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Los Costos de Calidad




Partes: 1, 2

  1. Antecedentes de la calidad
  2. Conceptos de Calidad y su clasificación
  3. Calidad total (TQM)
  4. Proceso de Mejora Continua
  5. Control Total de Calidad
  6. Clasificación de los costos de calidad
  7. Establecimiento de un sistema de costos de calidad
  8. Consideraciones para el cálculo de los costos de calidad
  9. Análisis y evaluación del sistema de costo de calidad
  10. Conclusiones parciales

En un mundo cada vez más competitivo, las empresas para poder establecerse con éxito en los mercados tanto nacionales como internacionales, deben ofertar productos o servicios de excelencia que les permitan superar a la competencia.

La importancia del costo de calidad cada vez más, está tomando cuerpo, no es casual que en muchos países se lleve a cabo la implementación de sistemas de calidad y de excelencia, los cuales tienden en sí hacia la estandarización, el mejoramiento continuo y el cero defecto. Entre estos sistemas tenemos el Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000:2000, el Sistema de Gestión Ambiental ISO 14000, EFQM, Malcom Baldrige National Quality Award, Modelos de Gestión de Excelencia, etc. 

La mala calidad le cuesta dinero a la economía de todo país, la diferencia entre un país y otro es el porcentaje en que afecta a sus ingresos. La mala calidad afecta sin distinguir si se trata de una empresa manufacturera, ministerio, banco, municipio, casino, empresa familiar, etc. En la empresa, su presencia se refleja en los estados financieros del período, finalmente esto afecta la caja fiscal debido a la disminución de las utilidades antes de impuestos. Lo paradójico es que no se llevan registros de las pérdidas producidas por la mala calidad, debido a que toda área trata a toda costa de ocultar sus ineficiencias.

Si antes las empresas disimulaban su ineficiencia elevando precios y/o tarifas, esta práctica ya es desestimada porque ahora quien fija el precio y/o tarifa es el mercado.

Antecedentes de la calidad

En un país el desarrollo industrial, económico y social depende principalmente, de sus altos niveles de calidad y productividad, así como de un crecimiento constante en estos aspectos, por lo que se ha vuelto de suma importancia encontrar y seguir una estrategia adecuada para lograrlo.

El hombre ha tratado desde tiempos remotos, controlar la calidad de los productos que produce y consume, segregando los productos que no satisfacen sus necesidades a través de un largo proceso de selección.

En la edad media, el mantenimiento de la calidad se lograba gracias a los prolongados períodos de capacitación que exigían los gremios a los aprendices, tal capacitación inspiraba en los trabajadores un sentido de orgullo por la obtención de los productos de calidad.

El concepto de especialización laboral surgió con la revolución industrial, el trabajador ya no tuvo a su cargo exclusivo la fabricación total de un producto, sino solo una parte de este, dando como resultado un deterioro en la calidad de la mano de obra; la mayoría de los productos fabricados en esa época no eran complicados por lo que la calidad no se vio afectada en una forma representativa, pero a medida que los productos se fueron volviendo más complejos y las tareas se fueron haciendo más especializadas, fue necesario realizar una revisión a los productos después de terminados.

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo fue la producción. Con las aportaciones de Taylor, la función inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, todo converge a producir y el mercado se vuelve mas exigente; el cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa, como ya no era el caso de un operario que se dedicaba a la elaboración de un solo artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos en forma masiva. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo, lo cual se denominó como control de la calidad por inspección. (Aragón, 2001:12)

W.A. Shewhart de Bell(1942) Telephone Laboratories diseñó una gráfica de estadísticas para controlar las variables de un producto, y así se inició la era del control estadístico de la calidad, en 1942, se hizo evidente el reconocimiento al valor del control de calidad, lamentablemente el personal gerencial de las empresas norteamericanas en esa época no supo aprovechar tal contribución, en 1946, se fundó la sociedad estadounidense de Control de la calidad, ASQC(American society of quality control), la que a través de publicaciones, conferencias y cursos de capacitación, ha promovido el control de la calidad en todo tipo de productos y servicios.

W. Edwards Deming en 1950 ofreció una serie de conferencias a ingenieros japoneses sobre métodos estadísticos y sobre la responsabilidad de la calidad a personal gerencial de alto nivel, en 1986 publica "Out of the Crisis" (Fuera de Crisis), donde explica su filosofía de calidad, productividad y posición competitiva, incluyendo sus famosos 14 puntos para la Administración, actualmente conocidos como los 14 puntos de Deming, entre los que se destacan: mejora continua, propósito constante y conocimiento profundo.

Jospeh M. Juran(1995) contribuyó a destacar el importante compromiso del área gerencial para el logro de la calidad, así como el que se capacite al personal en la gestión para la calidad, a un ritmo sin precedentes valiéndose de estos conceptos, los japoneses fijaron normas de calidad que después se adoptaron en todo el mundo.

Durante la década de los 60 Philip B. Crosby (1960) creó el movimiento cero defectos en Martin-Marietta, promoviendo el concepto de hacer las cosas correctamente desde el principio; en 1979 escribió el best seller "La calidad es libre".

Kaoru Ishikawa en 1962 en Japón, constituyó los Círculos de Control de Calidad, los empleados japoneses aprendieron y aplicaron técnicas estadísticas sencillas.

Los primeros miembros de los círculos de calidad fueron capaces de aplicar sus conocimientos en su trabajo diario, logrando un mejor trabajo en todas las partes de los procesos productivos; en la cuidad de Sendai en Mayo de 1963 se efectuó la primera conferencia de Círculos de Control de la Calidad, iniciándose lo que se conoce como el milagro japonés.

El profesor Donald Dewar, desarrolló con muchísimo éxito un sistema de capacitación para los Círculos de Calidad, fundando el Quality Circle Institute, varias empresas norteamericanas como IBM y Metaframe Corporation lo adoptaron rápidamente obteniendo magníficos resultados.

Mediante la optimización del diseño de los productos y sus procesos de fabricación el Doctor Genichi Taguchi diseñó una combinación de métodos estadísticos y de ingeniería para conseguir rápidas mejoras en costos y calidad, él proporcionó la función de Pérdida y la Relación Señal/Ruido, que evalúan la funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su desarrollo, cuando se tiene tiempo de realizar mejoras al mínimo costo.

Además surgió el innovador concepto de "Mejora Continua de la Calidad"(CQI) para la cual se necesitaba también de la administración de la Calidad Total(TQM) a través de la Gestión de la Calidad Total(TQM).

En la década de los 90 aparecen las normas internacionales ISO 9000, derivadas de la norma militar BS 5750, estas siglas corresponden al grupo de normas internacionales aprobadas por la organización Internacional del trabajo que tratan sobre los requisitos que debe cumplir el sistema de calidad de las empresas.

Toda la organización debe trabajar para ofrecer un producto o servicio con calidad, es este un factor estratégico clave para poder tener éxito en el mercado.

Conceptos de Calidad y su clasificación

La Calidad es una ciencia, que desarrolla determinados principios, conceptos, métodos y definiciones para reflejar con mayor exactitud los objetivos y procesos que estudia, existen a nivel internacional algunos autores reconocidos en el tema, que plantean su criterio acerca de este vocablo, derivándose de ahí su enfoque de calidad.

Deming (1986( define la calidad como un predecible grado de uniformidad, a bajo costo y útil para el mercado, su enfoque está basado en el trabajo diario, controlando la variabilidad y fiabilidad de los procesos a bajos costos, orientándose hacia la satisfacción de los clientes con la ayuda del control estadístico como técnica esencial para la resolución de los problemas o causas de la mala calidad, considera que esta debe ser mejorada constantemente, debido a las necesidades siempre cambiantes del mercado, por lo que su visión es muy dinámica.

Juran y Gryna (1974, 1983( plantean como definición de calidad aptitud para el uso o propósito. La definición adecuada al uso está relacionada con el valor que recibe el cliente y con su satisfacción.

Crosby (1989,1994( define que la calidad es entregar a los clientes y a los compañeros de trabajo productos y servicios sin defectos y hacerlos a tiempo; su filosofía de calidad está basada en que las cosas se hagan bien desde la primera vez, tiene un solo patrón de actuación, desempeño libre de errores cero defecto, lo cual se logra con la prevención haciendo énfasis para ello en la planificación y motivación; no le presta atención al control estadístico ni a las diversas técnicas que Deming y Juran utilizan para la resolución de los problemas, expone que la clave para un trabajo eficaz es idear una forma de comprender y servir al cliente, permitiendo que los empleados disfruten de una vida de trabajo exitosa.

James Harrington (1993( plantea que la calidad es hacer bien el trabajo todas las veces, para él la prevención es evitar que ocurran errores.

Cuatrecasas (1999( define la calidad como el conjunto de características que posee un producto o servicio obtenido en un sistema productivo, así como su capacidad de satisfacción de los requerimientos del usuario.

La autora de este trabajo se identifica con la definición de Crosby, la calidad es brindarle al cliente un producto o un servicio que cumpla las expectativas del cliente, en el tiempo previsto.

Es necesario considerar el enfoque de la Organización Internacional para la Normalización (ISO), para el establecimiento de un Sistema de Gestión de Calidad acorde con los requerimientos de las normas ISO 9000.

La ISO 9000:2000 define la calidad como el conjunto de características inherentes de un producto, sistema o proceso para satisfacer los requisitos de los clientes y otras partes interesadas. Resumen definitivamente, que es el cumplimiento de los requisitos; en las normas ISO 9000:2000, se define el Sistema de Gestión de la calidad (SGC) como el sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.

Las normas ISO 9001 e ISO 9004 se han desarrollado como un par coherente de normas para los sistemas de calidad, las cuales han sido diseñadas para complementarse entre sí; la ISO 9001 especifica los requisitos para un SGC que pueda utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación con fines contractuales, está dirigida a la satisfacción del cliente y a la eficacia, mientras que la ISO 9004 proporciona la orientación sobre un rango más amplio de objetivos, especialmente para la mejora continua del desempeño y la eficiencia globales de la organización, así como de su eficacia, la satisfacción del cliente y otras partes interesadas.

El término calidad es interpretado de diversas formas por los autores, unos la definen basada en el producto, percibiéndola como una característica o atributo que se puede cuantificar o medir, algunos consideran que no es solamente atribuible al producto, sino que la conforma el sistema que tenga la organización y en el caso más amplio será una entidad; otros se apoyan en el usuario, en la idea de que la calidad es un asunto individual y que los productos capaces de satisfacer estas preferencias son los de más alta calidad.

El sistema de Gestión de la Calidad es el conjunto de elementos interrelacionados de una empresa u organización por los cuales se administra de forma planificada la calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción de sus clientes, entre dichos elementos los principales son: la estructura de la organización, sus procesos, sus documentos y sus recursos.

Este sistema tiene como punto de apoyo el manual de calidad, y se completa con una serie de documentos adicionales como manuales, procedimientos, instrucciones técnicas, registros y sistemas de información.

La norma ISO9001:2000 es una de las normas más conocida y utilizada a nivel internacional para gestionar la calidad, pero también existe la ISO/IEC 17025:2005 que se aplica para el diseño de un sistema de gestión de la calidad en laboratorios, la norma ISO 14001 que es aplicable para la gestión ambiental y es compatible con la gestión de la calidad, así como la OHSAS 18000, que sirve de guía para el diseño de un sistema de gestión de seguridad industrial y que también es compatible con el sistema de gestión de la calidad.

El sistema de calidad se basa en los principios de aproximación al proceso y la orientación al cliente; la adopción de dichos principios debería facilitar un nivel de confianza más alto del producto o servicio en el cliente, logrando un cumplimiento aún mayor de sus requisitos e incrementando su grado de satisfacción.

Calidad en sentido estricto o calidad en el producto presenta dos variantes:

  • Calidad de diseño: es la intención de la Empresa.

  • Calidad de conformidad: es el grado en que un producto específico cumple con la calidad de diseño.

Se ha establecido, que calidad en el trabajo es hacer bien las cosas a la primera, por lo que la calidad es la condición más importante para lograr la eficiencia, para mejorar el trabajo y la productividad; la misma dentro de la empresa tiene como propósito fundamental que los clientes queden satisfechos, y esto solo se podrá lograr si se generan bienes o servicios con calidad.

Calidad total (TQM)

El estado más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término calidad a lo largo del tiempo es la calidad total; al hablar de control de calidad, se entiende como la primera etapa en la gestión de la calidad, que se basa en técnicas de inspección aplicadas a la producción, posteriormente nace el aseguramiento de la calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio que se oferta, finalmente se llega a la fase que se conoce como calidad total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de mejora continua y que incluye las dos fases anteriores.

Los principios fundamentales de este sistema de gestión son:

  • Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).

  • Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa.

  • Total compromiso de la dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

  • Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una gestión de calidad total.

  • Involucrar al proveedor en el sistema de calidad total de la empresa, dado el papel fundamental que juega este en la consecución de la calidad.

  • Identificación y gestión de los procesos claves de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales.

  • Toma de decisiones de gestión basadas en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición, dominio del manejo de la información.

La calidad total proporciona una concepción global que fomenta la mejora continua en la organización, además involucra a todos los miembros tratando de enfocarse en la satisfacción del cliente (interno o externo).

Esta filosofía se puede definir del modo siguiente: Gestión (compromiso total de los directivos) de la calidad (las necesidades del cliente son comprendidas y asumidas exactamente) total (todos los miembros de la organización están involucrados incluso cliente y proveedor cuando es posible).

La calidad total es una estrategia que busca garantizar a largo plazo la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de la organización, optimizando su competitividad, mediante el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios, esto se logra con la participación activa de todos los trabajadores, bajo nuevos estilos de liderazgo, siendo una estrategia que bien aplicada responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos, estructuras y cultura de la empresa para asegurar su futuro.

Una empresa para ser competitiva a largo plazo y lograr la supervivencia, necesitará prepararse, no sólo para ser competitiva en los mercados nacionales, lo cual en el mundo actual ya no es suficiente, sino que deberá prepararse para sobrevivir en el mercado internacional; para lograr este éxito es necesario que la empresa esté en un proceso de mejora permanente.

Proceso de Mejora Continua

Para que las empresas tengan una posición competitiva en la actualidad necesitaran un cambio organizacional, que esté orientado al mejoramiento constante de todos los niveles estructurales de la organización, requiriendo para ello que todos sus trabajadores tengan una nueva visión.

Se deben conocer las necesidades de los clientes internos y externos, ya que al ser el cambio en sus necesidades tan dinámico, la empresa debe desarrollar prácticas que hagan de este cambio una oportunidad valiosa para una mejor posición de la misma en el mercado.

Esta filosofía de mejora continua, supone que la forma de vida en el ambiente de trabajo, social y familiar, merece ser mejorada constantemente, ya que cada vez que se hagan mejoras en los parámetros del desempeño, se lograrán mejoras en la calidad y productividad.

El proceso de mejoramiento continuo es una tarea humana, donde todas las partes que intervienen en él, deben desempeñar su parte de la mejor forma posible, este proceso no funciona con el esfuerzo de una sola persona, es necesario que el equipo esté convencido de los beneficios que aporta este proceso y se involucren directamente, el problema es convencerlos de esto, para ello se necesita de un verdadero líder, la mejora implica cambios y estos generan resistencia, por lo que es necesario propiciar la participación del grupo.

Control Total de Calidad

El control de la calidad hasta el fin del siglo XIX se caracterizó por ser realizado en su totalidad por operarios, denominándose control de calidad del operario; en el período de la primera guerra mundial se dio el control de calidad del capataz y entre las dos guerras aparece el control de calidad por inspección, lo que se conoce como el control de calidad moderno.

Walter Sherwhart(1931) publicó "Economic Control of Quality of Manufactured Products" (Control Económico de la Calidad de Productos Manufacturados), en el que se plantean los principios básicos del control de la calidad, sobre la base de métodos estadísticos, centrándose en el uso de cuadros de control; convirtiéndose así en el padre del control de calidad moderno; después de su aporte, en 1941 y 1942 se aprobaron y publicaron los Estándares Z conocidos como los estándares de la guerra, que se enfocaban en el uso de los cuadros de control para el análisis de datos y su aplicación durante la producción.

El control de la calidad dependía enteramente de la inspección, pero esta no era cabal para todos los productos; el concepto de control total de calidad(CTC) fue originado por el Dr. Armand V. Feigenbaum, quien en los años 50 se desempeñó como gerente de control de calidad y gerente de operaciones fabriles y control de calidad en la planta de la General Electric en New York, según él el control total de calidad puede definirse como:"un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad realizados por los diversos grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción del cliente".[1]

El CTC exige la participación de todas las divisiones, incluyendo las de marketing, diseño, manufactura, inspección. Feigenbaum sugirió que el CTC estuviera respaldado por una función gerencial bien organizada, cuya única área de especialización fuera la calidad de los productos y su área de operaciones fuera el control de calidad.

Clasificación de los costos de calidad

Se denomina costos de calidad a los costos asociados con la obtención, identificación, reparación y prevención de fallas o defectos, estos pueden clasificarse en cuatro categorías: costos de prevención, costos de evaluación, costos de fallas internas y costos de fallas externas.

Según María Cristina Ruiz Villar (2003), e intentando una clasificación que uniforme los costos de calidad, se refiere que algunos autores han distinguido dos tipos de costos de calidad:

  • Los propiamente dichos que vienen a ser los esfuerzos para fabricar un producto de calidad.

  • Los generados por no hacer las cosas correctamente llamados "precio del incumplimiento" o costos de no calidad.

Analizando las diversas partidas que componen los costos de calidad y de acuerdo con las funciones específicas y el propósito a que responden cada una de ellas, según Oriol Amat (1992), los costos de calidad se separan en cuatro grupos básicos que incluyen los señalados anteriormente: Figura 1

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Figura 1.Clasificación de los costos de calidad. Fuente: Amat, Oriol, 1992

Veamos en qué consiste cada uno de estos costos:

Costos de Prevención: Son aquellos en los que se incurre buscando que la fabricación de productos esté apegada a las especificaciones, representa el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseño y desarrollo en: las labores y actividades de adquisición de insumos y materiales, en la mano de obra, en la creación de instalaciones y en todos aquellos aspectos que tienen que ver desde el inicio y diseño de un producto o servicio hasta su comercialización, algunos ejemplos son:

  • Revisión del diseño, de los planes y de las especificaciones.

  • Calificación del producto.

  • Orientación de la ingeniería en función de la calidad.

  • Programas y planes de aseguramiento de la calidad.

  • Evaluación y capacitación a proveedores sobre calidad.

  • Entrenamiento y capacitación para la operación con calidad.

Costos de evaluación: son los desembolsos incurridos en la búsqueda y detección de imperfecciones en los productos que por una u otra razón no se apegaron a las especificaciones, estos proceden de la actividad de inspección, pruebas, evaluaciones que se han planeado para determinar el cumplimiento de los requisitos establecidos como por ejemplo:

  • Inspección y pruebas de prototipos.

  • Análisis del cumplimiento de las especificaciones.

  • Inspección y pruebas de aceptación y recepción de productos.

  • Control del proceso e inspección de embarque.

Los costos de prevención y evaluación son considerados como costos de obtención de calidad, denominándose costos de conformidad y se consideran controlables debido a que la empresa puede decidir su magnitud según los objetivos que ésta se trace.

Costos de fallas internas: Después de ser detectadas las fallas y antes de ser enviados a los clientes es necesario realizar actividades tendientes a eliminar aquellas imperfecciones encontradas en los productos, esto incluye tanto materiales, mano de obra y gastos de fabricación, así como herramientas o adecuación de máquinas, algunos ejemplos son:

  • Componentes individuales de costos de producción defectuosa.

  • Utilización de herramientas y tiempos de paradas de producción.

  • Supervisión y control de operaciones de restauración.

  • Costos adicionales de manejo de documentos e inventarios.

Costos de fallas externas: Son los incurridos cuando después de haber sido embarcados a los clientes los productos, se detectan que algunos de ellos no cumplen con las especificaciones, como son:

  • Componentes individuales de costos de productos devueltos.

  • Cumplimiento de garantías ofrecidas.

  • Reembarque y costos de reparaciones en su caso.

  • Aspectos relacionados con la posibilidad de pérdidas futuras.

Estos costos se conocen como los costos de no calidad e incluyen el consumo de factores adicionales y los costos de oportunidad de los mismos (AECA, 1995).

Después de realizar un análisis de estos costos se podrá determinar que si aumenta la obtención de la calidad, se disminuirá el costo por concepto de fallos tanto internos como externos.

Sáez Torrecilla, Fernández y Gutiérrez (1994) en este sentido señalan que la actuación de las empresas sobre los costos totales de calidad debe ser eficaz y tendente a reducirlos tomándose en consideración los siguientes aspectos:

  • Invertir en actividades de prevención y evaluación para conseguir reducir los fallos.

  • Atacar directamente los fallos visibles.

  • Reducir los costos de evaluación conforme la mejora se vaya haciendo patente.

  • Buscar una nueva orientación a las actividades de prevención para alcanzar la mejora continuada.

Al respecto Juran y Gryna (1995) plantean que para lograr una reducción significativa de los costos, deben atacarse primero los costos por fallas, lo que tendrá mayor impacto que reducir los costos de evaluación.

Un incremento de los costos de prevención significa un ingreso en términos de costos menores por fallas; estos autores concluyen como resultado de estudios realizados, que los costos totales de calidad son más altos en industrias complejas, los de fallas son el porcentaje más alto del total, mientras que los de prevención constituyen el porcentaje más pequeño.

En cuanto a los costos que conforman el costo de calidad y los de no calidad, hay que destacar que entre ellos existe una estrecha relación, que propicia que cuando unos aumentan (costos de prevención y evaluación), los otros (costos de fallos) tiendan a disminuirse, siendo esto lo que determina el efecto económico del control de la calidad.

Otras definiciones de los costos de no calidad son: Precio del incumplimiento: lo que cuesta hacer las cosas mal, bajo este enfoque los gastos del incumplimiento son: reproceso, servicios no planificados, exceso de inventarios, administración (o manejo) de quejas, tiempo improductivo, retrabajos, devoluciones. En resumen el precio del incumplimiento es el costo del desperdicio de tiempo, dinero y esfuerzo. Es un precio que no es necesario pagar.

Colunga y Saldiernan (1994) proponen una clasificación de los costos de calidad de acuerdo a la posibilidad de ser cuantificados, dentro de un sistema de costos de calidad en:

Costos cuantificables: son aquellas erogaciones de las cuales se tienen datos en los sistemas de información disponibles y que se pueden expresar en términos numéricos sin necesidad de exhaustivos cálculos de costeo.

Costos no cuantificables: son los egresos cuyo monto exacto se desconoce porque son difícilmente cuantificables o porque su poca relevancia no justifica los exhaustivos cálculos de costeo necesarios para conocerlos; generalmente por su poco monto son controlables con las siguientes acciones:

  • Emitir indicaciones específicas de reducción de costos.

  • Implementar medidas que controlen el seguimiento de dichas órdenes.

  • Implantar un seguimiento del comportamiento de los costos.

  • Dar a conocer a los interesados las medidas tomadas.

La pérdida de credibilidad o la insatisfacción de los clientes, son algunos de los costos no cuantificables, por la dificultad que implica medirlos, por lo que es conveniente intentar hacerlo aún cuando los márgenes de variabilidad de la medición sean significativos, a fin de conocer una aproximación económica del mismo y de jerarquizar, decidir y aplicar acciones sistematizadas de corrección o de mejora, ya que el incremento de la competencia en el mercado hace necesario la evaluación y la disminución de este costo.

Establecimiento de un sistema de costos de calidad

Un sistema de costos de calidad es una técnica contable y una herramienta administrativa que proporciona a la alta dirección los datos que le permiten identificar, clasificar, cuantificar monetariamente y jerarquizar las erogaciones de la empresa, a fin de medir en términos económicos las áreas de oportunidad y el impacto monetario de los avances del programa de mejora que está implementando la organización para optimizar los esfuerzos y lograr mejores niveles de calidad, costo y/o servicio que incrementen su competitividad y afirmen la permanencia de la misma en el mercado.[2]

Las principales características de un sistema de costos de calidad son:

  • Resumen en un solo documento todos los costos de la organización y los expresa en unidades monetarias, de manera que la dirección conozca sus impactos económicos, evaluando los beneficios que generan en un proceso basado no en la reducción de errores, sino a la reducción de costos.

  • Este sistema se implantará de acuerdo a las características del producto o del servicio principal que se presta, y a su nivel de complejidad, así como al uso que el cliente hace del mismo y el avance alcanzado por la empresa en el proceso de mejora de la calidad.

  • Este sistema no puede reducir costos y/o mejorar la calidad, sino que es una herramienta que le permite conocer a la dirección la magnitud de los costos, determinar con precisión las áreas de oportunidad y evaluar monetariamente los resultados de los esfuerzos en la mejora continua de la calidad.

  • En un sistema de costos de calidad, es más importante la coherencia que la exactitud, ya que es un indicador aproximado de las magnitudes y de las tendencias de los costos; su principal finalidad es presentar las áreas de oportunidad más atractivas en términos económicos a fin de que actúen sobre ellas lo más rápido posible. Hasta un 10% de variabilidad en la exactitud de los datos es aceptable, siempre y cuando haya coherencia en los mismos y se incluyan las actividades y los costos más impactantes.[3]

  • La difusión del reporte de los costos de calidad es estrictamente interna y limitada a unos cuantos puestos de la organización, de manera que al igual que los estados financieros, el reporte de los costos de calidad contiene datos confidenciales, por lo que conveniente limitar su difusión a aquellas personas que pueden aprobar o negociar acciones sistematizadas de corrección o de mejora.

Este sistema permite unificar y clasificar las erogaciones y las acciones de mejora de la organización, así como identificarlas e integrarlas en una herramienta administrativa que las analiza en función de un término común, el valor monetario del costo o del ahorro, también clasifica y subclasifica las acciones de la administración para la calidad de manera que facilita el recabar la información sistematizada de las erogaciones efectuadas y de los ahorros logrados.

El sistema de calidad para reducir y/o eliminar costos facilita recabar información acerca de las erogaciones, las cuantifica monetariamente y el jerarquizar su impacto, resaltando su relevancia en base al total de los importes, de tal manera que le permite a la dirección la decisión y programación de acciones sistematizadas de mejora para reducirlas y/o eliminarlas.

Cuando la información es procesada y cuantificada, mediante el sistema de costos de calidad, se le presenta a la gerencia los reportes de las erogaciones para que la misma tenga una visión completa de lo que la falta de calidad le cuesta, dichos reportes se hacen generalmente cada mes, a fin de permitirle a la empresa una herramienta para la toma de decisiones y la implementación de acciones de mejoras, para reducir y/o eliminar las fallas, optimizando los gastos, incrementando la productividad y mejorando su competitividad.

Este sistema permite cuantificar el avance de todas y cada una de las acciones de mejora implementadas en la empresa, facilitando con ello un mayor conocimiento del desempeño real de cada grupo de trabajo.

Cuando la información es procesada también permite detectar los puntos en los que es conveniente no hacer algo o dejar de aplicar ciertas acciones de mejora y dedicar esos recursos a producir.

Pasos necesarios para la implementación de un sistema de costo de calidad, elementos para su cálculo y medición

Generar un sistema de costos de calidad conlleva una secuencia de pasos que permitan su desarrollo; para lograr el éxito del mismo entre otros factores, éste debe estar concebido dentro del sistema de gestión de la calidad de la empresa.

La planificación es la primera tarea a realizar para implementar un sistema de costos en una organización, se debe realizar un cronograma de implantación en el que se defina la secuencia y fecha de cada uno de los pasos que se relacionan a continuación:

  • 1 Crear y capacitar un equipo de trabajo para implementar el sistema de costos de calidad.

  • 2 Preparar el soporte automatizado para el registro, acumulación y control de datos.

  • 3 Seleccionar un área de prueba.

  • 4 Análisis del diagrama de procesos claves.

  • 5 Confeccionar el clasificador de cuentas de elementos de costos monetarios y de indicadores no financieros.

  • 6 Diseñar y organizar la forma en que serán recopilados y contabilizados los datos.

  • 7 Diseño de informes sobre los costos de calidad.

  • 8 Prueba, revisión y puesta a punto del sistema.

  • 9 Generalización del programa al resto de las áreas.

La identificación y medición de los costos son de gran importancia para la empresa, ya que están íntimamente ligados con la planeación, el control y la toma de decisiones.

Un sistema de costos de calidad, no se genera por sí mismo, debe tener en cuenta una serie de elementos básicos que permitan su desarrollo; para determinar los elementos que intervendrían en el proceso de concebir, implantar y dar continuidad al mismo, se realizó un análisis de la Empresa y de los antecedentes existentes dentro de ella, para determinar tres elementos básicos que serían: el iniciador, el catalizador y el patrocinador.

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Figura 2: Fuente: Suárez (2009)

El iniciador podría ser algún elemento perteneciente al grupo de calidad de la empresa con el conocimiento o interesado en los sistemas de costos de calidad, el catalizador puede estar formado por un grupo que estará abierto a las consideraciones particulares de la empresa, dicho grupo debe poseer una visión general, influencias sobre las actividades que realiza la organización, que le permita aplicar el sistema de costos de calidad con eficacia y eficiencia, y el patrocinador debe ser un alto directivo de la organización o el patrocinador general de calidad, que por su posición dentro del sistema de dirección de la empresa reúne las influencias necesarias para resolver los inconvenientes que se puedan presentar en la investigación.

La técnica de identificación de los elementos de costos de calidad basándose en los clientes, denominada así por el autor Alexander(1994), es la metodología más apropiada para identificar los elementos de un sistema de costos de calidad, cada área debe tener sus propios elementos, los cuales tienen que haber sido identificados contemplando quiénes son sus clientes, cual es su producto, y cuáles son las actividades especificas que generan los elementos del sistema de costo, de esta manera se produce un sistema de medición diseñado de acuerdo a la naturaleza de cada área de la gerencia.

Si no se identifican con exactitud los clientes y los productos, no se puede precisar lo que es conformidad e inconformidad con requerimientos.

Para probar que la calidad no cuesta, o que cuesta poco, o que da muchos beneficios, o que puede darlos, hay que cuantificarlos, para ello es imprescindible implantar un sistema de medición de costos totales de calidad, lo que permite conocer los costos de los distintos productos que la empresa produce o servicios que brinda para determinar el resultado de un período de tiempo, el mismo depende de las características de la empresa, de los objetivos del sistema y de la complejidad o sencillez que se desee.

Si la calidad no se mide, no se puede controlar, la idea equivocada de que la calidad es más costosa o menos costosa viene por no medir el costo de la misma. Dale&Plunkett (1993)

La medición de los costos de calidad proporciona a la alta gerencia una herramienta que facilita el proceso de mejoramiento continuo con miras a reducir los costos operativos. La medición de los costos de calidad le permite a la gerencia accionar sobre ellos para tratar de reducirlos y/o eliminarlos, jerarquizarlos de acuerdo al monto de sus desembolsos y en base a esto centrar su atención en ellos, facilita la medición del desempeño, constituye una base para la comparación interna entre productos, servicios, procesos, departamentos y con la competencia externa, además ayuda a los directivos a justificar cualquier posible mejoramiento de la calidad.

Cuando se separan y cuantifican los costos de calidad se puede demostrar que si se lograr reducir estos, mejora la economía de la empresa, conociendo la magnitud de los costos se puede saber con mayor precisión los ahorros a obtener con la implantación del proceso de mejoras, el cálculo de los costos tiene como propósito llamar la atención del gerente y medir si la calidad está mejorando.

Consideraciones para el cálculo de los costos de calidad

En el cálculo de los costos de calidad intervienen los elementos siguientes de la estructura de la empresa:

  • Unidad organizativa de control de la calidad.

  • Unidad organizativa de personal y organización del trabajo y los salarios.

  • Unidad organizativa de contabilidad.

  • Otras unidades.

Este cálculo debe ser un ejercicio de grupo, si el personal de contabilidad trata de hacerlo solo, es posible que se le escapen muchos detalles o incluso que sean objeto de engaño por quienes tienen intereses creados que proteger, los mejor es que los contadores procuren que el personal de aseguramiento de la calidad los oriente con respecto a lo que han de medir.

Por lo que hay que entender que el propósito fundamental de un sistema de costos de calidad es el de servir como herramienta fundamental de la gerencia para tomar decisiones basadas en hechos económicos que faciliten las actividades de mejoramiento, así como el aumento de la rentabilidad.

Un sistema de costos de calidad provee rápidamente de una señal para tomar acciones correctivas inmediatas mediante la información económica-financiera inicial de mejoramientos en áreas de alta incidencia.

Procedimiento para el cálculo de los costos de calidad

Partes: 1, 2

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