Monografias.com > Administración y Finanzas
Descargar Imprimir Comentar Ver trabajos relacionados

Teorias de planeación estrategica para mejorar el funcionamiento de los docentes especialistas



Partes: 1, 2

  1. Introducción
  2. La dirección
    como proceso
  3. La
    planeación estratégica como función de
    la dirección
  4. Principios y
    requisitos de la planificación
    estratégica
  5. Bases
    metodológicas del proceso de planificación
    estratégica
  6. Ventajas de la
    planificación estratégica
  7. Desventajas de la
    planeación estratégica
  8. Modelos
    conceptuales de la planeación
    estratégica
  9. Técnicas que
    sirven para aplicar la planeación
    estratégica
  10. Modelos de
    planeación estratégica
  11. Situación
    de la planeación estratégica en
    Venezuela
  12. Conclusiones
    parciales
  13. Bibliografías

Introducción

En el presente capitulo se pretende presentar la
documentación bibliográfica que sirve de apoyo a la
investigación realizada, a partir, del estudio de la
literatura especializada en el tema que se investiga en este caso
relacionado con la planeación estratégica como
función de la dirección y sus requisitos,
principios e importancia. Este capítulo tiene como
objetivo mostrar la dirección como un proceso de acuerdo
al enfoque funcional, la planeación Estratégica
como función partiendo de su vinculación con las
restantes funciones. Por último se pretende abordar las
particularidades de este proceso en el objeto de estudio
práctico.

Monografias.com

Figura 1 Hilo conductor. Fuente Elaboración
Propia

1.1 La
dirección como proceso

La naturaleza del proceso de dirección lo
convierte en un ciclo interrumpido donde con cada elemento
plantea la necesidad de reajustar determinados aspectos o
simplemente se plantean nuevas metas y estrategias, por lo que
invariablemente se reinicia el proceso con la
planificación. En la práctica, el proceso
administrativo no incluye cuatro funciones aisladas sino un grupo
de actividades muy interrelacionadas y varias combinaciones de
estas actividades funcionan de manera simultánea. Como
tal, las funciones de dirección son parte importante de la
propia producción, son una necesidad objetiva y su
complejidad depende de las tareas engendradas por la misma
producción esto nos lleva a concluir que las funciones
constituyen una de las categorías fundamentales de la
teoría de la administración, determinan la
estructura básica del proceso directivo así como
cuando se efectúan debidamente favorecen a la eficacia y
eficiencia de las organizaciones.

Según el autor Fayol: Define la
dirección indirectamente al señalar: "Una vez
constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal
es la misión de la dirección, la que consiste para
cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de
los elementos que componen su unidad, en interés de la
empresa".

Es la acción de dirigir que implica mandar,
influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para
las actividades de la dirección. De hecho, la
dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes
dirigen tratando de convencer a los demás de que se les
unan para lograr el futuro deseado, surge de los pasos de la
planificación y la organización.

Se puede citar como una influencia bajo la cual los
subordinados aceptan voluntariamente la dirección y el
control por parte de otra persona o jefe, o bien, es la
función del proceso administrativo que consiste en guiar
las acciones hacia el logro de los objetivos.

Sus funciones son parte importante de la propia
producción, son una necesidad objetiva y su complejidad
depende de las tareas engendradas por la misma producción
esto nos lleva a concluir que las funciones constituyen una de
las categorías fundamentales de la teoría de la
administración, determinan la estructura básica del
proceso directivo así como cuando se efectúan
debidamente favorecen a la eficacia y eficiencia de las
organizaciones.

La
planeación estratégica como función de la
Dirección

En la siguiente tabla se presenta algunos autores y sus
aportes en la planificación estratégica:

Autores

Aportes

Igor Ansoff (1980),

Gran teórico de
la estrategia identifica la aparición de
la Planeación Estratégica con la
década de 1960 y la asocia a los cambios en los
impulsos y capacidades estratégicas.

Taylor

 Manifestaba que el papel esencial del
"management" exigía la planificación de las
tareas que los empleados realizarían, las tareas y
el trabajador hacía.

Agustín Reyes Ponce (2001

La planeación consiste en fijar el curso
concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo
los principios que habrán de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo y la
determinación de tiempo y números necesarios
para su realización.

José Antonio Fernández Arena
(2000)

Es el primer paso del proceso administrativo por
medio del cual se define el problema, se analizan las
experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. Por
tal razón se puede afirmar que, es el proceso por
medio del cual se determinan las diferentes metas y tareas
de la organización y como alcanzarlas mediante el
trabajo.

Este autor considera que el procedimiento de
planeación estratégica propuesto por Agustín
Reyes Ponce (2000) es el mas adecuado a la investigación
ya que las organizaciones  diseñan planes
estratégicos en pro de alcanzar  objetivos y
metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo
plazo, según la necesidad de las mismas. Ha de destacarse
que de la planeación eficiente se obtiene mejores
resultado, por tal razón, es de considerarse que se
requiere conocer y ejecutar correctamente los objetivos
para poder lograr las metas trazadas por
las organizaciones. En otras palabras, hay que tener claro
un análisis del contexto para así poder obtener
mejores resultados.

De igual forma, La planificación le facilita a la
empresa el ordenamiento y la priorización de las
actividades, alcanzando niveles altos de eficiencia, rentabilidad
y competitividad. Es importante destacar que para facilitar un
proceso de retroalimentación y ajuste más
rápido la planificación se debe hacer en ciclos
cortos, ya que ésta ejecución mantiene a la
organización atenta por cumplir el plan y a la vez
motivada por los resultados obtenidos e incentiva al
próximo plan.

La planificación estratégica es esencial
para aquellas empresas que viven en el mundo de la competencia,
si la empresa se desarrolla en un área que no exista
competencia, entonces las estrategias no tienen razón de
ser. Como es obvio la mayoría de las empresas tienen
competencia y necesitan de la planificación.

La planificación estratégica es el
establecimiento de la Misión, Visión, metas y la
dirección que seguirá la organización,
normalmente la planificación estratégica se
establece en un horizonte de 5 años o
más.

Se tiene igualmente que la planificación
Estratégica es una herramienta por excelencia de la
Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de
una o más ventajas competitivas de la organización
y la formulación y puesta en marcha de estrategias
permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto
en función de la Misión y de sus
objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos
disponibles. Sallenave (1991), afirma que "La
Planificación Estratégica es el proceso por el cual
los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo.
No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso
de comunicación y de determinación de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratégicos de la empresa".

Ahora bien, se busca producir cambios profundos en
los mercados de la organización y en la
 cultura interna. Por lo que como Plan
Estratégico Corporativo, se basa en
la eficiencia institucional e integra la visión
de largo plazo (filosofía de gestión),
mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto
plazo (planes operativos).

Es el conjunto de actividades formales encaminadas a
producir una formulación estratégica. Estas
actividades son de muy variado tipo y van desde una
reunión anual de directivos para discutir las metas para
el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y
envío de datos presupuestarios por parte de todas las
unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos
mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo
fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico
para la empresa.

Aporta una metodología al proceso
de diseño estratégico, guían a la
dirección en la tarea de diseñar la estrategia. La
planificación estratégica no es sólo una
herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un
proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la
organización; la dirección
general marca metas generales para la empresa (apoyada
en la información de mercados recibida, con seguridad, de
las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades
inferiores determinan planes y presupuestos para el
período siguiente; esos presupuestos son consolidados y
corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos
hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como
consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de
planificación estratégica hace descender la
preocupación estratégica a todos los niveles de la
organización.

El valor de la planificación
estratégica bien estructurada y acorde a las
necesidades de nuestro país reside en su enfoque
sistemático para manejar imprevistos futuros. La
planificación estratégica a largo plazo estimula
la coordinación entre las varias unidades de
la empresa enfatizando la participación
responsabilidad en el plan. Enfoca esfuerzos y
recursos a largo plazo, pero se basa en actividades a corto
plazo.

1.3 principios y
requisitos de la Planificación
Estratégica

  • Las normas tienen una base racional,
    coherente, se debe cumplir exactamente lo que se está
    programado.

  • Se sigue la técnica de elaborar objetivos
    precisos y de un sujeto planificador a lograr en un plazo
    fijo.

  • No se supone existencia de actores opuestos a las
    planificaciones puesto que la misma se hace con el
    colectivo.

  • Depende de la exactitud numérica del
    dato.

  • Se basa en programas y proyectos concretos,
    limitados a circunstancias muy especificas

  • Es una planificación en la que los sectores
    se suman al conjunto, todos trabajan dentro de la
    organización para alcanzarla.

  • El plan depende del tiempo

  • Puede ser publicado

  • Define para cada objetivo trayectoria fija, son las
    medidas para ejecutar la norma.

  • El poder funciona en el sentido de
    autoridad

  • Solo considera deficiencias y trata de corregirlas.
    Es un proceso multidireccional.

  • Se limita a mantener el equilibrio del sistema
    y no tiene efectos de transformación actúa como
    técnico separado de la decisión

  • Es un libro que se elabora con una
    determinada periocidad

  • Participación y soporte de la gerencia al
    más alto nivel.

  • Un enfoque disciplinario pero sencillo

  • Participación del personal a nivel
    operativo

  • Motivación a la creatividad

  • Comunicación de los planes a través de
    toda la organización

  • Integración de la planificación con el
    poder decisorio

  • Revisiones periódicas de las metas y
    revisión de los planes, para considerar las
    condiciones cambiantes.

  • Un enfoque sistemático para la
    planificación estratégica incluye:

  • La debida organización

  • Conocimientos de la industria

  • Análisis y pronostico del medio

  • Definición de los objetivos y
    metas

  • Modelos

  • Desarrollo de estrategias para las unidades de
    negocios y para la empresa en su
    conjunto

  • Desarrollo del plan.

  • Implantación e interrelación con otros
    esfuerzos de planificación.

1.4. Bases
Metodológicas del proceso de planificación
estratégica

A continuación se presenta los pasos necesarios
para realizar una planeación
estratégica:

Formular la visión: La visión es
una declaración que indica hacia dónde se dirige la
empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que
pretende convertirse. La visión responde a la pregunta:
"¿qué queremos ser?". La visión es
más bien una manera distinta de ver las cosas, es
la percepción simultánea de un problema y
de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo
es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el
público. La visión adscribe
una misión a la empresa: hacer que la
visión se convierte en realidad.

Declaración de la misión y establecimiento
de valores: La misión es una declaración
duradera del objeto, propósito o razón de ser de la
empresa. La misión responde a la pregunta:
"¿cuál es la razón de ser?". Por otro lado,
los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales
como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la
comunidad, el desarrollo de los empleados, etc. Tanto la
misión como los valores le dan identidad a la
organización. Ésta aclara los propósitos de
la organización, identifica su razón de ser y
define su negocio en todas sus dimensiones.
La responsabilidad de la empresa establece en
función de la utilidad social, lo cual
implica un juicio de valor sobre la contribución
eventual de la empresa a un conjunto
de objetivos sociales o político
económicos, mientras que la misión de la empresa no
es más que una delimitación del campo de
acción que los dirigentes le fijan a priori a la
empresa.

Análisis externo de la Organización:
El análisis externo consiste en detectar y
evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de
la empresa, con el fin de conocer la situación del
entorno, y detectar oportunidades y amenazas. Para el
análisis externo se evalúan las fuerzas
económicas, sociales, gubernamentales,
tecnológicas; así como la competencia, los clientes
y los proveedores de la empresa. Se evalúan aspectos que
ya existen, así como aspectos que podrían existir
(tendencias).

Análisis interno de la empresa:
El análisis interno consiste en el estudio de
los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de
una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con
que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.
Para el análisis interno se evalúan los recursos
que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales,
tecnológicos, etc.

Establecimiento de los objetivos generales: se refieren
a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales
siempre son de largo plazo. Una vez realizado los análisis
externos e internos de la empresa, se procede a establecer los
objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan
capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y
superar las amenazas externas y debilidades internas. Estos
objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la
capacidad de la empresa, así como la situación del
entorno.

Diseño, evaluación y selección de
estrategias: Una vez que se han establecido los objetivos
generales de la empresa, se procede a diseñar, evaluar y
seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de
la mejor manera posible, dichos objetivos. El proceso para
diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el
siguiente:

  • a) Se evalúa información sobre el
    análisis externo (la situación del entorno), se
    evalúa información sobre el análisis
    interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se
    evalúa el enunciado de la misión y los valores,
    se evalúan los objetivos, y se evalúan las
    estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan
    tenido o no buenos resultados.

  • b) Se diseña una serie manejable de
    estrategias factibles, teniendo en cuenta la
    información analizada en el punto anterior.

  • c) Se evalúan las estrategias
    propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los
    costos y los beneficios de cada una.

  • d) Se seleccionan las estrategias a utilizar, y
    se clasifican por orden de su atractivo.

Diseño de planes estratégicos: Y,
finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que
vamos a utilizar, se procede a diseñar los planes
estratégicos, que consisten en documentos en donde se
especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos
generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar
o ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan estratégico se debe
señalar:

  • Cuáles serán los objetivos
    específicos que permitan alcanzar los objetivos
    generales. cuáles serán las estrategias
    específicas o cursos de acción que se van a
    realizar, que permitan alcanzar los objetivos
    específicos.

  • Qué recursos se van a utilizar, y cómo
    es que se van a distribuir.

  • Quiénes serán los encargados o
    responsables de la implementación o ejecución
    de las estrategias.

  • Cuándo se implementarán o
    ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se
    obtendrán los resultados.

  • Cuánto será la inversión
    requerida para la implementación o ejecución de
    las estrategias.

1.5 Ventajas de
la Planificación estratégica

La planeación trata con el porvenir de las
decisiones actuales. Esto significa que la planeación
estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y
efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión
real o intencionada que tomará el director. La esencia de
la planeación estratégica consiste en la
identificación sistemática de las oportunidades y
peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con
otros datos importantes proporcionan la base para que
una organización tome mejores decisiones en el
presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.
Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar
las formas para lograrlo.

La planeación estratégica es un proceso
que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales,
define estrategias y políticas para lograr estas
metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantación de las estrategias y así obtener los
fines buscados. También es un proceso para decidir de
antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe
hacerse, cuándo y cómo debe realizarse,
quién lo llevará a cabo, y qué se
hará con los resultados. La planeación
estratégica es sistemática en el sentido de que es
organizada y conducida con base en una realidad
entendida.

Para la mayoría de las instituciones, la
planeación estratégica representa una serie de
planes producidos después de un periodo de tiempo
específico, durante el cual se elaboraron los planes.
También debería entenderse como un proceso
continuo, especialmente en cuanto a la formulación de
estrategias, ya que los cambios en el ambiente del
negocio son continuos. La idea no es que los planes
deberían cambiarse a diario, sino que la planeación
debe efectuarse en forma continua y ser apoyada
por acciones apropiadas cuando sea
necesario.

Es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicación para actuar con base en
la observación del futuro, y una
determinación para planear contante y
sistemáticamente como una parte integral de
la dirección. Además, representa un proceso
mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de
procesos,  procedimientos,  estructuras  o 
técnicas  prescritos.

Une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes
estratégicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos. La
planeación estratégica es el esfuerzo
sistemático y más o menos formal de una
compañía para establecer sus propósitos,
objetivos, políticas y estrategias básicas, para
desarrollar planes detallados con el fin de poner en
práctica las políticas y estrategias y así
lograr los objetivos y propósitos básicos de la
organización.

1.6 Desventajas
de la planeación estratégica

La planeación estratégica no trata de
tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden
tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que
se haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero
las decisiones en sí, las cuales se toman con base en
estos sucesos, sólo pueden hacerse en el
momento.

La planeación estratégica no pronostica
las ventas de un producto para después
determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la
realización de tal pronóstico en relación
con factores tales como: compras de material,
instalaciones, mano de obra, etc.

La planeación estratégica no representa
una programación del futuro, ni tampoco el
desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse
diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de
empresas revisa sus planes estratégicos en forma
periódica, en general una vez al año.

La planeación estratégica debe ser
flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca
del medio ambiente.

La planeación estratégica no representa
esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los
directores.

La planeación estratégica no es nada
más un conjunto de planes funcionales o una
extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque
de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a
través de su medio ambiente, para lograr las metas
dictadas.

1.7 Modelos
conceptuales de la planeación
estratégica

Un modelo conceptual es aquel que presenta una
idea de lo que algo debería ser en general, o
una imagen de algo formado mediante la
generalización de particularidades. A cambio, un modelo
operativo es el que se usa en realidad en las empresas. Las
principales características de
los Modelos Conceptuales de la Planeación
Estratégica son:

Premisas De Planeación

Significa literalmente lo que va antes, lo que se
establece con anterioridad, o lo que se declara como
introductorio, postulado o implicado, las premisas están
divididas en dos tipos: plan para planear, y
la información sustancial, necesaria para el
desarrollo e implantación de los planes. Antes de llevar a
cabo un programa estratégico de
planeación es importante que las personas involucradas en
él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente
el alto directivo y cómo operará el sistema. Esta
guía está incorporada en un plan para planear, el
cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para
su distribución general.

La información acumulada en estas áreas
algunas veces es llamada "análisis de
situación", pero también se usan otros
términos para denominar esta parte de la
planeación. Ninguna organización, no importa
cuán grande o lucrativa sea, puede examinar en forma
minuciosa todos los elementos que posiblemente están
incluidos en el análisis de la situación. Es por
este que cada organización debe identificar aquellos
elementos – pasados, presentes y futuros -, que son de gran
importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe
concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para
entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte
del proceso de la planeación aunque pueden ser estimados
sin ser investigados o sacados de documentos publicados
al respecto.

Formulación De Planes

En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes
mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeación
estratégica es formular estrategias maestras y de
programas. Las estrategias maestras se definen como misiones,
propósitos, objetivos y políticas básicas;
mientras que las estrategias de programa se relacionan con la
adquisición, uso y disposición de los recursos para
proyectos específicos, tales como
la construcción de una nueva planta en el
extranjero.

A diferencia de la programación a mediano plazo
no existe un enfoque modelo para planear en esta área. Lo
que se hace depende de los deseos de los directores en un momento
dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a
las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.

La programación a mediano plazo es el proceso
mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes
específicos funcionales para mostrar los detalles de
cómo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr
objetivos, misiones y propósitos de la
compañía a largo plazo. El periodo típico de
planeación es de cinco años, pero existe una
tendencia en las compañías más avanzadas en
cuanto a tecnología, de planear por adelantado de
siete a diez años. Las empresas que se enfrentan a
ambientes especialmente problemáticos algunas veces
reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres
años.

El siguiente paso es desarrollar los planes a corto
plazo con base en los planes a mediano plazo. En
algunas organizaciones los números obtenidos
durante el primer año de los planes a mediano plazo son
los mismos que aquellos logrados con los planes operativos
anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la
misma similitud. Los planes operativos serán mucho
más detallados que los planes de programación a
mediano plazo.

Implementación Y Revisión

Una vez que los planes operativos son elaborados deben
ser implantados. El proceso de implantación cubre toda la
gama de actividades directivas, incluyendo
la motivación,
compensación, evaluación directiva y
procesos de control. Los planes deben ser revisados y
evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte
de los subordinados que cuando los altos directivos muestran
un interés profundo en éstos y en los
resultados que pueden producir.

Cuando fue desarrollada por primera vez la
planeación formal en la década de los cincuenta,
las compañías tendían a hacer planes por
escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En
la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un
ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los
planes. Este proceso debería contribuir significativamente
al mejoramiento de la planeación del siguiente
ciclo.

Flujos De Información Y Normas De
Evaluación Y Decisión

Los "flujos de información", simplemente deben
transmitir el punto de que la información "fluye" por todo
el proceso de planeación. Este "flujo" difiere
grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y
del tema de la información.

En todo proceso de planeación es necesario
aplicar las normas de decisión y evaluación. Por
otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales,
las normas de decisión se convierten en más
cuantitativas, o sea, en fórmulas de sustitución
de inventarios o de rendimientos sobre
inversión.

1.8
Técnicas que sirven para aplicar la planeación
estratégica.

Sistemas De Estrategias

La identificación de las estrategias principales
debe ocasionar la identificación, y posteriormente la
evaluación de subestrategias. Todas las estrategias deben
dividirse en subestrategias para lograr una implantación
exitosa.

Desarrollo De Los Planes Tácticos

A partir de la planeación estratégica, la
empresa puede desarrollar los planes tácticos es decir,
comienza a desglosar la planeación estratégica en
varias planeaciones tácticas, o planes tácticos. Es
necesario que, estos últimos se integren y coordinen de
modo adecuado en la planeación
estratégica.

Estudio Del Entorno

El primer punto consiste en determinar los alcances
límites del sistema económico,
político, social y cultural de la empresa. Esto reviste
implicaciones definitivas en la formulación de una
estrategia.

La empresa está obligada a estudiar las
tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario
distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la
empresa, que pueden ser modificadas mediante su acción
social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las
de carácter socioeconómico que se hallan
totalmente fuera de su control. Algunos negocios
de exportación y el auge mismo de las empresas
de un determinado país se explican tal vez por la
relación entre las tasas de inflación
devaluación, aspectos sobre los cuales ninguna
empresa ni país tienen control.

Entre los factores socioeconómicos más
pertinentes para el análisis figura el de las estrategias
de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades
supranacionales como el Banco Mundial. La orientación
de la economía nacional y de la situación
internacional no son del todo impredecibles, y lo mínimo
que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de
contingencia para cada posible situación. Con frecuencia
las empresas padecen de un auto engrandecimiento institucional
que las hace encerrarse en sí mismas, reducir el
universo a su pequeño mundo y descuidar el
análisis certero de la situación de su
entorno.

Otro punto importante en el análisis del entorno
es el de los grupos e instituciones cuyos
intereses se relacionan con la actuación de la empresa,
como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el
gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes,
los proveedores. Cada uno de estos grupos de interés
alimenta una expectativa relacionada con los objetivos
múltiples de la empresa, con sus parámetros y
restricciones.

La Empresa En El Entorno

Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la
inquietud: ¿Para qué existe la empresa?
¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el
propósito esencial, la misión, el área de
actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar
la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una
formulación filosófica y el resultado de una serie
histórica de acciones, comportamientos
y valores compartidos dentro de la empresa.

Las empresas no siempre han logrado una clara
formulación de su misión o propósito
esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla
por escrito, para hacerla explícita. Muy pocas empresas
en América Latina han expuesto en un folleto su
misión y los valores básicos que
guían la organización.

El siguiente paso en el proceso para definir la
estrategia estriba en un estudio de la estructura de
la industria o sector, que cubra los siguientes puntos:
a) las empresas y clases de empresa con que cuenta; b) los
diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada
una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de
entrada y salida.

El examen más importante por hacer en el
estudio concreto del sector es la determinación
del área estratégica, aquello que es crucial en el
largo plazo, el aspecto definitivo que convertirá en
ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El
área estratégica es propia de todo el sector y no
equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular;
el área estratégica es de naturaleza coyuntural y
cambia en el curso de los años con la evolución del
mercado, los avances tecnológicos, los cambios sociales y
culturales, etc.

Análisis Interno

El primer punto en el análisis interno es el de
los ejecutivos de la empresa: ¿Cuáles son sus
motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside
en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado
que el recurso más escaso y más determinante
del éxito es la capacidad de dirección y
liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la
composición del portafolio de ejecutivos de la empresa
tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la
estrategia que se quiera emprender. El reciente énfasis en
el empresario interno a la corporación responde a
estrategias de diversificación, según las cuales el
desarrollo de nuevos negocios o líneas de productos de
encargan a una persona que con espíritu
empresarial más que tecnológico, gerencial,
etc.

La estrategia actual, la manera como la
organización esta disponiendo de sus recursos
estratégicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad
técnica), implica a la vez una definición de
negocio en este momento del análisis.

Análisis Gerencial Específico Y De
Impacto

La Opinión del Ejecutivo Acerca de las
Técnicas Analíticas para la Planeación.El
conjunto de técnicas de planeación contiene una
gran variedad de métodos para ayudar a los
directores a tomar decisiones. La variedad va desde
técnicas intuitivas hasta herramientas de decisión
cuantitativas automáticas, como son las formulas de
resurtido de inventario.

Técnicas No Cuantitativas Más
Antiguas

Esta categoría incluye creatividad,
criterio, presentimiento, intuición y confianza en la
experiencia y la gente puede usarlos individual o
colectivamente.El análisis de grupo puede
desarrollarse mediante técnicas tales como: sugerencia de
ideas, proyectos de grupo y Delphi.

Métodos Cuantitativos Más
Antiguos

En este tipo son sobresaliente los sistemas d
contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el sistema de
contabilidad general, balance generalestado de ganancias y
pérdidas, análisis de flujo de caja,
análisis de la proporción contable, análisis
de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles
de costos y sistemas especiales.

Los métodos
de pronósticos cuantitativos incluyen
extrapolación de tendencia, allanamiento exponencial,
análisis de correlación, modelos
econométricos, análisis de entradas – salidas
y análisis de regresión múltiple.

Modelos Basados en la Computación

Aquí se incluyen
técnicas matemáticas más modernas
y la adaptación de técnicas antiguas a
las computadoras. Por ejemplo: un modelo
de simulación financiera correlacionará las
funciones financieras más significativas de una empresa;:
los directores pueden entonces manipular el modelo para
determinar que pasaría en la vida real si ellos tomaran
una decisión financiera en particular.

Las técnicas de pronósticos más
antiguas, como el análisis de correlación son con
frecuencias usadas en modelos basados en la computadora,
para proyectar tendencias futuras.

Matriz DOFA (Plan estratégico. Aplicación
en un concepto determinado)

Es una estructura conceptual para un análisis
sistemático que facilita la adecuación de las
amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y
debilidades internas de una organización. Esta matriz es
ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el
objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.(F)
Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.El
enfrentamiento entre las oportunidades de la organización,
con el propósito de formular las estrategias más
convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente
de juicio subjetivo, pero fundamentado en una información
objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para
aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas
externas. Igualmente una organización podría
desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar
debilidades y esquivar amenazas del entorno.Las amenazas externas
unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados
desastrosos para cualquier organización. Una forma de
disminuir las debilidades internas, es aprovechando las
oportunidades externas.

La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro
tipos de estrategias.La estrategia FO. Es basa en el uso de
fortalezas internas de la organización con el
propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este
tipo de estrategia es el más recomendado. La
organización podría partir de sus fortalezas y a
través de la utilización de sus capacidades
positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de
sus bienes y servicios.

La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el
impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las
fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las
amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces
puede resultar más problemático para la
institución.

La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir
las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de
acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza sólo cuando la organización
se encuentra en una posición altamente amenazada y posee
muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la
sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de
la institución o a un cambio estructural y de
misión.

La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las
debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas,
una organización a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades,
podría decir invertir recursos para desarrollar el
área deficiente y así poder aprovechar la
oportunidad.

1. 9 Modelos de
planeación Estratégica

La planeación estratégica es un proceso
que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales,
define estrategias y políticas para lograr estas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantación
de las estrategias y así obtener los fines buscados.
También es un proceso para decidir de antemano qué
tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse,
cuándo y cómo debe realizarse, quién lo
llevará a cabo, y qué se hará con los
resultados. La planeación estratégica es
sistemática en el sentido de que es organizada y conducida
con base en una realidad entendida En el proceso de
planificación estratégica, se utilizan diversas
herramientas de análisis para obtener información
que permita tomar decisiones acertadas al trazar la trayectoria
futura de las organizaciones. Una de las herramientas más
utilizadas, por su sencillez y gran utilidad, es el
análisis FODA, una sigla que resume cuatro conceptos:
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las
oportunidades y las amenazas son elementos externos a la
organización que esta no puede controlar ni modificar pero
sí aprovechar o manejar. Las fortalezas y las debilidades
son factores internos que la organización sí
controla, que dependen de esta.

Partes: 1, 2

Página siguiente 

Nota al lector: es posible que esta página no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de página, avanzadas formulas matemáticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versión original completa, puede descargarlo desde el menú superior.

Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposición de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta información. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de información.

Categorias
Newsletter