Metodología de cálculo de costos ABC

Introducción

En la actualidad, el mundo de los negocios
exige la ventaja de poder contar con la información
oportuna, exacta y en tiempo real para la adecuada toma de
decisiones. A pesar de esto, en muchas ocasiones, al depender
solamente de los estados financieros, los administradores y
ejecutivos de alto nivel no encuentran el suficiente detalle que
necesitan para tomar decisiones bien fundamentadas.

El mundo, la sociedad, las organizaciones, los
individuos y el entorno tienden a cambiar rápidamente, es
por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que
acoplarse de forma acelerada a los cambios relacionados con las
normas que rigen el ambiente social, el productivo y empresarial.
Adicionalmente la cantidad y calidad de la información
disponible en las empresas son aspectos críticos y cada
día más relevantes para su desempeño, ya que
las decisiones y estrategias que se siguen suelen estar basadas
en dicha información.

La asignación de los gastos es un problema
complejo dentro de una organización, especialmente en la
medida en que la variedad de productos, servicios y clientes es
amplia y en que los recursos disponibles se comparten entre las
diferentes actividades para elaborar un producto. Por lo cual un
sistema de costos basado principalmente en los costos directos,
puede generar resultados imprecisos y distorsionados e introducir
errores al momento de tomar decisiones o plantear
estrategias.

El modelo de cálculo de costos es de suma
importancia, debido que determina la viabilidad del negocio, el
grado de productividad y eficacia en la utilización de los
recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente
en asignar los costos sobre un factor determinado, que dentro de
la visión empresarial puede ser insignificante o poco
representativo. 

La Metodología de Costo ABC (Activity Based
Costing) constituye una herramienta efectiva, utilizada para
determinar los costos precisos de productos, servicios y/o
clientes. En la teoría de costos directos es relativamente
sencillo asignar los costos del producto o servicio, pero en
cambio la Metodología de Costo ABC se centra en la
asignación de los costos indirectos, refinando la
asignación de estos a las diferentes actividades y luego a
los objetos de costos considerando, en la medida de lo posible,
una relación causa-efecto.

La asignación se realiza en dos etapas. La
primera consiste en identificar y definir las actividades que
realiza la compañía y distribuir el costo de los
distintos recursos utilizados por la actividad de acuerdo al
inductor de costos que mejor refleje la relación
causa-efecto existente entre la actividad y los recursos
consumidos. La segunda etapa consiste en asignar el costo de la
actividad correspondiente a los objetos de costo que se hayan
definido, los que pueden ser productos, servicios y/o clientes y
servicio de los clientes.

Por lo cual implementación de la
metodología de Costo ABC permite pasar de un sistema de
costos estático a un sistema de dinámico, lo cual
permite incorporar los diferentes cambios que se presentan en las
organizaciones en el día a día de la
ejecución de las actividades.

Metodología de
costos ABC

El ABC (siglas en inglés de "Activity Based
Costing" o "Costo Basado en Actividades") se desarrolló
como herramienta práctica para resolver un problema que se
le presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los
sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron
principalmente para cumplir la función de
valoración de inventarios para incidencias externas tales
como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas
tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les
utiliza con fines de gestión interna.

El procedimiento de Costo ABC aparece a mediados de la
década de los 80, sus promotores Cooper Robin y Kaplan
Robert, determinando que el costo de los productos debe
comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo
y venderlo y el costo de las materias primas.

Desde el punto de vista del costo tradicional los costos
indirectos se asignan utilizando generalmente como base los
productos a elaborar, a diferencia de la Metodología de
Costos ABC que identifica que los costos indirectos son
asignables no en los productos, si no a las actividades que se
realizan para elaborar dichos productos.

Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en
la asignación de los costos de las empresas y permite la
visión de ellas por actividad. La Metodología de
Costo ABC, presenta las siguientes
características:

• ? Es un modelo gerencial y no un modelo
  contable.

• ? Los recursos son consumidos por las
  actividades y estos a su vez son consumidos por los objetos
  de costos (resultados).

• ? Considera todos los costos y gastos como
  recursos.

• ? Muestra la empresa como conjunto de
  actividades y/o procesos más que como una
  jerarquía departamental.

• ? Es una metodología que asigna costos a
  los productos o servicios con base en el consumo de
  actividades.

La metodología de costos ABC es aplicable a todas
las empresas en todas las industrias, sin embargo, es
particularmente útil en empresas donde:

• Los costos indirectos tienen un peso
  significativo: en empresas de servicios se tiene que
  prácticamente todos los costos son indirectos,
  mientras que en las empresas industriales o productivas los
  costos indirectos han ido aumentando en
  importancia.

• Amplia gama de productos/servicios con procesos
  de fabricación diferentes o que comparten consumo de
  recursos: se hace difícil identificar la
  proporción de cada recurso que utiliza cada producto o
  servicio.

• La cantidad de clientes: cuando existen
  clientes con diferentes precios, volúmenes de venta y
  a los que se les prestan distintos servicios, los costos de
  atención o servicio difieren considerablemente entre
  ellos.

• La baja rentabilidad por producto/servicio y
  cliente y/o alta competencia: en industrias con estas
  características es indispensable conocer con exactitud
  los costos por producto y cliente de forma de identificar los
  que son y los que no son rentables y los que crean o
  destruyen valor.

En cualquier empresa con intenciones de implementar un
sistema de control de costos efectivo y que le permita monitorear
el resultado de iniciativas de disminución.

En la medida en que aumenta la cantidad de productos y
de clientes, junto con los costos indirectos en una
compañía, los criterios de distribución de
costos indirectos que utilizan los sistemas tradicionales,
generalmente unidades físicas como horas hombre, horas
máquina o costos directos, ha llevado a serias
distorsiones respecto al costo real de los productos/servicios y
clientes.

Por lo tanto, la información entregada por los
sistemas tradicionales, si bien es suficiente para cumplir con
las normas tributarias, no entregan información real ni
confiable para la toma de decisiones.

A modo de ejemplo se muestra la tabla # 1 obtenida de
los resultados de un caso real.

Tabla N#1: Comparación calculo
de costos.

Al revisar la tabla de valores se observan diferencias
significativas entre los costos indirectos asignados a cada
producto por ambos métodos las cuales pueden determinar si
un producto/servicio o cliente es efectivamente rentable o
no.

Al implementar un sistema de costo basado en la
Metodología Costos ABC se identifican costos y utilidades
ocultas, lo que modifica los resultados que tiene generalmente la
administración respecto a la rentabilidad de cada uno de
sus clientes. La diferencia se debe a que los costos de
marketing, los costos de pre y post venta y los costos
administrativos no se han asignado a cada cliente en forma
individual, o porque la asignación se hace en forma
arbitraria, asignando según la venta y no según el
inductor de costos apropiado. Esta situación se puede
observar en el gráfico No. 1:

Grafica No.1: Comparación
Método Tradicional y el Método ABC.

Etapas de la
metodología de costos ABC

En el desarrollo de un modelo de costos ABC se pueden
definir las siguientes etapas:

2.1Definir objetivos y alcances del
proyecto

La primera etapa del proyecto consiste en definir los
objetivos específicos del proyecto y determinar sus
alcances. Establecer la organización general del proyecto,
donde se incluye la constitución del equipo de proyecto
por parte del cliente y los consultores, se definen los
representantes de las áreas involucradas y se establece un
programa detallado de trabajo con sus plazos y las respectivas
instancias de decisión.

Se realizan entrevistas y reuniones con el personal
clave de cada área y luego se realizan reuniones con el
personal a cargo del proyecto por parte de la empresa para
discutir, acordar y definir los objetivos y alcances del
proyecto.

La organización del grupo de trabajo y la
definición de reuniones periódicas es indispensable
para el éxito del proyecto, ya que se requiere de una
activa participación por parte del cliente, de lo
contrario se pierden gran parte de los beneficios esperados del
proyecto.

2.2 Identificar y definir las actividades – los
objetos de costo.

La segunda etapa consiste en identificar y definir las
actividades que serán consideradas en el modelo y los
objetos de costo (productos, servicios y clientes) que
serán incluidos. Esta etapa es crucial para el
éxito del proyecto, ya que define el problema a solucionar
y por ende los resultados que se obtendrán.

Para identificar y definir los objetos de costo se
realiza un análisis de las distintas áreas de la
empresa y su relación con las demás. Se analiza la
estructura de la empresa/departamento y se realiza un
levantamiento de procesos, tanto operacionales como
administrativos.

El levantamiento se realiza mediante visitas a terreno,
entrevistas y reuniones con el personal clave lo cual es
realizado por los ingenieros a cargo del proyecto. Es fundamental
en el desarrollo del estudio poner énfasis en que el
equipo consultor se familiarice con el área en estudio, es
decir, de primera fuente de cómo funcionan y se realizan
los procesos dentro del área a costear. Una vez que se ha
procesado y analizado la información obtenida se definen
las actividades y los objetos de costo tentativos a ser
considerados en el estudio. Las actividades se clasifican de
acuerdo a si son operacionales, de apoyo o de servicio al
cliente.

Con las actividades y los objetos de costo se determinan
los inductores tentativos a utilizar para distribuir el costo de
los recursos a las actividades y los registros que serán
necesarios para recolectar la información no disponible.
La asignación del costo de las actividades a los objetos
de costos, se debe efectuar empleando inductores que reflejen
apropiadamente la relación causa-efecto entre el uso de
cada actividad y los objetos de costo
correspondientes.

Los resultados de la etapa se presentan y discuten con
el personal a cargo del estudio por parte del cliente, con el
objetivo de definir y aprobar las actividades y los objetos de
costo a considerar. Se elabora un informe que incluye el
diccionario de actividades con sus inductores tentativos y la
definición de productos, servicios y clientes. Los
resultados obtenidos pueden sufrir modificaciones durante el
desarrollo del estudio en la medida en que se considere
necesario, dada la nueva información que se pudiera
obtener.

2.3 Asignar los recursos a las
actividades.

Definidas las actividades se asignan o distribuyen los
recursos empleados a cada una de ellas. Para hacer esto se revisa
en detalle la información de la contabilidad financiera
del período de estudio, chequeando uno a uno los recursos
utilizados, para posteriormente clasificarlos y agruparlos. Al
clasificar se establece si el recurso será asignado
directamente a alguna actividad o si será distribuido
entre más de una. En caso que el recurso se asigné
directamente a una actividad se especifica a cual. En caso de
distribuirse entre más de una actividad, se define el
inductor de gasto a utilizar, tomando en cuenta que se cumpla una
relación causa-efecto entre la actividad y el consumo del
recurso.

En la definición del inductor
también se considera la información requerida para
determinarlo, la factibilidad y viabilidad de obtener dicha
información.Posteriormente, con los inductores de gasto ya
definidos, se procede a calcular cada uno de ellos. Generalmente,
la información requerida para determinar estos inductores
se obtiene de: Información disponible en la
empresa/departamento; Registros especialmente diseñados e
implementados; Encuestas y entrevistas; Mediciones y
observación en terreno.

Los costos directos se asignan directamente a los
productos, servicios o clientes que consumen los
recursos.

Para ejemplificar la asignación de gastos a las
actividades, se muestran en el siguiente cuadro las principales
cuentas del balance financiero y estados de resultados de una
empresa industrial:

Remuneraciones: se asignan o
distribuyen a las actividades que desarrollan las personas.
Considera no sólo la remuneración del personal sino
que se deben incluir gastos como provisión de
indemnizaciones, colaciones, reemplazos y uniformes, entre otros.
La asignación a las actividades se realiza en base al
tiempo que cada persona o grupo de personas destina a cada una de
ellas. Cuando una persona o grupo de personas dedica su tiempo a
más de una actividad es necesario determinar cuanto tiempo
dedica a cada una. Esto se realiza mediante encuestas,
entrevistas, registros, mediciones u otras formas de acuerdo a
las características específicas del trabajo
realizado. Energía: se asigna o distribuye a los
equipos que la emplean, generalmente de acuerdo a la potencia de
estos ponderada por el tiempo de utilización, y a
continuación a las actividades que utilizan estos equipos
en forma proporcional al tiempo dedicado a cada
actividad.

Cuentas incobrables: Se asigna a
costo de servir a clientes según el riesgo de no pago de
estos. Este riesgo se determina según categorías de
clientes, en función de su conducta histórica. En
empresas que aseguran sus créditos mediante el pago de una
prima a una compañía de seguros estas primas
reemplazan al costo de incobrables. Depreciación:
es necesario disponer de una lista de los activos y el monto de
la depreciación mensual (real, no contable) de cada uno de
ellos. Según el uso que se desee hacer de los costos que
se están calculando, esta depreciación mensual
puede estar calculada sobre el valor de adquisición o el
valor de liquidación de los activos. El monto de la
depreciación mensual se asigna o distribuye a las
actividades que utilizan el activo de acuerdo al inductor de
gasto que se defina, buscando mantener la relación
causa-efecto. Por ejemplo, en el caso de computadores el inductor
a utilizar suele ser el tiempo dedicado a cada actividad, lo que
se determina de acuerdo a la distribución de tiempo de la
persona que utiliza dicho equipo. Si existe capacidad no
utilizada en algunos activos, la depreciación
correspondiente a la proporción no utilizada del activo se
registra como costo de la capacidad no utilizada, y no se asigna
a las actividades. De este modo, los costos de los productos no
incorporan los excesos de capacidad que pueda existir.

Costo mensual de cuentas por cobrar:
se asigna directamente a los clientes según los montos
promedios adeudados por cada uno de ellos.

Costo mensual del inventario de materias primas:
se asigna a cada una de ellas según el inventario promedio
mantenido durante el mes y se agrega al costo de materias primas
que aparece en las cuentas de resultados.

Costo mensual del inventario de productos
terminados: se asigna a cada uno de los productos
según el inventario promedio mantenido durante el mes y se
agrega al costo calculado de cada producto.

Costo mensual del inventario de maquinarias y
equipos: se asigna a cada uno de las maquinarias y equipos
según su valor. El monto obtenido se asigna a las
actividades en que se emplean. El costo mensual de maquinarias y
equipos no utilizados se asigna a costo de la capacidad no
utilizada.

Costo mensual de los edificios: se asigna a cada
edificio según su valor. El monto obtenido se asigna a las
actividades según la proporción en que los usan. El
costo mensual de los edificios no utilizado se asigna a costo de
la capacidad no utilizada.

Terminada esta etapa se obtienen como resultado el
diseño del modelo de asignación de recursos a
actividades y los costos totales por actividad, desglosados de
acuerdo a las clasificaciones que se hayan definido.

2.4 Asignar el costo de actividades a objetos de
costo.

Para determinar el costo de los objetos de costo en cada
actividad se debe determinar el consumo que estos realizan de
ella. Para esto se calculan los inductores de actividad,
definidos en la segunda etapa del estudio, que constituyen una
medición de la demanda o cantidad requerida de cada
actividad por parte de cada uno de los objetos de
costos.

Se recopila y procesa toda la
información requerida de acuerdo a los inductores
definidos previamente y se asocia, para cada actividad, a los
servicios y/o clientes considerados en el modelo. Los inductores
deben considerar una relación causa-efecto entre el objeto
de costo y el consumo de las actividades. Algunos de los
inductores utilizados generalmente son:Inductores de
transacción: consideran la cantidad de veces que se
realiza una actividad y se utilizan cuando todas las salidas
demandan un consumo similar de la actividad.Inductores de
duración: consideran el tiempo requerido por cada
salida cada vez que se realiza la actividad. Se utilizan cuando
el tiempo requerido de la actividad difiere en forma importante
entre las salidas. La determinación del tiempo se pude
realizar definiendo una función de acuerdo a las
características del problema.Inductores de
intensidad: hacen un cargo directo de los recursos utilizados
cada vez que se realiza una actividad. Deben ser medidos cada vez
y se utilizan cuando los recursos asociados a la
realización de la actividad son costosos y varían
cada vez que esta se realiza.

Terminada esta etapa se obtienen el modelo de
asignación de las actividades a los objetos de costo, los
costos unitarios por servicio y costos totales por cliente,
desagregados por actividad y recursos empleados.

2.5 Revisión y análisis de
resultados.

Una vez que se cuenta con toda la información
requerida y el modelo está completo se procede a
revisarlo. Se revisa que los criterios de asignación
estén correctamente calculados y asignados. Se realiza una
cuadratura entre los costos totales, de acuerdo a la contabilidad
y considerando los supuestos utilizados y la suma de los costos
unitarios de los servicios costeados por el número de
servicios realizados, más el costo de servir a los
clientes y más la capacidad no utilizada.

Posteriormente se revisan detalladamente los resultados
unitarios por actividad de los servicios y clientes, de forma de
identificar posibles problemas en la asignación. En caso
de identificarse resultados extraños o ilógicos, se
analiza en detalle la situación hasta encontrar el motivo
o la explicación. En caso de determinar que la
situación es producto de un error de cálculo o del
modelo se toman las medidas correctivas correspondientes. Una vez
terminado este proceso se valida el modelo y los
resultados.

Una vez validado el modelo y los resultados se procede a
analizar en forma exhaustiva los resultados obtenidos. Mediante
el análisis se identifican las actividades y recursos
más relevantes dentro del costo de los servicios y
clientes evaluados. Junto con esto se buscan los motivos que
explican posibles diferencias en los costos de prestar un mismo
servicio a diferentes clientes y los factores clave dentro de la
estructura de costos de los servicios y clientes. De acuerdo a
esto, se obtienen conclusiones que son presentadas en el informe
final.

2.6 Propuestas de mejoramiento de la gestión y
optimización.

Mediante la revisión y análisis de los
resultados, junto con lo observado por los consultores durante su
trabajo en terreno y en conjunto con el personal clave de cada
área, se identifican posibles ineficiencias y
oportunidades de optimización. Se contempla el desarrollo
de reuniones y de talleres grupales destinados al estudio de
propuestas para un mejor uso de los recursos y aprovechamiento de
las capacidades, orientadas a la optimización de los
procesos involucrados basándose en la información
generada por el proyecto.

Las propuestas de optimización que se formulen
tendrán por objetivo:

• Revisar procesos que muestren altos costos, y que
  puedan organizarse o gestionarse de otra forma.

• Revisar procesos y actividades que no generan valor
  de forma de eliminarlos o reducir sus costos.

• Sugerir correcciones o rediseñar
  prácticas de trabajo, cuando se detecten actividades
  de alto costo, que puedan ser ejecutadas de otra forma o
  empleando recursos más económicos.

• Optimizar o estandarizar actividades comparables o
  similares, buscando emplear aquellas prácticas de
  trabajo que exhibiendo la misma eficacia, muestren menores
  niveles de costos.

• Sugerir la externalización de actividades,
  que puedan ejecutarse mediante alianzas estratégicas u
  otros mecanismos como por ejemplo proveedores externos
  confiables, a costos significativamente
  inferiores.

Sistemas
integrados

En la actualidad se existen sistemas de control y
gestión de costo apoyados en metodología que
permiten evaluar el efecto de las diferentes variables que
existen en la fabricación de un producto determinado. Al
agrupar la metodología de Costo ABC, la metodología
de gestión ABM y la metodología de control
presupuestario ABB, se obtiene un sistema de costos integrados,
que permite mejorar y optimizar las labores de contabilidad y
administración desarrolladas por la empresa.

El conjunto de metodologías indicadas
proporcionan múltiples ventajas para calcular el costo de
los productos o servicios de forma más exacta y permiten
facilitar la mejora continua del proceso de control y
gestión de costos de la empresa.

El proceso de determinación de Costos a
través de la Metodología de Costos ABC precede al
método de Gestión ABM y al modelo ABB, debido a que
el método ABC debe aportar la información
cuantitativa mediante el cálculo del costo de los
productos o servicios ofrecidos por la empresa a partir de las
actividades. El método costos ABC indica las razones por
las cuales se realiza una actividad y los recursos que se
consumieron en la ejecución de la misma en toda la cadena
de valores de la empresa.

3.1 Metodología de Gestión
ABM.

El método de ABM (Activity Based Management) es
un sistema de información gerencial basado en la
identificación de los costos reales de procesos, productos
y servicios que permite a las empresas emprender proyectos de
productividad y racionalización del gasto, incrementando
los márgenes de rentabilidad del negocio.

El método permite detectar cuales son las
actividades y procesos que generan valor a sus clientes y
emprender estrategias que incrementen la aceptación de sus
productos y servicios en el mercado, generando ventajas
competitivas en condiciones cada vez más exigentes,
apoyándose en la administración estratégica
de todas las actividades relacionadas con la prestar el servicio
o la venta del producto.

El uso de modelo de gestión ABM permitirá
generar estrategias relacionadas con:

• Fijación de precios.

• Políticas de créditos.

• Sistemas de compensación salarial de los
  canales de distribución y red de servicios en la
  empresa.

• Descuentos de volumen y pronto pago.

• Incremento del valor agregado de productos y
  servicios, manteniendo la rentabilidad.

El ABM permite que las actividades relacionadas con el
cliente sean aplicadas a cada flujo cliente/producto. Actividades
tales como el procesamiento de pedidos, embarque,
preparación de lotes, cobertura de inventarios y
rotación de existencias pueden aplicarse a varios grupos
de clientes y productos con el fin de determinar sus costos
reales. El usar estas aplicaciones puede generar un estado de
pérdidas y ganancias real para resaltar la rentabilidad
relativa de varios grupos de clientes y de canales de
distribución.

Las principales características del Modelo de
Gestión de Actividades ABM se pueden resumir
en:

• Controlar las actividades más que los
  recursos.

• Intentar satisfacer al máximo las necesidades
  de los clientes internos y externos.

• Las actividades deben ser analizadas como partes
  integrantes de un proceso de negocio y no de forma
  aislada.

• Eliminar las actividades que no añaden valor
  a la organización, en lugar de mejorar lo que es
  realmente suprimible.

• Las actividades deben enmarcarse en un plan de
  actuación global.

• Respaldar, comprometer y buscar el consenso de
  aquellos que están directamente implicados en la
  ejecución de las actividades.

• Mantener un objetivo de mejora permanente en el
  desarrollo de las actividades.

Al analizar los procesos de la empresa a través
de el modelo ABM se logra detectar donde se concentra el gasto,
para luego optimizar y redimensionar los recursos (humano,
técnicos y físicos) que se requieren para mantener
la calidad y la eficiencia del proceso. Por lo cual esta
racionalización del gasto obedece más a un
análisis sistemático que a una acertada
miopía gerencial.

El ABM concentra sus esfuerzos en identificar las
ineficiencias de los procesos y actividades, administrando y
optimizando aquello donde realmente se concentre el costo de los
recursos. Con a la implementación de la gestión
basada el modelo ABM, la empresa logra las siguientes
ventajas:

• Racionalización del gasto. Costo del valor
  agregado e insuficiencias.

• Competitividad. Mejora en los costo de oportunidad y
  amplia sus estrategias de precios.

• Rentabilidad asociada con los clientes, productos o
  servicios, canales de distribución y puntos de
  venta.

• Incrementa la productividad

Bajo la perspectiva del método de gestión
ABM los costos varían con el volumen de actividad, es
decir, los costos son consecuencia de la realización de
las actividades, dada la cantidad de recursos utilizados por
estas. El Modelo de Gestión ABM busca eliminar las
actividades que no añaden valor a los productos, mejorar
las restantes y crear diferenciación frente al consumidor
o cliente de la empresa bajo la presunción de que siempre
existe una mejor forma de hacer las cosas.

3.2 Metodología de Control de Presupuestos
ABB.

El objetivo fundamental de un presupuesto es ayudar a
obtener el control de los diferentes aspectos del negocio. Esto
se logra comparando los resultados obtenidos con las cifras del
presupuesto y utilizando estas últimas como base de
comparación o medida para determinar la eficacia en la
obtención de los objetivos y la eficiencia en el
desarrollo de las actividades.

Con el advenimiento de sistemas de base de datos la
metodología de elaboración de presupuesto en base
de actividades ha permitido al negocio la reducción de
costos, mejor utilización de recursos y el alcance de
objetivos estratégicos.

El presupuesto basado en las actividades o ABB
(Activity-Based-Budgeting) se constituye así como una
lógica progresión metodológica a partir del
ABC y del ABM. La metodología de ABB puede considerarse
esquemáticamente como un sistema ABC pero a la inversa
esto es, se parte de los productos y se acaba (en sentido
ascendente) en los recursos.

La metodología supone una fase de
previsión y estimación de las unidades
físicas (cantidades, unidades, tiempo, etc.) se estiman el
volumen de ventas y de producción para el período a
presupuestar; después se planifica y estima la demanda de
las actividades organizacionales y posteriormente se calculan los
recursos necesarios para acometer dichas actividades y a la vez
determinar la capacidad práctica de los procesos y de la
empresa.

Al determinar las estimaciones físicas o reales,
se podrá llevar a cabo la transformación a nivel
monetaria de las magnitudes físicas y cantidades
presupuestadas y luego se pasará a elaborar los
presupuestos monetarios a través de las siguientes
fases:

• Presupuesto de las actividades.

• Presupuesto de los productos.

• Presupuesto de los clientes.

Adicionalmente desde la perspectiva presupuestaria se
pueden elaborar a un nivel superior los denominados presupuestos
estratégicos, que pretenden recoger de forma
sistemática el grado de consecución de los
objetivos y que de forma complementaria a los informes
presupuestarios tradicionales en donde se observan el empleo de
indicadores cuantitativos y cualitativos que coexisten así
con los financieros.

El método permite a los administradores mas
control sobre su estructura de costos, sobre todo por al poder
transformar los llamados costos fijos en variables, es decir, se
pueden cambiar el paradigma de pensamiento tradicional
relacionado con los costos de elaborar un producto o
servicio.

El presupuesto basada en la actividad está en
contraste con el método tradicional que se basa en
prácticas simple relacionadas con ajuste que toman en
cuenta la inflación o el crecimiento de los ingresos, al
contrario la metodología ABB ofrece oportunidades para
alinear las actividades con los objetivos de la empresa,
racionalizar los costes y mejorar las prácticas
empresariales.

En su esencia, la actividad de elaboración de
presupuesto basada en actividades comienza mirando los resultados
y las actividades que creo el presupuesto, en oposición a
la elaboración de presupuesto basada en los costos, que a
menudo comienza con insumos y materiales en bruto y de las obras
hacia el exterior. La metodología también puede
ayudar a las empresas crear más precisa previsiones
financieras.

Conclusiones

La investigación documental de tipo no
experimental sobre los sistemas de costos de una empresa permite
concluir:

• El cambio de un sistema estático a un sistema
  de costos dinámico como la metodología de
  costos ABC permitirá a la empresa establecer de forma
  precisa los gastos asociados a la fabricación del
  producto o servicio que ofrece, debido a que el objetivo de
  la metodología considera las actividades que se
  ejecutan para la elaboración de los productos como las
  causantes de los costos, por lo cual analizar adecuadamente
  las diferentes estrategias planteadas para obtener el
  producto final se puede eliminar el despilfarro en la
  utilización de recursos o materia prima.

• En el ámbito de la toma de decisiones y la
  planificación estratégica la filosofía
  ABC presenta un panorama mayor de información
  comparada con respecto al método tradicional de
  costos, lo cual permite a los ejecutivos de alto nivel de la
  empresa presentar soluciones que permitan mejorar la calidad
  y la productividad de la organización.

• La implementación de sistema integrado que
  incluya la metodologías ABC, ABB y ABM permite a la
  empresa un tener un panorama mas claro de la
  situación, debido a que las metodologías
  mencionadas permiten planificar, calcular y gestionar las
  actividades relacionadas con los costos de los productos o
  servicios y la vez representa un sistema de mejoramiento
  continuo que va en función de los objetivos de la
  calidad propuestos por la organización.

• En general la implementación de un sistema
  integrado permite una mejor asignación, control y
  reducción costos, aportando mas información
  sobre las actividades que realiza la empresa, permitiendo
  conocer cuales aportan valor agregado a los productos o
  servicios y cuales no, permitiendo la posibilidad de reducir
  o eliminar estas ultimas y así establecer nuevas
  estrategias de gestión y planificación para
  incrementar la competitividad y como consecuencia las
  utilidades razón de existencia de cualquier
  organización.

Bibliografía

Autor:

Ing. Jose Bastardo.

Ing. Marisee Quijada.

Ing. Jaime Matheus.

PROFESOR:

Msc. Ing. Iván
Turmero

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y
POSTGRADO

COORDINACIÓN DE POSTGRADO

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE
MANTENIMIENTO

COSTOS Y PRESUPUESTOS.

CIUDAD GUAYANA, 07 DE ABRIL DE
2008