Aplicación de costos estratégicos del mercado global a la industria peruana

Resumen

El documento que ponemos a vuestra disposición,
financiado por el Vicerrectorado de Investigaciones de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, correspondiente al
año 2011, analiza la casuística de costos
estratégicos que emplea el mercado global para adaptarla a
la empresa industrial peruana en las actividades de su cadena de
valores, examina las causales de costos, y analiza su
posicionamiento estratégico en función del Valor
Económico Agregado, de las empresas industriales que
listan en la Bolsa de Valores de Lima correspondiente a
resultados económicos del año 2010.

El tipo de investigación empleado fue
documental-descriptivo-explicativa, en su mayoría de
procedencia anglosajona. Mientras que los métodos de
investigación aplicados fueron el inductivo y deductivo.
La población evaluada alcanzó a 59 empresas
industriales que incluye los sectores químico, textil,
lácteo, cementero, pesquero, cervecero, petrolero,
siderúrgico, etc.

La principal conclusión del trabajo así
desarrollado, es que sólo el 53% de las industrias que
listan en la Bolsa de Valores de Lima tienen Valor
Económico Agregado positivo a una TEA de 10%. Y esta
disminuye al 44%, cuando la TEA se eleva al 12%. Lo que
generaría un panorama preocupante si esta tasa, en el
año 2011, se eleva al 14%.

Esperamos que el dinamismo de la demanda interna impulse
en el futuro a las otras empresas a superar sus problemas de
costos. Porque empresa que no crea valor, sencillamente
está consumiendo su patrimonio y amenazando su
sostenibilidad en el largo plazo.

Palabras Clave: Benchmarking, Causales de
Costos, Cadena de Valor, Valor Económico
Agregado.

STRATEGIC COST APPLICATION GLOBAL
MARKET TO PERUVIAN INDUSTRY

ABSTRACT.

This article that we deliver to you, financed through
UNMSM Research Vice Presidency, for the year 2011, analyzes the
strategic cost casuistry used by global markets to tailor it for
Peruvian industry`s chain of value, checking into cost drivers
and analyze its strategic positioning based on Economic Value
Added for these industrial firms listed at Bolsa de Valores de
Lima as of December 2010 Financial Statements.

The type of research used was
one descriptive-explanatory-documentary, mostly
of Anglo-Saxon origin. Research methods 
applied were the inductive and deductive. The
population sample
reached 59 industrial Firms including
industries such as chemical, textile, dairy products,
cement, fishing, beer, oil, steel, etc.

The main conclusion of the work developed, is
that only 53% of Peru´s most relevant
firms have positive Economic Value Added to
a 10% Annual Effective Rate. And
this falls to 44% when the AER is raised
to 12%. This would generate a worrying
picture if EAR, is raised to 14% for
2011.

We expect that domestic demand boosts, in the
coming future, other firms to overcome its cost
problems. Any firm that is not creating value is eroding
it´s Equity and threatening
its long-term sustainability.

Keywords: Benchmarking, Cost
Drivers, Chain of Value, Economic Value Added.

Introducción

El tema que analizamos en este trabajo de
investigación está referida a una nueva forma de
evaluar los costos: La gestión estratégica de
costos, orientada a su análisis, sobre la base de
elementos valiosos bien fundados que permitan tomar decisiones
significativas enfocadas a mantener ventajas competitivas
sostenibles que ha sido muy bien analizado por Shank y
Govindarajan. ([1]) Este tipo de
gestión se fundamenta en tres temas claves: la cadena de
valor, conjunto vinculado de las actividades que crean valor; los
causales de costos, factores que provocan la incurrencia de un
costo y en el posicionamiento estratégico,
ubicación que tiene la empresa dentro de su sector
industrial.

El objetivo general de esta investigación es
"analizar casuística de Costos Estratégicos que
emplea el Mercado Global para adaptarla en la Empresa Industrial
Peruana". Y sus específicas:

• a) Identificar el conjunto de actividades que
  crea la Cadena de Valor para adecuarla a la empresa
  industrial peruana.

• b) Examinar causales de costos o factores que
  provocan la incurrencia de un costo de no agrega valor a la
  empresa.

Las razones que nos motivaron a desarrollar este trabajo
es que el nuevo año 2011, encuentra a nuestro país
en una situación económica expectante en cuanto a
crecimiento económico, un PBI que puede alcanzar un record
histórico cercano al 9%. Y una industria nacional que
paulatinamente se acostumbra a enfrentar a la
globalización y la consecuente internacionalización
de los mercados. Que con continuas turbulencias del entorno, gran
avance de la informática y desarrollo tecnológico
ha impactado en el sector manufacturero. No es menos cierto el
incremento de la diversidad de productos orientados al cliente,
donde los consumidores se imponen como consecuencia de la alta
competitividad y variedad de ofertas a considerar. Con la calidad
total concebida como la concordancia de las aptitudes del
producto o servicio requerido por el consumidor, la empresa ha
respondido con la reducción de los tiempos como factor
competitivo dentro del ciclo de vida del producto.

Tabajo que justificamos su realización por las
siguienes razones:

• 1)  No es exagerado decir que en "un mercado de
  continuas turbulencias del entorno" la empresa peruana que no
  se anticipe a su competencia en calidad y precios bajos, no
  está identificando la función de costos en la
  contabilidad de gestión.

• 2) En un régimen de competencia, tal
  como el que hoy impera en el mundo globalizado, las empresas
  si quieren permanecer en el mercado en el largo plazo y
  aumentar su participación en el, deben afrontar
  permanentemente procesos de reingeniería y mantenerse
  actualizadas tecnológicamente.

• 3) Si las empresas, tanto públicas o
  privadas, no desarrollan políticas de
  capacitación al personal del área de costos en
  las herramientas y técnicas modernas que aplica la
  competencia internacional, no podrán sostener en el
  largo plazo el crecimiento de productos y
  mercados.

• 4) Es una oportunidad para las universidades, y
  en particular para las áreas del Sector
  Económico-Empresarial proponer a las empresas
  programas de capacitación en costos tanto en
  Proyección Social como en Maestrías y
  Doctorados.

El tamaño de la muestra está representado
por las empresas industriales que listan en la Bolsa de Valores
de Lima. Y sus limitaciones de información alcanzan hasta
donde fue posible lograrlos proporcionada por esta
institución. El tipo de investigación empleado fue
documental-descriptivo-explicativa, en su mayoría de
procedencia anglosajona. Mientras que los métodos de
investigación aplicados fueron el inductivo y deductivo.
La población evaluada alcanzó a 59 empresas
industriales que incluye los sectores químico, textil,
lácteo, cementero, pesquero, cervecero, petrolero,
siderúrgico, etc.

Actualmente lo  que necesitan nuestras empresas
industriales nacionales para convertirse en organizaciones,
rentables con  competitividad a nivel mundial, es inculcar
tanto en colaboradores como en líderes, la
implementación de Costos por Actividad, mediante la
integración de todos  con una filosofía y
valores corporativos. Es importante mencionar que siempre
trabajamos para el Jefe o para los resultados cuando a lo 
que debemos dar mayor valor es laborar para el cliente, 
atender sus necesidades, porque lo que el necesita es sentirse
escuchado.

Establecer una filosofía y valores de la empresa,
son el marco de referencia sobre el cual deben girar las
actividades que desarrollamos, las decisiones de lo que se debe y
lo que no se debe hacer. Es importante destacar que la
filosofía y valores no son políticas, ni
reglamentos  es en lo que la empresa CREE. Debemos saber que
si queremos realmente trascender así como ser competitivos
y rentables a nivel mundial, debemos cambiar la forma tradicional
de trabajar, para convertirnos no sólo en empleados sino
en colaboradores, para satisfacer las necesidades de los
clientes, porque gracias a ellos existimos como
empresa.

¿Alguna vez tendremos una mayoría de
empresas nacionales en el nivel de clase mundial? Nuestra
respuesta es afirmativa, si los directivos nacionales,
están prestos a recibir la colaboración de los
Consultores Empresariales Independientes que abundan en nuestros
países. Y una buena noticia para el Perú es, por
ejemplo, que será obligatoria la auditoría
financiera para toda empresa cuyos ingresos sean superiores a
3,000 UIT, (aproximadamente S/.10´800,000) a partir del 2
de Enero del 2012. Porque de paso revalora, la función
social del Contador Público Colegiado.

Tradicionalmente, se considera el
análisis de costos como el proceso para estimar el impacto
financiero que pueden ejercer decisiones alternativas
gerenciales. ¿En qué se diferencia de otras la
gerencia estratégica de costos? Ésta es como un
análisis de costos, pero dentro de un contexto más
amplio, en el que los elementos estratégicos aparecen en
forma más explícita, formal y consciente. En este
caso, los datos de costos se utilizan para desarrollar
estrategias superiores, con objeto de alcanzar ventajas
competitivas que se puedan mantener en el tiempo. Sin duda, los
sistemas de contabilidad de costos pueden ser útiles
también en otras áreas (valuación de
inventarios, decisiones de operaciones a corto plazo, etc.). Sin
embargo, el uso de datos de costos en planificación
estratégica no ha recibido la atención que merece
ni en los textos de contabilidad ni en la práctica
gerencial. Educación que necesitan desarrollar nuestras
universidades nacionales tanto públicas como privadas.
Porque el conocimiento sofisticado de la estructura de costos de
una empresa puede ser de gran ayuda en la búsqueda de
ventajas competitivas sostenibles. Esto es lo que denominamos
"aplicación de costos estratégicos".

Finalmente, pasamos revista a las diferentes
técnicas que puede utilizar la industria peruana, en
función de sus necesidades, metas y objetivos que persiga
en el corto y largo plazo respectivamente, con la finalidad de
alcanzar un posicionamiento estratégico en el mercado
local, regional, nacional y mundial.

CAPITULO I

Costos
estratégicos

La gestión estratégica de costos consiste
en ver a las distintas actividades que componen la cadena de
valor de la empresa desde una perspectiva global y continua, que
sirve para encaminar las capacidades internas de la empresa y
proyectarla sobre el entorno externo, procurando
información para la aplicación prolongada de las
actividades empresariales ([2]). Se utiliza para
desarrollar ventajas competitivas sostenibles, mejorar la calidad
de productos y eficiencia de los procesos, de ahí que los
costos se hayan convertido en un instrumento de decisión
estratégica.

Tres conceptos generales importantes surgen
de esta manera de concebir la contabilidad de costos
estratégicos:

1. La contabilidad no es un objetivo en sí mismo;
es únicamente un medio para ayudar a alcanzar el
éxito empresarial. Por tanto, no se puede afirmar que
existan buenas o malas prácticas contables como tales. Las
técnicas o los sistemas contables deben ser juzgados a la
luz de su repercusión en el éxito del
negocio.

2. Las técnicas o los sistemas específicos
contables deben ser evaluados en función del papel que se
espera cumplan. Un concepto como el de rendimiento en el
análisis de inversiones puede tener poca importancia para
evaluar el desempeño de gerentes de nivel medio en
situaciones en las cuales las decisiones de inversión se
toman de manera centralizada. Sin embargo, este mismo concepto
puede ser crucialmente importante si lo utilizamos para evaluar
la conveniencia de cada una de las opciones estratégicas
de inversión. Un análisis contable que no es
útil para ciertos fines puede ser extremadamente valioso
para otros. Por tanto, un conocimiento profesional de la
contabilidad gerencial implica conocer los múltiples
papeles que puede cumplir la información
contable.

3. Para evaluar todo el sistema contable de
un negocio, es indispensable que los diferentes elementos cumplan
con el principio de consistencia. La clave está en que el
empalme general con la estrategia sea el apropiado.

Para que un concepto contable sirva
realmente a un fin determinado, en una empresa definida y en un
momento específico, la respuesta a los tres cuestiones
anteriores debe ser afirmativa.

• Cadena Valor.

Según Porter ([3]) la
cadena de valor en cualquier empresa de cualquier área es
el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor,
que se extienden durante todos los procesos, que van desde la
consecución de fuentes de materias primas para proveedores
de componentes hasta que el producto terminado se entrega
finalmente en las manos del consumidor. Este enfoque es externo a
la empresa, considerando a cada compañía en el
contexto de la totalidad de la cadena de actividades creadoras de
valor de la cual la empresa es sólo una parte, yendo desde
los componentes básicos de las materias primas hasta el
consumidor final.

En contraposición, la contabilidad de costos
estratégicos suele adoptar un enfoque ampliamente dirigido
a los factores internos de la empresa: sus compras, sus procesos,
sus funciones, sus productos y sus clientes. Dicho de otra
manera, la contabilidad de costos asume una perspectiva de valor
agregado, que comienza con los pagos realizados a los proveedores
(compras) y termina con los costos pagados por el consumidor
(ventas). El asunto clave resulta de maximizar la diferencia
(valor agregado) entre compras y ventas.

Pero el concepto de cadena de valor es
fundamentalmente diferente del concepto de valor agregado. El
hecho de iniciar el análisis de costos con las compras
hace perder todas las oportunidades de aprovechar los lazos
existentes con los proveedores de la compañía.
Asimismo, el análisis de valor agregado tiene otra falla
más importante, fuera de comenzar demasiado tarde: termina
demasiado pronto. Suspender el análisis de costos al
llegar a las ventas hace perder todas las oportunidades de
aprovechar los lazos existentes entre la empresa y sus clientes.
Los lazos con los clientes pueden ser tan importantes como son
los lazos con los proveedores.

Para Kohler ([4]) valor agregado es
cualquiera de los segmentos del precio de venta de una
mercancía, un efecto o un servicio objeto de comercio,
atribuible a la última o cualquier etapa previa al de su
origen. Así, el precio de S/. 10 pagado por el consumidor
por un producto terminado, es de presumirse que ha tenido
sucesivamente su origen en los respectivos precios de venta de a)
el "productor" de la materia prima componente, digamos un
mineral, cuyo precio de venta fue de S/.2; b) el "procesador" de
la materia prima que vendió esta a S/.6, incluyendo su
costo de precio y su utilidad; c) el "distribuidor", cuyo precio
de mayoreo del producto fue de S/. 7, y d) el "detallista", que
en su turno vendió el artículo al detalle (o
menudeo) en S/.10 al "consumidor". En este caso, omitiendo los
costos sucesivos de los materiales y los servicios que se han
tomado en cuenta para fijar los precios de venta, se puede decir
que estas cuatro etapas han contribuido a un "valor agregado" (en
moneda corriente de 2, 4, 1 y 3 respectivamente, para el precio
final total (y solamente el total de venta de S/.10).

Quiere decir, que el valor agregado persigue:

• a) Menor costo.

• b) Mejor producto o servicio, y

• c) Algo especial para el cliente.

Una cadena de valor son todas
las acciones (tanto de valor agregado como de no valor
agregado) que se requiere para llevar un producto a través
de los canales esenciales para hacer:

• Que el producto fluya desde la materia prima hasta
  las manos del cliente.

• Que se diseñe el flujo desde su concepto
  hasta su lanzamiento.

Valor agregado: son todas aquellas operaciones de
transforman el producto. Valor no agregado: son todas aquellas
operaciones donde la materia prima no sufre alguna
transformación.([5])

Lo que pretendemos explicar es que la productividad de
la empresa está en "hacer el mayor esfuerzo en lograr la
fluidez de los procesos centrales de la empresa" lo cual implica
una interrelación funcional que se basa en la
cooperación o trabajo en equipo.

Sin embargo, la cadena de valor puede estar:

• Dentro de la empresa: la eliminación
  de los cuellos de botella, altos inventarios por procesar y
  tiempos de espera posteriores del proceso. Infraestructura de
  la empresa: finanzas, recursos humanos, logística. La
  pregunta a resolver es ¿cuántas restricciones
  impiden que la empresa gane más dinero en un momento
  dado?

• Fuera de la empresa: los proveedores, los
  distribuidores, el comercio final. Es decir alianzas entre
  personas o empresas para emprender un proyecto de negocio
  común. Hacer en conjunto lo que no es posible hacer en
  forma individual.

Decisión que será mejor si hay una
cooperación entre empresa-estado-universidad.

1.2 Causales de Costos.

En la contabilidad gerencial tradicional, el costo es
una función, principalmente, de sólo una causal: el
volumen de producción. Aunque los conceptos de costo
relativos al volumen producido dominan la literatura de costos
tradicionales, en el marco de la cadena de valores el volumen de
producción, como tal, parece captar muy poco de la riqueza
del comportamiento de costo. En lugar de estos funcionan
múltiples causales del costo. Además, éstas
difieren a través de las actividades de valor.

El intento de Porter (1985) de crear una lista
comprensiva de causales de costos es más importante que su
lista en sí. En la literatura de costos
estratégicos existen listados mejores (Riley, 1987). Para
este autor, las causas de costos se dividen en dos
categorías:

1. Causales de costos estructurales.

2. Causales de costos ejecutables.

Las causales estructurales de costos son las
siguientes: ([6])

 1. Escala: Cuantía de la
inversión a realizar en las áreas de
fabricación, investigación, desarrollo y recursos
de marketing.

2. Extensión: Grado de integración
vertical. La integración horizontal está más
relacionada con la escala.

3. Experiencia: Número de veces que en el
pasado la empresa ha realizado lo que ahora está haciendo
de nuevo.

4. Tecnología: Métodos
tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de
valores de la empresa.

5. Complejidad: Amplitud de la línea de
productos o servicios que se ofrecerán a los
clientes. 

Este último aspecto, el de la complejidad como
variable estructural se ha vuelto objeto de interés para
los Contadores de Costos y Contralores Empresariales. Algunos
ejemplos de la importancia potencial de la complejidad como
determinante de los costos se encuentran en trabajos basados en
actividades realizados por Kaplan (1987) y Cooper
(1986). 

Entre las causales de costos ejecutables se
encuentra como mínimo las siguientes: compromiso del grupo
de trabajo, gerencia de calidad total, utilización de la
capacidad, eficiencia en la distribución de la planta,
configuración del producto, y aprovechamiento de los lazos
existentes con los proveedores.

Nuestra empresa nacional debe entender que
el problema fundamental está en los siguientes aspectos
donde podrá encontrar las posibilidades de
mejora:

• a) En el rendimiento de la Planta. Aplica a
  servicios y manufactura.

• b) En utilización de la capacidad
  instalada.

• c) En las mejoras en tiempo de proceso. Tiempo
  total; tiempo de proceso, tiempo de espera.

• d) Utilización de Horas
  hombre.

• e) Eficiencia de labor comparando horas reales
  con horas esperadas.

• f) Áreas de apoyo, ineficiencias se
  esconden en los costos y son difíciles de
  identificar.

La clave es tener estrategias dirigidas a crear valor
sostenible. Los empresarios vecinos del sur, con los problemas
generados por daño colateral de una larga huelga de
estudiantes de secundaria que exigen educación gratuita,
por ejemplo, están solicitando al gobierno la
eliminación de los "fines de semana largo". Para optimizar
la mayor cantidad de utilización de horas-hombre. Porque
país que no produce, cae en recesión: afecta la
tributación, la balanza comercial y la economía en
su conjunto.

1.3 Posicionamiento
Estratégico.

Posicionamiento: Desde el punto de vista
estratégico, hace referencia al lugar que ocupa la empresa
dentro de la estructura de su sector. Analicemos esto con
detalle. El posicionamiento involucra una comparación
entre productos o marcas que compiten en un mismo mercado, y lo
llevamos a cabo para diferenciar nuestro producto de los
demás y asociarlo con los atributos deseados por el
consumidor. Para ello es necesario realizar una
investigación y así obtener una idea real de lo que
opinan los clientes sobre los atributos de nuestro producto y de
lo que buscan en él o en la competencia.

¿Cómo determinar la posición de una
empresa en su sector? Como lo sugiere Michael Porter, creador del
concepto que nos ocupa, el posicionamiento estratégico de
una empresa puede observarse mediante el análisis de su
cadena de valor, que es la desagregación de las
actividades estratégicas relevantes de una
compañía. Su objetivo principal es comprender la
estructura de costos de la empresa y sus actuales y potenciales
fuentes de diferenciación. Cabe resaltar que,
estratégicamente hablando, diferenciación no
quiere decir simplemente hacer algo .diferente a la competencia,
sino obtener una prima en el precio por tal
diferencia.

Veamos lo que nos dice un investigador al respecto
([7]) "Si queremos mejorar nuestro
posicionamiento estratégico, simplemente debemos comprobar
si somos capaces de hacer alguna de las tareas que forman la
cadena de valor en la provisión del bien o servicio, mejor
que nuestros rivales (a través de la
diferenciación) o más barato que ellos
(reducción de costos)." En otras palabras, una empresa de
sólido posicionamiento estratégico es líder
en costos ó es diferente al resto (y es capaz de cobrar
una prima por ello).

Ser el líder en costos no es tarea
fácil y depende en gran medida de las condiciones del
sector. En algunos sectores es más fácil alcanzar
economías de escala o acceso preferencial a materias
primas, caminos tradicionales para reducir costos. Por ejemplo,
en el siglo pasado, la producción en serie del Ford T fue
lo que le concedió ventaja frente al resto de competidores
al reducir costos a través de economías de escala.
Sin embargo, no parece ser ese el mejor camino para competir en
el mercado de las computadoras donde la personalización, y
no necesariamente el liderazgo en costos, parece ser la tendencia
dominante.

Ser líder en costos es conveniente para nuestro
posicionamiento estratégico sólo cuando la empresa
que alcanza esos niveles puede cobrar un precio cercano al
promedio en el sector. En ocasiones, algunas empresas reducen
costos a base de disminuir la calidad de sus productos, lo cual
amenaza su posibilidad de cobrar precios similares a la media del
mercado, atentando contra su posicionamiento estratégico.
Dado que el desarrollo tecnológico es un motor importante
para la reducción de costos, las empresas nacionales no
deben tener miedo a invertir en tecnología: en el mediano
y largo plazo, el resultado será niveles inferiores de
costos con iguales -¡o superiores!- niveles de
calidad.

Otra alternativa para fortalecer nuestro posicionamiento
estratégico es siendo diferente al resto. Bajo
esta estrategia, las empresas buscan ser únicas a lo largo
de alguna dimensión que los compradores perciben como
importante. Si la empresa puede cobrar una prima por esa
fuente de diferenciación, superior a los costos en los que
incurre para entregar esa diferenciación, entonces
fortalece su posicionamiento estratégico.

Las fuentes de diferenciación también
dependen de la estructura del sector. Mientras la industria
textil ofrece innumerables posibilidades de ofrecer un producto
diferente y servir un nicho de mercado único, en la
industria del cobre ciertamente es más difícil;
aunque cabe resaltar que toda diferenciación depende de la
capacidad innovadora de la empresa, porque la
diferenciación no debe estar ligada exclusivamente al
producto, pues puede darse en el sistema de entrega, en el
servicio postventa, en el mercadeo, en el mismo cliente final,
etc.

En definitiva, optar por competir
estratégicamente en costos ó en
diferenciación ayuda a una empresa a poner énfasis
en ciertas actividades, delimitando su campo de acción.
Estratégicamente, no es posible pretender atender todas
las necesidades de un mercado.

Definir una estrategia a la hora de competir favorece el
uso de activos en actividades más concretas y, por tanto,
permite a una empresa alcanzar niveles de eficiencia mayores. Y
en mercados como el nuestro, donde existe tanta ineficiencia
estructural, es urgente que los empresarios transformen su
entorno mediante un mejor posicionamiento estratégico. Y
esto es luchar por mejorar la competitividad del
país.

Desde el punto de vista del marketing, el
posicionamiento es la manera en que un producto o servicio es
percibido por el público consumidor. Hay que tener en
cuenta que el posicionamiento no se refiere al producto, sino a
lo que hace con la mente de los clientes potenciales, es decir,
en cómo se ubica en la mente de éstos..

Sin importar lo que se venda, el posicionamiento es
importante debido que es el pilar para crear una imagen
(anuncios, promociones, envases, publicidad, líneas de
productos, etc.).

• Tipos de Posicionamiento

• 1.- Mediante diferencias en el
  producto

Desatacando las diferencias que tenga nuestro producto
para lograr una posición distinta que la competencia.
Definitivamente si ese posicionamiento se basa en algo
intrínseco del producto, su posición será
privilegiada.

• 2.- Mediante una característica
  clave

De todos los beneficios que ofrece nuestro producto
debemos buscar ese "único" que el consumidor toma como
excepcional. No es cuestión de inventarle
características, sino buscar entre las que ya tiene y que
aún no ha sido explotada.

3.- A través de los
consumidores

Buscando posicionar el producto ofreciéndolo en
un lugar fijado, unas características determinadas y a un
grupo específico de consumidores.

4.- Mediante el uso

Prestando atención al uso que le da el consumidor
al producto, es decir; teniendo en cuenta cómo y
dónde lo utiliza y mostrando que es el mejor cumpliendo
esa misión.

5.- Contra un competidor

Se posiciona al producto enfrentado a uno o varios
competidores, afirmando que sobresale por encima de ellos. Este
método puede tener resultados a corto plazo pero hay que
analizar, dependiendo de ciertas variables, si es conveniente
hacerlo o no.

6.- Mediante asociación

Se utiliza generalmente cuando nuestro producto tiene un
competidor muy fuerte y no posee un beneficio que lo destaque
frente a los demás. Lo que se busca es asociar al producto
a algo que tenga una posición ya consolidada. Es un
método de bajo costo.

7.- Con un problema

Pretende presentar al producto como la solución a
un problema ya existente. Se pretende mostrar al público
su utilidad y que puede ayudarnos a aliviar alguna necesidad
inmediata.

8.- Por calidad o precio

El producto se posiciona como el que ofrece el mejor
valor, es decir; la mayor cantidad a un precio
razonable.

Método para Posicionar un
Producto

Si bien es cierto que no existe una fórmula
exacta que puedan seguir las empresas para posicionar un producto
o servicio en el mercado, generalmente se suelen utilizar cuatro
puntos básicos:

a. Identificar el mejor atributo de nuestro
producto

Debemos posicionar nuestra marca con parámetros
apreciados por los consumidores, que sean claramente percibidos
como un valor añadido: calidad, rapidez, precio, etc. Los
que sean realmente importantes para los consumidores actuales y
potenciales de nuestro producto. Hacernos las siguientes
preguntas:

¿Cuál es la principal promesa de mi
marca?,

¿Qué es lo que hace mejor que ninguna?,
etc.

b. Conocer la posición de los competidores en
función a su atributo

No tiene ningún sentido posicionar nuestra marca
en un espacio ya ocupado por un competidor, puede ser incluso
contraproducente puesto que hacemos el juego a su propuesta,
dotándola de más credibilidad, e incurrimos incluso
en la falta de diferenciación, por lo que el factor
determinante de compra será el precio.

c. Decidir una estrategia en función de
nuestras ventajas competitivas

El posicionamiento que obtengamos de acuerdo a la
estrategia que hayamos decidido debe comunicarse de forma clara,
concisa y motivadora. Debemos centrar nuestro mensaje de
posicionamiento para conseguir que la percepción por parte
del consumidor sea clara.

d. Comunicar el posicionamiento al mercado a
través de la Publicidad

Después del desarrollo de la estrategia de
posicionamiento se debe comunicar a través de mensajes
claves y simplificados, que penetren en la mente de nuestro
consumidor de forma concreta y duradera. Esto se logra por medio
de la selección del mejor material que se dará a
conocer y enfocándose -en todo momento- en la
percepción que tiene el cliente de nuestro
producto.

EVOLUCIÓN DEL POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO.

1.4 Valor de una Ventaja Competitiva
Sostenible.

La ventaja competitiva sostenible se define como la
posibilidad de mantener rendimientos superiores en el largo
plazo. Hay evidencias para afirmar que una empresa no puede
sostener estos rendimientos por más de 10 años,
ejemplos puntuales de empresas que lo consiguen animan a
reflexionar con más profundidad sobre este tema.
Básicamente, los factores que amenazan con la ventaja
competitiva sostenible son la imitación, la
sustitución y la guerra de precios.

Si una empresa desea evitar estos deterioros de
rentabilidad, debe prepararse para hacer frente a estas amenazas.
En general, levantar barreras para la imitación y
desarrollar una cultura preparada para el cambio, son factores
que permiten evitar erosiones en la ventaja competitiva de una
empresa. ([8]).

¿Cómo se puede sostener esta ventaja
competitiva? Primero conociendo técnicas y procedimientos
ya utilizados por otras empresas en países con
economías más desarrolladas y, segundo,
aplicándolas en función de las necesidades, avances
y aspiraciones de cada uno de los líderes empresariales a
que se ven enfrentados cada día.

Así, evaluaremos la importancia del Empowerment,
la necesidad de acudir al Outsourcing, la difícil
decisión de aplicar un Rightsizing, o conocer el
desarrollo de la Cadena de Valor o las causales de costos que
muchas veces no permiten mejorar las cuotas de mercado de los
productos que desarrollamos. Nuestra recomendación: todas
las herramientas son buenas para alcanzar lo lícito, todo
depende de la forma que los aplicamos y del énfasis que
desarrollamos en su aplicación.

A continuación presentamos las dificultades que
debemos superar en nuestro medio:

PROBLEMAS DE LA EMPRESA
PERUANA.

• Nadie asume más responsabilidad de la
  necesaria. Si el trabajo no sale, es mi problema, no de
  ellos.

• Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les
  grite o despida.

• A nadie le importa las mejoras; todos temen al
  cambio.

• Cuando se trata de motivar a la gente, los
  resultados, cuando los hay, son de corta
  duración.

• Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas
  con el trabajo.

• Las cosas que sí los emocionan están
  fuera del trabajo.

• A la gente sólo le importa sus cheques de
  pago, sus vacaciones y sus pensiones. Otra cosa
  !olvídelo!

• La actitud general es: no hagas algo que no tengas
  que hacer. Luego haz lo menos posible.

EL TRABAJO EN LA EMPRESA
TRADICIONAL.

• El puesto pertenece a la Cía.,
  no a la persona.

• Uno está haciendo sólo lo que se le
  pide.

• Su puesto no importa realmente.

• Uno no sabe qué tan bien lo está
  haciendo.

• Ud. siempre tiene que mantener la boca
  cerrada.

• El trabajo es diferente de lo que uno es.

• Tiene poco o ningún control sobre el
  trabajo.

CONSECUENCIAS NEGATIVAS EN LA EMPRESA
TRADICONAL.

• Trabajo repetitivo y sin importancia.

• Confusión en la gente.

• Falta de confianza.

• Falta de contribución en las
  decisiones.

• No se sabe si se trabaja bien.

• Nadie entiende lo que está
  sucediendo.

• Poco tiempo para resolver los problemas.

• Existencia de reglas y reglamentaciones
  generales.

• Otros resuelven los problemas de uno.

• No se da crédito a la gente por sus ideas o
  esfuerzos.

• Falta de recursos, conocimientos,
  entrenamiento.

CAPÍTULO II

Evaluación
del desempeño

Todas las organizaciones buscan mejorar su
desempeño y para lograrlo, necesitan tener a su alcance
recursos de información de calidad, conformar grupos de
personas competentes y comprometidas con los deseos de la
organización, adecuar la estructura a su estrategia
corporativa, con la flexibilidad que el entorno cambiante
determine para asegurar el éxito de las
decisiones.

Los directivos necesitan de ciertas habilidades
gerenciales, que son un conjunto de capacidades y
conocimientos que una persona posee para realizar actividades de
administración y liderazgo en el rol
de gerente o líder de
una organización. Entre estas habilidades se
encuentran:

• Manejo de recursos
  humanos y económicos

• Gestión de tiempo

• Capacidad de análisis del
  entorno

• Capacidad de negociación

• Toma de decisiones

• Trabajo en equipo

Sin embargo, un gerente para ser exitoso, debe dominar
las siguientes destrezas: ([9])

• Habilidades
  Técnicas: Involucran el conocimiento y
  experticia en determinados procesos, técnicas o
  herramientas propias del cargo o área especifica que
  ocupa.

• Habilidades Humanas: Se refiere a la
  habilidad de interactuar efectivamente con las personas.
  Un gerente interactúa y coopera principalmente con los
  empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar
  con clientes, proveedores, aliados, etc.

• Habilidades Conceptuales: Se trata
  de la formulación de ideas, entender relaciones
  abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas
  creativos, etc. Porque tienen que ver mucho con la
  capacidad del gerente para tomar decisiones desde distintos
  puntos de vista y anticiparse a eventos futuros definiendo
  estrategias para mejorar el desempeño empresarial,
  analizar los costos constantemente para tomar decisiones
  basado en actividades, utilización continua de los TIC
  (tecnologías de información y
  comunicación), aplicando la filosofía japonesa
  del Justo a Tiempo para eliminar los inventarios de seguridad
  para ser más competitivos. Para alcanzar un valor
  agregado, en el caso de la empresa peruana: elevar el nivel
  de exportación de sus productos no
  tradicionales.

2.1 Benchmarking.

De acuerdo con Michael Spendolini
([10]) el Benchmarking es un proceso
sistemático y continuo para evaluar los productos y
servicios, los procesos de trabajo y resultados económicos
de las organizaciones que son reconocidas como las de mejores
prácticas, con el propósito de realizar
evaluaciones y cambios en la propia
organización.

Todas las definiciones de Benchmarking
tienen en común cuatro puntos:

1. Desarrollar ventajas competitivas

2. Estudiar las mejoras prácticas de cualquier
industria.

3. Comparar el desempeño entre industrias para
lograr una mejora en su organización y/o
producción.

4. Es un proceso de mejora continua.

Por tanto es un proceso continuo de comparación
de los indicadores de gestión de productos y/o servicios.
Porque todo está sujeto a cambios: clientes,
tecnología, procesos, productos etc. Por tanto, es
importante, es importante mirar al futuro identificando las
diferencias cuantitativas en el desempeño entre las
compañías líderes y la nuestra, mostrando el
tamaño posible de la mejora.

Lo que facilitan a la gerencia del negocio, permitir una
toma de decisiones más acertada y oportuna. Porque es un
enfoque que puede ser aplicado a todas las áreas de
negocio de la compañía.

Dónde debe mejorar nuestra industria
peruana?

Buscando oportunidades de mejora diríamos a modo
de ejemplo en los siguientes rubros:

• Actividades que crean valor agregado
  para los clientes.

• Funciones que generan contribuciones
  competitivas significantes.

• Las que aportan una contribución
  económica considerable.

• Las que son factores claves para la
  industria o actividad.

• Capacidades críticas
  fundamentales, como identificar el punto de
  equilibrio.

• Competencias críticas
  principales, como remuneraciones, políticas de
  crédito.

Partes: 1, 2