos de la organización y un instrumento para
evaluarla. Por lo cual debe entenderse que:

• El CG es un medio para desplegar la estrategia en
  toda la organización.

• El problema del CG radica en el diseño de
  mecanismos que permitan que el comportamiento individual
  coincida con el requerido por la organización: que se
  piense en lo global cuando se actúe en lo
  local.

• El CG desarrolla actividades de
  planificación, control y diagnóstico, para que
  las reglas de gestión locales se correspondan con la
  estrategia trazada por la organización, con un fin
  económico: la elevación del nivel de
  desempeño global, asumiendo de este modo una
  perspectiva integral de la organización.

• El CG sirve para evaluar el desempeño de la
  organización, entendida como la medición y
  análisis de los resultados, desde múltiples
  ángulos o criterios, para decidir qué
  acción tomar a partir de los recursos disponibles, con
  una orientación hacia su mejora permanente en todos
  los niveles de la organización.

• El CG es un medio para movilizar el talento y la
  energía del colectivo hacia el logro de los objetivos
  de la organización.

• El CG es un medio para gestionar el
  cambio.

CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL DE
GESTIÓN MODERNO

El análisis bibliográfico, como fuente de
experiencia teórica y práctica permite sintetizar
las características que a nivel mundial se le exige al
control de gestión moderno. En la Tabla N° 3.1 se
muestra una síntesis de las mismas, haciendo una
comparación con las características del CG
tradicional.

Tabla N° 3.1.
Características del Control de Gestión Tradicional
y Moderno

A continuación, se detallan las diferencias
existentes entre el CG Tradicional y el CG Moderno:

• 1) En el modelo de gestión tradicional,
  los estándares de desempeño permanecen
  inalterables por mucho tiempo. Sin embargo, el cambio
  continuo del entorno actual obliga a elevar la capacidad de
  diagnóstico del CG para entender el comportamiento de
  los procesos, actuar sobre ellos y lograr un estándar
  de desempeño mejor, que a su vez se convierte en
  estímulo para alcanzar otro superior.

• 2) La reelaboración continua de las
  normas de desempeño conducen a una práctica
  ininterrumpida de análisis-diagnóstico-mejora,
  donde se pierden las fronteras entre la planificación
  y el control.

• 3) El CG debe disponer de señales de
  alarma que anticipen las desviaciones como los mecanismos de
  control feed-forward, ya que el control a posteriori, basado
  en la contabilidad tradicional y como fotografía de lo
  ocurrido, no tiene capacidad creativa para solucionar los
  problemas.

• 4) Para la vigilancia y medida de los logros,
  deben combinarse unidades monetarias con otra que no lo sean.
  Se necesita un cambio de enfoque que ayude a la mejora de la
  productividad, al seguimiento de los factores que determinan
  la competitividad empresarial (calidad, atención al
  cliente, entregas rápidas, etc…), sistemas que
  consigan motivar al personal y evaluar sus realizaciones. La
  información de costo tradicional no refleja los
  profundos cambios del entorno económico y del propio
  marco de la empresa, a ella escapan problemas tales como: la
  diversificación de los mercados, el desarrollo
  tecnológico, el acortamiento de los ciclos de vida de
  los productos, las pérdidas de relevancia de los
  costos fácilmente localizables en los productos, la
  calidad, el plazo de entrega, el servicio al cliente.
  Conseguir todo esto supone rebasar el puro ámbito
  contable, y el sistema informativo deberá incluir el
  seguimiento y análisis de estas variables, que son la
  base del resultado del negocio. De una orientación al
  control económico se está pasando a otra
  más relacionada con el control físico y de
  flujos.

• 5) Hay que administrar no solamente los costos
  sino también el valor. Al cliente no le importa el
  costo del producto que compra sino su valor y su precio:
  él compra prestaciones o servicios. Por otra parte, la
  disminución del costo está limitada por el
  cero, sin embargo las posibilidades del mejoramiento del
  valor son infinitas.

• 6) Los avances técnicos en la industria,
  entre ellos la automatización, han provocado cambios
  en la estructura de los costos. Si tradicionalmente para la
  gestión del costo resultaban significativos los costos
  directos localizados en el producto, en la actualidad cada
  vez ocupan mayor peso relativo las actividades de servicio y
  apoyo a la producción (Overhead). Por otra parte el
  control y análisis de los costos por su naturaleza
  (materiales, mano de obra, amortización, etc.)
  resultan de poca utilidad en la administración de los
  procesos porque este enfoque abarca, sin hacer diferencias,
  todos los costos que concurren en cada actividad y proceso.
  Se está saliendo de los sistemas tradicionales de
  costo, pasando por la determinación de los costos
  basados en el mercado (para fundamentar el diseño del
  producto y del proceso) a la implantación de sistemas
  de costeo y gestión basados en la actividad
  (ABC).

• 7) El control de gestión moderno
  facilita la información desde la perspectiva interna y
  externa para el proceso de asignación de recursos.
  Ayuda a descubrir y evaluar las oportunidades y riesgos del
  entorno, así como los puntos débiles y fuertes
  de la empresa para seleccionar la estrategia más
  adecuada. La empresa tiene que ser analizada desde fuera,
  teniendo en cuenta la competencia y al cliente, lo que
  conduce al controlling estratégico.

• 8) Las medidas de naturaleza financiera como el
  rendimiento de la inversión (ROI), la ganancia y la
  liquidez son indicadores de logros o desempeño
  válidos con respecto a la gestión global de una
  organización, pero ellos fijan su atención en
  el resultado final. Sin embargo, la empresa también
  necesita fijar su atención en los factores de
  naturaleza técnica, organizativa y motivacional, las
  cuales subyacen y determinan el desempeño global de la
  organización. Estos son los indicadores operativos de
  la gestión empresarial. Sólo si se consigue
  poner de manifiesto las relaciones funcionales que ligan las
  decisiones locales con los resultados globales de la
  compañía, se logrará que los indicadores
  operativos se constituyan realmente en instrumentos
  válidos de guía en la gestión y toma de
  decisiones empresariales.

• 9) En el enfoque tradicional se ha llegado a
  considerar que los informes abundantes en indicadores y
  cifras son la meta y el producto final de la actividad del
  CG. El CG moderno impulsa a la acción, no se queda en
  un documento, y alerta al directivo sobre los aspectos
  críticos del negocio para alcanzar el
  éxito.

• 10) En la actualidad se observa en todas las
  empresas, diferentes grados de aplicación de la
  tecnología informática a los sistemas de
  control de gestión (SCG), desde programas
  informáticos para solucionar tareas aisladas hasta los
  grandes sistemas de gestión integrados.

• 11) En sistemas tradicionales se comprueba si
  las condiciones y los procesos se ejecutaron según lo
  previsto mediante una comprobación de gastos e
  ingresos. En un sistema competitivo, el CG se basa en el
  concepto de que la empresa es un sistema en permanente
  evolución o cambio, necesitándose movilizar los
  talentos para adaptarse al cambio, la implicación de
  todos los trabajadores, abarcando los conceptos de
  Ingeniería Simultánea, equipos
  Interfuncionales, sistemas de entrenamiento, de
  evaluación y reconocimiento, y círculos de
  calidad. El conocimiento se revela como fuente de
  generación de riquezas.

• 12) El CG debe ser beligerante, motor de
  cambios de comportamientos organizativos en la empresa en
  determinado sentido, de acuerdo con la estrategia que se
  persigue. La beligerancia se consigue siguiendo las reglas
  siguientes:

– La información neutra no altera la
organización; sólo genera un mar de datos que
distrae al directivo y lo aleja de los problemas críticos
y de las respuestas claves gerenciales.

– La información debe enfocarse a los objetivos
particulares de la estrategia vigente en la empresa en
relación con las restricciones que gobiernan y determinan
el nivel de desempeño de la
organización.

– La información beligerante debe seguir
activamente a los proyectos de mejora que se ejecutan en la
empresa (requisito de flexibilidad para mantener actualizados los
sistemas informativos) y permitir evaluar el impacto que sobre la
organización, pueda tener una medida de perfeccionamiento
de un área.

– Cada área o subsistema del ámbito de
control, debe ser dotada de funciones que delimiten un objetivo
clave e integrador y diseñar un sistema de
información que se relacione con ese objetivo.

• 13) El CG tradicional se basa en un sistema de
  información basado en la contabilidad, que
  fundamentalmente se orienta a informar sobre los resultados
  de la empresa a los organismos superiores, y a los
  accionistas, entre otros. Pero la empresa requiere
  además la información específica,
  también llamada información operativa, que le
  dé seguimiento a los factores claves de su
  gestión.

• 14) La búsqueda de una ventaja
  competitiva sostenible para la empresa, como base para
  mantenerse en mercados turbulentos, pone de manifiesto lo
  insuficiente que resultan los SCG tradicionales con
  carácter funcional o departamental, enfocados a
  maximizar la eficiencia interna; dado que la ventaja
  competitiva no puede ser comprendida viendo a la empresa como
  un conjunto de subdivisiones estructurales, sino como
  conjunto de procesos implicados en dar un resultado
  estratégico. Por lo que el CG debe abarcar un enfoque
  del proceso y asumir una perspectiva integral de la
  organización.

• 15) El CG tradicional mantiene informados a los
  directivos puesto que identifica al sujeto de
  dirección con ellos. En el CG moderno se mantiene
  informado a todos los trabajadores de la organización.
  Porque controlar una organización es motivar a las
  personas a llevar a cabo las acciones necesarias para la
  consecución de los objetivos empresariales;
  mantenerlos informados es un requisito primario para lograr
  la participación de los trabajadores en los procesos
  de mejora y control empresarial. El trabajo en equipos
  necesita desarrollarse con números en la
  mano.

• 16) En sistemas abiertos al entorno, donde la
  gestión del cambio es la clave del éxito, se
  requiere de una organización descentralizada que
  estimule la iniciativa de todos los miembros del colectivo
  para desarrollar soluciones que abarquen toda la cadena de
  procesos vinculados con el logro de un objetivo
  estratégico.

Se reconocen además, una serie de
características generales que debe poseer el control de
gestión tales como:

• Integral, asume una perspectiva integral de
  la organización, contempla a la empresa en su
  totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las
  actividades que se desarrollan en la misma.

• Periódico, sigue un esquema y una
  secuencia predeterminada.

• Selectivo, debe centrarse sólo en
  aquellos elementos relevantes para la función u
  objetivos de cada unidad.

• Creativo, continúa búsqueda de
  índices significativos para conocer mejor la realidad
  de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos.

• Efectivo y eficiente, busca lograr los
  objetivos marcados empleando los recursos
  apropiados.

• Adecuado, el control debe ser acorde con la
  función controlada, buscando las técnicas y
  criterios más idóneos

• Adaptado a la cultura de la empresa y a las
  personas que forman parte de ella.

• Motivador, debe contribuir a motivar hacia el
  comportamiento deseado más que a
  coaccionar.

• Servir de puente (Facilitador), entre la
  estrategia y la acción, como medio de despliegue de la
  estrategia en la empresa.

• Flexible, fácilmente modificable, con
  capacidad de cambio.

LA MEDICIÓN EN EL CONTROL DE
GESTIÓN

La continuidad y el éxito de una unidad de
gestión vienen determinados en gran parte por la capacidad
de ésta para evaluarse a sí misma.

A través de la medición se pueden obtener
información útil sobre los logros y metas
alcanzadas. Además, sirve para valorar el proceso
recorrido hasta ese momento y así poder hacer las
correcciones que fuesen necesarias.

Medición según el diccionario, es "la
acción y efecto de medir" y medir es "determinar una
cantidad comparándola con otra, proporcionar y comparar
una cosa con otra". Pero en el ámbito empresarial, medir
adecuadamente es el medio o instrumento para gerenciar en base a
datos, para desterrar el "yo creo", "me parece", "yo pienso",
dejando tales opiniones subjetivas para aquellos asuntos en los
cuales no se hayan desarrollado medios cuantificables con la
finalidad de medirlos y verificarlos a través de
datos.

Reconocida la necesidad de evaluar objetivamente la
unidad de gestión y que es a través de la
medición como se puede llevar a cabo tal actividad, cabe
preguntarse lo siguiente: ¿Qué medir?

Se pueden medir muchas cosas. Pero básicamente
son dos aspectos de la unidad a tomar en consideración: la
calidad y la productividad.

La medición de la calidad y la productividad es
necesaria e indispensable para conocer a fondo los procesos, ya
sean administrativos o técnicos, de producción o de
apoyo que se dan en la empresa para gerenciar su mejoramiento
acorde con la exigente competencia actual.

La noción de la calidad está
más enfocada a evaluar el producto o servicio de sistema y
de sus partes y en qué medida se adecua o satisface lo que
se espera (el cliente) de él, mientras que la
productividad evalúa la capacidad del sistema para
elaborar los productos que son requeridos y a la vez del grado en
que aprovechan los recursos utilizados.

Por otra parte, existen tres criterios comúnmente
utilizados en la evaluación del desempeño de un
sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad
y la productividad: eficiencia, efectividad y
eficacia.

Sin embargo, a veces se les mal interpretan, mal
utilizan o se consideran sinónimos. Es por ello que se
considera conveniente puntualizar sus definiciones:

• La eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta
  del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos
  aceptaciones: la primera, como relación entre la
  cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que
  se había estimado o programado utilizar; la segunda,
  como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados
  transformándolos en productos.

• La efectividad: Es la relación entre
  los resultados logrados y las metas propuestas, y da cuenta
  del grado de cumplimiento de los objetivos que se han
  planificado: cantidades a producir, clientes a tener,
  órdenes de compra a colocar, etc…

• La eficacia: Valora el impacto de lo que se
  hace, del producto o servicio que se presta.

INDICADOR DE GESTIÓN

DEFINICIÓN DE INDICADOR DE
GESTIÓN

El diccionario Larousse define el término
"Indicador" de la siguiente manera: "Que indica o sirve para
indicar". Si a ésta se agrega el calificativo de
"Gestión" que es: "La acción y efecto de
administrar una empresa", se tendrá una definición
conceptual bastante completa y fácil de entender; sin
embargo, conviene estandarizarla; en tal sentido se dirá
que un Indicador de Gestión es: La expresión
cuantitativa del comportamiento o desempeño de una empresa
o unidad organizativa, cuya magnitud, al ser comparada con
algún nivel de referencia, podrá reflejar una
desviación sobre la cual se tomarán acciones
correctivas o preventivas, según sea el caso.

En otras palabras, los Indicadores de Gestión son
expresiones cuantitativas que permiten analizar cuan bien se
está administrando la empresa o unidad, en áreas
como: uso de recursos (eficiencia), cumplimiento del programa
(efectividad), errores de documentos (calidad),
etc…

NORMALIZACIÓN DE
INDICADORES

Para trabajar con indicadores se debe establecer todo un
sistema que incluya desde la correcta percepción del hecho
o característica hasta la toma de decisiones acertadas
para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual se da
cuenta.

Por ello, en la normalización de Indicadores de
Gestión se debe tener en cuenta los elementos
siguientes:

• La definición

• El objetivo

• Los niveles de referencia

• La responsabilidad

• Los puntos de lectura

• La periodicidad

• El sistema de procesamiento y toma de
  decisiones

• Las consideraciones de gestión.

Cada vez que exista la necesidad de establecer un
indicador nuevo o revisar alguno de los existentes, debemos
chequear los anteriores elementos para garantizar su adecuado
uso.

• Definición

Consiste en la descripción del indicador de dos
formas:

• Conceptual: Especifica por escrito la función
  del indicador.

• Matemática: Representa la fórmula
  matemática con la que se identifica el indicador y
  permite cuantificar el estado de la característica o
  hecho que queremos controlar.

La definición debe ser expresada de la manera
más específica posible, evitando incluir las causas
y soluciones en la relación. La definición debe
contemplar sólo las características o hechos
(efectos), observables y medibles. Podemos medir cantidades
físicas, proporciones, lapsos de tiempo, etc.

• Objetivo

El objetivo debe expresar el para qué se quiere
gerenciar el indicador seleccionado. Expresa el lineamiento
político, la mejora que se busca y el sentido de esa
mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.).

El objetivo, en consecuencia, permitirá
seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una
sola dirección. Esta dependerá de la magnitud de
los problemas y el momento (oportunidad) de
intervención.

El objetivo permitirá tener claridad sobre lo que
significa mantener estándar en niveles de excelencia (cero
defectos que se convierte en partes por millón, cero
accidentes, etc…) y adecuarlo permanentemente ante los diversos
cambios, así como proponerse nuevos retos.

• Niveles de Referencia

El acto de medir se realiza a través de la
comparación y ésta no es posible si no se cuenta
con una referencia contra la cual contrastar el valor del
indicador.

Los niveles de referencia constituyen los valores con
los cuales se compara el indicador.

Existen diversos niveles de referencia:

• Histórico.

• Teórico.

• Competencia.

• Requerimientos del usuario.

• Planificado (Meta).

Para el presente trabajo los niveles utilizados fueron
dos: el Meta o Planificado y el Histórico; el primero
constituye el valor que se desea alcanzar o se espera que tenga
el indicador y el segundo representa el valor del indicador en
función de datos históricos.

• Subdivisión

Realizar la subdivisión requiere el estudio del
alcance del indicador; es decir, aquí se analiza si los
indicadores definidos para la Unidad en estudio requieren ser
medidos por las unidades subalternas, por sistemas o por Plantas
Generadoras. Las subdivisiones facilitan la determinación
del área donde la variación del indicador es
notoria. Es decir, mediante la subdivisión se puede
determinar en cuales de las subdivisiones ocurrieron problemas
que ocasionan variación en el indicador. Es importante
señalar que las subdivisiones no se aplican a todos los
indicadores.

• Árbol de Factores o Niveles de
  Responsabilidad

Es un diagrama que permite establecer y conocer las
causas que actúan o pudieran actuar en determinado momento
sobre el comportamiento del indicador.

Al decir responsabilidad nos referimos a la necesidad de
especificar y clarificar a quien o quienes les corresponde actuar
en cada momento y en cada nivel de la organización, frente
a la información que nos está suministrando el
indicador y su posible desviación respecto a las
referencias escogidas.

• Reportes y Consideraciones de Gestión

Consideraciones de Gestión: son los
patrones bajo los cuales se analiza el indicador y permite
interpretar el valor de los mismos. Son criterios de
evaluación establecidos en base a los cuales se puede
conocer el estado del indicador; estos criterios varían
dependiendo del indicador que se esté evaluando. Las
consideraciones de gestión permiten identificar los
valores en los cuales el indicador está en verde, amarillo
o rojo (Ver Tabla N° 3.2)

Tabla N° 3.2. Consideraciones de
Gestión

Periodicidad e Intensidad: establece la
frecuencia en que se medirá el indicador, la cual puede
ser semanal, mensual o anual dependiendo del indicador a
analizar. La periodicidad es uno de los aspectos claves a
resolver para constituir los gráficos de corridas de
tiempo y estudiar la existencia de las tendencias en el
desarrollo del proceso.

Responsable: identifica la persona o grupo de
personas responsables de la medición del indicador. El
responsable debe cuidar que el indicador se encuentre dentro del
rango establecido y de tomar las acciones correctivas en caso de
que sea conveniente.

• Información y Datos

El sistema de información y procesamiento de
datos comprende el ingreso, procesamiento y obtención de
la información requerida para medir el
indicador.

¿Cómo se obtienen y se conforman los
datos?, ¿en que sitios se hacen las observaciones?,
¿con qué instrumentos se harán las medidas?,
¿quién hace las lecturas?, ¿cuál es
el procedimiento de obtención de la muestra?, son las
peguntas que debe responder este aspecto.

Las respuestas a estas preguntas permiten establecer con
claridad, la manera de obtener precisión, oportunidad y
confiabilidad en las medidas que se hagan. En el caso de procesos
físicos se debe garantizar la calidad de los "sensores"
utilizados; en el caso de procesos administrativos, es muy
importante valorar la idoneidad de la encuesta u hoja de ruta,
así como la claridad del procedimiento, a fin de
garantizar la confiabilidad del dato obtenido.

TABLERO DE CONTROL O DE MANDO

DEFINICIÓN

El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto
denominado "tableau de bord", proveniente de Francia, que
traducido de manera literal vendría a significar algo
así como "Tablero de Mandos" o "Cuadro de
Instrumentos".

El Cuadro de Mando o Tablero de Control es un sistema de
medición que ayuda a las empresas a administrar mejor la
creación de valor en el largo plazo. Busca realzar los
indicadores no financieros de creación de valor como son:
las relaciones estratégicas con proveedores, los procesos
internos críticos, los recursos humanos y los sistemas de
información, entre otros.

El Tablero de Control permite una rápida
visualización de indicadores críticos de
gestión, y detectar los desvíos o problemas. Al
detectar la necesidad de mayor análisis, el ejecutivo
puede profundizar en el nivel de detalle y analizar
información, hasta entender la situación y
localizar el problema con más precisión.

Lo más importante al implementar un tablero de
control es establecer un sistema de señales en forma de
Cuadro de Mando que nos indique la variación de las
magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para
someter a control la gestión.

ETAPAS DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DE
UN TABLERO DE CONTROL

Se proponen 6 etapas para elaborar un Cuadro de
Mando:

• 1. Análisis de la situación y
  obtención de la información.

• 2. Análisis de la empresa y
  determinación de las funciones generales.

• 3. Estudio de las necesidades según
  prioridades y nivel informativo.

• 4. Señalización de las variables
  críticas en cada área funcional.

• 5. Establecimiento de una correspondencia
  eficaz y eficiente entre las variables críticas y las
  medidas precisas para su control.

• 6. Configuración del Cuadro de Mando
  según las necesidades y la información
  obtenida.

CARACTERÍSTICAS DEL TABLERO DE
CONTROL

• Debe ser sintético.

• La presentación debe ser sinóptica
  (cuadros)

• La información debe poseer la capacidad de
  ser representada gráficamente.

• Indicador de tendencias y comparable con otros
  períodos.

• Deben reflejar relaciones temporales.

A continuación se muestra en la Figura N° 3
un ejemplo de un tablero de control:

Figura N° 3.2. Tablero de Control
de la Dirección de Operaciones de Generación de CVG
EDELCA (Actualmente Dirección de
Producción)

BALANCE SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

ORÍGEN DEL BALANCE
SCORECARD

El antecedente más reconocido del Balance
Scorecard es el "Tableau de Bord" o Tablero de Control surgido en
Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no
financieros para controlar los diferentes procesos de
negocios.

Desde la década de los sesenta existían
diferentes acercamientos para el control de los procesos de
negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un
conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar
la gestión, sólo que normalmente las áreas
de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos
eran de compañías muy específicas, no como
parte de una cultura general que comenzara a
extenderse.

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University
revolucionaron la administración de empresas al introducir
un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la
consecución de las estrategias del negocio, a
través de objetivos e indicadores tangibles. La principal
innovación fue la introducción de mediciones sobre
los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los
objetivos financieros.

DEFINICIÓN DEL BALANCE
SCORECARD

Es un sistema de control estratégico de
gestión que apunta a construir indicadores de
desempeño, adecuados a la naturaleza de la empresa, al
tipo de información de gestión estratégica
que requieren sus ejecutivos y a los roles que éstos deben
desempeñar, respondiendo a cuatro (4) perspectivas vitales
para toda empresa: Financiera, Clientes, Procesos Internos y
Aprendizaje y Crecimiento. Dichos indicadores de desempeño
se construyen balanceados en medidas de Costo, Calidad, Cantidad
y Tiempo, y permiten monitorear continua y sinérgicamente
el cumplimiento de los objetivos estratégicos y de roles
definidos inicialmente.

Puede entenderse al BSC como la principal herramienta
metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de
medidas de la actuación, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición.

Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de
una forma integrada y estratégica, el progreso actual y
suministra la dirección futura de su empresa, para
ayudarle a convertir la visión en acción por medio
de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4
diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede
ver el negocio en su totalidad." Estas cuatro categorías
de negocio son las mencionadas anteriormente.

El BSC plantea que estas perspectivas, las cuales
abarcan todos los procesos necesarios para el correcto
funcionamiento de una empresa, deben ser consideradas en la
definición de los indicadores. De acuerdo a las
características propias de cada negocio pueden existir
incluso más, pero difícilmente habrá menos
de las mencionadas.

PERSPECTIVAS DEL BALANCE
SCORECARD

A pesar de ser cuatro (4) las perspectivas que
tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que
estén presentes todas ellas; estas perspectivas son las
más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de
las empresas que no constituyen una condición
indispensable para construir un modelo de negocios.

La filosofía principal para sugerir perspectivas
de indicadores es que todos ellos, en perfecto balance, abarcan
casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear
la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas
perspectivas.

Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de
hipótesis sobre la causa y efecto entre indicadores.
Cualquier acción que se ejecute, tendrá un impacto
directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de
Formación y Crecimiento es la base que permite crear la
infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas.
Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma
independiente, sino que puede iniciarse una acción con
alguna de ellas y repercutirá sobre todas las
demás.

A continuación se muestra el cómo
están definidas estas cuatro perspectivas:

Figura N° 3.3. Perspectivas del
Balance Scorecard

• Perspectiva Financiera

Históricamente los indicadores financieros han
sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que
está ocurriendo con las inversiones y el valor
añadido económico; de hecho, todas las medidas que
forman parte de la relación causa-efecto culminan en la
mejor actuación financiera.

También conocida como perspectiva del Accionista,
indica si la estrategia empleada contribuye o no con el objetivo
principal de la misma que es generar valor.

Esta perspectiva tiene como objetivo responder a las
expectativas de los accionistas. Los temas claves de esta
perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores
son:

• Crecimiento y Diversificación de los
  Ingresos.

• Reducción de Costos/Mejora de la
  Productividad.

• Utilización de los Activos/Estrategia de
  Inversión.

• Perspectiva del Cliente

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el
mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o
producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en
el cual se está compitiendo.

Brinda información importante para generar,
adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de
mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a
los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de
cliente basada en el mercado, que proporcionará unos
rendimientos financieros futuros de categoría superior."
(Kaplan & Norton).

De las expectativas de los clientes depende en gran
medida la generación de ingresos. Los temas claves de esta
perspectiva son:

• Participación de mercado

• Retención de clientes

• Adquisición de clientes

• Satisfacción de clientes

• Rentabilidad de clientes

• Perspectiva Procesos Internos

Para alcanzar los objetivos financieros y de clientes es
necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a
la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son
los que identifican los directivos y ponen especial
atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta,
para que así influyan a conseguir los objetivos de
accionistas y clientes.

Los temas claves para los cuales hay que seleccionar
indicadores de esta perspectiva son:

• Innovación

• Operatoria

• Servicio Post-venta

• Perspectiva de Formación y Crecimiento

Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del desempeño futuro de la
empresa.

La consideración de esta perspectiva dentro del
BSC refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro.
Sin Recursos Humanos motivados, capacitados y entrenados no hay
posibilidad de lograr éxito. Se necesitan indicadores que
informen acerca del nivel de motivación,
capacitación y entrenamiento requerido para lograr el
nivel de proceso interno que requiere este modelo de
negocio.

Los temas claves de esta perspectiva, para los cuales
hay que seleccionar indicadores, son:

• Satisfacción del empleado.

• Retención del empleado.

• Productividad del empleado.

En la Figura N° 3.4 se muestran como se encuentran
relacionadas cada unas de las perspectivas anteriormente
descritas. A esto se le conoce como Diagrama de Relaciones Causa
– Efecto.

Figura N° 3.4. Relaciones
Causa-Efecto a través de las Cuatro Perspectivas del
BSC

Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y,
sobre todo, la información que cada una de ellas
tendrá, pero la principal importancia recae en que se
comuniquen los resultados alcanzados, no en el número de
perspectivas.

La Empresa CVG EDELCA, emplea las mismas cuatro (4)
perspectivas, agrupándolas bajo la siguiente
denominación:

• Perspectiva del Accionista

• Perspectiva de los Clientes, Comunidades y
  Ambiente

• Perspectiva de los Procesos

• Perspectiva de las Capacidades de la
  Organización

Es por esto que en el presente informe se emplean estos
términos al mencionar las perspectivas del Cuadro de Mando
Integral.

PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN
BSC

• Paso 1. Definición de Visión y
  Estrategias

El punto inicial para poder diseñar un modelo de
BSC es la definición de la visión y estrategias, no
es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos
en este sentido, pues son muy genéricos los objetivos de
crecimiento que se persiguen. Donde la mayoría tropieza es
en la interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el
crecimiento de la empresa difícilmente sería
cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar
aumento geográfico, para otros mayores ingresos o
incremento de empleados.

Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a
establecer tanto metas como indicadores que midan los
objetivos.

• Paso 2. Definición de
  Indicadores

Entendida la visión y estrategias de la empresa
es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para
lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores.

Es importante que los indicadores no controlen la
actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los
resultados muy puntuales de los objetivos, pero también
deberán informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de
resultados e indicadores de actuación es lo que
permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados
y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan
y Norton: "Resultados son los indicadores históricos,
indicadores de la actuación son indicadores
provisionales."

Otro aspecto que hay que resaltar es el número de
indicadores que deberán formar parte del escenario
principal o maestro. Según Kaplan y Norton, un
número adecuado para esta labor es de 7 indicadores por
perspectiva y si son menos, mejor.

Se parte de la idea de que un Tablero con más de
28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente,
además de que el mensaje que comunica el BSC se puede
difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios
objetivos.

El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa
que no pueda haber más, simplemente pueden consultarse en
caso de hacer un análisis más a conciencia, pero
los mencionados serán aquellos que se consulten
frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de
salud de la compañía o área de
negocio.

• Paso 3. Implementación del BSC o Cuadro de
  Mando Integral

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores
de acción y resultados, es posible implementar el BSC de
dos formas:

• Modelo de control y seguimiento

En caso de que la visión, estrategias e
indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el
BSC puede implementarse como un tradicional modelo de
análisis por excepción.

Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el
logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC
libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al
realizar análisis por excepción de aquellos
procesos conocidos que, eventualmente, requieren de más
tiempo para su análisis; un análisis que
sólo se da cuando no corresponden los datos con el
objetivo.

• Modelo de aprendizaje organizativo y
  comunicación

En empresas donde no existe un acuerdo unánime,
que están en crecimiento o se quiere aprovechar el
potencial de los empleados sin perder el control de la empresa,
el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un
modelo de aprendizaje, un modelo pro-activo que enriquezca las
definiciones originales.

En este caso, los valores de los indicadores pueden
aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente
y, por extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia
del modelo de control, el estratega necesita constantemente
analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los
esfuerzos para obtener máximos beneficios.

• Paso 4. Feedback y Aprendizaje
  Estratégico

En uno de los aspectos más innovadores, BSC no
termina en el análisis de los indicadores. Es un proceso
permanente en el que puede haber feedback de un bucle (Ver Figura
N° 3.5), que consiste en corregir las desviaciones para
alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle,
donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y
actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su
posible adecuación.

El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que
es la capacidad de formación de la organización a
nivel ejecutivo; es el poder aprender la forma de utilizar el
Balance Scorecard como un sistema de gestión
estratégica.

Figura N° 3.5. Feedback y
Formación Estratégicos

IMPORTANCIA DEL BALANCE SCORECARD EN LA
EMPRESA

El Balance Scorecard llena un vacío que
está presente en la mayoría de los sistemas de
control de gestión existentes: procura un proceso
sistemático para poner en práctica y obtener
feedback sobre la estrategia de la empresa.

Esta herramienta rescata el proceso de evaluación
del desempeño, aquel que nace de la estrategia de la
compañía, que logra integrar la visión, la
misión, los valores y el entorno del mercado.

Además, esta herramienta identifica los procesos
críticos de negocios (aquellos que soportan el
planteamiento estratégico), y vincula a las personas para
generar los Indicadores de Gestión que se alinean con
dichos procesos, a la vez que permite observar síntomas y
tendencias del negocio en su conjunto, gestionar adecuadamente
sus procesos de negocio a partir de la lectura de sus indicadores
de desempeño y alinear el comportamiento integral de la
empresa con las estrategias corporativas.

El BSC permite tener el control del estado de salud
corporativa y la forma como se están encaminando las
acciones para alcanzar la visión. A partir de la
visualización y el análisis de los indicadores
balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas
que afecten el desempeño global de la empresa.

Por sus características, el BSC puede
implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con
visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan
cierta autonomía funcional.

El Balance Scorecard induce otra serie de resultados que
favorecen la administración de la compañía,
pero para lograrlo es necesario implementar la
metodología, la aplicación para monitorear y el
análisis de los indicadores obtenidos. Podemos considerar
las siguientes ventajas:

• Alineación de los empleados hacia la
  visión de la empresa.

• Comunicación hacia todo el personal de los
  objetivos y su cumplimiento.

• Redefinición de la estrategia en base a
  resultados.

• Traducción de la visión y estrategias
  en acción.

• Favorece en el presente la creación de valor
  futuro.

• Integración de información de diversas
  áreas de negocio.

• Capacidad de análisis.

• Mejoría en los indicadores
  financieros.

• Desarrollo laboral de los promotores del
  proyecto.

DIAGRAMACIÓN

Diagramar es representar gráficamente hechos,
situaciones, movimientos, relaciones o fenómenos de todo
tipo, por medio de símbolos que clarifican la
interrelación entre diferentes factores y/o unidades
administrativas, así como la relación causa –
efecto que prevalece entre ellos.

Este recurso constituye un elemento de decisión
invariable tanto para los individuos como para las Organizaciones
de Trabajo, pues les permite percibir en forma analítica
la secuencia de una acción en forma detallada, lo que
contribuye sustancialmente a conformar una sólida
estructura de pensamiento que coadyuva a fortalecer su capacidad
de decisión.

Ventajas que ofrece la técnica de
diagramación

• De uso: Facilita el llenado y lectura del
  formato en cualquier nivel jerárquico.

• De destino: Al personal que
  intervendrá en los procedimientos le permite realizar
  e identificar correctamente sus actividades.

• De aplicación: Por la sencillez de su
  representación facilita la práctica de las
  operaciones.

• De comprensión e
  interpretación: Puede ser comprendida por todo el
  personal de la organización o de otras
  organizaciones.

• De interacción: Permite el
  acercamiento y mayor coordinación entre diferentes
  áreas u organizaciones.

• De simbología: Disminuye la
  complejidad gráfica por lo que los mismos empleados
  pueden proponer ajustes o simplificaciones de procedimientos,
  utilizando los símbolos correspondientes.

• De diagramación: Se elabora en el
  menor tiempo posible y no se requieren técnicas ni
  planillas o recursos especiales de dibujo.

Recomendaciones para el Uso y
Aplicación de Símbolos

En cuanto a dibujo:

• Es conveniente no mezclar en un mismo lado del
  símbolo varias líneas rectas de entrada y
  salida.

• Por claridad, no debe haber más de una
  líneas de unión entre dos
  símbolos.

• El símbolo de decisión es el
  único que puede tener hasta tres líneas de
  salida.

• Las líneas de unión se deben
  representar mediante líneas rectas; en caso necesario
  se utilizan ángulos rectos.

• Para efectos de presentación, es recomendable
  que los símbolos tengan tamaño uniforme, salvo
  el caso que se requiera hacer resaltar alguna
  situación especial.

En cuanto a su contenido y/o uso:

• La redacción del contenido del símbolo
  de operación debe ser realizada mediante frases breves
  y sencillas para facilitar su comprensión.

• Cuando el símbolo terminal identifique una
  unidad administrativa, debe contener el nombre completo de
  ella. En caso de utilizar iniciales para identificarla, se
  debe anotar su significado al pie de la hoja del
  diagrama.

• El símbolo o documento debe de contener el
  nombre original de la forma o reporte en
  cuestión.

• Si existen varios ejemplares de un documento, el
  original se tiene que identificar con la letra "o" y las
  copias "1", "2", "3", etc. Es recomendable hacer esta
  anotación en el extremo inferior derecho del
  símbolo.

• El contenido del símbolo conector puede ser
  alfabético o numérico, pero debe ser igual a
  los conectores de entrada y de salida.

• Cuando existe una gran cantidad de conectores, es
  conveniente adicionar un color al símbolo o contenido,
  lo cual facilita su localización. Otra opción
  es colocar antes o después del conector el
  símbolo terminal cuya identificación sea el
  nombre de la unidad administrativa, el nombre de una
  operación, etc. En donde se encuentre el conector
  destino.

• Es aconsejable que el contenido del conector de
  página sea numérico, y que el símbolo
  que indica el destino contenga el número de
  página donde continúa el diagrama, y a su vez,
  el símbolo que indica la procedencia contenga el
  número de páginas de donde proviene el
  diagrama.

Símbolos Usados en la
Diagramación

A continuación se presentan los Símbolos
usados en el presente trabajo para la elaboración de los
diagramas:

Tabla N° 3.3. Símbolos para
la Elaboración de Diagramas de Flujo (Diagramación
Administrativa)

SOFTWARE EMPLEADOS

MICROSOFT ACCESS

Microsoft Access es un sistema de gestión de
bases de datos relacionales que permite almacenar y recuperar la
información, de acuerdo con las relaciones que se hayan
establecido, en las tablas de una base de datos.

Las herramientas que utiliza Microsoft Access para
llevar a cabo la gestión de la información
almacenada en una base de datos se componen de objetos. El
término objeto se refiere a cada una de las siguientes
definiciones:

• Tabla

Una tabla es una colección de datos sobre un tema
específico, como productos o proveedores. La
utilización de una tabla diferente para cada tema
significa que se almacenan los datos sólo una vez, lo cual
hace aumentar la eficacia de la base de datos, y reduce errores
de entrada de datos. Los datos de la tabla se representan en
columnas (campos) y filas (registros) siguiendo el modelo
entidad-relación.

• Consulta

Una consulta es una pregunta que se plantea a Access
sobre el contenido de una base de datos. Los datos que responden
a la pregunta pueden provenir de una o varias tablas. Se utilizan
consultas para ver, modificar y analizar datos de formas
diferentes. También pueden utilizarse como el origen de
registros para formularios, informes y páginas de acceso a
datos.

• Formulario

Un formulario es un diseño personalizado para
introducir, modificar y ver los registros de una base de datos.
Al diseñar un formulario se especifica la posición
y colores para resaltar datos, la presentación de mensajes
y la posibilidad de introducir datos en varias tablas a la
vez.

• Páginas

Una página de acceso a datos es un tipo especial
de página Web diseñada para ver datos y trabajar
con ellos desde Internet o desde una Intranet; los datos
están almacenados en una base de datos de Microsoft Access
o en una base de datos de Microsoft SQL Server. La página
de acceso a datos también puede incluir datos de otros
orígenes como, por ejemplo, Microsoft Excel.

• Informes

Un informe es un objeto que permite imprimir registros
con un diseño personalizado. Un informe es un
método eficaz de presentar los datos en formato impreso.
Dado que tiene el control sobre el tamaño y el aspecto de
todo el informe, puede mostrar la información en la manera
que desee verla. Mediante un informe se pueden agrupar registros,
presentar los datos de un campo, los resultados de un
cálculo, el texto para un título o mensaje, un
gráfico e incluso otro formulario o informe.

• Macros

Una macro es un conjunto de una o más acciones
que cada una realiza una operación determinada, tal como
abrir un formulario o imprimir un informe. Las macros pueden
ayudar a automatizar las tareas comunes. Por ejemplo, puede
ejecutar una macro que imprima un informe cuando el usuario haga
clic en un botón de comando.

• Módulos

Un módulo es una colección de
declaraciones y procedimientos de Visual Basic para aplicaciones
que se almacenan juntos como una unidad.

Una vez creadas tablas diferentes para cada tema de la
base de datos de Microsoft Access, necesita una forma de
indicarle al programa cómo debe volver a combinar esa
información. El primer paso de este proceso es definir
relaciones entre las tablas. Una vez realizada esta
operación, puede crear consultas, formularios e informes
para mostrar información de varias tablas a la
vez.

Después de que haya conocido Microsoft Access y
haya aprendido cómo crear tablas, consultas, formularios,
informes, barras de comandos personalizadas, etc., puede agregar
macros y código de Visual Basic para aplicaciones para
unir todos estos objetos en una aplicación. Una
aplicación organiza tareas relacionadas para que el
usuario pueda centrarse en su trabajo, no en cómo trabaja
la aplicación o en el programa usado para desarrollar la
aplicación.

VISUAL BASIC 6.0

Visual Basic 6.0 es uno de los lenguajes de
programación que más entusiasmo despiertan entre
los programadores de PCs, tanto expertos como novatos, dada la
facilidad con la que permite desarrollar aplicaciones complejas
en tan poco tiempo.

Visual Basic 6.0 es un lenguaje de programación
visual, también llamado lenguaje de Cuarta
Generación. Esto quiere decir que un gran número de
tareas se realizan sin escribir código, simplemente con
operaciones gráficas realizadas con el "mouse" o
"ratón" sobre la pantalla.

Visual Basic 6.0 es también un programa basado en
objetos, aunque no orientado a objetos como C++ o Java. La
diferencia está en que Visual Basic 6.0 utiliza objetos
con propiedades y métodos, pero carece de los mecanismos
de herencia y polimorfismo propios de los verdaderos lenguajes
orientados a objetos como Java y C++.

CAPÍTULO IV

Marco
metodológico

TIPO DE ESTUDIO

El estudio a realizar es una investigación no
experimental de tipo descriptivo-evaluativo. Se puede afirmar que
es no experimental debido a que no habrá
manipulación de variables en forma deliberada, pues
sólo se realizarán mediciones de situaciones ya
existentes. Es de carácter Descriptivo porque
permitirá detallar, registrar, analizar y documentar a los
distintos Indicadores que evaluarán el comportamiento de
la gestión de las Unidades pertenecientes al Departamento
de Proyectos de Mejoras de Generación. Por último,
es Evaluativo porque su objetivo consiste en implementar los
Indicadores actuales, a fin de controlar las actividades
básicas del Departamento y así lograr un alto nivel
de desempeño en la gestión llevada acabo por dicha
Unidad.

POBLACIÓN

Para la obtención de la información
necesaria en la realización de este estudio, la
población estará conformada por los Jefes de
Sección, tanto Técnica como Administrativa,
adscritos al Departamento de Proyectos de Mejoras de
Generación de CVG EDELCA, así como su respectivo
Jefe de Departamento.

INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE
DATOS

Para la recolección de los datos y la
información necesaria en este estudio se utilizarán
los instrumentos siguientes:

REGISTRO DE LOS DATOS DE LA
EMPRESA

El registro de datos de la empresa tiene por objeto la
recopilación de toda la información
estadística disponible referida a la situación
actual e histórica de los indicadores que se encuentran
bajo estudio.

Para conocer el estado actual del desempeño de la
gestión del Departamento de Proyectos de Mejoras de
Generación se revisarán los informes de
gestión de dicho Departamento, con el propósito de
observar el comportamiento de los indicadores utilizados hasta
ahora por el Departamento.

Por otra parte, se procederá a revisar la Norma o
Modelo de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA y las
Guías Metodológicas para la Normalización de
Indicadores, con el fin de verificar el correcto desarrollo del
proyecto de normalización y validación de los
indicadores empleados en este proyecto.

ENTREVISTAS

Las entrevistas buscan opiniones por medio de preguntas,
realizadas de manera estructuradas o no estructuradas, con el
propósito de aclarar un determinado tema o
asunto.

Se realizarán entrevistas no estructuradas al
Jefe de Departamento, a los Jefes de Secciones y al resto del
personal que labora en el Departamento de Proyectos de Mejoras de
Generación, con el objeto de obtener información
referente a los Indicadores de Gestión de las distintas
unidades, así como la forma habitual y deseada de
medirlos.

OBSERVACIÓN DIRECTA

La observación directa es un acto de
verificación física, material y de funcionamiento
de un proceso, equipo, maquinarias o de cualquier fenómeno
o suceso del cual sea importante conocer las cualidades y
características que lo identifican o describen.

Con la aplicación de la observación
directa se evaluarán objetivamente los factores que
influyen en la fluctuación de los valores que
señalan el comportamiento de los Indicadores de
Gestión a desarrollar en el presente proyecto.

PROCEDIMIENTO

A continuación se muestra el procedimiento que se
llevará a cabo para la realización de este
proyecto:

• Definir la situación actual del Departamento,
  así como de los procesos y sistemas actualmente
  empleados para el control de gestión de las unidades
  pertenecientes al Departamento.

• Seleccionar y evaluar los indicadores, para el
  control del desempeño de la gestión de las
  Unidades pertenecientes al Departamento.

• Normalizar los indicadores formulados para el
  Control del desempeño de la gestión de las
  Unidades pertenecientes al Departamento.

• Validar la normalización de los indicadores
  formulados para el Control del desempeño de la
  gestión de las Unidades pertenecientes al
  Departamento.

• Diseñar el Tablero de Control, basado en la
  herramienta de gestión "Cuadro de Mando
  Integral"

• Diseñar la Base de Datos utilizada que
  contendrá la información necesaria para la
  medición de los indicadores planteados.

• Diseñar los Formularios de
  Reportes.

• Validar el Sistema de Control de Gestión
  Propuesto.

• Documentar el Manual del Usuario para la adecuada
  utilización del Sistema de Control

• Documentar el Manual del Programador para el
  adecuado mantenimiento del Sistema de Control

• Validar la Documentación de los
  Manuales.

RECURSOS

• Lápiz, borrador y papel, necesarias tanto en
  las entrevistas como en la elaboración de los
  borradores de la normalización de los
  indicadores.

• Computadora Personal con los programas Access 2000,
  Visual Basic 6.0, Microsoft Word y Excel.

• Diskettes de 3½" y Cds, los cuales
  serán utilizados para almacenar toda la
  información concerniente al proyecto
  realizado.

CAPÍTULO V

Situación
actual

En la actualidad, el Departamento de Proyectos de
Mejoras de Generación emplea Informes de Gestión
anual y mensual para medir y controlar su gestión. En
éstos se puede observar la existencia y uso de algunos
indicadores que permiten evaluar el desempeño de las
funciones básicas del Departamento, en relación a
lo programado en el Plan Operativo y los Presupuestos.

La formulación y carga de los Planes:
Estratégicos, Tácticos, Operativos y
Presupuestarios del año, se han de realizar a mediados del
año anterior. La información con la que se van a
comparar los resultados obtenidos durante el año se define
previamente en estos planes, mediante la realización de
reuniones de trabajo.

Los informes y reportes de gestión anual,
trimestral y mensual empleados por el Departamento son una
herramienta de control de gestión que es presentada ante
la División de Ingeniería de Mejoras de
Generación, la Dirección de Producción y
otros Entes Externos (Presupuesto, Planificación,
etc…). Estos documentos cuentan con la particularidad de
ser elaborados por el Área de Control de Gestión
del Departamento en cuestión.

Estos Informes muestran los resultados de gestión
en un período determinado, los cuales son necesarios para
la toma de decisiones por parte del Jefe de Departamento, por lo
que éstos presentan una gran variedad de
información.

Entre los puntos de información de gestión
presentada actualmente por dichos documentos, se
encuentran:

• Ejecución Presupuestaria de Gastos

• Ejecución Presupuestaria de
  Inversiones

• Avance Físico de los Proyectos

• Avance Financiero de los Proyectos

• Cumplimiento de Hitos de los Proyectos

Partes: 1, 2, 3