Sistema de Control para la Medición y Evaluación del Desempeño de la Gestión del Departamento de Proyectos (página 3)

Partes: 1, 2, 3

Cumplimiento del Plan de Vacaciones

Distribución de Horas Hombre por
Actividades

Distribución de Horas Hombre por Estructura
de Proyectos

Estos documentos establecen la justificación de
las desviaciones de cada uno de los puntos de información
de gestión.

La información presentada por estos informes
proporciona al Jefe de Departamento elementos que le permiten
evaluar el desarrollo de las actividades medulares de la Unidad,
en comparación con lo pautado en los Planes formulados;
sin embargo, ésta puede ser mejorada, de modo tal que se
facilite la toma de decisiones.

Cabe destacar que en la actualidad, no todos los puntos
de información presentados en los Informes de
Gestión son considerados indicadores, puesto que no se
controla el cumplimiento de los mismos con respecto a un plan o
un estándar establecido. De modo tal que sólo son
considerados indicadores los siguientes:

• Avance Físico de los Proyectos

• Avance Financiero de los Proyectos

• Cumplimiento de Hitos de los Proyectos

• Distribución de Horas Hombre por Estructura
  de Proyectos

Mostrándose sólo la ejecución en el
resto de los puntos de información.

Actualmente, el Departamento de Proyectos de Mejoras de
Generación no dispone de una herramienta eficaz que le
permita a la unidad en cuestión: evaluar, controlar y
comparar el desempeño actual de su gestión de una
manera sinóptica, a través de gráficos y
cuadros comparativos.

Por tal motivo, el Departamento de Proyectos de Mejoras
de Generación, dentro de un proceso de mejoramiento
continuo llevado a cabo en CVG EDELCA, en búsqueda de la
excelencia de gestión, decidió Implementar un
Sistema de Control, que permita de manera gráfica,
integrada, balanceada y estratégica, alcanzar los
objetivos planteados a través de análisis de los
indicadores del Departamento, agrupados en cuatro perspectivas
claramente definidas, que evalúe de forma sencilla el
estado o desempeño de su gestión; es decir, crear
un sistema que controle y evalúe previamente el
comportamiento de los indicadores de dicha unidad, alineados con
los objetivos estratégicos de la Dirección de
Producción, en períodos mensuales y
trimestrales.

Para ello, es necesario Normalizar previamente los
Indicadores de Gestión que se han de utilizar en dicha
herramienta, específicamente aquellos que serán
utilizados por las Unidades adscritas al Departamento de
Proyectos de Mejoras de Generación, ya que los Indicadores
a utilizar por dicho Departamento han sido normalizados
previamente.

Esta Normalización debe estar fundamentada en la
Guía para la Normalización de Indicadores de la
Empresa, y en ella, los indicadores a utilizar deben estar
claramente definidos (conceptual y matemáticamente); al
mismo tiempo, debe contener el establecimiento del objetivo del
indicador, algunas referencias comparativas, la
subdivisión del mismo, el árbol de factores y
niveles de responsabilidad que en él influyen, las
consideraciones de gestión (Tabla comparativa o de
referencia), la periodicidad de la medición, los
responsables del reporte y la forma de obtener los datos para su
medición.

CAPÍTULO VI

Situación
propuesta

De acuerdo a lo expuesto anteriormente en el
Capítulo V y cumpliendo con el Modelo de Gestión de
EDELCA, el Departamento de Proyectos de Mejoras de
Generación de CVG EDELCA se ha propuesto Diseñar e
Implementar un Sistema de Control de Gestión basado en la
herramienta Cuadro de Mando Integral, que proporcione al
Departamento y a sus unidades adscritas una imagen equilibrada
del resultado actual y futuro que permita evaluar las acciones
necesarias para mejorar los resultados, considerando las
personas, los sistemas y los procesos en que dichas unidades
intervienen.

El principal objetivo del Sistema de Control de
Gestión es evaluar el desempeño del Departamento de
Proyectos de Mejoras de Generación y el de sus unidades
adscritas, mediante parámetros establecidos en
relación con las metas planteadas para cada uno de los
indicadores utilizados en el sistema, así como observar,
de manera gráfica, la tendencia de los resultados en un
lapso de tiempo durante el proceso de
evaluación.

La correcta lectura e interpretación de estos
resultados permite inferir rápidamente el grado de
adecuación de las tácticas aplicadas, de acuerdo a
un rango aceptable de desvío, lo cual ayuda a la toma de
decisiones futuras y permite plantear soluciones o herramientas
que contribuyan al mejoramiento de las unidades y a la
consecución de las metas planteadas.

Es importante destacar que este Sistema de Control de
Gestión no puede ser definido con carácter general
para todas las organizaciones. Por el contrario, salvo en lo
referido a su estructura, es una herramienta que necesariamente
debe ser diseñada a medida, es decir, de acuerdo con las
necesidades de cada unidad.

El Sistema de Control de Gestión propuesto
está basado en la teoría del Cuadro de Mando
Integral (Balance Scorecard) y el mismo está constituido
por varios indicadores debidamente identificados y agrupados en
cuatro perspectivas claramente definidas, las cuales se plantean
de la siguiente manera:

• Perspectiva del Accionista (Financiera)

• Perspectiva de los Clientes, Comunidades y
  Ambiente

• Perspectiva de los Procesos

• Perspectiva de las Capacidades de la
  Organización.

La Perspectiva del Accionista, también conocida
como Perspectiva Financiera, muestra el desempeño
financiero del Departamento, indicando si la estrategia puesta en
ejecución contribuye al cumplimiento de los objetivos
propuestos por la Unidad en cuestión.

La Perspectiva de los Clientes, Comunidades y Ambiente
le permite al Departamento identificar los grupos de clientes en
los cuales debe evaluar y mejorar la satisfacción de
necesidades, con el fin de alinear los productos y servicios de
acuerdo a sus preferencias. Cabe destacar que el aspecto
"Comunidades y Ambiente" no aplica para las actividades
realizadas por el Departamento en estudio.

La Perspectiva de los Procesos permite identificar los
procesos críticos y no críticos del Departamento,
en los cuales debe buscarse la excelencia.

La Perspectiva de las Capacidades de la
Organización constituye el conjunto de activos que dotan a
la organización de la habilidad para mejorar y aprender:
capacidad y motivación del personal, aprendizaje y mejora
de la organización, entre otros; con el fin de crear valor
que genere rentabilidad a corto, mediano y largo
plazo.

Mediante la integración de las cuatro
perspectivas: Accionistas; Clientes, Comunidades y Ambiente;
Procesos y Capacidades de la Organización, se logran
alinear los objetivos estratégicos del Departamento de
Proyectos de Mejoras de Generación con los objetivos
estratégicos de la División de Ingeniería de
Mejoras de Generación y, por ende, a los Objetivos de la
Dirección de Producción.

Previo a la realización del Sistema de Control de
Gestión, es necesaria la realización de la
Normalización de los Indicadores seleccionados para las
unidades adscritas al Departamento de Proyectos de Mejoras de
Generación, ya que dicho Departamento ya posee la
Normalización de sus Indicadores. Estos indicadores
están estrechamente relacionados entre sí y han
sido definidos en base a los procesos y productos de cada
Unidad.

La Normalización de los Indicadores de
Gestión y la construcción del Sistema de Control de
Gestión toman como base a la Guía
Metodológica para la Generación Automática
de Reportes, aprobada por la División de Desarrollo para
la Organización de la Empresa, en vista de los
requerimientos planteados en el aspecto N°4 del Modelo
Excelencia de Gestión de EDELCA. A continuación se
detallan cada uno de los pasos que se llevaron acabo para la
construcción del sistema:

• 6.1. FORMULACIÓN DE INDICADORES DE
  LAS UNIDADES ADSCRITAS AL DEPARTAMENTO DE PROYECTOS DE
  MEJORAS DE GENERACIÓN

En este primer paso se formulan los Indicadores de
Gestión y se desarrollan los aspectos asociados al
Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación y sus
unidades adscritas. La determinación de estos aspectos
consiste en definir cuales son los proveedores, insumos,
procesos, productos a ofrecer por el Departamento, mercado en el
que opera, quiénes son sus principales clientes; es decir,
consiste en definir la naturaleza del Departamento, cuál
es su visión, misión, objetivo funcional y
funciones para alcanzar los objetivos.

Antes de empezar a definir cuales serán los
Indicadores de Gestión es necesario conocer cierta
información necesaria como: Visión, Misión,
Objetivos Funcionales y Funciones Específicas del
Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación,
así como su Diagrama de Caracterización, el cual
permitirá conocer los procesos medulares de la Unidad.
Cabe destacar que, en vista de la carencia de la Visión y
Misión en el Nivel Organizativo en estudio, se
mencionarán la Visión y Misión de la
División de Ingeniería de Mejoras de
Generación, en las cuales están implícitas
la Visión y Misión del Departamento.

• VISIÓN, MISIÓN, OBJETIVO FUNCIONAL
  Y FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PROYECTOS DE MEJORAS DE
  GENERACIÓN

•  Visión

Ser la Unidad de Vanguardia en el Desarrollo,
Ejecución y Administración de Proyectos de Mejoras
y Tecnologías de Investigación y Pruebas,
así como Gestión y Consolidación de Planes y
Resultados para la Dirección de Producción,
asociados al Sistema de Generación de EDELCA, con un
Personal Competente, Motivado y Orientado a Satisfacer las
Expectativas de Nuestros Clientes contribuyendo con un Clima
Organizacional Saludable.

•  Misión

Realizar Ingeniería de Proyectos, Estudios,
Investigaciones, Pruebas y Mejoras a los equipos e instalaciones,
asociados al Sistema de Generación de EDELCA en
operación comercial, además de Procesos de
Contratación, Administración de Contratos y
Reportes de Gestión; para la Dirección de
Producción y Otras Unidades de EDELCA, con
Parámetros de Oportunidad y Calidad, a través del
desempeño de su Personal Alineado a los Valores de la
Organización, contribuyendo al Cumplimiento de las Metas
de Disponibilidad y Confiabilidad en los Equipos e Instalaciones
de Producción de Energía
Eléctrica.

•  Objetivo Funcional

Atender las Demandas de Adecuación
Tecnológica, Modificaciones, Ampliaciones y Obras de
Infraestructura en los Equipos e Instalaciones de
Generación del Sistema Eléctrico de EDELCA,
contribuyendo así con la Conservación y
Optimización de los Procesos de Producción y
Transporte de Energía de la Empresa.

•  Funciones

• Proyectar las Obras de Mejoras de los Equipos e
  Instalaciones de Generación.

• Administrar la Ejecución de los Contratos de
  Mejoras de los Equipos e Instalaciones de
  Generación.

A su vez, estas funciones se sub-dividen en las
funciones específicas de las Secciones adscritas al
Departamento, las cuales son:

• a. Sección
  Técnica:

• Planificar y Formular Proyectos de Mejoras y Obras
  de Infraestructura.

• Diseñar la Ingeniería de Proyectos de
  Mejoras y Obras de Infraestructura.

• Preparar la Ejecución e Inspección de
  los Proyectos.

• Ejecutar los Proyectos de Mejoras y Obras de
  Infraestructura.

• Controlar los Proyectos.

• Proporcionar Asesorías
  Técnicas

• b. Sección
  Administrativa:

• Preparar la Ejecución de los
  Proyectos.

• Administrar los Contratos.

Así mismo, existe otra Unidad adscrita al
Departamento, la cual es denominada Área de Control de
Gestión, cuyo objetivo es: Consolidar Planes, Controlar y
Evaluar la Gestión de la División de
Ingeniería de Mejoras de Generación, así
como también Apoyar la Dirección de
Producción Mediante la Documentación Oportuna y la
Propuesta de Ajustes Necesarios para Cumplir los Programas y
Metas Requeridas, Alineado al Mejoramiento Continuo de la
Organización.

• DIAGRAMA DE CARACTERIZACIÓN DEL
  DEPARTAMENTO DE PROYECTOS DE MEJORAS DE
  GENERACIÓN

El conocimiento de la visión, misión,
objetivo funcional y funciones del Departamento, permiten conocer
y entender sus procesos, así como los productos y/o
servicios que genera y la interrelación existente entre
ellos.

Sin embargo, para definir los indicadores que
medirán el cumplimiento de los objetivos de las Unidades
adscritas al Departamento, y siguiendo la metodología del
Modelo de Excelencia de Gestión, es necesario construir el
Diagrama de Caracterización de la Unidad, así como
sus procesos básicos, para la determinación de los
Indicadores. No se requiere en esta etapa el detalle de cada
proceso, pero sí es necesario definir cuáles son
los procesos medulares y de apoyo que posee la Unidad.

A partir del objetivo funcional del Departamento de
Proyectos de Mejoras de Generación, el Comité de
Mejoramiento Continuo de la Sección Técnica de
Proyectos de Mejoras definió el Diagrama de
Caracterización como se muestra a continuación (Ver
Figura N° 6.1).

Figura N° 6.1. Diagrama de
Caracterización del Departamento de Proyectos de Mejoras
de Generación

• FORMULACIÓN Y ESTRUCTURA DE LOS
  INDICADORES DE GESTIÓN

La selección de indicadores para las Unidades
adscritas al Departamento de Proyectos de Mejoras de
Generación, depende de los factores que integran el
Diagrama de Caracterización. Suele ser una mezcla
equilibrada de indicadores físicos y financieros, entre
información interna e información de contexto, y a
la vez, entre información de corto y mediano
plazo.

Los indicadores que conforman el Sistema de Control de
Gestión del Departamento de Proyectos de Mejoras de
Generación y sus Unidades adscritas, se definieron a
partir del Diagrama de Caracterización (Ver Figura N°
6.1). Para tal fin, se emplearon varias sesiones de
validación, en las que se determinó, de manera
definitiva, los indicadores a medir, los cuales permitirán
evaluar los resultados de los procesos.

El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), es la
herramienta de Control de Gestión utilizada para la
selección de los indicadores, la cual es un sistema de
evaluación del desempeño empresarial que se ha
convertido en pieza fundamental del sistema estratégico de
gestión de las firmas alrededor del mundo.

Este sistema busca complementar los indicadores
tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las
empresas, combinando indicadores financieros con no financieros,
logrando así un balance entre el desempeño de la
cotidianeidad de la organización y la construcción
de un futuro promisorio, alineándose así con la
misión organizacional propuesta por el Departamento y sus
unidades.

Una vez establecidos cuales serían los
indicadores a medir, éstos fueron agrupados, considerando
su integración y alineación con los objetivos de
cada Unidad y posicionándolos en la estructura del Balance
Scorecard, siendo ésta la siguiente:

• Perspectiva del Accionista

• Perspectiva de los Clientes, Comunidades y
  Ambiente

• Perspectiva de los Procesos

• Perspectiva de las Capacidades de la
  Organización

A continuación, se muestra un esquema de los
Indicadores de Gestión propuestos y validados en este
estudio para cada una de las Unidades adscritas al Departamento
de Proyectos de Mejoras de Generación (Ver Figuras N°
6.2, 6.3 y 6.4).

Figura N° 6.2. Indicadores de
Gestión de la Sección Técnica de Proyectos
de Mejoras

Figura N° 6.3. Indicadores de
Gestión de la Sección Administración de
Proyectos de Mejoras

Figura N° 6.4. Indicadores de
Gestión del Área de Control de
Gestión

El objetivo principal que se busca con estos indicadores
es el de desarrollar y fortalecer el desempeño del trabajo
diario a través del resultado de éstos, de forma
tal que permitan al personal tomar decisiones efectivas, para
solucionar cualquier imprevisto que se presente.

A continuación se explica, más
detalladamente, cada una de las perspectivas del grupo de
indicadores de las unidades adscritas al Departamento de
Proyectos de Mejoras de Generación:

Perspectiva del
Accionista: No es función
específica de ninguna de las tres (3) unidades adscritas
al Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación el
mantener el control sobre las erogaciones de Presupuestos, por lo
que ninguna de estas posee Indicadores pertenecientes a esta
Perspectiva del cuadro de Mando Integral.

Perspectiva de los Clientes, Comunidades y
Ambiente: El Departamento de Proyectos de Mejoras de
Generación es una Unidad de Servicio y sus clientes son
una fuente de valor importante para el mejoramiento de sus
procesos. Por tal razón, para las unidades adscritas a
dicha unidad es vital evaluar si las necesidades de los clientes
se satisfacen, para así lograr establecer acciones en
búsqueda de la excelencia. El indicador definido dentro de
esta perspectiva para las tres unidades en cuestión
es:

• Grado de Satisfacción del Cliente

Perspectiva de los Procesos: Es necesario medir
los procesos de las Unidades del Departamento. Es aquí
donde se debe ser excelente, pues se debe analizar su
adecuación para satisfacer a los clientes y para conseguir
altos niveles de rendimiento financiero. Los indicadores
definidos en esta perspectiva se muestran a
continuación:

• a) Sección
  Técnica:

• Avance Físico de los Proyectos

• Cumplimiento del Plan de Hitos
  Técnicos

• Cumplimiento de H-H por Estructura de
  Proyectos

• Eficacia en los Procesos de la Sección
  Técnica.

• b) Sección
  Administrativa:

• Avance Financiero de los Proyectos

• Cumplimiento del Plan de Hitos
  Administrativos

• Cumplimiento del Plan de Contratos

• c) Área de Control de
  Gestión:

• Oportunidad de los Informes de
  Gestión

• Calidad de los Informes de Gestión

Perspectiva de las Capacidades de la
Organización: Los indicadores definidos para esta
perspectiva, van a evaluar el grado de motivación y
capacitación del personal de las unidades adscritas al
Departamento, así como las actividades que éste
está desarrollando en pro de su mejora y la de la
División; éstos son:

• a) Sección
  Técnica:

• Cumplimiento del Plan de Desarrollo (DND)

• Cumplimiento del Plan de Vacaciones

• Cumplimiento del Plan de Modelo de Gestión
  Humana

• b) Sección
  Administrativa:

• Cumplimiento del Plan de Desarrollo (DND)

• Cumplimiento del Plan de Vacaciones

• Cumplimiento del Plan de Modelo de Gestión
  Humana

• c) Área de Control de
  Gestión:

• Cumplimiento del Plan de Desarrollo (DND)

• Cumplimiento del Plan de Vacaciones

A continuación, se presentan los Diagramas de
Enlace (Ver Figuras N° 6.5, 6.6 y 6.7), los cuales presentan
la relación Causa-Efecto existente entre los Indicadores
de Gestión Propuestos:

Figura N° 6.5. Mapa de Enlaces de
los Indicadores de Gestión de la Sección
Técnica de Proyectos de Mejoras

Figura N° 6.6. Mapa de Enlaces de
los Indicadores de Gestión de la Sección
Administrativa de Proyectos de Mejoras

Figura N° 6.7. Mapa de Enlaces de
los Indicadores de Gestión del Área de Control de
Gestión

Realizar el Mapa de enlace de los indicadores permite
demostrar que los indicadores definidos para el control de la
gestión miden el cumplimiento de los objetivos de las
unidades adscritas al Departamento, los cuales, a su vez, se
encuentran alineados a los objetivos estratégicos de la
Dirección de Producción.

• 6.2. NORMALIZACIÓN DE LOS INDICADORES
  DE GESTIÓN

Después de formular los indicadores para la
medición de la gestión, se hace necesario precisar
cuáles son los objetivos, las expresiones
matemáticas de cálculo, la periodicidad, las
consideraciones de gestión, las fuentes de
información, los niveles de referencia y los responsables
de la medición de cada uno de los indicadores planteados y
de esta manera facilitar la resolución de problemas y/o
dudas futuras, en cuanto a la adecuada utilización y
análisis de éstos. Esto es lo que se conoce como
"Normalización de Indicadores", haciendo referencia al
punto 3.3.2, explicado en el Capítulo III.

A continuación se muestran los parámetros
a cumplir para llevar acabo la normalización de cada uno
de los Indicadores propuestos en este proyecto:

• A. DEFINICIÓN DEL INDICADOR

• Conceptual

• Matemática

• B. OBJETIVO

• C. NIVELES DE REFERENCIA

• D. SUBDIVISIÓN

• E. ÁRBOL DE FACTORES Y NIVELES DE
  RESPONSABILIDAD

• F. REPORTES Y CONSIDERACIONES DE
  GESTIÓN

• Consideraciones de Gestión.

• Periodicidad e Intensidad.

• Responsable(s).

• G. INFORMACIÓN Y DATOS

• DEFINICIÓN DEL INDICADOR

A través de la definición del indicador se
describen la expresión conceptual y matemática del
mismo. A continuación, se muestra un ejemplo de la
definición de un indicador perteneciente a la
Sección Técnica de Proyectos de Mejoras:

Nombre del indicador: Avance Físico
Relativo de los Proyectos

Perspectiva: De los Procesos

Expresión Conceptual:

Mide el cumplimiento en la ejecución
física relativa de los proyectos en desarrollo, respecto
al programado por el Departamento.

Expresión Matemática:

Es importante señalar que la mayoría de
los indicadores deben ser estudiados en base a su comportamiento
específico mensual, pero a la vez, en base al
comportamiento presentado en el transcurso del año; por
tal razón, a ciertos indicadores se le realizaron dos
normalizaciones: una normalización que señala los
valores relativos (o comportamiento mensual), y otra que
señala los valores acumulados (o comportamiento en el
transcurso del año).

• OBJETIVO

Expresa lo que mide el indicador, es decir, indica el
objetivo para el cual fue diseñado.

Por ejemplo, el indicador "Avance Físico Relativo
de los Proyectos", tiene como objetivo principal evaluar la
efectividad en la ejecución física de los proyectos
que desarrolla el Departamento, específicamente, la
Sección Técnica de Proyectos de Mejoras.

• NIVELES DE REFERENCIA

Los niveles de referencia son valores que permiten
conocer el comportamiento del indicador, midiéndolo
mediante comparaciones y comprobando si las acciones se
están realizando en forma correcta. Para el presente
trabajo, los niveles determinados fueron dos, el Meta (o
Planificado) y el Histórico; el primero constituye el
valor que se desea alcanzar o se espera que tenga el indicador;
el segundo representa el valor del indicador en función de
datos históricos.

Por ejemplo, el indicador "Avance Físico de los
Proyectos" tiene un nivel de referencia meta o planificado igual
o mayor a 90%, y un nivel de referencia histórico que es
aproximadamente igual a 70% (en el año 2003).

• SUBDIVISIÓN

Realizar las subdivisiones requirió el estudio
del alcance del indicador; es decir, se analizaron las
áreas en las que el indicador toma valores más
específicos, los cuales permiten un análisis
más detallado de la situación del indicador
analizado.

Por ejemplo, el indicador "Avance Físico de los
Proyectos" se subdivide en las distintas estructuras de los
proyectos desarrollados actualmente por el Departamento, las
cuales son: Electromecánicos, Infraestructura,
Asesorías/Proyectos a Entes Externos y Proyectos
Internos.

• ÁRBOL DE FACTORES O NIVELES DE
  RESPONSABILIDAD

El Árbol de Factores es un diagrama que permite
establecer y conocer las causas que actúan o pudieran
actuar en determinado momento sobre el comportamiento del
indicador. Cabe destacar que este diagrama es una herramienta de
gran utilidad en el momento de analizar una variación
negativa en algún indicador.

A continuación, se muestra el Árbol de
Factores perteneciente al indicador "Cumplimiento del Plan de
Modelo de Gestión Humana" (Ver Figura N°
6.8)

Figura N° 6.8. Árbol de
Factores del Indicador "Cumplimiento del Plan de Modelo de
gestión Humana"

• REPORTES Y CONSIDERACIONES DE
  GESTIÓN

Este paso comprende dos actividades: la primera consiste
en determinar las consideraciones de gestión de los
indicadores; la segunda es la determinación de la
periodicidad y de los responsables de la elaboración de
los reportes de gestión.

• Consideraciones de Gestión

Las Consideraciones de Gestión son los patrones
bajo los cuales se analiza el indicador, permitiendo interpretar
el valor de los mismos. Son criterios de evaluación
establecidos con base en los cuales se puede conocer el estado
del indicador; estos criterios varían dependiendo del
indicador que se evalúe.

Las Consideraciones de Gestión permiten
identificar los valores en los cuales el indicador está
Bajo Control (Color Verde), en Precaución (Color
Amarillo), o Fuera de Control (Color Rojo).

Por ejemplo, para el indicador "Avance Físico de
los Proyectos", se tienen definidas las siguientes
consideraciones de gestión (Ver Tabla N°
6.1):

Tabla N° 6.1. Consideraciones de
Gestión para el Indicador Avance Físico Relativo de
los Proyectos

RANGO DE EVALUACIÓN				CONDICIÓN
Desde 90% en adelante				Bajo Control		Verde
Entre 60% y 89,99%				Precaución		Amarillo
Entre 0% y 59,99%				Fuera de Control		Rojo

• Periodicidad

Establece la frecuencia o periodicidad en que se
medirá el indicador; es decir, determina la periodicidad
con que se recolectarán los datos de los Indicadores de
Gestión; esto dependerá de la naturaleza del
indicador.

Por ejemplo, la siguiente tabla refleja la periodicidad
de la medición para el indicador "Avance Financiero de los
Proyectos" (Relativo y Acumulado, Ver Tabla N°
6.2).

Tabla N° 6.2. Periodicidad de la
Medición del Indicador Avance Físico de los
Proyectos

Cabe destacar que, en síntesis, los puntos de
información son los intervalos de tiempo en los que se
generan reportes que indican cuáles áreas no
presentan un comportamiento de acuerdo con lo planificado; los
puntos de control son aquellos donde se detallan las causas que
afectaron al indicador y, en forma genérica, se presenta
la variación del indicador, mediante gráficos que
permiten definir las causas de la variación y las acciones
a tomar para corregir la variación; y el punto de
análisis es aquel donde se analiza y corrige la
desviación.

• Responsables

Se requirió establecer responsables de la
medición de los indicadores para garantizar el control
adecuado.

La Unidad responsable de la medición de los
indicadores y su respectiva generación de reportes, es el
Área de Control de Gestión del Departamento, por lo
que todos los indicadores poseen como responsable al "Ingeniero
de Proyectos del Área de Control de Gestión". Esto
no significa que una sola persona deba encargarse de la labor de
medir los indicadores y generar los reportes pertinentes, sino
que se ha generalizado bajo este título a todos los
empleados pertenecientes a esta Unidad.

Por otra parte, también existen co-responsables
del reporte, los cuales, de una u otra forma, poseen una estrecha
relación con la generación del reporte y/o el
análisis del mismo.

En el caso del indicador "Avance Físico de los
Proyectos", los co-responsables del reporte son: el Jefe de la
Sección Técnica y los Coordinadores de
Proyectos.

• INFORMACIÓN Y DATOS

Las fuentes de información representan los medios
a través de los cuales se obtendrán los datos
necesarios para calcular los indicadores. Las fuentes de
información varían de acuerdo con el indicador a
medir y se establecen al determinar y estudiar los documentos o
sistemas que involucran las distintas variables de los
indicadores.

Por ejemplo, para el indicador "Avance Físico de
los Proyectos", las fuentes de los datos necesarios serán
las carpetas compartidas (o reportes automatizados),
pertenecientes a cada Coordinador de Proyecto.

Para observar la Normalización de todos los
Indicadores de Gestión Propuestos por este estudio, veanse
los Apéndices A, B y C.

• 6.3. DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL DE
  GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO DE PROYECTOS DE MEJORAS DE
  GENERACIÓN

• PROCESO DE DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN
  DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

Para llevar a cabo el proceso de diseño e
implementación del sistema de control de gestión en
el Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación se
realizaron las siguientes actividades:

• Diseño de los Formatos de
  Recolección de Información

Se elaboró para cada uno de los Indicadores un
formato de recolección de información. Estos
formatos se encuentran en el Sistema y permiten tener de manera
ordenada y agrupada la información necesaria que se
empleara para la lectura e interpretación de los
datos.

• Diseño de la Base de Datos

Definición de los Campos o Columnas de
Datos

En est e paso se definen los campos que
contendrán las Tablas de Datos. Para ello hay que analizar
la expresión matemática de cada Indicador e
identificar los datos que se requieren para su medición y
los cálculos adicionales necesarios, de modo que se
generen en forma automática en los reportes.

Construcción de la Base de
Datos

Después de tener definidos cuales serán
los campos de las Bases de Datos para cada uno de los
indicadores, se procede a crear la base de datos. Para esto se
empleó la herramienta Microsoft Access y se
construyó una Tabla de Datos para cada
Indicador.

Introducción de los Datos

La introducción de los datos se realizó
mediante los formatos de recolección de
información, creados previamente en el Sistema, los cuales
permiten introducir los datos de una manera más
fácil y ordenada.

• Diseño del Tablero de
  Control

El Tablero de Control propuesto está basado en la
herramienta Cuadro de Mando Integral y busca fundamentalmente
complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar
el desempeño de la gestión del Departamento,
combinando indicadores financieros con no financieros, logrando
así un balance entre el desempeño diario de la
Unidad y la construcción de un futuro promisorio,
cumpliendo así con la misión
organizacional.

El tablero de control esta constituido por varios
indicadores, en los que se combinan tanto indicadores financieros
y no financieros que se encuentran agrupados en cuatro diferentes
perspectivas, a través de las cuales es posible observar
el desempaño del Departamento en conjunto, así como
de las Unidades adscritas a él.

Su uso adecuado facilita el control, el planeamiento y
la conducción debido a que permite observar de una manera
gráfica la gestión de la Unidad. Es una formidable
herramienta para comunicar y capacitar a todo el
personal.

El Tablero de Control fue construido con el programa
Visual Basic, empleando al programa Access como Base de Datos.
Este tablero sólo muestra los estados en que se encuentran
los indicadores basándose en la utilización de los
colores de un semáforo (Ver Tabla N° 6.3).

Tabla N° 6.3. Estados de los
Indicadores Seleccionados

ESTADO	COLOR
BAJO CONTROL	VERDE
PRECAUCIÓN	AMARILLO
FUERA DE CONTROL	ROJO

El Tablero de Control es parte integral del Sistema de
Control de Gestión y funciona a partir de una interfaz con
la Base de Datos de los Indicadores.

• Diseño de los Reportes de
  Gestión

Los Reportes de Gestión son informes que
contienen una serie de parámetros que describen las
posibles observaciones realizadas por los responsables de cada
indicador, en donde se muestran gráficos y
semáforos que permiten observar el estado del Indicador;
además, permite establecer acciones o recomendaciones a
tomar para la mejora del estado de cualquier Indicador en caso de
que éste se encuentre "Fuera de Control",
facilitándose así el análisis y la toma de
decisiones.

A continuación, se mencionan los elementos
estándares de los Reportes:

• Logotipo de la Empresa CVG EDELCA

• Emblema de Reportes.

• Datos del Reporte: En esta sección se
  mencionan: el código, el Número de
  Revisión, la fecha y el Número del
  Reporte.

• Identificación del Indicador

• Año y Mes (o Año y Trimestre) de la
  evaluación de la condición del
  Indicador.

• Las consideraciones de Gestión: Mostrando los
  colores del semáforo, la condición indicada por
  cada color y el intervalo respectivo para cada
  color.

• Gráficos para la observación de la
  evolución de los Indicadores en el tiempo y de los
  factores que permiten sus respectivos
  cálculos.

• Tablero de Control que muestra la Condición
  Total del Indicador, así como de los Sub-factores en
  los que se subdivide.

• Campos de Justificación de las condiciones de
  los Sub-factores del Indicador.

• Campos para redacción de Acciones y/o
  Recomendaciones para la mejora de la condición del
  Indicador en posteriores evaluaciones del mismo.

• Campos para la introducción de los datos de
  la Elaboración, Revisión y Aprobación,
  incluyendo: nombre, firma y fecha.

• Diseño de los Gráficos
  Dinámicos

Un Gráfico Dinámico es un gráfico
interactivo que se puede utilizar para resumir rápidamente
grandes volúmenes de datos. Este posee la cualidad de
permitir al usuario rotar los datos pertenecientes al
gráfico, con el fin de observar diferentes
resúmenes de los datos de origen, filtrar los datos
mostrando diferentes gráficos, o mostrar los detalles de
determinadas áreas de interés, es decir, es un
buscador de información en forma
gráfica.

Estos Gráficos Dinámicos fueron
diseñados para cada Indicador y permiten interactuar con
la Base de Datos de cualquier indicador que se desee
analizar.

• DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL DE
  GESTIÓN

Todos estos elementos explicados anteriormente conforman
de una manera integrada al Sistema de Control de Gestión
del Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación.
Éste permite ingresar todos y cada uno de los datos
necesarios para la generación automática y concisa
de todos los reportes y gráficos de los Indicadores
seleccionados y validados, con la finalidad de medir y controlar
la gestión de la Unidad de una manera mas
automatizada.

Este sistema está compuesto por una pantalla
inicial que permite seleccionar la Unidad a la cual se desea
evaluar en cuanto al desempeño de su gestión. A
partir de esta pantalla, el Sistema se dirige a un Menú
Principal que permite acceder a cuatro acciones, las cuales
son:

• Tablero de Control

• Menú de Formatos

• Menú de Reportes

• Menú de Gráficos
  Dinámicos

Este Sistema de Control de Gestión fue elaborado
de manera tal que permita acceder a su información de
forma sencilla y rápida, lo cual se logra mediante la
integración de cada una de las Bases de Datos de los
distintos Indicadores que conforman el sistema.

A continuación se presenta un diagrama que
muestra como se encuentran integrados cada una de las acciones
antes mencionadas con el menú principal y los productos
que genera el Sistema (Ver Figura N° 6.9)

Figura N° 6.9. Sistema de Control
de Gestión

La primera y principal acción a explicar es el
llenado de los formatos para introducir la información al
sistema; esta acción es clave para el funcionamiento del
mismo, debido a que es aquí en donde se introduce la
información que hará que el resto del sistema
funcione adecuadamente. Por tal motivo, es menester velar por la
adecuada introducción de la información.

Como ya se ha dicho, al iniciar el sistema
aparecerá una pantalla que permite seleccionar la Unidad a
evaluar y posteriormente, si se introduce la clave de acceso en
forma correcta, aparecerá la pantalla que contiene el
Menú Principal de Acciones de la Unidad seleccionada. En
este Menú Principal se seleccionan las acciones que se
deseen ejecutar, en este caso se selecciona el Menú de
Formatos.

Al seleccionar esta acción automáticamente
aparece una pantalla que contiene a cada uno de los Indicadores
del departamento y de las unidades adscritas a él. Con
sólo seleccionar cualquiera de los indicadores se accede a
su respectivo Formato de Llenado.

Para hacer más fácil la
introducción de la información, se crearon como se
explicó anteriormente, una serie de formatos de
recolección de datos, los cuales son el principal insumo
del Sistema de Control de Gestión.

A continuación se presenta un diagrama que
explica como es el funcionamiento del sistema de control de
gestión (Ver Figura N° 6.10)

Figura N° 6.10. Funcionamiento del
Sistema de Control de Gestión

Como se puede observar en el diagrama, el único
insumo que entra al Sistema de Control de Gestión son los
datos introducidos en los Formatos de Llenado, pues el resto de
las partes del Sistema son generadas automáticamente a
partir de la Base de Datos creada con dichos datos. En otras
palabras, el Tablero de Control, los Reportes de Gestión y
los Gráficos Dinámicos son generados
automáticamente por el sistema.

El Llenado de los Formatos de Recolección de
Datos es realizado por el responsable de cada Indicador. Estos
datos, por lo general, son investigados por el mismo responsable
o entregados por parte de los Co-responsables del
Indicador.

Para llevar acabo la carga de datos del Sistema de
Control de Gestión, se debe seguir el diagrama que se
presenta a continuación (Ver Figura 6.11)

Figura N° 6.11. Forma de Vaciado
de los Formatos de Llenado

Como se observa en el diagrama, a partir del
Departamento y de las unidades adscritas al mismo, se obtiene la
información que posteriormente será inspeccionada y
cargada en los Formatos de Llenado para luego ser enviadas y
almacenadas en la Base de Datos del Sistema de Control de
Gestión.

El funcionamiento y explicación del modo de uso
del Sistema de Control de Gestión se explica en el Manual
del Usuario y del Programador del mismo (Ver Apéndice
D).

• CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA DE CONTROL DE
  GESTIÓN

A continuación se presentan las
características que posee el Sistema de Control de
Gestión diseñado para el Departamento de Proyectos
de Mejoras de Generación de CVG EDELCA:

• El sistema presenta la información de manera
  sinóptica; es decir, se muestra a través de
  cuadros o pantallas de acceso a la información, que a
  su vez le permiten al usuario interactuar con el
  sistema.

• La información que presenta es posible de
  graficar.

• Permite comparar la información de un
  indicador con otros períodos.

• Muestra un reporte donde se resumen los datos de
  cada uno de los Indicadores cargados.

• Muestra el estado de los indicadores en un Tablero
  de Control (Tablero Tipo Semáforo)

• El módulo o sistema se maneja con distintos
  niveles de pantallas de acceso. Esto permite acceder a los
  diferentes menús de entrada y salida de datos,
  generación de nuevas bases, modificación de
  registros o cálculo de índices.

• BENEFICIOS DEL EMPLEO DEL SISTEMA DE CONTROL DE
  GESTIÓN

• Permite la evaluación de la efectividad de
  los objetivos y de las políticas empleadas por el
  Departamento y sus Unidades.

• Facilita la comunicación hacia todo el
  personal acerca de los objetivos y su
  cumplimiento.

• Promueve la redefinición de la estrategia del
  Departamento y sus Unidades en base a los resultados
  obtenidos.

• Permite presentar la información de manera
  sinóptica (cuadros) y gráfica.

• Permite comparar los resultados de distintos
  períodos de un Indicador.

Conclusiones

En base al trabajo realizado se concluyen los siguientes
ítems:

• 1. En la actualidad, se ha venido adecuando el
  Modelo de Excelencia de Gestión de EDELCA en la
  División de Ingeniería de Mejoras de
  Generación y, por ende, en el Departamento de
  Proyectos de Mejoras de Generación. La
  adecuación de este modelo ha detectado la necesidad de
  Diseñar e Implementar un Sistema de Control de
  Gestión, basado en indicadores debidamente
  normalizados.

• 2. Las funciones de la Sección
  Técnica de Proyectos de Mejoras son:

• Planificar y Formular Proyectos de
  Mejoras y Obras de Infraestructura.

• Diseñar la Ingeniería de
  Proyectos de Mejoras y Obras de Infraestructura.

• Preparar la Ejecución e
  Inspección de los Proyectos.

• Ejecutar los Proyectos de Mejoras y
  Obras de Infraestructura.

• Controlar los Proyectos.

• Proporcionar Asesorías
  Técnicas

• 3. Las funciones de la Sección
  Administrativa de Proyectos de Mejoras son:

• Preparar la Ejecución de los
  Proyectos.

• Administrar los Contratos.

• 4. El objetivo del Área de Control de
  Gestión es Consolidar Planes, Controlar y Evaluar la
  Gestión de la División de Ingeniería de
  Mejoras de Generación, así como también
  Apoyar la Dirección de Producción Mediante la
  Documentación Oportuna y la Propuesta de Ajustes
  Necesarios Para Cumplir los Programas y Metas Requeridas,
  Alineado al Mejoramiento Continuo de la
  Organización.

• 5. En la actualidad, el Departamento de
  Proyectos de Mejoras de Generación cuenta con
  Indicadores debidamente normalizados para el control de su
  gestión, mientras que las Unidades adscritas a dicha
  Unidad carecen de esta herramienta.

• 6. De acuerdo a la Metodología del
  Cuadro de Mando Integral y al Manual de Procedimientos:
  Normalización de Indicadores de Gestión de CVG
  EDELCA, se propusieron ocho (8) Indicadores para la
  Sección Técnica, siete (7) Indicadores para la
  Sección Administrativa y cinco (5) Indicadores para el
  Área de Control de Gestión.

• 7. El Sistema de Indicadores Propuesto es una
  herramienta que contribuirá a la unificación de
  criterios en cuanto a la Metodología de Trabajo para
  el Seguimiento y Control de la Gestión del
  Departamento, con atributos de oportunidad y
  confiabilidad.

• 8. El Sistema de Control de Gestión
  diseñado e implantado, responde a los requerimientos
  del Modelo de Excelencia de Gestión de EDELCA,
  enfocado básicamente en el aspecto número
  cuatro (4), referido a Información y Análisis,
  para cumplir así con el proceso de mejoramiento
  continuo llevado a cabo por el Departamento y por la
  empresa.

• 9. El Sistema de Control de Gestión
  diseñado e implantado en el Departamento de Proyectos
  de Mejoras de Generación, sirve como una herramienta
  de evaluación del desempeño de su propia
  gestión y la de sus Unidades adscritas, facilitando
  así la toma de decisiones de manera más
  oportuna y confiable.

Recomendaciones

En base a los resultados obtenidos en este estudio, se
recomienda:

• 1. Emplear los Indicadores propuestos en este
  proyecto, con el fin de integrar al Departamento y a sus
  Unidades adscritas en el proceso de mejora continua de la
  Empresa, llevado a cabo mediante el Modelo de Excelencia de
  Gestión de EDELCA.

• 2. Revisar periódicamente la
  normalización desarrollada en este trabajo, de modo
  tal que ésta se mantenga actualizada en todo momento y
  no pierda vigencia al ocurrir cambios en el Departamento y/o
  en la Empresa.

• 3. Concientizar al personal que conforma al
  Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación,
  resaltando la importancia que tiene la autoevaluación
  en la Unidad y de su contribución en mediano y corto
  plazo, al proceso de mejoramiento que se lleva a cabo dentro
  de la Organización.

• 4. Efectuar un adecuado seguimiento y control
  del Sistema de Control de Gestión diseñado e
  implantado, con el objeto de evaluar el desarrollo,
  funcionamiento y suministro de la información que
  generan los Indicadores normalizados.

• 5. Verificar y controlar que los datos
  empleados para el cálculo de los indicadores claves
  sean suministrados de una manera oportuna y confiable,
  procurando así mantener en alto grado la
  precisión en los cálculos y la confiabilidad en
  los resultados proporcionados por el Sistema de Control de
  Gestión.

• 6. Revisar periódicamente las Bases de
  Datos, el Tablero de Control y los Gráficos
  suministrados por el Sistema de Control de Gestión
  propuesto, para observar el comportamiento de los
  indicadores, examinando a través de ellos la
  ejecución de sus procesos y para comparar los
  resultados obtenidos con los programados, determinando
  así las posibles desviaciones a fin de tomar acciones
  correctivas necesarias para cumplir con el objetivo del
  Departamento y contribuir con el alcance de las metas
  definidas.

• 7. Adoptar el Sistema de Control de
  Gestión, como herramienta de autoevaluación y
  control, puesto que éste le permitirá al
  Departamento y a las Unidades que lo conforman, fijar metas
  exigentes y definir los niveles que deben alcanzar los
  resultados, de esta manera se obtendrán los resultados
  esperados, optimizar los recursos disponibles y proponer
  acciones que permitan a la unidad el mejoramiento
  continuo.

Referencias
bibliográficas

• CVG EDELCA. "Norma C.V.G Excelencia de
  Gestión, Manual Empresas de Servicios". Venezuela,
  2000.

• CVG EDELCA. "Guía Metodología
  para la Generación Automática de Reportes".
  Venezuela 2001.

• CVG EDELCA. "Manual de Procedimientos,
  Normalización de Indicadores de Gestión".
  Venezuela, 2001.

• ROJAS DE NARVÁEZ, Rosa. "Orientaciones
  Prácticas para la Elaboración de Informes de
  Investigación". Segunda Edición. Ediciones
  UNEXPO. Venezuela, 1997.

• GESTIOPOLIS. "Benchmarking, El Balanced
  Scorecard, Indicadores de Gestión, Tablero de
  Comando". Disponible en www.gestiopolis.com

• GONZÁLEZ, Francisco; BRAVO, Luis.
  "Indicadores de Calidad y Productividad en la Empresa".
  Segunda Edición. Editorial FIM. México,
  1992.

• LÓPEZ, Alfonzo. "BSC: Balanced
  Scorecard". Universidad de Zaragoza. España,
  2001.

• OMEGA CONSULTORES GERENCIALES. "Balanced
  Scorecard". Venezuela, 2002.

• HERNÁNDEZ T., Maritza. "Acerca de la
  definición de control de gestión". Disponible
  en: http://www.5campus.com/leccion/cgdefi

AGRADECIMIENTOS

Siento una inmensa satisfacción de poder expresar
mis más sinceros agradecimientos a todas aquellas personas
que, con su apoyo y colaboración, hicieron posible la
culminación de este Trabajo de Grado:

A mi Madre, por su apoyo ofrecido para la
realización de este informe.

A la Ing. Sobeida Sibila, por el apoyo brindado en la
búsqueda de este Trabajo de Grado.

A mi Tutora Industrial, Ing. Lydia Yaneth Romero, por
brindarme la oportunidad de realizar este trabajo y por su gran
apoyo, dedicación y colaboración en compartir su
experiencia laboral conmigo.

A mi Tutora Académica, Ing. Emerys Albornoz, por
su colaboración y experiencia académica ofrecida
para la elaboración de este proyecto.

Al Ing. Ángel Prieto, por el tiempo y apoyo
brindado para la validación de la normalización de
los indicadores propuestos en este estudio.

A la Ing. Teresa Silva, al T.S.U. Yohel Mago, y a la
compañera Noelani Chandari, por la ayuda y
compañía brindada durante la realización de
este proyecto.

A la Ing. Mireya Andara, y a la Prof. María
Teresa Villanueva, por el apoyo prestado en lo que concierne a
las normas de realización de Trabajos de Grado.

A mis amigos: Gloris Martínez, Yuraima
Velásquez, Elizabeth Camacho, Lismelys Lyon y Patricia
Rivero, por brindar la alegría necesaria en los momentos
mas oportunos.

A la UNEXPO, por ser la casa de estudios que ha aportado
los conocimientos requeridos para la realización de este
trabajo.

A todos ellos…

…Muchísimas
gracias

Juan Lezama

DEDICATORIA

Dedico el presente trabajo:

A Dios todopoderoso, por darme la voluntad y la fuerza
necesaria para enfrentar los retos y circunstancias de la
vida.

A mi Madre Diagnora Brito, por apoyarme y ayudarme,
directa o indirectamente, en todas las responsabilidades
ejercidas por mi persona; además de ser parte de mis
fuentes de inspiración.

A mi padre Juan Lezama, por su preocupación en lo
que se refiere a mi crecimiento personal, mental, corporal y
espiritual, a pesar de la larga distancia que nos
separa.

A mi compañera, Gloris Martínez, por
servir de inspiración permanente durante la
realización de éste proyecto, así como en
otros esfuerzos de mi vida.

A mi hermano José González, por haberme
enseñado, en forma indirecta, la importancia y la calidez
de vivir en fraternidad; que esto le sirva de estímulo
para seguir adelante con sus estudios y plantearse cumplir sus
sueños y metas trazadas.

 

 

Autor:

Iván José Turmero Astros