Gerencia de Recursos Humanos (página 3)

Obviamente los cálculos de los costos primarios y secundarios de rotación de personal podrán tener mayor o menor influencia, de acuerdo con el nivel de interés de la organización. Lo que realmente interesa es la concientización por parte de los dirigentes de las organizaciones, de los reflejos profundos que la rotación elevada de recursos humanos puede traer no solo para la empresa, sino también para la comunidad y para el propio individuo.

La rotación de personal trae graves efectos negativos para la economía como un todo.

• 1. La rotación impide que la población laboral incorpore los beneficios del desarrollo económico y provoca una mayor concentración de la renta. A su vez ocasiona la caída del salario real, lo que reduce el poder adquisitivo de los trabajadores. Con esto se dificulta el crecimiento del mercado interno y el surgimiento de una economía de escala en el país y hay lugar aserias restricciones en las pequeñas y las medianas empresas que dependen primariamente de la capacidad de absorción del mercado interno;

• 2. De este modo, las pequeñas y las medianas empresas ven reducir sus posibilidades de una expansión más rápida y de generación de nuevos empleos que se multiplicaran por el sector terciario, reduciendo aun más las posibilidades de crecimiento de la demanda

• 3. Los efectos inmediatos de la menor demanda son disfrazados ya que es artificialmente alimentada por las visiones del FGTS, comprometiendo los mecanismos de la economía nacional.

A mediano y a largo plazo la rotación causa enormes perjuicios a la empresa, al mercado y a la economía como un todo, y, principalmente, al empleado como individuo, o socialmente, en relación con su familia.

3.2.2. Ausentismo.

El ausentismo o absentismo es la ausencia del trabajador a la empresa no ocasionada por enfermedad, o licencia legal. En síntesis, se dice que ausentismo es la suma de los periodos en que los empleados de una organización que no estén en el trabajo

El ausentismo se refiere a ausencia en momentos en que los empleados deberían estar trabajando normalmente y no incluye las vacaciones regulares, ausencias debidas a accidentes en el trabajo y otros motivos que dependen de la propia organización. Otro aspecto que es muy importante y que se debe considerar es que no siempre las causas de ausentismo están en el propio empleado, sino en la organización, en el empobrecimiento de las tareas, en la falta de motivación y estimulo, en las condiciones desagradables de trabajo

Entre las principales causas de ausentismo están:

• 1. Enfermedades efectivamente comprobadas;

• 2. Enfermedad no comprobada;

• 3. Razones diversas de carácter familiar;

• 4. Retrasos involuntarios; y

• 5. Faltas voluntarias por diversos motivos.

Otras causas que también pueden citarse:

• 1. Fallecimiento del empleado;

• 2. Jubilación;

• 3. Desvinculación de la empresa;

• 4. Licencias por diversos motivos;

• 5. Abandono voluntario del empleo.

Algunos especialistas incluyen el accidente de trabajo entre las causas de ausentismo, lo cual puede crear confusión cuando se pretenda comparar los índices de ausentismo de diversas organizaciones.

Factores intrínsecos del ausentismo

Benhrend anota algunos factores muy frecuentes en los casos de ausentismo. Los principales factores intrínsecos del ausentismo son:

• 1. Nivel de empleo. Cuando el régimen de pleno empleo ocurre una tendencia hacia el aumento del ausentismo, probablemente sea porque los empleados no temen ausentarse en el puesto de que no serán despedidos y de que si esto llegara a ocurrir, otras oportunidades de empleo estarían a su disposición. Cuando en régimen de oferta de recursos humanos la tendencia es hacia le reducción del ausentismo, probablemente sea porque los empleados temen ser despedido o castigados.

• 2. Salarios. Algunos autores opinan que los salarios altos constituyen un estimulo para obtener un mejor nivel de asistencia. Sin embargo otros observaron lo contrario, o sea una relación directa entre los buenos salarios y el ausentismo. Algunos autores tratan de explicar esta paradoja alegando que los trabajadores que tienen un nivel de vida fijo están satisfechos con sus ganancias, por que esas ganancias son suficientes para mantener ese nivel. Es así como el ausentismo aumenta siempre que las ganancias aumentan.

• 3. Sin embargo, cualquier toma de decisión respecto al salario debe estar basada en dos tipos fundamentales de verificación: 1) si el aumento de salarios provoca fluctuaciones de ausentismo; y 2) si los registros de los empleados con diferentes salarios causan eventuales diferencias en los respectivos índices de ausentismo.

• 4. Sexo y situación familiar. Todos los estudios demuestran mayor índice de ausentismo

• 5. Entre las mujeres que entre los hombres. Sin embargo lo que concierne al ausentismo por responsabilidad, el índice mayor pertenece a los hombres.

• 6. Edad. Hay muchas divergencias en cuanto ala influencia de la edad en los índices de ausentismo. Algunos autores notan mayor índice entre los empleados que tienen menos de veinte de años de edad.

Edward C. Kellogs, resalta que el ausentismo es un problema indefinido, ya que es difícil afirmar hasta que punto es inevitable, o hasta que punto la organización puede combatirlo eficazmente.

Kellogs se refiere a algunas investigaciones hechas en los Estados Unidos, que anotan ciertas formas de ausentismo muy definidas de ausentismo. Según él:

• Las mujeres faltan más al trabajo que los hombres.

• El ausentismo es mayor los lunes y menor los miércoles y los jueves.

• La tasa de ausentismo crece en los días anteriores y en los días posteriores a los de fiesta.

• El ausentismo es mayor en las oficinas que en las fábricas.

• El tiempo y la distancia de la residencia al local de trabajo influye muy poco en el ausentismo

• El ausentismo es menor en los días de calor.

• Los trabajadores de las grandes empresas tienden a faltar al trabajo más que los de las pequeñas empresas.

• Las enfermedades respiratorias causan 50% de las ausencias y son responsables por el 30% del tiempo total perdido.

• Los empleados que faltan mucho en el primer año

• De trabajo generalmente continúan faltando en los años siguientes.

Chruden y Sherman citan un estudio efectuado en grandes empresas de utilidad pública que revelan una correlación elevada entre los índices de ausentismo y las actitudes de los empleados en relación con la administración, a sus superiores inmediatos y a sus compañeros de trabajo. Entre funcionarios, el estudio revelo que el ausentismo ésta asociado con las siguientes problemas:

• Falta de libertad para hablar sobre problemas del cargo con el supervisor;

• Falta de sentimiento de molaridad del grupo;

• Insatisfacción en cuanto a las oportunidades para la promoción;

• Insatisfacción en cuanto al salario;

• Falta de reconocimiento por el buen desempeño; e

• Insatisfacción con la media administración (supervisión)

Sternhagen recomienda acción al nivel de supervisión con el debido soporte de políticas de la organización y apoyo de la dirección para el control eficaz de los niveles de ausencia y retrasos de personal. Él propone que el cálculo del índice de ausentismo sea calculado mediante la siguiente formula:

ENSAYO

La organización es un sistema abierto en el que entran varios tipos de recursos para que la esta pueda funcionar. La organización mantiene una relación con el ambiente externo al interactuar con este la organización queda restringida por lo tanto la organización no opera libremente sino con las limitaciones que le impone el ambienten en el que se encuentra.

La organización opera dentro de un ambiente junto con otros sistemas, y es de ahí donde el sistema recibe la información para tomar sus decisiones. Al operar la organización dentro de un ambiente junto con otros sistemas va a recibir diversos tipos de información como entradas de todo tipos de recursos, residuos de las actividades a las que se dedique, resultados que se obtengan al aplicar los recursos que tenga la empresa y las razones por lo que las personas se separen de la empresa, que es algo a lo que le debemos poner mas atención.

Mercado es el lugar en donde se las personas ofrecen o compran sus bienes.

El mercado de trabajo esta constituido por todas las oportunidades de empleo que ofrecen las empresas en una época determinada y en un determinado lugar. El mercado de recursos humanos esta constituido por los candidatos para el trabajo que ofrecen las empresas en cierta época y en determinado lugar

En el mercado de trabajo se pueden presentar tres situaciones:

• 1. Oferta mayor que la demanda, es decir hay mas oferta de empleo que candidatos

• 2. Oferta equivalente a la demanda, es decir hay una situación de equilibrio entre las ofertas de empleo y los candidatos.

• 3. Oferta menor que la demanda, es decir hay mas candidatos buscando empleo que oferta de empleos.

• 4. En el mercado de recursos humanos se presentan tres situaciones

• 5. Oferta mayor que la demanda, es decir hay mas oferta de candidatos que oferta de empleos.

• 6. Oferta equivalente a la demanda, es decir hay una situación de equilibrio entre la oferta de candidatos y el número de empleos en el mercado

• 7. Oferta mayor que la demanda, es decir hay mas oportunidades de empleos que candidatos para estos.

La rotación de personal es el numero de personas que ingresan y que salen de la organización en un periodo determinado, ya que la organización se caracteriza por ser un sistema abierto y por lo tanto se presenta la rotación de personal ya que al interactuar con el medio ambiente van a tener que entrar y que salir recursos humanos, por lo tanto las salidas de personal va a tener que corregirse con la contratación de recursos humanos. La rotación de personal puede aumentar cuando hay mucha oferta de trabajo, y por lo tanto los trabajadores tienen mas lugares en los que puede trabajar.

Para calcular el índice de la rotación de personal se tienen que basar en las entradas y salidas del personal en relación con los recursos humanos disponibles en cierta área de la organización.

La rotación de personal expresa el porcentaje de los empleados que circulan sobre el número medio de empleados, en el área y en el periodo contable.

El índice de rotación de personal dice mucho sobre la empresa, es decir, si la empresa presenta un índice de rotación alto quiere decir que la empresa no puede retener a sus empleados, ya sea por que no les gusta el trabajo o por diversas razones, y un índice de rotación bajo tampoco es conveniente por qué demostraría un estancamiento de la organización.

No existe un índice de rotación ideal, sino que esto lo determinara cada empresa según sus situaciones.

La rotación de personal es un efecto de determinadas circunstancias ya sean de situaciones externas o internas de la empresa. Las situaciones externas pueden ser la oferta de trabajo en otras empresas, y para determinar las causas internas de la rotación de personal se tiene que hacer una investigación con los trabajadores que dejen de trabajar para la empresa por medio de entrevistas de desvinculación y también la empresa tiene que investigar ciertos datos que pasen desapercibidos para el trabajador.

La información obtenida de las entrevistas de desvinculación y de otras fuentes permiten a la empresa analizar su política de recursos humanos, para que así si tiene algún error pueda corregirse.

La rotación de personal involucra costos primarios que se refieren a lo que se gasta para poder contratar al personal para que cubra las vacantes que hay por la rotación de personal, es decir son todos los costos que se realizan para el reclutamiento, selección, e integración; para los trabajadores que apenas van a entrar ala empresa y costos de desvinculación para los trabajadores que dejan la empresa.

Los costos secundarios de la rotación de personal se refiere a los gastos en la producción, a las actitudes que el personal opte por la rotación de personal, gastos extras por personal que se contrate para no dejar la vacante vacía. La rotación de personal trae graves efectos negativos para la economía como un todo.

A mediano y a largo plazo la rotación causa perjuicios a la empresa, al mercado y a la economía como un todo, y principalmente al empleado como individuo, o socialmente en relación con su familia.

El ausentismo es la ausencia del trabajador a la empresa no ovacionada por enfermedad o permiso del patrón, es decir es cuan do el trabajador falta cuando debería de estar trabajando normalmente.

Las causas de ausentismo son muy variadas y no siempre dependen del trabajador, si no que puede ser por que su trabajo ya no le guste o no le sea motivante.

Los factores intrínsicos del ausentismo se pueden deber al:

Nivel de empleo o sea que piensan que ya en su trabajo no los pueden correr, o lo contrario por que piensa que puede ser despedido. Salario y esto es desde el punto de vista de cada trabajador. Sexo y situación familiar y edad ya que se nota que los trabajadores menores de veinte años faltan mas a su trabajo.

ENSAYO GENERAL

La Administración de Recursos Humanos tiene (y necesita) un sistema multivariado por el hecho de tratar directamente con personas y organizaciones para lograr la eficacia y la eficiencia dentro de una empresa. Esto lo logra actuando dentro y fuera de la empresa mediante diferentes técnicas, como selección, reclutamiento, análisis de puestos, auditoria del Mercado de recursos humanos, etc.

La contingencia en la ARH es necesaria ya que ésta puede ser centralizada o descentralizada dentro de la organización, teniendo la primera como ventaja que las decisiones sean uniformes y como desventaja que no se tomen las decisiones apropiadas por la distancia que existe entre las áreas de la empresa y la segunda tiene como ventaja la rapidez en la toma de decisiones pero como desventaja la diversificación de punto de vista en éstas. Las políticas obligan a la ARH a ser sistemática, ya que deber verificar su cumplimiento mediante la alimentación de los recursos humanos, mediante su análisis, su evaluación, su mantenimiento, desarrollo y control. Las políticas servirán para guiar la forma de aplicación de los recursos humanos en la organización, por lo tanto, habrá políticas generales y dirigidas a puestos específicos.

En lo que se refiere a la planeación de la ARH, existen varios enfoques:

• 1. El de Heneman y Seltzer; sostiene que el incremento de la productividad depende de la expansión, tecnología y recursos de la empresa.

• 2. El de Kingstrom, se enfoca en determinar valores históricos y futuros de la mano de obra.

• 3. El de Haire, basado en el flujo de personal de la empresa

• 4. El de Sikula toma en cuenta el objetivo, la organización, sus recursos humanos y sus planes.

La principal dificultad de la ARH es tratar directamente con personas y organizaciones, ya que estas son cambiantes y por lo tanto la vuelven más compleja.

La organización al ser un sistema abierto permite el ingreso de diversos recursos e interactúa con otros sistemas en el medio ambiente y de éste recibe información para la toma de decisiones; debe dar mayor prioridad a la salida y entrada de Recursos Humanos, los cuales se obtienen del Mercado de Recursos Humanos, el cuál está constituido por los individuos aptos para el trabajo y el Mercado de Trabajo está constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las empresas.

La rotación de personal es el intercambio de trabajadores entre las organizaciones y el medio ambiente. La desvinculación del personal tiene que corregirse con la contratación de nuevos trabajadores. El índice de la rotación de personal define el porcentaje de los empleados que circulan sobre el número medio de empleados en la empresa. El índice de la rotación ideal sería aquel que permita retener al personal de buena calidad y sustituir a los malos elementos, pero no hay un número que defina el mejor índice de rotación sino que éste se determinará según la empresa de la que se trate. La rotación de personal es la consecuencia de fenómenos externos e internos, se puede citar con un fenómeno externo la oferta de trabajo por los competidores en el medio, y para determinar los fenómenos internos se tiene que hacer entrevistas de desvinculación a los trabajadores que se separen de la empresa y buscar dentro de la organización datos que no haya proporcionado el trabajador.

La rotación de personal involucra costos primarios y secundarios; los costos primarios las inversiones que realiza la empresa para contratar al personal para cubrir las vacantes y los secundarios es lo que destina la empresa durante el tiempo en el que queda cubierta una vacante. La rotación de personal causa daños a la empresa, a la economía y al empleado como individuo o en relación con su familia.

El ausentismo es el tiempo en que el empleado de una empresa no está trabajando cuando debería de hacerlo. Algunas de los factores que ocasionan el ausentismo son la falta de motivación por el trabajo realizado ya sea porque es un experto en su trabajo o porque el trabajo no le gusta; otro de los factores de ausentismo es el nivel de empleo, salarios, sexo, edad y situación familiar.

3.3. Reclutamiento de Personal.

Al igual que en la mayoría de los componentes de la Administración, el Reclutamiento es un procedimiento que tiene pautado determinados fines o bien definida una tarea específica. En el criollismo venezolano, hemos adaptado esta palabra de "reclutar" al mero hecho de prestar por "obligatoriedad" y asociado al uso de la fuerza o el maltrato, el religioso "servicio militar obligatorio". Pues bien, esta palabra, que está asociada además de esto, al proceso de conseguir adeptos para determinado propósito, no es más que la búsqueda constante de personal altamente capacitado para ocupar un determinado puesto en un determinado tiempo. El reclutamiento en sí, genera una serie de sistemas de información, que le van a proporcionar a la organización detalles acerca del conocimiento y capacidad que posee cada individuo que forma parte de esa supraestructura organizacional. El reclutamiento efectuado por una organización no nace del capricho de su directriz, sino más bien, de una "necesidad" de personal en un puesto que se encuentran vacante y cuyo espacio hay que llenar, o bien que ha sido creado para superar una falla dentro del sistema organizativo o para el mejor desenvolvimiento de la organización. En esto debemos estar claro, el reclutado no es, como bien resulta en muchos casos en la administración pública, un asalariado que viene a formar parte de una engrosada nómina de burócratas, sino más bien, es un trabajador más que viene a proporcionarle todos sus conocimientos, capacidades y aptitudes a la organización para que ésta pueda crecer como tal.

Veremos que existen dos tipos de reclutamientos: el interno y el externo. Hablamos del reclutamiento interno cuando la organización no acude a órganos externos para el reclutamiento. Dicho lo contrario, el externo ocurre cuando la organización se auxilia de los factores externos comunicativos (televisión, prensa, Internet, radio, etc.) para lograr captar el mayor número de reclutas. Vale la pena decir, "reclutar" no significa la selección directa del trabajador como tal. "Se pueden reclutar cincuenta, pero sólo se seleccionará uno". Seleccionar no es más que lograr captar el individuo indicado para el puesto indicado en el momento indicado. Del proceso de reclutamiento, que muchas veces es largo y variado, viene el proceso de selección, del cual saldrá el futuro seleccionado. DE ESTE PROCESO DE SELECCIÓN HABLAREMOS EN OTRA MONOGRAFÍA. Tal vez, se de el caso que de 100 personas que acuden a llenar las planillas de reclutamiento, sólo 50 puedan llenar las expectativas que requiere la organización, y puede resultar que de estos 50 preseleccionados, sólo 10 o 5 puedan llenar a cabalidad los requisitos exigidos por la organización. En muchas ocasiones, se puede dar el caso de personas que cumplen religiosamente con los requisitos exigidos y en otras, personas que superan con creces los requerimientos de la organización. Esto es importante a la hora de seleccionar a una persona. Por ejemplo: Vamos a buscar a un Técnico Superior Universitario en Administración. De los 50 seleccionados tenemos 10 que sólo tienen el T.S.U. sin ningún tipo de cursos o entrenamiento, tenemos otros 30 que tienen alguna experiencia en trabajos similares, pero existen otros 10 que además de T.S.U., tienen una variada gama de cursos, preparación, trabajos anteriores, etc., es de suponer, por lógica, que los futuros o el futuro seleccionado estará en la lista de los últimos 10.

Espero que el pequeño informe que estoy presentando, pueda llenar algunas expectativas existentes en cuanto al reclutamiento y a la selección de personal.

RECLUTAMIENTO

Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar

El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

Los métodos de reclutamiento son muy variados y en la mayoría de los países no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma ética y veraz.

Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. Se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe, poniéndose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado.

Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los elementos más importantes que influyen en el entorno son:

• Disponibilidad interna y externa de recursos humanos

• Políticas de la compañía

• Planes de recursos humanos

• Prácticas de reclutamiento

• Requerimientos del puesto

MEDIOS O CANALES DE RECLUTAMIENTO

Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos para atender sus necesidades.

También hemos visto que el mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo. El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados únicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos.

 CLASES DE RECLUTAMIENTOS

 RECLUTAMIENTO INTERNO

  El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promoción (movimiento diagonal).

 VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

• Es más económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración de nuevos empleados, etc.;

• Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el período de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.;

• Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita período experimental, integración, ni inducción en la organización o de informaciones amplias al respecto;

• Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso;

• Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas sólo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos;

• Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

• Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde están ingresando, y motivación suficiente para llegar allí; si la organización realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apatía, desinterés, o el retiro de la organización con el propósito de aprovechar oportunidades fuera de ella;

• Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organización, tiende a crecer una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningún ascenso en la organización o que no tiene potencial de desarrollo para ascender más allá de suposición actual, éstos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el propósito de aprovechar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeño y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podrían sobrepasarlos;

• Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación que Laurence Peter denomina "principio de Peter", las empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestra, en principio, competencia en algún cargo, la organización, para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la organización quizá no tenga cómo devolverlo a la posición anterior;

• Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitación de las políticas y directrices de la organización, ya que éstos, al convivir sólo con los problemas y con las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación; aunque la organización puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras empresas;

• No puede hacerse en términos globales dentro de la organización; la idea de que cuando el presidente se ausente, la organización puede admitir un aprendiz de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que desapareció hace mucho tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalización del patrimonio humano de la organización, por cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a mediad de que el candidato interno a una situación tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

RECLUTAMIENTO EXTERNO

 El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento.

VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

• Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organización, la entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización, y casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organización como sistema se mantiene actualizado con respecto al ambiente externo y a la paz de lo que ocurra en otras empresas.

• Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización sobre todo cuando la política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa;

• Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada por lo demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

• Generalmente tarda más que el reclutamiento interno. El período empleado en la elección e implementación de las técnicas más adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con atracción y presentación de los candidatos, con recepción y preparación inicial, con destino a la selección, a los exámenes u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeño; y cuando más elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese período;

• Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.

• En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las técnicas de selección y de los pronósticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso.

• Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una política de deslealtad de la empresa hacia su personal.

• Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.

3.4. Selección de Personal.

Proceso de selección

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

Contratación

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor.

La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el proceso de selección tiene importante radical en la administración de recursos humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la administración de personal e incluso para el éxito de la organización.

Objetivos y desafíos de la selección de personal

Tres elementos esenciales

Los departamentos de personal emplean el proceso de selección
para proceder a la contratación de nuevo personal. La información
que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de
las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que
requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos,
que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten
asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada,
y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de
personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan
en gran medida la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos
adicionales en el proceso de selección, que también deben ser
considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las
políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe
toda la actividad

Selección de personal: panorama general

El proceso de selección consta de pasos específicos que
se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante.
Aunque el número de pasos que siguen diversas organizaciones varía,
prácticamente todas las compañías modernas proceden a un
proceso de selección. La función del administrador de recursos
humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato
que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las
necesidades generales de la organización.

• Selección Interna

• Búsqueda Interna

Los desafíos internos generados por la organización misma
presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos
departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas
más calificadas para ejercer la función. Los gerentes tienden
a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud
de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía
determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por
un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al
mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una
disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy
probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones
fuertes.

Razón de Selección

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.

La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.

Formula de la razón de selección

La razón de selección se determina mediante la fórmula:

Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.

El Aspecto Ético

Comportamiento Antiético

Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal
en la decisión de contratar, la conciencia de lo importante de su labor
y la certidumbre de que cualquier acción poco ético se revertirá
en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados",
las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica
similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también
de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratación
obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona
que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria
a todas las políticas de personal, sino que también se referirá
al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto

Desafíos de la Organización

Limitantes Internas

El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un
medio para que la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá
límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el
proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo
a la efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzarán
mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica
en que se desempeña, y que contribuyan no solamente al éxito financiero
de la compañía, sino también al bienestar general de la
comunidad.

Flexibilidad

Sería un mejor interés de una empresa planear políticas
flexibles, modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al lucro
a corto plazo. El profesional de la administración de recursos humanos
enfrenta en este campo uno de los retos más significativos de su actividad
y las empresas en que trabajará esperan que él aporte enfoques
más sociales y humanos a sus políticas de selección.

Concepto global de selección

Sistema De Selección

El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de selección internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con más características compatibles con el puesto (y por lo tanto, con más alta puntuación) se consideran los candidatos idóneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusión.

Recepción preliminar de solicitudes

Empleados y Empresas

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio.

Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e informal.

El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.

Pruebas de idoneidad

Procedimiento

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas circunstancias.

Validación de Pruebas

Validez

La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones
obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño
de una función con otro aspecto relevante.

Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques:
el de demostración práctica y el racional.

Demostración práctica y enfoque racional

El enfoque de la demostración práctica: se basa en el grado
de validez de las predicciones que la prueba permite establecer.

El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba.
Este se emplea cuando la demostración practica no se puede aplicar debido
a que él numero insuficiente de sujetos examinados no permite la validación.

Instrumentos para la Administración de Exámenes y una Palabra
de Cautela

Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar
el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada
examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.

Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva.

Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinador.

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.

Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos.

La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores examinables y comprobables. En el caso de un cajero una prueba de actitud numérica y concentración puede informar sobre barios aspectos mensurables de su personalidad.

Entrevista de selección

Preguntas Claves

La entrevista de selección consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?.

Las entrevistas de selección constituyen la técnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compañías latinoamericanas.

Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.

Tipos de Entrevista

Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compañía y un solicitante (entrevistado).

Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión.

En la práctica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada una de las otras desempeña una función importante.

Entrevistas no estructuradas

Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica común.

Lo que es aun más grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

Entrevistas estructuradas

Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla.

Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.

Entrevistas mixtas

En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.

Entrevista de solución de problemas

Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique como las enfrentaría.

Entrevista de provocación de tensión

Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento.

El Proceso de Entrevista

Consta de cinco etapas:

Preparación del entrevistador

El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harán el solicitante.

Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la empresa.

• 1. Creación de un ambiente de confianza

La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Él debe representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobación o rechazo.

• 2. Intercambio de información

Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.

El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.

• 3. Terminación

Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación global del candidato.

• 4. Evaluación

Inmediatamente después de que concluya la evaluación el
entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones
generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista
de verificación pos entrevista que se utiliza para la evaluación
que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse
considerable información.

• Errores del Entrevistador

La figura sintetiza algunos de los errores de fondo más comunes
en un entrevistador. Una entrevista es débil cuando no hay clima de confianza,
se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan
en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño
potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas
idóneas o

(Igualmente grave) en la contratación de personas inadecuadas
para el puesto.

• Errores del Entrevistado

Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistadores son: intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.

Verificación de datos y referencias

Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tan condenables como la comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo.

El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.

Examen médico

Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.

Resultados y retroalimentación

El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada.

UNIDAD IV:

Subsistema de aplicación de Recursos Humanos

CONTENIDO DE LA TEMÁTICA

• Socialización Organizacional.

En un sentido amplio, podríamos decir que la socialización es el proceso por el cual una cultura, sociedad y organización condiciona el comportamiento de sus miembros.

La socialización organizacional, en palabras de Schein, es la forma de "ponerse al tanto", el proceso de adoctrinamiento y adiestramiento, en el cual se señala lo que es importante en una organización o en alguna parte de la misma.

Este proceso se da en la escuela, cuando se obtiene el primer empleo, en una organización y se da cuando se pasa de u departamento a otro o de un rango a otro. Y vuelve a aparecer desde el principio si uno abandona la organización e ingresa a otra.

La socialización es un proceso, que a pasar de su continua presencia, resulta fácil pasarlo por alto. Sin embargo, puede hacer o deshacer una carrera y los planes del personal en una organización. La rapidez y eficacia de la socialización determinan la lealtad, el compromiso, la productividad de los empleados, así como su permanencia o salida. La estabilidad y eficacia de las organizaciones dependerán de la habilidad que tengan éstas para socializar a sus componentes.

¿EN QUÉ CONSISTE LA SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL? ¿CUÁL ES SU IMPORTANCIA PARA LAS EMPRESAS?

La Socialización Laboral hace referencia al amplio proceso por el cual las personas van adquiriendo progresivamente los aspectos actitudinales, comportamentales, valorativos y las representaciones sociales que les permiten incorporarse al mundo del trabajo y desarrollar actividades productivas dentro de lo que, en el marco cultural de nuestra sociedad, se entiende por trabajo.

Sin embargo, cuando de habla del aprendizaje de los valores, normas y pautas de conducta exigidas dentro de una organización, nos referimos más específicamente a la Socialización Organizacional. La Socialización Organizacional es la forma de ponerse al tanto, el proceso de adoctrinamiento y adiestramiento en cual se enseña lo que es importante en una organización o en alguna parte de la misma. Si se considera la organización como un sistema de roles, las Socialización consiste en el proceso mediante el cual el individuo adquiere el conocimiento social y las habilidades necesarias para asumir un rol organizacional. Un importante aspecto de esta forma de conceptualizar el proceso de socialización es que se preocupa más o está más interesado en el rol que jugado por la persona con el trabajo en sí.

La Socialización Organizacional en realidad se centra sólo sobre aquellas normas, valores y pautas de conducta que considera más relevante. Estas normalmente están referidas a:

• Las metas fundamentales de la empresa.

• Los medios preferidos para alcanzarlas.

• Las responsabilidades fundamentales de las personas en sus roles.

• Las pautas de conducta necesarias para un desempeño eficaz.

• Un conjunto de normas y principios concernientes a la conservación de la identidad e integridad de la organización.

La verdadera importancia de Socialización Organizacional es a través de la aceptación de la persona que ingresa en una organización, de dichas normas y valores que se persiguen, ya que se consigue:

1. Asegurar el pronóstico y la prevención, por que incrementa la predecibilidad de los comportamientos de las personas, asegurando que éstas actuarán bajo los intereses de la organización.

2. Incrementa el nivel de realizaciones y de satisfacción, por que transmite expectativas a los nuevos empleados.

3. Reduce la ansiedad que los nuevos empleados sienten al ingresar en una organización.

¿MENCIONE Y EXPLIQUE LAS ETAPAS DEL PROCESO SOCIALIZACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES? (Ver anexo No.1)

La Socialización Organizacional es un proceso que está conformado por tres etapas y que tienen efecto en la productividad del trabajo del nuevo empleado, su compromiso con los objetivos de la organización y la decisión final de quedarse en la compañía. Las tres fases pueden completarse en un plazo que puede oscilar entre unas pocas semanas y un año entero, dependiendo de diferencias individuales y de la complejidad de la situación.

Etapa I. Socialización anticipada. La socialización en la organización comienza antes de que el individuo ingrese en la organización. La información anticipada para la socialización proviene de diversas fuentes. Toda la información, tanto formal como informal, exacta o inexacta, ayuda al individuo a anticipar las realidades de la organización. Durante esta etapa suelen crearse expectativas poco realistas sobre la naturaleza del trabajo, el salario y las promociones. Dado que es más probable que los empleados que se han creado expectativas poco realistas dejen su trabajo en un futuro cercano, la dirección debería proyectar expectativas relistas acerca del trabajo. Una expectativa realista de trabajo (ERT) implica ofrecer a los candidatos una idea realista de lo que les espera, presentándoles los aspectos tantos positivos como negativos del trabajo. Las ERT pueden presentarse en forma verbal, en folletos, por medios audiovisuales, etc.

Etapa II. Encuentro. Esta segunda etapa comienza una vez otorgado el contrato de trabajo. Es un tiempo lleno de sorpresas en el que se empieza a entender muchas cosas a medida que el recién llegado se va adentrando en territorio poco conocido. Los científicos de la conducta advierten que durante esta etapa puede producirse un choque con la realidad. Un choque con la realidad es el sentimiento de sorpresa del recién llegado tras experimentar situaciones o sucesos inesperados. Durante esta etapa, se desafía al individuo a resolver los conflictos que puedan suscitarse entre su trabajo y los intereses externos. Si, por ejemplo, el horario laboral le resulta demasiado largo, cabe la posibilidad de que los deberes para con su familia le obliguen a dejar el trabajo y buscar otro horario de trabajo más conveniente.

Etapa III. Cambio y adquisición. El dominio de tareas importantes y la solución del conflicto de roles marca el comienzo de la etapa final del proceso de socialización. Los que no logran realizar la transición a la tercera etapa dejan voluntaria o involuntariamente el trabajo o se convierten en elementos aislados en la red de la organización.

Podemos decir que el proceso de socialización está terminado cuando el nuevo miembro se siente a gusto con la organización y su puesto, cuando se ha compenetrado con las normas de la organización y de su grupo de trabajo, las entiendes y acepta.

¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO, LA SELECCIÓN, LA INDUCCIÓN Y LA CAPACITACIÓN PARA UN PROCESO DE SOCIALIZACIÓN EFECTIVO? (Ver anexo No. 2)

El proceso de Socialización involucra muchas fuentes de influencias, algunas de las cuales están fuera del control directo de la empresa. Sin embargo, los recién llegados reciben información de una variedad fuentes, que si están controladas por la organización, durante el proceso.

Los factores de influencia no controlados por la empresa son: Observaciones iniciales de la persona, percepciones de la conducta de otros y satisfacción de las necesidades personales. Mientras que las influencias controladas por la organización son: la entrevista de empleo, la orientación formal, capacitación formal y supervisión de la organización.

Todo esto significa el reclutamiento, la selección, la inducción y la capacitación son importantes para el proceso de socialización; ya que son los factores que la empresa puede controlar para ayudar a los empleados a adaptarse a su cultura. El reclutamiento al proceso de socialización a establecer un perfil del individuo que necesita la empresa y que posea más o menos los mismo valores; la selección le permite escoger aquellos aspirantes que estén más acordes con las necesidades laborales, valores y pautas de conductas; la inducción nos permite adaptar el comportamiento del individuo a la empresa; y la capacitación nos permite desarrollar nuestro RH, al mismo tiempo motiva y satisface las expectativas de los empleados.

Es así como estos factores controlados directamente por la empresa influyen en la socialización. En resumen, estos procesos permiten que la socialización convierta a personas que llegan de fuera en personas iniciadas en pleno rendimiento. A pesar de la relevante importancia que estos procesos tienen en la socialización; el éxito de ella depende en mayor parte de los factores que no siempre están bajo el control de la empresa; es decir, que sin importar cuan bien se haga el reclutamiento, selección, inducción y capacitación de personal, los nuevos empleados no están completamente adoctrinados en la cultura de la organización.

EN CUANTO A LOS GRUPOS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES:

• B- Compare los grupos Formales con los Informales.

Los grupos formales están definidos por la estructura organizacional y son individuos que se juntan para cumplir diversos propósitos, es decir que estos grupos están estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Los grupos formales se les pueden llamar grupo de trabajo, equipo, comité, circulo de calidad o fuerza de tarea.

Los grupos informales son aquellos en los que el propósito principal que impele a sus miembros a juntarse es creado por lazos de amistad. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de un contacto social. También pueden llamarse simplemente amigos.

La comparación que puede hacerse de ambos es que los grupos formales son estructurados organizacionalmente, es decir su formato está hecho por la organización; mientras que los informales tienen un formato por amigos.

B- ¿Cuál es la importancia de delimitar los roles, las normas y los estatus dentro de cada uno de ellos?

Los roles son un grupo de patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien que ocupa una posición dada en una unidad social, en este caso unidad departamental. Si no delimitamos los roles, entender el comportamiento de los mismos se simplificaría drásticamente a que cada uno de nosotros escogiera un rol y lo "actuara" regular o consistentemente. La importancia de delimitar los roles, dentro de los grupos formales o informales, es que de esta manera se tiene conciencia del papel que una persona está desempeñando en realidad. Los individuos desempeñamos una variedad de roles o papeles: amigos, padres, compañeros de trabajo o de estudios, vecino, entre otros; y la manera en que otros creen que deberíamos actuar en una situación dada, es lo que define o delimita nuestro rol en ese momento.

Todos los grupos tienen normas establecidas, es decir estándares aceptables de comportamiento que son compartidos por los miembros del grupo. Estas difieren entre los grupos, comunidades y sociedades, pero todos las tienen. La importancia de establecerlas o delimitarlas dentro de los grupos tanto formales como informales, es que nos dicen lo que debemos o no debemos hacer en ciertas circunstancias. Los grupos formales poseen normas formalizadas por escrito en manuales organizacionales. Sin embargo la gran mayoría de las normas en las organizaciones son informales. Los grupos informales también poseen sus normas como el nivel aceptable de retraso en la entrega de un trabajo, como realizar el trabajo, lealtad al grupo de trabajo, entre otros.

El status es una posición o rango definido socialmente dado a los grupos o miembros de éstos por los demás. Este es un factor muy importante en el entendimiento del comportamiento de los grupos, de allí su importancia en delimitarlos ya que de esta manera los miembros de los grupos creerán que su status jerárquico es equitativo y se evitarán conflictos por tratar de diferenciar jerarquías.

C- Describa mediante ejemplos como opere el proceso de comunicación con mensajes orales y escritos en ambos tipos de grupos, ¿Qué interacción es mas efectiva? (Ver anexo No. 3)

EXPLIQUE LOS SIGUIENTES TÉRMINOS:

• C- PODER (Ver anexo No. 4)

Se define como la capacidad de poner en orden los recursos humanos, informativos y materiales para la realización de algo. El poder es una fuerza necesaria y generalmente positiva para las organizaciones ya que este es la capacidad demostrada de lograr la obediencia.

Se refiere a la capacidad que tiene A de influir en el comportamiento de B, de modo que B actúe de acuerdo con los deseos de A. Esta definición implica un potencial que no necesita realizarse para ser eficaz y una relación de dependencia. El poder puede existir, sin uno ejercerlo. Por tanto es un potencial o capacidad. El aspecto más importante del poder es que es una función de dependencia, entre más grande sea la dependencia de B respecto de A, más grande es el poder de A en la relación. A su vez la dependencia se basa en las alternativas que B percibe y la importancia que B da a las alternativas de que A controla.

B- AUTORIDAD (Ver anexo No. 4)

Se define como el derecho o la obligación de procurar la obediencia para que las cosas se hagan. El poder es la capacidad demostrada de lograr la obediencia. Los gestores eficaces pueden fortalecer su autoridad con el poder. Es importante diferenciar entre el poder y la autoridad ya que no son necesariamente una misma cosa.

C- JERARQUÍA

El uso de la jerarquía de la organización se vuelve el método más importante para monitorear las relaciones entre los grupos. La jerarquía no es más que lograr la coordinación refiriendo los problemas a un superior común más alto en la organización. Un superior común es la persona que se encuentra por encima de nosotros en el organigrama de la empresa.

D- LIDERAZGO

Se define como un proceso de influencia social en el que el líder procura la participación voluntaria de los subordinados en el esfuerzo de lograr los objetivos de la organización. Es decir, es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. Las fuentes de esta influencia podrían ser formales, tal como la proporcionada por la posición de un rango gerencial en la organización; pero no todos los líderes son gerentes ni viceversa. El liderazgo no formal es la capacidad de influir que surge fuera de la estructura formal de la organización, es tan importante o más que influencia firmal. En otras palabras, los líderes pueden emerger dentro de un grupo como también por la designación formal para dirigir al grupo.

E- DELEGACIÓN Y OBEDIENCIA

Es el proceso mediante el cual se concede autoridad a los subordinados para tomar decisiones. Es importante notar que la delegación otorga a los empleados no gestores algo más que voz en las decisiones. La delegación es un procedimiento para aliviar la pesada carga del gestor y desarrollar al mismo tiempo las capacidades de los empleados.

ESTABLEZCA RELACIÓN ENTRE LIDERAZGO, PODER Y AUTORIDAD.

El liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. El poder de los líderes emana de las diferentes bases de poder como lo son: el poder de recompensa, correctivo, legítimo, de referencia y experto. Se dice que cuanto mayor sea la cantidad de estas fuentes de poder mayor será el potencial de un líder. Sin embargo, en la vida de las organizaciones, se suele observar el hecho de que los gerentes de igual nivel (con la misma cantidad de poder legítimo), tienen capacidades muy diferentes para aplicar el poder de recompensar, de coacción, de referencia y de experto.

Las posiciones gerenciales vienen con algún grado de autoridad designada formalmente, una persona podría asumir un papel de liderazgo simplemente a causa del puesto que él o ella tiene en la organización. Sin embargo, sólo por las organizaciones proporcionan a sus gerentes algo de autoridad y poder no significa que sean capaces de ejercer el liderazgo con eficacia.

ALGUNOS ESTILOS DE LIDERAZGO SON EL AUTOCRÁTICO, DEMOCRÁTICO Y LIBERAL. ¿QUÉ TIPO DE COMPORTAMIENTO, TOMANDO EN CUENTA LA OBEDIENCIA, ASUMEN LOS EMPLEADOS SOBRE CADA ESTILO DE LIDERAZGO?

El liderazgo autocrático es aquel donde todo el poder y la autoridad para tomar decisiones recaen sobre el gerente. En el liderazgo autócrata, los subordinados no participan el proceso de toma de decisiones, ni cuestionan las decisiones de su superior. El comportamiento que asumen los empleados se limita a hacer lo que se le dice y no hacer pregunta alguna.

El liderazgo democrático es aquel donde los gerentes comparten su poder y autoridad para tomar decisiones. En el liderazgo democrático los subordinados asumen un comportamiento de participación activa, ayudando al gerente, como líder del grupo, a tomar la decisión para que se resuelvan los desacuerdos y que el conflicto se canalice hacia intereses constructivos. La decisión se toma en equipo.

El liderazgo liberal es aquel donde el líder deja hacer y deja pasar. En este estilo de liderazgo, todo el poder y autoridad recae completamente en el grupo; por lo tanto, el grupo decide y los líderes llevan a cabo la decisión. En pocas palabras, el comportamiento de los empleados es el de líder y el del gerente es solo el ente investido de autoridad para llevar a cabo la decisión.

¿A QUE SE REFIERE EL TÉRMINO CULTURA ORGANIZACIONAL?

La cultura organizacional, se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras. Existen un grupo de características claves que la organización valora; son siete características primarias que, en resumen, captan la esencia de la cultura de una organización.

• a) Innovación y toma de riesgo. El grado en el cual se alienta a los trabajadores a ser innovadores y a correr riesgos.

• b) Atención al detalle. Demostrar precisión, análisis y atención.

• c) Orientación a los resultados. La empresa enfocada en los resultados y no en las técnicas y procesos.

• d) Orientación hacia las personas. El grado en el que las decisiones de la gerencia toma en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organización.

• e) Orientación al equipo. Grado en que las actividades se organizan en equipos.

• f) Energía. Grado en que la gente es emprendedora, competitiva y no pasiva.

• g) Estabilidad. Preferencia por el status quo.

¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

La cultura organizacional desempeña numerosas funciones dentro de la organización entre estas están:

• a) Tiene un papel de definición de fronteras; esto es, crea distinciones entre una organización y otra.

• b) Transmiten un sentido de identidad a los miembros de la organización.

• c) La cultura facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo.

• d) Incrementa la estabilidad del sistema social, ayuda a unir a la organización propiciando los estándares apropiados de lo que deben hacer y decir los empleados.

• e) Servir como un mecanismo de control y de sensatez que guía y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.

¿DE QUÉ MANERA SIENDO USTED DIRECTIVO PODRÍA MEJORAR LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN?

Para ayudar una cultura a mejorar o ser un poco más estable dentro de la organización y que los empleados se identifiquen con ella, nosotras como Directivas tomaríamos en cuenta en primer lugar para los empleados nuevos impartir de manera eficaz y eficiente los procesos de socialización. En caso de que se necesite reforzar la cultura debe tomarse en cuenta los siguientes aspectos:

• a) Hacer que los altos gerentes se conviertan en modelo positivo a seguir, a través de su comportamiento.

• b) Crear relatos, símbolos y rituales que se identifiquen con la empresa.

• c) Seleccionar, promover y apoyar a los empleados que adopten los valores que se buscan.

• d) Rediseñar el proceso de socialización para que sea más efectivo.

• e) Cambiar los sistemas de recompensas para estimular a la aceptación de los valores.

• f) Reemplazar las normas no escritas con normas y reglamentos formales que deban cumplirse con rigidez.

Entre otras medidas que también pueden ser tomadas a través de la rotación, transferencia y consenso del grupo de compañeros.

¿A QUE SE REFIERE EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y QUE FACTORES SON SUSCEPTIBLES AL CAMBIO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN?

El cambio organizacional se refiere hacer las cosas de manera diferente dentro de la organización. Las compañías no tienen otra alternativa sino cambiar para poder sobrevivir. Lamentablemente, tenemos tendencia a resistirnos al cambio. Cambiar una organización no es tarea fácil y aún menos lo es cambiar a un individuo. Siendo esto así, la dirección esta obligada a aprender las sutilezas del cambio. El cambio organizacional consiste en una mejoría profunda y duradera.

Algunos factores susceptibles al cambio dentro de la organización son los siguientes:

A- CAMBIO EN LA ESTRUCTURA: La estructura de una organización esta definida por la manera en que las tareas están formalmente divididas, agrupadas y coordinadas. Los agentes de cambio pueden alterar uno o más de los elementos clave en el diseño de la organización. Por ejemplo las responsabilidades departamentales pueden cambiarse, removerse las capas verticales y emplearse los tramos de control para ser mas horizontal y menos burocrática la organización.

B- CAMBIO DE TECNOLOGÍA: Los factores competitivos o innovaciones dentro de la industria a menudo requieren de agentes de cambio que introduzcan nuevo equipo, nuevas herramientas o métodos de operación innovadores. Por ejemplo, muchas compañías de aluminio han modernizado significativamente sus plantas en anos recientes para competir más eficazmente. Han instalado equipo de manejo, hornos y prensas más eficientes para reducir el costo de fabricación de cada tonelada de aluminio. La automatización es un cambio tecnológico que reemplaza a las personas por maquinas.

C- CAMBIO DE LA UBICACIÓN FÍSICA: La distribución del espacio del trabajo no debería ser una actividad aleatoria. Por lo común, la gerencia considera minuciosamente las demandas de trabajo, los requerimientos de interacción formal y las necesidades sociales cuando toma decisiones acerca de las configuraciones de espacio, diseño interior, colocación del equipo y asuntos similares.

D- CAMBIO EN LA GENTE: El área final en la cual los agentes de cambio operan es la ayuda que prestan a los individuos y grupos dentro de la organización para trabajar juntos de manera más eficaz. Esta categoría involucra cambiar las actitudes y comportamientos de los miembros de la organización a través de los procesos de comunicación, toma de decisiones y solución de problemas.

En conclusión podría decirse que la cantidad de socialización o de adiestramiento estarán en su punto máximo inmediatamente antes del paso de un límite, pero continuará durante algún tiempo después de producirse éste. Esto debido a que las empresas se preocupan más por lo valores y actitudes correctas en el momento en el que conceden un individuo más autoridad o centralidad; y también por que el individuo es más vulnerable a las presiones de la socialización inmediatamente antes y después de traspasar el límite.

Antes por que se encuentra motivado por el movimiento y para aprender los nuevos valores y pautas de conducta. Después por que las exigencias que le plantean el nuevo rol y la necesidad de responder correctamente a las nuevas demandas que se le efectúan.

Anexos

ANEXO 1: PROCESO DE SOCIALIZACIÓN

ANEXO 2: FUENTES DE INFORMACIÓN

ANEXO 3: CARACTERÍSTICAS DE LA RIQUEZA DE INFORMACIÓN DE DIVERSOS MEDIOS

ANEXO 4: EL PODER Y LA AUTORIDAD

• Descripción y Análisis de Cargos.

Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las organizaciones actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y rígidas a sistemas avanzados y flexibles. La Gestión de Recursos Humanos ha pasado a ser una función eminentemente estratégica y dinámica que proyecta en el factor humano su principal clave de éxito.

Todo ello, ha obligado a los Directores de las Organizaciones, a establecer sistemas y procesos adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de técnicas que le permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas las Organizaciones, lo que ha traído consigo una elevada flexibilidad en el campo de los recursos humanos.

Sin embargo y pese a que el análisis y descripción de puestos de trabajo no se ha considerado un medio comúnmente aceptado para implementar el nivel de flexibilidad deseado en las Organizaciones, la práctica ha demostrado su utilidad, siempre que se le dote de la versatilidad y capacidad de adaptación adecuada, determinado como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todas las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento.

Antecedentes del Análisis y Descripción de los puestos de trabajo.

Desde la época primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la administración ha sido fundamental para lograr la coordinación del quehacer humano. La organización y la división del trabajo generaron la necesidad de modelos para gestionar personas.

La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha cambiado en correspondencia con la dinámica del desarrollo social, influenciado por sucesos y filosofías como la revolución industrial, la administración científica y la psicología industrial.

Los estudios preliminales en el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADPT) coinciden con la revolución industrial en Europa y en Estados Unidos, Charles Babbage, en Europa, y Frederick Taylor en la Unión Americana fueron los primeros autores que plantearon que el trabajo podría y debía estudiarse de manera sistemática y en relación con algun principio científico.

La revolución industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rápido de la tecnología de producción, la división y la especialización del trabajo, la producción en masa, mediante procedimiento de ensamble, así como la reducción del trabajo físico pesado. Con ella aparecieron métodos cientificos aplicados a la ingeniería de producción y el desarrollo computarizado de control.