Administración moderna y post moderna (página 2)

Planificar: visión de futuro, compromiso
gerencial actual y futuro….

Hacer: conocer los procesos, rediseñarlos,
aprender de los errores, ponerse las pilas….

Verificar: detección de los puntos fuera de los
límites prefijados y correcciones

Actuar: acción participativa y trabajo en equipo
tanto al interior (gerencia, empleados, trabajadores…) como al
exterior

de la empresa (clientes, proveedores,
distribuidores…)

Ideas sustentadoras de la Administración de la
Calidad Total

• Enfoque de sistemas

• Herramientas de la Administración de Calidad
  Total

• Dirigida al cliente

• Compromiso de la Dirección

• Participación de empleados

• Reingeniería

Concepto

Modelo de negocios para abordar cambios en las
organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visión
de procesos, personal y tecnología para lograr mejorar el
desempeño de los indicadores claves y crear una ventaja
competitiva sustentable en el tiempo.

También se puede definir como la revisión
fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, servicio
y velocidad.

Se trata de trabajar mejor, más rápido y
más barato que la competencia sin importar la
ubicación de ésta, ya sea en el interior del
país o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer
mejor, más rápidos y más económicos
los procesos esenciales de la empresa.

El objeto de la reingeniería es el proceso y no
la empresa.

Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo

La eficacia se refiere a la calidad de un rendimiento:
su influencia sobre el cliente. Un proceso eficaz satisface las
necesidades de nuestros clientes.

La confiabilidad significa consistencia en el
rendimiento del proceso, es decir: que el nivel de calidad del
rendimiento sea siempre el mismo.

La eficiencia se relaciona con la velocidad del proceso,
es el tiempo que es necesario para realizar la
transformación de los insumos en rendimientos.

El factor económico, que implica la
transformación del conjunto de insumos en rendimientos y
en obtener el costo más bajo posible.

Elementos dinámicos de la
Reingeniería

• Cambio de las unidades de trabajo: de departamentos
  funcionales a equipos de procesos

• Cambio en el trabajo: de tareas simples a
  polifuncionales

• Cambios en los roles del trabajador: desde
  controlados a pensadores y decisores

• Cambios en la formación: desde entrenados a
  educados

• Cambios en la evaluación del
  desempeño: de compensación por actividades a
  compensación por logros

• Cambios en el Desarrollo Profesional: desde
  desempeño a desarrollo de capacidades

• Cambios valóricos: desde el "jefe paga" a "el
  cliente es el que paga"

• Cambios en el rol del administrador: de supervisor a
  entrenador

• Cambios en la estructura organizacional: de
  jerarquizada a plana

• Cambios en los roles de la Dirección: de jefe
  a líder 7 pasos para la mejora de procesos

• Definir los límites del proceso

• Observar los pasos del proceso

• Recolectar los datos relativos al proceso

• Analizar los datos recolectados

• Identificar las áreas de mejora

• Desarrollar mejoras

• Implantar y vigilar las mejoras.

Participantes en la
Reingeniería

• Líder

• Comité Directivo

• Equipo Multidisciplinario de
  Reingeniería

• Equipo de Administración del
  Cambio

• Dueño del proceso

• Equipo de Mejoramiento de Procesos

• Las Personas

Algunos errores comunes en los procesos de
Reingeniería:

• Pensar en aplicar la reingeniería a la
  empresa y no a sus procesos

• Conformarse con resultados sub
  óptimos

• Abandonar el esfuerzo de
  reingeniería

• Limitar de antemano la definición del
  problema y su alcance

• Dejarse llevar por las prácticas culturales
  existentes

• Implementar la reingeniería de abajo hacia
  arriba

• No distinguir la Reingeniería de otros
  programas de mejoras

• Concentrarse sólo en el
  diseño

• Excelencia

Es el conjunto de prácticas sobresalientes en la
gestión de una organización y el logro de
resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: la
orientación hacia los resultados, orientación al
cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos,
implicación de las personas, mejora continua e
innovación, alianzas mutuamente beneficiosas y
responsabilidad social.

• Outsourcing

Concepto

También conocido como subcontratación,
administración adelgazada o empresas de manufactura
conjunta, el outsourcing es la acción de recurrir a una
agencia exterior para operar una función que anteriormente
se realizaba dentro de una compañía.

El objetivo principal de la empresa es reducir los
gastos directos, basados en una subcontratación o
tercerización de servicios que no afectan la actividad
principal de la empresa. Actúa como una extensión
de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia
administración.

Es una alternativa que permite lograr un alto
desempeño en áreas específicas obteniendo
con ello una organización ligera y flexible.

En síntesis permite una dedicación y
observación de la empresa hacia sus actividades
centrales.

Algunas razones para utilizar el
Outsourcing

• Reducción y control de los gastos
  operacionales.

• Evitar la destinación de recursos en
  funciones nada que ver con la razón de ser de la
  empresa.

• Manejar eficientemente aquellas funciones
  complicadas.

• Enfocar mejor la empresa.

• Acceder mejor a capacidades de clase mundial al
  contar con proveedores globales.

• Acelerar los beneficios de reingeniería al
  concentrase en proceso más concentrados.

• Compartir riesgos con los proveedores y prestadores
  de servicios.

• Destinar recursos para otros
  propósitos.

• Busca una cooperación intensa y directa entre
  el cliente y el proveedor,

Etapas (Rothery)

Inicio del proyecto. En esta etapa se identifica el
alcance de lo que está considerado para el outsourcing,
establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los
factores para la toma de decisiones iniciales, además se
asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega
un documento que establece el alcance del proyecto y las
cuestiones administrativas. Se decide examinar los beneficios
estratégicos.

Evaluación. En esta fase se examina la
factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y
los límites del mismo e informa en qué grado el
proyecto satisfacerá los criterios establecidos. Participa
por en esta etapa un pequeño equipo encabezado por el
patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una
función que no se vea personalmente afectado por el
resultado de la evaluación decide si se debe o no llevar a
cabo el proyecto.

Planeación detallada. Se establecen los criterios
para la licitación, se definen con detalle los requisitos
y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Se
entrega un plan para el proceso de licitación, incluyendo
toda la documentación, descripción de los
servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una
estrategia para las negociaciones con los proveedores.

Contratación del servicio. Se selecciona a un
contratista como resultado del proceso de licitación, se
identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese
alguna falla con el contratista seleccionado. En la
contratación se incluye a los asesores externos que
participarán con el contratista potencial y sus socios. En
el contrato se estipula el objeto del servicio, la
duración y los criterios de evaluación de
desempeño.

Transición. Se establecen los procedimientos para
la administración de la función subcontratada. Se
transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa
área, el personal y activos según el acuerdo. En
esta etapa participan el equipo central y el gerente de
función que previamente se encargaba de la actividad
subcontratada, además de los recursos humanos, usuarios,
gerencias y personal del proveedor.

Evaluación periódica y
administración del proyecto. En esta fase se revisa el
contrato en forma regular, comparándolo con los niveles de
servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en
cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella participan
el representante del contratista, el responsable de la
función del usuario, el encargado de la
administración del contrato y del proveedor.

Beneficios

• Minimización de inversiones y la
  reducción de riesgos financieros,

• Mayor flexibilidad en la
  organización

• Operaciones más eficientes

• Mejor control y mayor seguridad

• Incremento en la competitividad,

• Disminución de costos

• Manejo de nuevas tecnologías,

• Despliegue más rápido de nuevos
  desarrollos , aplicaciones, y mejores procesos.

Algunos riesgos

• Negociación de un contrato poco
  adecuado.

• Difícil elección del
  proveedor..

• Riesgos debido a fallos en los
  proveedores.

• Puede producirse una excesiva dependencia de
  empresas externas.

• Fallas en los sistemas de control
  contractuales.

• Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos
  por parte del contratista y que pueden afectar indirecta o
  indirectamente a la empresa.

• Puede verse amenazada la confidencialidad

• Benchmarking

Conceptos

Proceso de comparación y medición las
operaciones o procesos internos de una organización versus
los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los
diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los
diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la
aplicación de procesos de Benchmarking internos y
descubrir así las "mejores prácticas de la
organización".

Es un proceso sistemático, contínuo de
investigación y aprendizaje para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas,
con el propósito de realizar mejoras
organizacionales.

Método para el establecimiento de metas y medidas
de productividad con base en las mejores prácticas de la
industria.

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos,
servicios y prácticas contra los competidores más
duros o aquellas compañías reconocidas como
líderes en la industria.(David T. Kearns, Xerox
Corporation).

Tipos de Benchmarking

Interno: parte de la base de que dentro de una
organización existen diferencias entre sus distintos
procesos de trabajo.

Algunos de ellos pueden ser más eficientes y
eficaces que los de otras áreas de la misma
empresa.

Competitivo: identifica productos, servicios y procesos
de los competidores directos de la empresa y los compara con los
propios.

Funcional: identificar productos, servicios y procesos
de empresas no necesariamente de competencia directa.
Generalmente apunta a las funciones de Marketing,
Producción, Recursos Humanos o Finanzas.

Genérico: Algunas funciones o procesos en los
negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de
las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio
de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se
pueden descubrir prácticas y métodos que no se
implementan en la industria propia del investigador.

Fases: Según Spendolini

Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking:
definir los clientes, sus necesidades de información,
definición de los factores críticos de
éxito…

Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de
acuerdo a la función o interfuncionalidad o adhoc, las
personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las
funciones y responsabilidades del equipo,
capacitarlos….

Identificación de los socios del Benchmarking:
personas u organizaciones relacionada con la
investigación, búsqueda de las mejores
prácticas

Recopilación y análisis de la
información: definición de los métodos como
entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones,
organizar la información, analizar la
información.

Aplicación

Obstáculos

• Objetivos de Benchmarking demasiado
  amplios

• Calendarios poco prácticos

• Mala composición del equipo.

Éxito del Benchmarking

• Búsqueda del cambio

• Orientación a la acción

• Apertura frente a nuevas ideas

• Concentración en la mejora de las
  prácticas

• Disciplina

• Adecuada coordinación de recursos y
  esfuerzos

• Empowerment

Concepto

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los
empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia
real sobre los estándares de calidad, servicio y
eficiencia del negocio dentro de sus áreas de
responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los
trabajadores para alcanzar metas de la organización con un
sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
administradores están dispuestos a renunciar a parte de su
autoridad decisional y entregarla a trabajadores y
equipos.

Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen
el poder para la toma de decisiones en sus respectivos
ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad
por sus acciones y tareas.

Fundamento

Según Koontz y Weichrich, la cosa funciona
así:

• Poder =Responsabilidad (P=R)

• Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado
  sería una conducta autocrática por parte del
  superior, a quien no se hace responsable pos sus
  acciones.

• Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado
  sería la frustración por parte de los
  subordinados, ya que carecen del poder necesario para
  desempeñar las actividades de las que son
  responsables.

Características:

• Los trabajadores se sienten responsables no
  sólo por su tarea, sino por hacer que la
  organización funcione mejor

• El individuo se transforma en un agente activo de
  solución de sus problemas

• El trabajador toma decisiones en lugar de ser un
  simple duplicador de órdenes

• Las organizaciones se diseñan y
  rediseñan para facilitar la tarea de sus
  integrantes.

Acciones a seguir:

• Definir los elementos claves de cada
  trabajo

• Establecer y revisar periódicamente los
  indicadores

• Describir claramente los objetivos y resultados
  esperados

• Potenciar, enseñar, retroalimentar

Resultados:

• Mejora el desempeño de los equipos de
  trabajo

• Genera mayor nivel de productividad y
  producción de iniciativas sobre hechos
  concretos

• Incrementa la satisfacción de los
  clientes

• Se logra un mejor desempeño frente a la
  competencia.

• Trata de corregir excesiva centralización de
  los poderes en las empresas

• Promueve la colaboración y
  participación activa de los integrantes de la
  empresa.

• Potencia el trabajo en equipo y la toma de
  decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de la
  empresa

• Favorece la rápida toma de
  decisiones

• Involucra al personal para ofrecer calidad al
  cliente

• Mejora los servicios

• Faculta al empleado para tomar decisiones

• Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que
  es parte importante en las actividades.

Desarrollando una actitud de
Empowerment

• De los errores se aprende

• Las personas son personas. Tienen autoestima,
  quieren ser escuchados, tienen opinión, quieren ser
  responsables

• La delegación exitosa. Establezca misiones y
  confíe

• Redefina su poder. Establezca un mix de:
  competencia, empatía, jerarquía,
  etc.

• Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe,
  refuerce.

• Just in time

Concepto

Herramienta que encargada de proveer la cantidad de
materiales en cada fase del proceso productivo y una vez
terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el
momento solicitado.

Filosofía industrial de eliminación de
todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que
va desde las compras hasta la distribución

Objetivos

Atacar problemas fundamentales

Eliminación de despilfarro

Búsqueda de la simplicidad

Diseño permanente de sistemas de
identificación de problemas

Beneficios

Elimina los desperdicios

Disminuye el tiempo de espera en cada fase de
producción

Reduce los espacios destinados a los
inventarios.

Aumenta la productividad de las operaciones directas e
indirectas

Coloca a la empresa en una mejor posición en el
mercado

Reduce los inventarios excesivos

Funcionamiento

Para disminuir inventarios y producir el artículo
adecuado en el tiempo y cantidad precisos, es necesario contar
con toda la información acerca del tiempo y el volumen de
los requerimientos de producción de todas las etapas. El
JIT proporciona esta información por medio de
técnicas como el Kanban o control de la producción
e inventarios con tarjetas, lo que permite producir sólo
cuando se necesita. Es un cambio de orientación, de la
tradicional conocida como push (impulsar ) hacia una de pull
(atraer), misma en que los informes de producción
provienen del centro de trabajo precedente; se inicia al final de
la cadena de ensamble y se va hacia atrás, a todo lo largo
de la cadena productiva, inclusive hasta los proveedores y los
vendedores. Una orden se origina por el requerimiento de una
estación de trabajo posterior y así se evita que
los artículos sean innecesariamente producidos. Se debe
contar con un estricto control de calidad para un resultado
exitoso en el empleo de esta herramienta, además de un
programa adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las
fallas y el deterioro de la maquinaria y así maximizar los
efectos positivos del JIT en las organizaciones. Además de
las ventajas antes mencionadas, se reducen costos por
mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los inventarios de
materiales, producción en proceso y producto terminado, y
elimina espacios físicos innecesarios.

Fases

• Puesta en marcha del sistema. Se requiere la
  comprensión básica del JIT, un análisis
  de costos y beneficios, un compromiso total de la
  organización, preparación de un equipo de
  proyecto para el JIT y la elección de una planta
  piloto o de prueba.

• Educación y formación. Etapa decisiva
  pues requiere educar a todo el personal involucrado en el
  proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los cambios
  requeridos.

• Mejora de los procesos. Existen a lo menos tres
  formas de cambio en los procesos para conseguir resultados
  adecuados: reducción del tiempo de preparación
  de las máquinas, mantenimiento preventivo, cambio en
  líneas de flujo

• Mejoras en el control. Para niveles de procesos en
  curso, plazos de fabricación y niveles de servicio al
  cliente

• Relación Proveedor/Cliente: Se amplía
  el alcance de la reducción de costos y otorga mayor
  impulso a la mejora de la calidad.

• Administración
  estratégica

Proceso de administración que entraña que
la organización prepare planes estratégicos y
después actúe conforme a ellos.

La administración estratégica es un
proceso de evaluación sistemática de la naturaleza
de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo,
identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando
estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos
para llevar a cabo dichas estrategia.

La "administración estratégica" se define
como el proceso que se sigue para asegurar de que una
organización posea una estrategia organizacional apropiada
y se beneficie de su uso. Comunicación integral en las
organizaciones, ética y responsabilidad social Antes que
nada, vale la pena remitirse a la definición de
comunicación integral en las organizaciones. Por
comunicación integral en las organizaciones e
instituciones se entiende aquella que dentro de los sectores
público, privado y social se da a la tarea de fortalecer
la contribución positiva de quienes integran la
organización o institución y busca abrir espacios
para la discusión de los temas esforzándose por
lograr soluciones colectivas que las hagan más
sólidas, productivas y sustentables.

La comunicación integral en las organizaciones e
instituciones incluye tres dimensiones: a) comunicación
interna u organizacional enfocada a la búsqueda de la
integración y la corresponsabilidad, b)
comunicación corporativa dedicada a la creación y
mantenimiento de la buena imagen de la unidad de negocios o
institución, y c) la publicitaria o mercadológica
cuya finalidad es la realización de los productos y
servicios en el mercado o en la sociedad (Nosnik y Rebeil,
2006).

• Mentoring

Conceptos

Odiseo encomendó al sabio Mentor que durante su
ausencia, cuidara de su hijo Telémaco y se ocupara de su
educación. De ahí que el término Mentor
comenzara entonces a aplicarse a toda aquellas personas
instruidas , maestros responsables y consejeros, de alguien con
menos experiencia.

El mentoring en el sentido empresarial u organizacional
será una relación de asesoría entre un
mentor y su pupilo El mentor ofrecerá sus conocimientos y
experiencias como guía frente a las dificultades que
atraviese el pupilo aspectos centrales que constituyen una
relación de mentoring.

Ideas claves:

• Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera
  y el desarrollo de otro

• Es una relación habitual entre superior y
  subordinado y que puede ir más allá de la
  relación meramente laboral.

• Es una relación en la que pueden tener lugar
  el aprendizaje de nuevos aspectos y su puesta en
  marcha

• Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar
  así el potencial individual del mentee
  (protegido)

• Pretende optimizar los desempeños del mentee
  mediante el aprovechamiento de la experiencia del mentor y
  las propias

• Permite incidir en el resto de la
  organización a través de las sugerencias y
  tutelaje que el mentor realiza sobre el desarrollo global de
  su pupilo

• Al diseñar un esquema de mentoring se busca
  la necesaria adecuación de la pertinencia con la
  realidad de la administración empresarial.

Funciones del Mentoring

Coaching: el Mentor como entrenador es un líder
activo, y estimula al mentee para desarrollar cualidades y
actitudes para el futuro.

Consejo: el mentor ayuda al mentee en la solución
de problemas y toma de decisiones.

Ayuda: el mentor proporciona los contactos que pueden
permitir al mentee a alcanzar sus metas.

Establecimiento de redes: el Mentor le enseña a
aprovecharse de los contactos informales fuera de su entorno
profesional.

Un proceso básico de Mentoring:

El proceso de Mentoring es una herramienta básica
y fundamental para los procesos de cambio, especialmente si se
trata de pasar desde una estructura altamente jerarquizada a una
liviana, matricial y fluida .

Primera Etapa: se busca identificar al mentor y al
mentee (protegido, pupilo). Se busca lograr una adecuada
compatibilidad entre ambos partícipes.

Segunda Etapa: se centra en la formación del
mentor como del pupilo. Se busca sacar un mejor provecho de las
competencias del mentor mediante su preparación para el
ejercicio de la tarea. Al pupilo se le proporciona la
información acerca de los objetivos del programa y las
actitudes que deberá desarrollar.

Tercera Etapa: se trata de la planificación y
ejecución. Se diseñan las distintas actividades, se
programan, se asignan los recursos y se establecen los
vínculos y redes de trabajo.

Cuarta Etapa: se establece una fase de análisis
de los resultados. En todo caso no hay que olvidar que el proceso
de retroalimentación ha de ser permanente.

• Coaching

Concepto

Es una formación individualizada. Algunos
expertos lo definen como un proceso de orientación y
entrenamiento que muchas compañías prestan a
directivos que están consolidados en sus puestos y que son
valiosos para las propias empresas.

A través de este modo de ser y hacer del coaching
se ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en sus
puestos. No sólo se benefician los empleados de ellos,
sino también las empresas.

La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el
entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero
también tiene un fuerte componente de liderazgo y
motivación. Marca la estrategia a seguir y la
táctica pero además debe estimular
psicológicamente y lograr que los jugadores se diviertan y
sean ordenados en sus pensamientos.

Para algunos, el coaching es una especie de premio ya
que está dirigido a personas o profesionales más
valiosos y de más interés para la empresa. Por
ello, las empresas utilizan esta técnica para los
directivos en los que quieren invertir, en los que asumen
responsabilidades y en los que sus decisiones tendrán gran
importancia para la empresa.

Diferencia entre coach y consultor

El coach ofrece un servicio personalizado llamado
coaching, que además de ayudar a aclarar ideas de negocios
también enseña a identificar los puntos fuertes y
débiles y cómo superarlos. Ayuda a cumplir
objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un
trato humano y un trabajo psicológico
importante.

El consultor posee una connotación más
corporativa y básicamente apunta a establece las pautas de
lo que se debe hacer, pero no hay , necesariamente , un
ningún tipo de motivación ni de ayuda personal para
quien recibe el servicio. Más que nada orienta en la
teoría y recomienda las acciones a realizar

Metodología del Coaching (John Seidler, director
asociado de la consultora Manchester Partners USA.)

Pre coaching: toma de contacto con la empresa y con el
participante; se analiza el contexto y se definen los
objetivos.

Coaching: reuniones estructuradas del participante con
el consultor para explorar la situación actual, para
detectar una serie de opciones que lleven al participante a
alcanzar los objetivos, y más adelante se lleva a cabo una
planificación, un lanzamiento y una validación de
las acciones.

Seguimiento, el consultor comprueba el alcance de los
objetivos por parte del participante, las mejoras conseguidas y
se planifican futuras acciones.

Coaching Interno

Los ejecutivos, en tanto líderes, saben que
tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a sus colaboradores.,
W. Byham en el libro "Zapp! The Lightning of Empowerment",
establece siete etapas para lograr la sinergia adecuada en los
equipos de trabajo:

• Explicar el propósito y la importancia de lo
  que se está tratando de enseñar a la
  persona.

• Explicar los procesos y las técnicas que las
  personas deberían usar.

• Mostrar a la persona cómo se hace.

• Observar mientras las personas practican el
  proceso.

• Proveer retroalimentación inmediata y
  específica, ya sea para corregir errores o reforzar
  éxitos.

• Expresar confianza en la habilidad de la persona
  para ser exitosa.

El coach.

El coach ha de ser un profesional en el mundo de la
empresa y con experiencia demostrada.

Debe poseer la necesaria empatía para establecer
una relación de igual a igual con sus colaboradores y sin
perder de vista el logro de un objetivo común.

El coach , junto al participante deben debatir y
preparan el plan estratégico a cumplir.

Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de
confianza y autoestima y se recupera el grado de
satisfacción personal.

• Entrepreneurship y la cultura
  compartida

Es un proceso que permite además detectar
oportunidades y hacer de ellas una realidad. Visualizar una
oportunidad de negocio, conseguir los recursos para implementarlo
y asumir el riesgo es hoy posible a través del
entrepreneurship.

Todas las organizaciones tienen pautas generales que
orientan los comportamientos personales/grupales dentro de la
entidad. Estas pautas las podemos agrupar bajo un concepto:
Cultura Organizacional o Cultura Corporativa. Se trata de una
variedad de creencias, valores y pautas de conducta, compartidas
y tácitas, por las que se guían los miembros de la
organización, reflejándose en sus comportamientos.
Es decir, la Cultura Corporativa es el conjunto de códigos
compartidos por todos (o la gran mayoría) de los miembros
de una mi pyme. Se formaría a partir de la
interpretación que los empleados hacen de la
organización y sus normas formales/valores establecidos
por la filosofía corporativa. Los tres componentes de la
Cultura Corporativa son: creencias, valores y pautas de conducta.
Las creencias son un conjunto de presupuestos básicos
compartidos por los empleados de la empresa sobre diferentes
asuntos de la organización. Los valores son principios
compartidos por los miembros de la empresa en su relación
cotidiana dentro de la misma. Las pautas de conducta representan
los modos de ser y hacer dentro de la organización. Tanto
el público interno (empleados) como el público
externo (clientes) tomarán contacto con la Cultura
Corporativa toda vez que interactúen con la
empresa.

• Kaisen

Concepto

Equivale a la idea de "mejoramiento continuo" y es
equivalente a una filosofía difundida ampliamente entre
las empresas niponas.

Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo más
efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo
cambiar depende del enfoque específico del empresario y
del proceso. Harrington.

Preceptos

• Enfocada en los procesos en lugar de los
  resultados

• Ser rápido e imperfecto, es mejor que ser
  perfecto pero atrasado

• Las soluciones tiene valor cuando están
  implantadas

• Fomentar muchas ideas en la
  organización

• Enfoque en las causas principales de un
  problema

• Resolución de las principales causas de un
  problema

• Preguntarse siempre ¿Por
  qué?

Tipos frecuentes de problemas

Descubiertos. Aparecen porque algo está fallando.
Se requiere de inspección

Desenterrados: Son aquellos que la empresa busca en
forma proactiva para que no ocurran inesperadamente en el
futuro

Creados: Al evaluar sistemáticamente los
productos, servicios y procesos de trabajo de otras empresas
líderes para incorporarlos como suyos.
Benchmarking.

Implementación del Kaisen

1. Obtener el compromiso de la alta
dirección.

2. Establecer un consejo directivo de
mejoramiento.

3. Conseguir la participación total de la
administración

4. Asegurar la participación en equipos de los
empleados

5. Conseguir la participación
individual.

6. Establecer equipos de mejoramiento de los
sistemas

7. Desarrollar actividades con la participación
de los proveedores.

8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los
sistemas

9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a
corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo
plazo.

10. Establecer un sistema de reconocimientos.

1.- Desarrollo de un compromiso con las metas de la
empresa

• Definición clara de metas y
  objetivos

• Involucramiento y compromiso de las
  personas

• Premios a los esfuerzos

2.- Establecimiento de incentivos

• No necesariamente en dinero. Si lo es debe ser al
  grupo

• Reconocimiento

• Otros incentivos

3.- Trabajo en equipo.

• El Kaisen privilegia la participación y el
  trabajo en equipo.

• Una forma notable de sacar provecho de los equipos
  es estableciendo metas claras

• El comportamiento del equipo se basa en una buena
  selección de miembros del equipo.

4.- Liderazgo. El líder debe poner
atención y considerar los problemas. Debe saber escuchar,
transmitir actitudes e ideas, tales como: que el mejoramiento
contínuo no se relaciona directamente con las ventas, las
ganancias o la participación en el mercado, o que la
organización nunca llegará a la perfección,
pero que trabajará como si fuera posible o que la
filosofía del Kaisen es a largo plazo.

5.- Medición. Se realiza preferentemente a
través de gráficos, planes de acción y
predicciones de futuro.

6.- Estandarización. Definir claramente los
estándares para poder comparar.

7.- Entrenamiento: desarrollo de talentos y esfuerzos de
las personas lo que requiere de una adecuada inversión en
recursos humanos.

8.- Administración: Se requiere de un adecuado
balance entre lo burocrático (reglas y criterios) y lo
moral (resistencia al cambio)

10 actividades (Harrington)

LAS CINCO "S" DE KAIZEN

Seiri (disposición metódica o
necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible.
Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros recursos que
sean prescindibles para el desarrollo del trabajo deberán
eliminarse.

Seiton (orden). Todos los recursos empleados en
el proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de modo que
sea localizado y empleado lo más rápida y
eficazmente.

Seiso (limpieza). Mantenimiento de equipos y
herramientas en un estado de conservación óptimo y
mantener limpias y ordenadas las áreas de
trabajo.

Seiketsu (estandarizar). Desarrollar
estándares y procedimientos en todas las tareas y
actividades relacionadas con el proceso.

Shitsuke (disciplina). Asegurarse de que todo
el personal que participa en el proceso comprenda y emplee los
estándares y procedimientos establecidos.

Ventajas:

• Concentra el esfuerzo en ámbitos
  organizativos y de procedimientos puntuales.

• Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados
  visibles

• Si existe reducción de productos defectuosos,
  trae como consecuencia una reducción en los costos,
  como resultado de un consumo menor de materias
  primas.

• Incrementa la productividad y dirige a la
  organización hacia la competitividad, lo cual es de
  vital importancia para las actuales
  organizaciones.

• Contribuye a la adaptación de los procesos a
  los avances tecnológicos.

• Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas

• Cuando el mejoramiento se concentra en un
  área específica de la organización, se
  pierde la perspectiva de la

• interdependencia que existe entre todos los miembros
  de la empresa.

• Requiere de un cambio en toda la
  organización, ya que para obtener el éxito es
  necesaria la participación de todos los integrantes de
  la organización y a todo nivel.

• En vista de que los gerentes en la pequeña y
  mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento
  Continuo se hace un proceso muy largo.

• Hay que hacer inversiones importantes.

• Franchising

Concepto

Acuerdo contractual mediante el cual una
compañía matriz (franquiciadora) concede a una
pequeña compañía o a una persona
(franquiciador) el derecho de hacer negocios en condiciones
específicas. Meyer, H

Un convenio con el concesionario en el mercado
extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de
fabricación, la marca, la patente, el secreto comercial y
otros puntos de valor, a cambio de honorarios o regalías.
Philip Kothler Así un franquiciador tiene el derecho de
nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un
franquiciado; conociendo esto como licencia de
producto.

Ventajas de la Franquicia

Prestigio: El producto o servicio que se ofrece ya es
aceptado por el público.

Capital de trabajo: el franquiciador le da al
concesionario sistemas de inventario y otros medios para reducir
los gastos.

Si es necesario, el franquiciador puede también
dar asistencia financiera para los gastos operativos.

Experiencia: el consejo dado por el franquiciador
compensa la inexperiencia del nuevo propietario.

Asistencia gerencial: en aspectos tales como: finanzas,
estadísticas, marketing y promoción de
ventas.

Utilidades: al asumir unos costos razonables de
franquicia y convenios sobre suministros, el concesionario puede
esperar un razonable margen de ganancias, porque el negocio se
maneja con la eficiencia de una cadenas.

Motivación: debido a que el concesionario y el
franquiciador se benefician del éxito de la
operación, ambos trabajan adecuadamente para
lograrlo.

Ventajas para el Franquiciador

• Acceso a nuevos capitales

• Evitar los gastos fijos elevados que implica un
  sistema de distribución propio.

• Cooperar con los emprendedores motivados.

• Cooperar con los hombres de negocios locales
  conocedores de su entorno

• Crear una nueva fuente de ingresos basada en el
  knowhow que se posee.

• Realizar un aumento rápido de las ventas,
  teniendo el éxito un efecto bola de nieve.

• Beneficiarse en economías de
  escala.

Ventajas para el franquiciado

• Poder acceder a la puesta en marcha una empresa con
  poco capital

• Reducir el riesgo y la incertidumbre, puesto que se
  trata de un proyecto de éxito probado.

• Beneficiarse de un mejor poder de compra ante los
  proveedores de la cadena franquiciada.

• Recibir una formación y una asistencia
  continua proporcionadas por el del franquiciador.

• Tener el acceso a los mejores emplazamientos,
  gracias al renombre y al poder financiero del
  franquiciador.

• Recibir una ayuda a la gestión del marketing
  y a la gestión financiera y contable de la
  franquicia.

• Tener locales y decoración interior bien
  concebidos.

• Beneficiarse de la investigación y desarrollo
  constantes de nuevos productos o servicios.

• Tener la posibilidad de crear su propio negocio como
  independiente perteneciendo a una gran
  organización.

• Relación continua

En estudios de mercado, de localización ,de la
decoración interior, de la formación del personal,
de modelos de gestión , de lo operacional, de lo
promocional, de la calidad , de las compras, del mercado,
etc.

Desventajas de la Franquicia

• Los derechos, precios y otros gastos que cobra el
  franquiciador cobra pueden ser demasiado altos

• El franquiciado, al seguir los patrones y
  estándares del franquiciador, puede perder su
  autonomía.

• Los cambios aportados por los franquiciados pueden
  tardar mucho en ser incorporados.

• El franquiciador posee menos control sobre el
  concesionario frente a la opción de montar su propio
  negocio.

• Creación de un potencial competidor en caso
  de que al franquiciado le vaya muy bien.

Viabilidad de la franquicia

• Marca conocida y estable

• Productos y/o servicios que satisfagan una necesidad
  real

• Experiencia

• Todo debe girar en torno al
  franquiciatario

• conocimiento del mercado local y de los segmentos a
  atender

• Recursos económicos necesarios

• Recursos administrativos necesarios

• Experiencia de negocios en el país del
  franquiciante

Formas de Franquicias

• Concesión al detallista patrocinado por el
  fabricante,. Ej. automóviles.

• Concesión al mayorista patrocinado por el
  fabricante. Ej: Coca-

• Concesión al detallista patrocinado por la
  firma de servicios. Una empresa de servicios organiza un
  sistema para llevar su servicio en forma eficiente a los
  consumidores. Ej: Comida rápida

Buena franquicia

• Comercialización de un producto o servicio de
  buena calidad.

• Demanda del producto o servicio es global

• Transferencia rápida del know-how

• Establecimiento de una relación continua
  entre el franquiciador y el franquiciado

• Descripción clara de las reglas del
  juego.

• Expresa los aspectos financieros y administrativos
  involucrados.

• Orientaciones futuras de la franquicia

• Downsizing

Concepto de Downsizing

Forma de reorganización o reestructuración
de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una
mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño
organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de
personal para mantener la competitividad.

En strictu sensu significa una reducción de la
planta de personal, pero, en general expresa una serie de
estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño
organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la
organización).

Tipos de downsizing

Reactivo: se responde al cambio, a veces, sin un estudio
acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de
esta posición suelen ser predecibles: reducción de
la planta de personal sólo por respuesta, sin un
diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado,
daños son costosos y alto impacto negativo en la
eficiencia de la empresa.

Proactivo: es un proceso de anticipación y
preparación para eventuales cambios en el entorno. Este
tipo de opción posibilita resultados y efectos más
rápidamente y requiere de criterios estratégicos
basados en la idea de repensar la empresa.

Condiciones para un downsizing
estratégico:

• Utilización de un marco sistemático de
  trabajo y una metodología adecuada.

• Determinación acerca de si el downsizing va a
  dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación
  de los objetivos de la empresa.

• Definición del marco y condiciones en las que
  se va a llevar a cabo el downsizing

• Establecimiento de las herramientas que se
  emplearán.

• Desarrollo de un plan de administración del
  cambio.

• Definición de un plan para mantener y mejorar
  el desempeño durante y después del
  downsizing.

• Considerar a quienes afectará el proceso de
  downsizing

• Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo
  disponible para ello.

• Determinación de los puestos y tareas a
  eliminar, fusionar o redefinir.

Ventajas:

• Disminución de costos al reducir algunos
  departamentos que integraban la empresa y que ya no son
  necesarios

• Organizaciones más flexibles y
  ligeras.

• Outplacement

Concepto

Desvinculación programada o asistida. Proceso de
asesoría, apoyo, orientación y capacitación
dirigido a las personas a punto de abandonar la empresa o ser
transferida a otro puesto, para la búsqueda de un nuevo
empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones similares a
las de su anterior ocupación, en el menor tiempo
posible.

Importancia del Outplacement:

Al ser el trabajo una vinculación personal,
social y económica de carácter vital, su
pérdida acarrea una serie de trastornos emocionales, entre
otros. Algunas empresas utilizan la técnica del
Outplacement para aminorar estos trastornos y constituyen una
moderna herramienta inserta en la Gestión
Estratégica de los Recursos Humanos

Componentes básicos de una política
de Outplacement :

• Desbloquear situaciones de estancamiento laboral,
  eliminando el costo que significa su
  postergación

• Establecer un consenso entre los actores
  organizacionales, evitando un deterioro en el clima laboral y
  la productividad

• Constituir parte de las políticas sobre
  Recursos Humanos de una empresa

• Debe ser transparente y difundida a través de
  la organización

• Involucramiento total de la Dirección
  Superior

• Debe evitar descapitalización de los recursos
  humanos, considerando el interés de la
  empresa.

• Apoyar con medios y herramientas nuevas la
  reinserción de los trabajadores que deben abandonar la
  organización

• De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los
  grupos profesionales con mayores dificultades en el mercado
  del empleo.

Objetivos del Outplacement:

• Disminuir el periodo de cesantía del personal
  desvinculado

• Proporcionar respaldo técnico y profesional
  al desvinculado.

• Convertirse en un proceso administrativo integrado
  en la vida organizacional

• Apoyo a los directivos que deban desvincular a
  otros

• Disminuir el impacto psicológico de la
  desvinculación

• Facilitar la reconversión laboral, la
  reinserción o el autoempleo

Beneficios del Ouplacement para el empleado:

• Asesoramiento y redefinición de su plan de
  carrera

• Análisis y desarrollo de técnicas
  afectivas de búsqueda y selección de
  em,pleo

• Reducción del tiempo de desempleo

• Proporciona cierto control sobre el
  futuro

• Reduce los niveles de ansiedad y stress

Beneficios del Outplacement para la
Empresa

• Imagen Corporativa

• Responsabilidad Social con sus empleados

• Sentimientos de culpa minimizados

• Mínima perturbación del Cima
  Organizacional

• Liderazgo
  transformador

La tendencia a moverse más allá de modelos
técnicos, jerárquicos y racionales para ir hacia
enfoques que enfatizan las facetas culturales, morales,
simbólicas del liderazgo se refleja, particularmente en
torno a los años 90, en la noción de liderazgo
transformador, una concepción originada en el campo
empresarial y trasladada pronto al ámbito
educativo.

Central a esta concepción es, entre otras, la
consideración de que el líder ha de articular una
visión para la organización, comunicarla a los
demás y lograr de ellos asentimiento y compromiso. El
líder transformacional se esfuerza en reconocer y
potenciar a los miembros de la organización y se orienta a
transformar las creencias, actitudes y sentimientos de los
seguidores, pues no solamente gestiona las estructuras sino que
influye en la cultura de la organización en orden a
cambiarla.

Una idea central en esta concepción es, pues, la
del importante papel que ha de desempeñar el líder
en promover y cultivar una visión que dé sentido y
significado a los propósitos y actuaciones
organizativas.

Para describir este tipo de liderazgo contamos con dos
grandes conceptualizaciones: mientras que autores como
Burns(1978) o Bass(1985), desde el campo no educativo,
desarrollan la imagen transformativa como un estadio superior del
"transaccional"; desde el ámbito educativo, Leithwood y su
equipo (1999) la presentan como una superación del
liderazgo "instructivo"

• Imagen corporativa

Introducción

Hoy, ya resulta innecesario hablar de los cambios que
han afectado, que afectan y que seguirán afectando la
dinámica de nuestro mundo empresarial. Sólo baste
recordar lo que alguien señalaba acerca de la actitud de
las personas frente al tren del cambio: algunos lo ven venir pero
indecisos y tímidos esperan que alguien suba primero,
otros son los primeros en subir y por lo tanto toman los mejores
asientos y los últimos que se pararon delante de la
locomotora tratando en vano de detenerla, pensando en sus pasados
poderes, fueron arrollados por el tren. Esta fábula
anónima refleja una realidad empresarial muy
nítida: ya no es aconsejable seguir utilizando
añejas fórmulas de gestión, las cuales tal
vez fueron válidas en el pasado, pero que no son
garantía de éxito en el entorno dinámico
actual.

Los formatos de gestión modernas plantean, entre
otras, las siguientes áreas de desarrollo: nuevos entornos
ambientales y tecnológicos, globalización e
internacionalización, predominio del libre mercado,
reinvención organizacional, calidad, responsabilidad
social, ética y pluriculturalismo. De este modo, el
principal demandante de la empresa ha dejado de ser sólo
el consumidor o usuario directo de los productos o servicios de
ella y ha dado paso a un sinnúmero de interlocutores a los
cuales es preciso atender en razón de sus demandas,
mediante la utilización de la más variada
batería de herramientas de gestión
empresarial.

Una de ellas es la Imagen Corporativa.

Imagen Corporativa

Un Banco que cuente con un hermoso jingle,
vehículos con los mismos colores del edificio y del
vestuario del personal, un logo atractivo y una bonita frase
publicitaria, luce sin lugar a dudas, muy hermoso, pero ha sido
asaltado un par de veces en el mes. Los elementos citados no
constituyen sino que la parte cosmética de la Imagen
Corporativa y los interlocutores podrían pensar que en
lugar de gastar tanto dinero en eso deberían preocuparse
más por la seguridad. Otra institución, que pregona
su eficiencia y rapidez en la atención de público
posee varios metros de "corrales" para que circulen los clientes
que están en la fila desvirtuando la imagen pretendida de
ser una "organización de personas"; un empresario que
declara que el mayor capital de su empresa son las personas,
tiene huelgas en cada negociación colectiva; una
institución de educación superior que por sobre
todo destaca su tradición se enfrenta a un público
que asocia dicho factor con antigüedad y estancamiento y un
parlamentario que piensa que su labor es estar en todas, es
percibido como un figurón. Todos estos ejemplos muestran
que estas acciones son sólo publicitarias y disgregadas de
un concepto global de Imagen Corporativa y por ende carentes de
una sistematización lógica.

En la actualidad uno de los conceptos principales y
recurrentes en la Administración Moderna es el de Imagen
Corporativa que transmite una serie de información al
medio donde se desempeña e interactúa la empresa,
frente a clientes, proveedores, competidores, etc., Este
concepto, importado de la bibliografía estadounidense, y
propio de grandes organizaciones comerciales estructuradas como
corporaciones. Hoy en día su utilización se ha
expandido hacia todo tipo de empresas las cuales consideran y
captan los resultados que pueden significarle contar con una
excelente imagen. Equivale en la práctica al concepto de
imagen empresarial, la cual se estructura a medida que la empresa
va generando mensajes significativos, los cuales son sintetizados
mentalmente por los receptores. Esta síntesis se elabora
en base a mensajes directos o indirectos, explícitos o
implícitos, voluntarios o involuntarios asociados a
percepciones, situaciones, experiencias y vivencias las que van
conformando esta Imagen Corporativa.

Sobre esas bases, el receptor, a modo de estereotipo,
opinará, decidirá y actuará con respecto a
la empresa. En resumen la Imagen Corporativa será la
síntesis de creencias, sentimientos, conocimientos,
impresiones y experiencias que las personas tienen respecto de
una empresa o institución.

Lo anterior implicará que al momento de analizar
y decidir sobre la estrategia empresarial, el diseño,
construcción y definición de los elementos de
imagen corporativa resultan de fundamental importancia para la
formulación e implementación de la estrategia de
una organización determinada.

Contenido de la Imagen Corporativa

La imagen corporativa está conformada por una
serie de elementos de distinta naturaleza y de compleja
integración, pero siempre orientados a un mismo fin:
causar la mejor impresión posible en el medio empresarial
en general, a las instituciones con las cuales se relaciona, a
las personas y clientes actuales y potenciales y a toda la
comunidad y sociedad en las cuales se inserta el quehacer de la
empresa. Los elementos que utiliza la imagen corporativa son
elementos reales, concretos, como son la calidad de productos,
las tecnologías, las marcas, etc. y elementos abstractos,
intangibles tales como las comunicaciones, relaciones con los
medios, mensajes, responsabilidades, etc. La imagen corporativa
intenta transmitir un determinado posicionamiento a fijar en la
mente y en la conciencia de las personas que deben tomar
decisiones asociadas a realizar o no realizar transacciones con
la empresa que ha definido y comunicado su imagen a través
de una serie de hechos comerciales o institucionales.

Uno de los principales elementos a considerar, instaurar
y transmitir es la responsabilidad, proyectándola frente a
la comunidad en que tiene su base, y esto se justifica mediante
el nexo que tiene con la sociedad mediante el compromiso que ella
adquiere al considerar beneficios justos, eficiencia y bienestar
social, Por ello, este concepto no debe ser producto de vagas
definiciones sino una tarea prioritaria que deben desarrollar
todos los componentes de una organización que acuerdan
compartir esfuerzos destinados a construir y mantener una
determinada imagen de empresa, cuyo reflejo deje lo más
esclarecido posible esta proyección. Por lo tanto,
elementos como los principios, valores y ética, deben
estar muy bien definidos internamente y ejercidos
convenientemente frente al medio, para que la percepción
de la comunidad empresarial y de la sociedad, en lo posible,
corresponda a las expectativas que la empresa se ha esmerado en
comunicar.

Es posible identificar muchos elementos, los cuales, en
forma integrada y sinérgica son parte constituyente de la
imagen corporativa. Estos varían de acuerdo al tipo de
sector económico o de personas, sin embargo, es posible
homogeneizarlos de alguna manera. Por ejemplo, para el caso de
una empresa, se deben tener en cuenta, a lo menos los siguientes
aspectos: imagen de su Gestión/Administración, la
cual abarca desde la alta dirección hasta el personal
subcontratado; imagen de la calidad de los productos o servicios
ofrecidos, habitualmente amparada por la imagen de una marca;
imagen de su contribución al País, región o
comunidad; imagen en cuanto a su responsabilidad con los
interlocutores, imagen de empresa bien comunicada con sus
públicos, imagen de sus procedimientos y relaciones
internas, etc.

La identificación de las percepciones de cada uno
de los públicos o interlocutores y de los efectos, en
ellos, de las acciones/decisiones de la empresa,
permitirán determinar las estrategias a seguir para
reafirmar o redefinir los atributos más relevantes de la
imagen corporativa actual. No se puede dejar de mencionar que el
asunto de la Imagen Corporativa, no es un elemento aislado, sino
que una parte de un circuito más amplio que incluye, entre
otros aspectos, los que se relacionan con la Cultura y la
Identidad Corporativa. .

Todas estas consideraciones, correctamente identificadas
y ensambladas. , requieren de constantes esfuerzos de
implementación de sistemas de gestión de imagen
corporativa Importancia de una buena gestión de Imagen
Corporativa

Interesante resulta para cualquier empresa,
institución, grupo de personas, personas individuales
personalidades públicas, piases, sectores
económicos, etc. , determinar cómo es percibido su
accionar por parte de sus interlocutores. Como resultado de la
exposición frente a sus públicos,
descubrirán, a lo menos, las siguientes situaciones: en
primer lugar puede ocurrir que la imagen que se cree irradiar,
sea absolutamente contraria a la que perciben los interlocutores
y en este caso "el emisor" se verá en problemas para
determinar por qué las cosas no se le están dando.
Aquí, los esfuerzos de gestión deberán
tender a descubrir las variables y elementos, tanto al interior
como al exterior de la empresa y que producen esa
disociación frente al público.

En segundo lugar puede suceder que la imagen que se
proyecta sea incompleta o parcial, y quizás bastará
con reforzar las acciones frente a los interlocutores detectados
o realizar averiguaciones sobre las necesidades de otros
interlocutores que no fueron considerados. En tercer lugar, puede
suceder que la imagen proyectada sea percibida en forma neutral y
corresponderá un accionar investigativo para determinar
las causas de esta indiferencia. En último término
y en el mejor de los casos, puede ocurrir que exista una perfecta
correspondencia entre la imagen que se pretende proyectar y la
realmente percibida. En este caso, a todas luces el más
favorable, la empresa, organización o persona puede darse
por satisfecha, pero teniendo el particular cuidado de mantener
el adecuado dinamismo que la habilite para enfrentar los cambios
que a diario se van produciendo en el entorno.

En el ideal debería existir una correspondencia
exacta entre el mensaje, que por intermedio de su imagen
corporativa envía una empresa, con la percepción y
captación de aquel, por parte del medio comercial con el
que interactúa una organización, sin dejar de
precisar que lo determinante, en todo caso, es la
percepción recibida antes que la proyección
emitida.

En consecuencia, es muy conveniente para una
institución o persona, invertir en el proceso de detectar
el grado de conocimiento que se tiene sobre ella y el grado de
afectividad que se percibe en sus interlocutores, ya que
habitualmente la conjunción de estos dos aspectos es la
que determina una conducta favorable, neutra o desfavorable hacia
el quehacer de las empresas. Con dichos conocimientos se
podrán emprender las acciones específicas de
cambios conductuales efectivos y favorables para ella.

De ello, surgirán las diferentes estrategias y
tácticas que la institución o persona va a
desarrollar para enfrentar a cada uno de los "target group"
involucrados y también descubrirá que el cliente
final es sólo parte de su objetivo básico. Resulta
entonces fundamental conocer e identificar a cada uno de los
públicos ante los cuales la empresa se expone, y con ello
lograr procesos decisionales más acertados. A modo de
ejemplo se pueden citar otros interlocutores como: gobiernos y
sus instituciones, proveedores, trabajadores, sus familias y sus
organismos, comunidad aledaña, instituciones financieras,
el mundo, propietarios, en fin, todos aquellos a los que las
empresas y/o personas deban atender en razón de sus
demandas.

Lógicamente es muy probable que la
institución deba también desarrollar sus propios
cambios comportamentales para afectar de esa manera los aspectos
cognitivos y afectivos de sus clientes. Al respecto un
parlamentario comentaba que en su primera candidatura, nadie
apostaba un peso por él y aparecía último en
todas las encuestas. Realizó un estudio de imagen,
transformó todas sus debilidades en fortalezas y
arrasó en las elecciones. De no hacerlo nunca hubiese
sabido porqué estaba en último lugar.

Otro aspecto muy importante es la dinámica de la
Imagen Corporativa. Así las acciones positivas o negativas
del quehacer de la institución, pueden hacer cambiar
rápidamente la percepción que sus interlocutores
tengan de ella. Por lo anterior, la verificación de la
exposición al público debe ser un proceso constante
de retroalimentación para la Gestión, que permita
lograr un armónico equilibrio entre la imagen percibida
por los interlocutores y la proyectada por la empresa, persona o
institución. Habitualmente en nuestro

país, casi sin proponérnoslo, destacamos y
generalizamos de sobremanera los aspectos negativos de las cosas
y "etiquetamos" a personas o instituciones, provocando un cambio
en la imagen pública que se tiene de ellas. Esta
variación en las percepciones, la mayor parte de las
veces, es muy complicada de revertir. Ejemplos abundan: que tal o
cual empresa es contaminante, que en tal o cual clínica
hay estafilococos, que tal o cual universidad es de tal color
político, que tal o cual personaje es pasado para la
punta, que tal o cual país es inferior, que en tal o cual
casa comercial no atienden bien, que en tal o cual oficina
pública son tramitadores,etc.

Como resultado de esto, los afectados deberán
realizar costosas inversiones en la recreación de una
imagen corporativa o personal aceptable.

• E-comerce

Concepto

El término "comercio electrónico" ha
evolucionado desde su significado original de compra
electrónica al significado actual que abarca todos los
aspectos de los procesos de mercado y empresa habilitados por
Internet y las tecnologías de la World Wide Web. Comercio
electrónico entendido como venta online. Escuetamente,
comercio electrónico significa hacer negocios online o
vender y comprar productos y servicios a través de
escaparates Web. Los productos comercializados pueden ser
productos físicos como coches usados o servicios (por
ejemplo, viajes, consultas médicas online, y
educación a distancia). También pueden ser
productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases de
datos, software y todos los tipos de productos relativos a la
información. Entendido así, el comercio
electrónico se parece a la venta por catálogo o la
teletienda.

Tienda Virtual

Es igual que una tienda física, pero sin
estructura: local, personal de ventas, cuentas de luz o agua,
etc. Por lo tanto, queda la información de los productos,
la facilidad de acceso desde cualquier parte del mundo sin tener
que ir físicamente a la tienda, y precios generalmente
inferiores a los de las tiendas físicas.

Realidad y futuro:

• Menor preocupación por temas de seguridad. Es
  uno de los más controversiales temas en comercio
  electrónico. La mayoría de los problemas de
  seguridad en Internet se deben a errores o negligencia
  humana; las violaciones de seguridad ocurren por una
  deficiente construcción de un sitio web, y no porque
  Internet sea poco segura.

• Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama
  de productos que pueden ser vendidos en Internet es
  extraordinariamente grande. Para los consumidores ya no es
  tan importante acudir a la tienda y ver los productos antes
  de comprarlos; existe un nivel de confiabilidad en la red en
  lo que respecta a calidad.

• Las Compañías están siendo
  amenazadas por Internet. Las Empresas de Internet
  están quitando presencia de mercado a las
  Compañías basadas en comercio físico. El
  mercado virtual puede eventualmente tornar obsoletas las
  ventas del canal de distribución
  tradicional.

• Comercio entre empresas será mayor. El valor
  de transacciones entre empresas es actualmente mayor que
  entre las empresas y los consumidores.

• Escépticos son ahora creyentes . Muchas
  compañías desecharon Internet en sus comienzos
  y pensaron que sería una moda pasajera; hoy
  están convencidos que la tecnología
  revolucionará por completo la calidad de vida y las
  relaciones interpersonales.

• No es suficiente con estar en Internet. El Comercio
  Electrónico aún depende de aspectos de la venta
  tradicional. Canales de distribución. Servicios al
  cliente. Facilidad de devolución de productos. Marca
  reconocida

• No puede confiarse sólo en los precios. Puede
  que los precios sean más convenientes, sin embargo, el
  consumidor espera más cosas de Internet como
  políticas de devoluciones, servicios al consumidor de
  excelencia, respaldo de la Empresa al Producto.

Cambio en la forma de hacer negocios

• Competencia Global: El desafío del Comercio-E
  es claro: Competir globalmente. Es en verdad un medio
  electrónico global que ha permitido a las empresas
  medianas competir en las grandes ligas y con el cual, la
  rapidez en las transacciones, las comunicaciones y la toma de
  decisiones adquiere un nuevo sentido".

• Compañías diversificadas: Internet
  está rompiendo todas las barreras entre
  Empresas.

• Infomediarios: Nuevos mercados están
  emergiendo para vender productos y servicios Internet
  está redefiniendo el servicio al consumidor. Rapidez
  en los servicios y entrega de productos, con mercados
  abiertos las 24 horas.

• Los modelos de negocios cambiarán. Internet
  forzará a las Empresas a repensar en sus modelos de
  negocios.

• Los consumidores son más conocedores.
  Averiguan sobre distintos productos en Internet y no
  necesitan confiar en un vendedor para obtener
  información y orientación.

• Precios que son manejados por el consumidor. Las
  empresas usan Internet para vender el exceso de
  inventario.

• Personalización de los mercados
  masivos.

• Fábricas compitiendo con sus proveedores. Los
  beneficios que aporta Internet como nuevos clientes, mayor
  participación del mercado, menores costos de ventas,
  son también motivo de preocupación para los
  intermediarios ya que temen que el mercado virtual deje
  obsoleto su rol.

Beneficios de Internet

Comunicaciones: Internet es un gran facilitador de las
comunicaciones diarias de los negocios. Por ejemplo el correo
electrónico ayuda a mantener las líneas de
comunicación abiertas entre empresas y entre los empleados
a todos los niveles. Las negociaciones de contratos pueden
facilitarse cuando se usa Internet para el intercambio de
borradores. A diferencia del fax, la información es
editada fácilmente por ambas partes. Internet
también es de gran ayuda para la administración de
proyectos especiales, ya que puede transmitir la
información de los tiempos y las agendas de y a todos los
participantes.

Servicio al cliente: Mantener un alto grado de
satisfacción de los clientes es un elemento clave en todas
las industrias. El soporte al producto y el servicio al cliente
son funciones críticas para la empresa. Internet puede
reducir la carga en los teléfonos de soporte a la vez que
incrementar la satisfacción de los clientes. Además
de que puede reducir notablemente el personal de servicio al
cliente

Marketing: En términos de las actividades de
marketing tradicional, Internet es una herramienta poderosa. A
través del Web, una compañía puede producir
fácilmente gráficos de alta calidad para su
página principal, también llamada "home page", la
primera página de su sitio web. Este sitio web puede ser
accesado por clientes y socios de negocios para publicidad,
promoción, distribución de colaterales,
información del producto y de la compañía,
ventas locales y foráneas, así como soporte al
mayorista / distribuidor / cliente.

Desde un punto de vista de marketing, las ventajas de
usar el web son:

Información al minuto: Las descripciones de
producto, los precios, etc. pueden ser enviados a los clientes en
su forma más actual.

Las correcciones a la información son casi al
instante.

Reducción de costos para difusión: Se
reducen los costos de producción y distribución
drásticamente.

• Acceso a la información.

• Resultados Medibles.

• Facilidad de Navegación. Los clientes pueden
  encontrarlo fácilmente en Internet a través de
  índices, guías y buscadores.

• Reducción de costos de procesamiento de
  pedidos.

• Disminución de Costos: Comparado con otras
  alternativas tecnológicas de redes, los costos de
  Internet son sorprendentemente bajos.

• Ventas en Línea: La Internet como herramienta
  de negocios ofrece grandes oportunidades, ya que la comodidad
  de comprar en-línea está haciéndose
  popular entre los consumidores y se espera que las ventas a
  través de la Red tengan un crecimiento explosivo en
  los próximos cinco años.

• Kanban

Concepto

KANBAN es una herramienta basada en la forma en que
funcionan los supermercados. En japonés significa
"etiqueta de instrucción".

La etiqueta KANBAN contiene información que sirve
como orden de trabajo. Es un dispositivo de dirección
automático que proporciona información acerca de lo
se va a producir, en que cantidades, con qué medios y como
transportarlos. Generalmente se le asocia al JIT, pero no es
exactamente lo mismo

Funciones del KANBAN

Control de la producción: Integración los
diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual
los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las
diferentes etapas de la fábrica y si es posible incluyendo
a los proveedores.

Mejora de procesos: Reducción y
eliminación de desperdicios, organización del
área de trabajo, reducción de set-up,
utilización de maquinaria vs. Utilización en base a
demanda, manejo de multiprocesos, mecanismos a prueba de error,
mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total,
reducción de los niveles de inventario….

Permite comenzar cualquier operación
estándar en cualquier momento.

Permite otorgar instrucciones basadas en las condiciones
actuales del área de trabajo.

Permite prevenir agregación de trabajo
innecesario a aquellas órdenes ya empezadas

Permite prevenir el exceso de papeleo.

Como la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el
material se pueden lograr los siguientes aspectos:

• Eliminación de la
  sobreproducción.

• Prioridad en la producción, el KANBAN con
  más importancia se pone primero que los
  demás.

• Se facilita el control del material.

Fases de implementación del
Kanban

1: Entrenamiento de todo el personal en los principios
de KANBAN, y sus beneficios.

2: Implementar KANBAN en aquellos componentes más
problemáticos para facilitar su producción y para
detectar los problemas escondidos. El entrenamiento con el
personal continúa en la línea de
producción.

3: Implementar KANBAN en el resto de los componentes.
Esto no debe ser problema ya que para esto los operarios ya han
sido entrenados en las ventajas de KANBAN. Es preciso tener en
cuenta las opiniones de los operadores puesto que ellos son los
que mejor conocen la operación.

4: Revisión del sistema KANBAN, los puntos de
reorden y los niveles de reorden

Recomendaciones para un adecuado funcionamiento de
KANBAN:

a) Ningún trabajo debe ser hecho fuera de
secuencia.

b) Si se detecta algún problema notificar
inmediatamente al supervisor.

Algunas reglas de KANBAN:

Regla 1: No se debe despachar ningún producto
defectuoso al proceso siguiente.

Regla 2: Los procesos posteriores requerirán
sólo lo necesario

Regla 3: Producción de la cantidad exacta
requerida para el proceso siguiente

Regla 4: Balanceo de la Producción

Regla 5: Kanban es algo que evita las
especulaciones

Regla 6: Estabilizar y racionalizar procesos

Contenido de la etiqueta del Kanban

1.- Número de parte del componente y su
descripción.

2.- Nombre/Número del producto.

3.- Cantidad requerida.

4.- Tipo de manejo de material requerido.

5.- Donde debe ser almacenado cuando sea
terminado.

6.- Punto de reorden.

7.- Secuencia de ensamble/producción del
producto.

Algunas ventajas del uso sistemas JIT y
KANBAN.

1.- Reducción en los costos y niveles de
inventario.

2.- Reducción Work In Process.

3.- Reducción de tiempos muertos.

4.- Flexibilidad en la programación y
calendarización de la producción y la
producción misma.

5.- Trabajo en equipo, círculos de calidad y
autonomía del trabajador para detener la
línea.

7.- Limpieza y mantenimiento (housekeeping).

8.- Provee información rápida y
precisa.

9.- Evita sobreproducción.

10.- Minimiza desperdicios.

Autor:

Carlos Raúl Yataco
Lévano

Ciclo: II

Universidad Nacional de
Huancavelica

Escuela de Post Grado

Maestría en Ciencias
Empresariales

Mención: Gestión
Pública

Curso: Teoría de la
administración

2011