Administración moderna y post moderna

Resumen

El enfoque moderno de la administración
está caracterizada por la explosión del consumo, la
mecanización, el auge de la tecnología el
intercambio y el mercado. Lo pos moderno toma como referencia el
desarrollo tecnológico, esta mas encaminada a la
globalización, en donde se desarrolla la competitividad,
el trabajo en equipo, la gestión por
resultados.

Introducción

Dos tendencias se combinaron en la revolución
industrial para llegar a ser "administración moderna".
Primero, el modelo de revolución industrial de
producción fabril emitió más productos y
menores costos que las ocupaciones feudales y el sistema gremial.
Segundo, la burocracia fue vista como una forma de resolver la
explotación de los señores feudales y los barones
implantando reglas, procedimientos, posiciones especializadas y
estratos de administración. La fábrica y la
burocracia se fundieron en la era modernista para darnos la
moderna burocracia fabril. En esta edad de la máquina, la
gente empezó a ser tratada como máquinas, hechas
para llevar a cabo una rutina aburrida, repetitiva y un trabajo
muy especializado (como lubricar un motor).

La gente no pensó por si misma y así
necesitaron grandes pirámides de administradores, estrato
sobre estrato, para colocar todos los enlaces

El enfoque pos moderno, esta revolución
está empezando. Drucker fecha los inicios entre 1968 y
1973 cuando el gran shock del petróleo y las
rebeliones estudiantiles en América anunciaron el dolor.
¿Estamos más allá de la era de la
máquina, más allá del tiempo en que la gente
en el trabajo no tuvo habilidades, más allá del
tiempo en que fueron tratados como niños dependientes y
más allá de la necesidad de administradores para
todo? En administración, nuevamente, ¿la gente
será altamente capacitada? Trabajando en equipos
autónomos, en una red plena y global de relaciones,
¿se hace a la gente más involucrada, más
controlada y menos explotable? ¿Sirviendo al cliente con
un sistema de servicio flexible nos moverá más
allá de una masa de sociedad de consumo? ¿Van a
servir los administradores a la red posmoderna
manteniéndola configurada en formas que reúnan
trabajador y necesidades del cliente? o, en esta
revolución posmoderna, ¿han aprendido las fuerzas
de la oscuridad a sustituir palabras como
administración de calidad total, sistemas
socio técnicos, empowerment y sistemas
de manufactura flexible, para el dominio modernista y
palabras de control o aun la tortura premoderna y palabras de
soberanía?

Contenido:

Modernidad

¿Cuándo comienza la modernidad? En
términos cronológicos, se dice que comienza
alrededor de 1500, con el nacimiento de un sistema capitalista
global a partir del surgimiento de los imperios coloniales
(Portugal, España, Gran Bretaña); abarca la
trayectoria del capitalismo en sus diferentes fases: competitivo,
monopólico, global. En términos
epistemológicos, el cambio de paradigma de la ciencia
clásica a la moderna se concibe a partir de la frase
acuñada por Bacon de que "El conocimiento es
poder"

Cuadro N° 1 – Modernidad y post
modernidad en la administración

Fuente: Francisco Ballina Ríos

En la experiencia cultural, el concepto
modernidad se ha manifestado en un conjunto bastante
heterogéneo y en ocasiones contradictorios entre
sí, dividido en diferentes corrientes: simbolismo,
expresionismo, cubismo, futurismo, constructivismo y
surrealismo.

Para Baudrillard, la modernidad está
caracterizada por la explosión del consumo, la
mecanización, el auge de la tecnología, el
intercambio y el mercado.

el paradigma de la administración moderna supone
que su propósito básico es incrementar la
productividad organizacional y mejorar la producción y la
eficiencia de la empresa; se pone énfasis en los aspectos
técnicos de mejora continua, que reemplazan y minan los
valores fundamentales. Los administradores son figuras de
autoridad que no tienen incumbencia moral más allá
de la mejora de la funcionalidad o el desempeño del
sistema organizacional hay énfasis en la obediencia
jerárquica, se elimina el flujo de medios de autoridad y
responsabilidad; la racionalidad técnica relacionada con
la eficiencia óptima como una función de insumos y
productos es básica para las decisiones; hay pragmatismo
en la toma de decisiones, esto es, una devoción hacia la
conveniencia guiada por el poder y la dominación; hay un
movimiento oscilatorio de voluntarismo a paternalismo.

En la administración moderna la
organización es una pirámide, se tiene una
división militar del trabajo, las decisiones,
políticas y objetivos están centralizados, las
oficinas son burocráticas y funcionan con reglas y
departamentos, la disciplina y el control físico de las
personas es imprescindible, y existen mecanismos de
penalización para disciplinar el tiempo y el
movimiento.

Pos
modernidad

La posmodernidad se caracteriza por la implosión
de esos límites, por simulaciones, hiper realidad y nuevas
formas de tecnología, cultura y sociedad. Para este autor,
el conjunto de pensamientos posmodernos exhibe una amalgama
contradictoria de emociones y respuestas, ubicadas entre la
desesperanza y la melancolía, el vértigo y el
desconcierto, en términos de la desaparición de los
aspectos centrales en teorías sociales previas. El
posmodernismo ocurre después de la destrucción del
significado y todas las referencias y finalidades de la
modernidad; se le describe como una respuesta al vacío y
la desesperación, orientada hacia "la restauración
de una cultura pasada que trata de recuperar todas las culturas
anteriores, todo aquello que se ha destruido, todo lo que se ha
destruido en alegría y que está construyendo en
tristeza para tratar de vivir, de sobrevivir. Todo lo que queda
por hacer es jugar con las piezas". Ello lo caracteriza,
según Baudrillard. Su crítica implica que no existe
la justificación de una ruptura entre la época
histórica previa y la posmoderna y ofrece una nueva
teoría para intentar conceptualizar la nueva era
histórica

Lo posmoderno toma como referencia el desarrollo
tecnológico, Baudrillard, Lyotard asocia así lo
posmoderno con las tendencias de la tan llamada "sociedad
postindustrial". O sea, la sociedad posmoderna, la sociedad de
computadoras, información, conocimiento científico,
tecnología avanzada y de cambio rápido debido a
nuevos avances en ciencia y tecnología. Pero no
está de acuerdo con los teóricos de la sociedad
post-industrial que involucran la supremacía del
conocimiento en la emancipación de la sociedad; el saber
posmoderno se convierte en el instrumento de los poderes
dominantes, en mercancía informacional.

El posmodernismo reciente se caracteriza por el
surgimiento de una administración tipo feudal, Fieldom,
una combinación de valores burocráticos y
patrimoniales comunes a los fundamentos culturales, que incluye
lealtad, favoritismo, informalidad e ilegalidad.

Los cambios ocurridos en la administración
posmoderna se expresan en las crisis de los viejos valores
orientados al crecimiento y de una desconfianza creciente hacia
las instituciones establecidas. El resultado es un aumento de la
administración individual y un elevado nihilismo que
encara el problema de que el liderazgo organizacional
proveerá soluciones a los problemas sociales o
mejorará el bienestar individual.

Los cambios descritos en los ambientes organizacionales
y sus estructuras administrativas desdeñan la
legitimación organizacional y refrendan la crisis
existente del capitalismo reciente, que incluye la crisis
política, económica y motivacional.

El posmodernismo o el consumo se transfieren de la
esfera gubernamental a la económica. El consumo ha llegado
a ser el proceso evidente y un fin en sí mismo. El
posmodernismo involucra específicamente un mundo
estadounidense donde la tecnología juega un papel
preponderante. Otra característica distintiva es el
negocio trasnacional: una nueva división del trabajo
internacional, la automatización de los procesos
mecánicos.

Los rasgos del posmodernismo han sido descritos por
diversos autores. Jameson lo concibe como un nuevo hundimiento
basado en la cultura de la imagen de la TV, nueva y creciente
formas de temporalidad privada; una reverencia a la nueva
tecnología, carencia de una percepción para captar
los espacios totales, las ciudades miniatura suplen a las
"hipermultitudes".

Davis reconoce el perfil sociológico de la
época posmoderna con el surgimiento de una

nueva clase trabajadora, desempleada, subempleada y
salarios pobres de medio tiempo o labor casualizada, el continuo
crecimiento de los carteles multinacionales, bancos, casas de
software, una demanda secundaria masiva de comida
rápida.

El análisis de Castells identifica la
legitimación posmoderna con las imágenes de la
comunicación, el sistema de signos urbanos que representan
los intereses de las clases dominantes en las prácticas de
intercambio, coerción y segregación social. Si la
modernidad significa rebelión en el sentido de que
potencializa la conciencia del individuo, posmodernidad significa
coerción en la labor, ante la nueva tecnología,
sistemas sociales en la super explotación de una fuerza de
trabajo flexible creciente a medida que el capital se orienta a
las actividades más rentables de la economía, los
circuitos financieros clave, la alta tecnología y la
producción militar

Para el modernismo, el método científico
es la mejor forma de producir el conocimiento válido. El
método conduce a la ciencia organizacional y de la
administración a métodos positivistas cuantitativos
y se discute la validez de otras formas de investigación,
la dicotomía cuantitativa —cualitativa se ve como
una problemática—. Esta controversia es
sintomática de la amplia crisis potencial
ontológica y metodológica de los estudios
contemporáneos de administración.

En la administración posmoderna, la
planeación que conduce y el trabajo manual se combinan; la
primera está descentralizada y se pueden incorporar en
ella las necesidades de los clientes y proveedores, de los
administradores y del equipo de trabajo que realizan su
planeación, organización y control.

El modelo posmodernista tiene una producción de
automatización flexible, control de calidad en
línea, equipos de trabajo, trabajadores multi habilitados
y autoridad delegada en los trabajadores.

La característica de la administración
posmoderna son las organizaciones planas, están
descentralizadas con unos pocos estratos planos y flexibles para
distribuir equipos de trabajo autónomos enfocados a el
sistema Kayes y sus clientes.

Existe una red circular de relaciones entre los equipos
autónomos sin pasar por el centro de la pirámide.
El círculo incluye clientes y proveedores.

El modelo posmodernista de administración tiene
recursos humanos en un sistema cooperativo administración
operación y una búsqueda de sus habilidades y
capacidades básicas; la fuerza de trabajo es una
inversión. Tiene un desarrollo profesional en la
expectativa de un mercado de trabajo interno limitado y avance
por certificación de habilidades.

El liderazgo posmodernista es descentralizado con una
ética de servicio; así los administradores sirven a
la gente, quienes a su vez sirven a los clientes en una red de
trabajo, de relaciones conducidas por visión e
historia.

La identificación que algunos autores hacen de la
presencia del posmodernismo lo refieren como una
innovación de la administración hacia nuestros
días; sin embargo, es cuestionable su validez como un
prospecto mejor de tendencia en las organizaciones, porque las
expresiones de liderazgo, influencia y control están muy
cercanas.

La administración posmoderna es una mezcla
revolucionaria de una crítica de las tradiciones
administrativas con las habilidades para mover a América
hacia un futuro sin explotación. Se adquiere una nueva
percepción y, con ello, nuevas capacidades. Hay nuevas
fronteras de oportunidad, riesgo y reto. Vivimos en era de
transición del viejo modernismo burocrático de
fábrica que nos llevó más allá de los
alcances feudales, pero no es adecuado a la diversa fuerza de
trabajo y al complejo mundo económico de hoy en nuestro
mundo posmoderno. Peter Drucker se adelantó a su era en
1957 cuando usó el término posmoderno y
señaló que carecía de definición,
expresión, teorías y conceptos. Entre 1957 y 1990
Drucker reconoció que se puede especificar ahora la
fábrica posmoderna de 1999, pero no podemos construirla
aún.

Diferencias entre
la administración moderna y pos moderna

Cuadro N° 2

Diferencias entre los enfoque modernos y
pos modernos de la administración.

Vemos que el enfoque pos moderno es más
democrático y estratégico, en donde los
trabajadores son considerados como miembros de la empresa, es un
poco más sostenible, basada en las nuevas
tecnologías de información (TIC).

Los catorce principios propuestos por Fayol para la
administración moderna deben de ser reinterpretados con el
enfoque de la administración posmoderna, de manera que
tendrían una lectura diferente, como se puede apreciar en
el Cuadro 3.

Revoluciones de
la administración

3.4.1.- Revolución de la
administración moderna: dos tendencias se combinaron en la
revolución industrial para llegar a ser
"administración moderna". Primero, el modelo de
revolución industrial de producción fabril
emitió más productos y menores costos que las
ocupaciones feudales y el sistema gremial. Segundo, la burocracia
fue vista como una forma de resolver la explotación de los
señores feudales y los barones implantando reglas,
procedimientos, posiciones especializadas y estratos de
administración. La fábrica y la burocracia se
fundieron en la era modernista para darnos la moderna burocracia
fabril. En esta edad de la máquina, la gente empezó
a ser tratada como máquinas, hechas para llevar a cabo una
rutina aburrida, repetitiva y un trabajo muy especializado (como
lubricar un motor).

La gente no pensó por si misma y así
necesitaron grandes pirámides de administradores, estrato
sobre estrato, para colocar todos los enlaces.

3.4.2.- Revolución posmoderna: esta
revolución está empezando. Drucker fecha los
inicios entre 1968 y 1973 cuando el gran shock del
petróleo y las rebeliones estudiantiles en América
anunciaron el dolor. ¿Estamos más allá de la
era de la máquina, más allá del tiempo en
que la gente en el trabajo no tuvo habilidades, más
allá del tiempo en que fueron tratados como niños
dependientes y más allá de la necesidad de
administradores para todo? En administración, nuevamente,
¿la gente será altamente capacitada? Trabajando en
equipos autónomos, en una red plena y global de
relaciones, ¿se hace a la gente más involucrada,
más controlada y menos explotable? ¿Sirviendo al
cliente con un sistema de servicio flexible nos moverá
más allá de una masa de sociedad de consumo?
¿Van a servir los administradores a la red posmoderna
manteniéndola configurada en formas que reúnan
trabajador y necesidades del cliente? o, en esta
revolución posmoderna, ¿han aprendido las fuerzas
de la oscuridad a sustituir palabras como
administración de calidad total, sistemas
socio técnicos, empowerment y sistemas
de manufactura flexible, para el dominio modernista y
palabras de control o aun la tortura premoderna y palabras de
soberanía? Los libros de texto de administración
conservan sus principios de los años cincuenta.

Peter Drucker, por ejemplo, ve que la
administración se mueve a través de cambios
de

Paradigma desde lo preindustrial, industrial, a lo
posmoderno que él llama "era del post negocio".

Observa el cambio del modelo de batalla del modernista,
la burocracia fabril: una estructura rígida, con cada
eslabón fijo, en lugar de realizar su propia
función para la flotilla en la cual se tuviera una
conexión libre para diferentes barcos, de acuerdo con la
batalla y las condiciones del tiempo.

En la era postmodernista/afirmativa hay una fe en el
progreso mediante la acción colectiva.

La revolución industrial puede necesitar
regulación contra ladrones, pero el estándar de
vida, la economía y la nación prosperan. Para
Drucker, a medida que la economía industrial
evolucionó, la economía material burda se
desacopló de ella; la manufactura se desajustó de
la labor. La ubicación de la producción y el lugar
de inversión de capital en nuestra economía global
se han desnivelado. Los bienes y servicios de la economía
se han desacoplado de la economía del dinero. El Estado
nación no tiene el alcance para ser la unidad dominante de
la vida económica. La era posmoderna es el tiempo de la
empresa trasnacional y global; tiempo de maximizar el mercado
mundial y destruir a las compañías enemigas, que
constituyen la competencia.

Era posmodernista/escéptica: el primer
problema para enfocarla, como lo formuló Drucker, es que
no se abandonan totalmente las raíces premodernas. El mito
del progreso completo de ascender a una cadena de
evolución social mediante la inyección de mayores
dosis de tecnología y prescripciones de
administración japonesas se está imponiendo,
alineando y amoldando en la industria americana sin mucho
desafío, debate o crítica.

La escéptica argumenta que el posmodernismo no es
el mismo que la tercera ola del post-industrialismo: el paradigma
post-industrial fue desarrollado a finales de los años
cincuenta y en los primeros años setenta (Bell, 1973). Fue
popularizado por Alvin Toffler en El shock
futuro (1970), La tercera ola (1980) y El
poder (1990).

La gran narrativa de la tercera ola del
post-industrialismo es abandonar la mente numerada, sucia, el
trabajo monótono de manufactura automatizada en textiles,
acero, llantas, barcos y autoproducción y, en su lugar,
enfocarse a lo creativo, trabajos de alta tecnología en la
entrante edad de la afluencia de información. Los trabajos
fabriles son aburridos. Se aspira a industrias de servicio que
transformen ir a un colegio cuatro años para conseguir un
trabajo en una arrendadora o en un expendio de hamburguesas.
Aspiramos a ser trabajadores del conocimiento. La era de la
información, de las computadoras, nos permitirá
nuevos métodos de administración y otras formas
flexibles para florecer. Siguiendo las prescripciones de la
tercera ola del post-industrialismo, América y otras
economías capitalistas avanzadas principiaron a vender por
debajo del precio del mercado en sus industrias manufactureras, a
favor de las de servicio y de alta tecnología.

El administrador posmoderno es el empresario auto
disciplinado que balancea el descanso con el compromiso temporal
para la organización. Los equipos de iguales son
capacitados para realizar su propia planeación,
organización y control; subcontratan trabajo por medio de
sus fronteras organizacional y global. Individuos diversos
constituyen los equipos y la mejora continua los involucra a
todos.

Conclusiones

En la administración moderna la
organización es una pirámide, se tiene una
división militar del trabajo, las decisiones,
políticas y objetivos están centralizados, las
oficinas son burocráticas y funcionan con reglas y
departamentos, la disciplina y el control físico de las
personas es imprescindible, y existen mecanismos de
penalización para disciplinar el tiempo y el
movimiento.

El modelo posmodernista de administración tiene
recursos humanos en un sistema cooperativo administración
operación y una búsqueda de sus habilidades y
capacidades básicas; la fuerza de trabajo es una
inversión. Tiene un desarrollo profesional en la
expectativa de un mercado de trabajo interno limitado y avance
por certificación de habilidades.

Recomendaciones

De acuerdo a sus necesidades las empresas deben de
adoptar el enfoque pos moderno, que más centrado en la
globalización, la competitividad, y en un enfoque por
resultados, en donde se toman en cuenta los valores, el trabajo
en equipo y el desarrollo.

Referencia
Bibliográfica

Management y sociedad en la obra de Peter
Drucker – Revista internacional de sociología Rris) vol.
LXVI, nº 49, enero-abril, 195-218, 2008

Diferencias en la administración moderna y
posmoderna: propuestas para un debate en
Latinoamérica

Autor Francisco Ballina Ríos, 2005

La gestión del conocimiento y del capital
intelectual:

http://www.gestiondelconocimiento.com/pdf-art-gc/00162viedma.pdf

Capital intelectual en la gestión del
conocimiento

bvs.sld.cu/revistas/aci/vol11_6_03/aci07603.htm

Administración estrategica

www.mitecnologico.com/Main/AdministracionEstrategica

El poder del entrepreneurship

http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2011/11/14/el-poder-del-entrepreneurship/

Liderazgo transformador

http://www.alaic.net/ponencias/UNIrev_Salazar.pdf

Anexos: Sub
temas

• El capital intelectual y gestión del
  conocimiento

La gestión del capital intelectual (ICM), se
concreta básicamente en crear, conseguir y gestionar
eficazmente todos aquellos activos intelectuales necesarios para
conseguir los objetivos de la empresa y llevar a término
con éxito sus estrategias.

La gestión de conocimiento (KM) se refiere a los
aspectos tácticos y operacionales. Es más detallada
y se centra en facilitar y gestionar las actividades relacionadas
con el conocimiento, tales como su creación, captura,
transformación y uso. Su función consiste en
planificar, poner en marcha, operar y controlar las actividades y
programas relacionados con el conocimiento, que refiere una
gestión eficaz del capital intelectual.

• Balanced scorecard

Según Kaplan y Norton, el BSC es la
representación en una estructura coherente, de la
estrategia del negocio a través de objetivos claramente
encadenados entre sí, medidos con los indicadores de
desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas)
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o
proyectos.

Un buen Balanced Scocerard debe "contar la historia de
sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del
negocio. Con ello se quiere destacar que en BSC es más que
una lista de indicadores de cualquier índole.

Componentes básicos de un BSC (Kaplan y
Norton)

• Cadena de relaciones de causa efecto que expresen el
  conjunto de hipótesis de la estrategia a través
  de objetivos estratégicos y su logro mediante
  indicadores de desempeño

• Enlace a los resultados financieros: Los objetivos
  del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la
  composición sistémica de la estrategia, a
  través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes,
  Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los
  resultados deben traducirse finalmente en logros financieros
  que conlleven a la maximización del valor creado por
  el negocio para sus accionistas.

• Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores
  Guías: Fuera de los indicadores que reflejan el
  desempeño final del negocio, se requiere un conjunto
  de indicadores que muestren las cosas que se necesita "hacer
  bien" para cumplir con el objetivo . Estos miden el progreso
  de las acciones que acercan o que propician el logro del
  objetivo. El propósito es canalizar acciones y
  esfuerzos orientados hacia la estrategia del
  negocio.

• Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La
  medición motiva determinados comportamientos,
  asociados tanto al logro como a la comunicación de los
  resultados organizacionales, de equipo e individuales. De
  allí que un componente fundamental es el de definir
  indicadores que generen los comportamientos esperados,
  particularmente aquellos que orienten a la
  organización a la adaptabilidad ante un entorno en
  permanente y acelerado cambio.

• Alineación de Iniciativas o Proyectos con la
  estrategia a través de los Objetivos
  Estratégicos: cada proyecto que exista en la empresa
  debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los
  logros esperados para los diversos objetivos expresado a
  través de sus indicadores

• Consenso del equipo Directivo de la Empresa u
  Organización: El BSC, es el resultado del
  diálogo entre los miembros del equipo directivo, para
  lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo
  sobre cómo medir y respaldar lo que es importante para
  el logro de dicha estrategia.

Implantación del BSC: (Kaplan y Norton).
Modelo de las 4 fases

Fase 1: Concepto estratégico: incluye
misión, visión, desafíos, oportunidades,
orientación estratégica, cadena del valor, plan del
proyecto.

Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas
Estratégicas: incluye objetivos estratégicos,
modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos,
vectores estratégicos y palancas de valor.

Fase 3: Vectores, metas e iniciativas: incluye objetivos
estratégicos detallados, modelo causa-efecto con vectores
y palancas, indicadores estratégicos, metas por indicador,
iniciativas estratégicas.

Fase 4: Comunicación, Implantación y
Sistematización: incluye divulgación,
automatización, agenda gerencial con BSC, planes de
acción para detalles, plan de alineación de
iniciativas y objetivos estratégicos, plan de despliegue a
toda la empresa.

El Balanced Scorecard en Perspectiva:

Perspectiva Estratégica:. El BSC parte de la
visión y estrategias de la empresa. Luego se determinan
los objetivos financieros requeridos para alcanzar la
visión, y estos a su vez serán el resultado de los
mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los
clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los
requerimientos financieros y los de clientes.. Es un instrumento
para expresar la estrategia

Perspectiva del accionista. Respondiendo a las
expectativas del accionista.

La perspectiva financiera tiene como objetivo el
responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la
creación de valor para el accionista. Esto
requerirá definir objetivos e indicadores que permitan
responder a las expectativas del accionista en cuanto a los
parámetros financieros de: Crecimiento, Beneficios,
Retorno de Capital, Uso del Capital. La arquitectura
típica de la perspectiva financiera incluye objetivos
estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar
los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de
las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital.

Perspectiva de Clientes: En esta perspectiva se responde
a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos
que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran
medida la generación de ingresos, y por ende la
"generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva
Financiera. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el
espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio,
relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia
al cliente. Los indicadores típicos de este segmento
incluyen: Satisfacción de Clientes ,Desviaciones en
Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos,
Incorporación y retención de clientes,
Mercado

Perspectiva de Procesos Internos: En esta perspectiva,
se identifican los objetivos e indicadores estratégicos
asociados a los procesos clave de la organización o
empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de
las expectativas de clientes y accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se
han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas
Financiera y de Clientes .Es recomendable que, como punto de
partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la
cadena de valor o modelo del negocio asociado a la
organización o empresa. Luego se establecerán los
objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas
relacionados. Los indicadores de esta perspectiva deben
manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la
empresa u organización. Algunos indicadores de
carácter genérico asociados a procesos: Tiempo de
ciclo del proceso (cycle time), Costo Unitario por Actividad,
Niveles de Producción, Costos de Falla, Costos de
Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados
del Mejoramiento Continuo, /Reingeniería, Eficiencia en
Uso de los Activos

Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: Se refiere a
los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor
del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su
capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades están fundamentadas en las competencias
medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente,
el uso de la tecnología como impulsor de valor, la
disponibilidad de información estratégica que
asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un
clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras
del negocio. La consideración de esta perspectiva dentro
del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor
futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de
desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda
son importantes, pero que hoy en día, por sí solas,
no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos
indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: Brecha
de Competencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias
clave, Retención de personal clave, Captura y
Aplicación de Tecnologías y Valor Generado, Ciclo
de Toma

de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de
Información Estratégica, Progreso en Sistemas de
Información Estratégica, Satisfacción del
Personal, Clima Organizacional

La filosofía de la
calidad

Concepto

La filosofía de la calidad – calidad total
implica la participación continua de todos los
trabajadores de una organización en la mejoría del
desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de
los productos y servicios que ofrece una organización. De
igual manera esta participación debe verse reflejada en
las actividades que se realizan dentro de la misma. Este concepto
va mucho más allá del enfoque tradicional de la
calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia
sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y
características de los productos o servicios.

Su interés apunta a una idea estratégica
que implica una permanente atención a las necesidades del
cliente y a una comunicación continua con el mercado para
el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o
usuarios.

Gurúes:

Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc.

Algunos elementos de un programa de Calidad
Total

• Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los
  cambios

• Visión de largo plazo

• Compromiso total de la Alta
  Dirección

• Administración participativa y trabajo en
  equipo

• Mejora continua de todos los procesos de la
  empresa

• Programa de capacitación en todos los niveles
  de la empresa

• Adecuado uso de herramientas estadísticas en
  la toma de decisiones

Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad
se necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido y
bien ejecutado, que deberá implantarse en todas las
operaciones y todas las actividades de las unidades de
trabajo.

Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado
percibido por el cliente. Al dar una respuesta rápida y
eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior
a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el
mercado.

Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora
continua debe incluir ciclos regulares de planeación,
ejecución y evaluación.

Factores claves en la Calidad Total
(Deming)

• Atención al cliente. Tanto al cliente interno
  como al externo

• Dedicación total. Todos los miembros de la
  empresa girando en torno a la calidad

• Evaluación. Establecer puntos de partida,
  formas de evaluar procesos y resultados, puntos
  críticos, indicadores de

• costos…

• Apoyo sistemático. Liderar el proceso,
  comunicaciones, sistemas gerenciales….

• Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar
  necesidades del cliente, reducción de
  ciclos,….

Requerimientos:

• Todo integrante de la empresa debe estar informado y
  comprometido en el logro de un buen
  desempeño

• Participación creativa y eficaz en la
  consecución de los propósitos
  planteados

• Capacitar y entrenar continuamente en
  filosofías y técnicas de calidad

• Comprender y solucionar problemas y decisiones que
  afecten a los clientes.

• Inmediata respuesta y reducción de los ciclos
  en los procesos de trabajo .

• Diseño de procesos con calidad

• Reducción de desperdicios, problemas y
  costos,

Herramientas básicas

K. Ishikawa, estableció siete herramientas
básicas (seis estadísticas y una de
análisis) de la calidad:

• el diagrama causa–efecto

• las hojas de verificación y
  recopilación de datos

• histograma

• diagrama de Pareto

• estratificación

• diagrama de dispersión

• gráficas de control.

14 principios de Deming

• Crear constancia en el propósito de mejorar
  el producto y el servicio

• Adaptar la nueva filosofía (de
  administración)

• No depender más de la inspección
  masiva (integrar la calidad al producto desde el primer
  momento)

• Terminar con los contratos de compra basados
  sólo en el precio (relación de largo plazo con
  los proveedores)

• Mejora continua y por siempre del sistema de
  producción y servicios

• Instituir la capacitación en el
  trabajo

• Instituir el liderazgo

• Desterrar el temor (lograr clima de
  confianza)

• Derribar barreras existentes entre las áreas
  de staff (trabajar en equipo más que
  funcionalmente)

• Eliminación de slogans, exhortaciones y metas
  para la fuerza laboral (evitar relaciones
  adversarias)

• Eliminación de cuotas numéricas (para
  evitar sólo tomar en cuenta los números y no
  los métodos y la calidad)

• Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer
  bien el trabajo

• Instituir un programa riguroso de educación y
  reentrenamiento

• Tomar medidas para lograr la transformación
  (compromiso de la Alta Dirección)

La filosofía de la calidad total tiene una
visión a largo plazo. Asimismo, es indispensable
retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con
resultados a corto plazo. La calidad total debe fortalecerse con
otras actividades de carácter estratégico como el
Benchmarking para obtener información comparativa de las
mejores prácticas de trabajo.

Ciclo Shewhart (P:H:V:A)=Planificar, Hacer,
Verificar, Actuar)