Partes: 1, 2

Metodología

De la minoría de estudios académicos empíricos que se han desarrollado en el ámbito de la e-governance, la mayor parte centran sus análisis en el estudio de los portales de las administraciones (5). Así, el análisis de páginas web se ha convertido en la herramienta metodológica más utilizada hasta el momento para el estudio de los cambios en la relación entre ciudadanos, empresas e instituciones, y las diferentes administraciones en el contexto de la e-governance. Esto tiene la evidente ventaja de tomar como objeto empírico algo que es fácilmente accesible para el investigador –los portales de las instituciones públicas en la red–, que no requiere la inversión de demasiados recursos y que permite una cierta automatización de la recogida de datos. Sin embargo, esta estrategia de investigación empírica únicamente permite obtener evidencia parcial e indirecta de todos los procesos de cambio que tienen lugar en el seno de las organizaciones públicas. No permite, pues, una gran profundización en la exploración de la integración o relación entre los procesos online y los procesos offline: una cuestión que es, para muchos investigadores, el elemento crucial de los fenómenos ligados al ciberespacio (6).

Así pues, dado que el interés principal de la investigación se centraba en el análisis de los cambios organizativos en el si de la administración pública, la metodología no podía únicamente limitarse al análisis de portales o páginas web. Si bien también se utilizó esta metodología de forma complementaria (en concreto se analizaron los portales y http://www.gencat.net (7)), era una premisa básica de la investigación analizar los fenómenos del ciberespacio a partir de su conexión con prácticas sociales y no como meros hechos autónomos, de modo que era necesario optar por definir una metodología que permitiera acceder al interior de la administración. Siguiendo una estrategia de triangulación, nuestro trabajo de campo se concretó en una larga serie de entrevistas semiestructuradas y en dos períodos de observación participante. En concreto se realizaron un total 63 entrevistas a miembros de las distintas unidades y departamentos de las instituciones y empresas privadas implicadas en AOC. La determinación de las personas a entrevistar se hizo a partir de una selección previa de los máximos responsables de dichos organismos y, mediante la técnica de "bola de nieve", hasta alcanzar a individuos situados en todos los niveles de la jerarquía.

La observación participante –de cinco meses de duración- se realizó en los dos centros nucleares de ejecución y coordinación del proyecto AOC: la Dirección General de Planificación Operativa (DGPO) del Departamento de Presidencia de la Generalitat y la empresa pública Servicios Públicos Electrónicos – propiedad del Consorcio AOC, encargada de gestionar el portal Cat365.

Por último, en paralelo al análisis de webs, las entrevistas y la observación participante, el análisis documental fue la otra fuente de información utilizada. En concreto se estudió la documentación recogida desde tres canales diferentes: documentación interna del proyecto, las sesiones de la Comisión Permanente de Legislatura para la Sociedad de la Información del parlamento catalán, y seguimiento de prensa.

Análisis de los resultados

¿Hacia una administración red?

El análisis de la evidencia que hemos podido recoger nos permite afirmar, en primer lugar, que se constata como un aspecto común a muchos de los proyectos de e-governance el proceso de transformación de la administración pública hacia una administración en red. Así, el proyecto AOC, y a pesar de su focalización prioritaria en la interficie de relación con el ciudadano (8), está suponiendo una cierta transformación de la estructura organizativa interna de la administración hacia una forma red (9) y que abandona –aunque tímidamente- la estructura burocrática tradicional. Esta tendencia se manifiesta, básicamente y como veremos más adelante, a partir del aumento del nivel de integración horizontal (intraadministrativa) y vertical (interadministrativa).

Este hecho implica que el cambio que opera en la provisión telemática de servicios no afecta únicamente la relación entre la administración y los usuarios de los servicios (ciudadanos, empresas y otros agentes sociales), sino que también repercute, indirectamente, en los procesos que tienen lugar en el núcleo mismo de la administración. La conexión entre estos fenómenos se da por una confluencia de factores.

En primer lugar, y por lo que se refiere a la dimensión externa de la organización, es un fenómeno generalizado en muchos de los proyectos de e-governance la tendencia reciente a reconfigurar la interfície de relación con el ciudadano a través de Internet. Esta reconfiguración se materializa en organizar la información y la provisión de servicios en función de las necesidades de los usuarios –esto es, desde la perspectiva de la demanda (10)

-, más que sobre la base de las unidades o departamentos responsables de los servicios –esto es, de des la perspectiva de la oferta y reproduciendo en Internet la estructura organizativa de la administración.

De la premisa anterior derivan, además, otras directrices más específicas: la tendencia a mejorar y flexibilizar el acceso a los servicios – aumentando el número de canales (teléfono, Internet, presencial, etc.) y los horarios de atención (24x7); la propensión a simplificar los trámites implicados en los servicios (reduciendo el número de trámites necesarios o la documentación requerida); o la inclinación a ofrecer mejor y más cantidad de información sobre las tramitaciones y los servicios. Todas estas directrices tienen, en el caso del proyecto que hemos explorado, un componente tecnológico básico. Dicho de otra forma, su materialización es posible, y a menudo queda afectada por ello, gracias a las TIC –a lo largo del estudio hemos visto, precisamente, la diversidad de formas en que esta asociación se produce.

Pero, a pesar de los elementos anteriores, ¿hasta qué punto esta tendencia hacia una forma organizativa en red se está imponiendo sobre la estructura burocrática administrativa? Creemos que esta tendencia está teniendo, como mínimo hasta el momento presente, un alcance muy limitado. Los factores están jugando en su contra son justamente los que analizamos a continuación.

Tensiones y obstáculos en la transformación de la administración pública

La percepción del rol de la tecnología

El rol que los actores atribuyen a la tecnología es seguramente uno de los principales elementos problemáticos que aparecen en este tipo de procesos. Respecto a este elemento cabe señalar, en primer lugar, el papel de la tecnología es mucho más complejo de lo que muchos de los estudios sugieren. Así, existe la percepción compartida entre muchos de los actores de que las TIC son una herramienta o un simple instrumento neutral para vehicular los objetivos de cariz político organizativo o económico (una visión ampliamente compartida cuando se afirma que la "tecnología no es un problema" o que "no es lo más importante").

Nuestro estudio muestra, sin embargo, que cuando se examinan en profundidad los procesos de digitalización de servicios, los problemas relacionados con la tecnología son muchos y acostumbran a tener una gran persistencia. En el terreno analítico, esta tendencia promueve la percepción de las TIC como suficientemente flexibles como para adaptarse a intereses y estrategias bastante diferentes. Sobre este punto, queremos hacer dos matizaciones principales. En primer lugar, la flexibilidad de la tecnología y en concreto de las TIC, no es infinita. No es siempre factible incorporar a un diseño específico un objetivo político determinado y, en cualquier caso, dicha posibilidad no puede establecerse a priori. En segundo lugar, las TIC no aterrizan "inmaculadas" o "puras" en el ámbito político de la administración sino que llegan de la mano de determinados actores (compañías de software, empresas de consultoría, etc.), como parte de diseños o planes más amplios y ya han sufrido, por lo tanto, un cierto proceso de adaptación a intereses u objetivos externos al sector público.

Otra percepción del rol que juega la tecnología en este tipo de proyectos es justamente la contraria: parece existir, sobretodo entre los cargos directivos del proyecto, una confianza excesiva en la tecnología y en su poder para transformar la organización y funcionamiento de la administración. Esto se constata principalmente en lo que hemos conceptualizado como modelo de inducción: esto es, la creencia compartida de que la introducción de las nuevas tecnologías producirá, casi de forma mecánica, la difícil transformación y reforma de la administración pública. En este sentido lo que se constata claramente en este y otros proyectos de e-governance, es una posición determinista extrema porqué se considera que la introducción de la tecnología generará, por si sola, cambios radicales en la cultura y organización del sector público sin necesidad de diseñar y promover grandes reformas administrativas. En contra de esta visión hay que señalar que los supuestos impactos (11) de las TIC en la administración están mediados, en realidad, por un cierto número de factores (organizativos, estructurales, culturales, etc.) que condicionan los diseños finales.

Esta fe excesiva en el potencial transformador de la tecnología deriva, en algunos casos, hacia el llamado "imperativo tecnológico" (12). Más que poner el énfasis en la simplificación y reconceptualización de los servicios públicos, parece existir una fiebre creciente por parte de las administraciones por digitalizar servicios públicos, esto es, la mera transposición de los servicios públicos en Internet sin repensar sus procesos o trámites internos o sin considerar soluciones no tecnológicas (por ejemplo simplemente suprimiendo trámites de determinados servicios).

Esta estrategia se fundamenta, de hecho, en una especie de círculo vicioso que se da en el contexto actual. Los famosos rankings de best practices (elaborados y puestos de moda principalmente por consultoras y otras entidades (13)) toman justamente como principal indicador de éxito el número de servicios en línea que ofrecen las administraciones. La voluntad de las administraciones de puntuar satisfactoriamente en estos rankings las conduce a destinar a la digitalización de servicios la mayor parte de sus recursos. En este sentido parece existir un efecto de retroalimentación entre lo que señala la literatura y las acciones emprendidas por las administraciones, que determina la dirección que están tomando este tipo de proyectos.

Estructura y organización

Por otro lado, gran parte de las problemáticas que hemos detectado en el proyecto analizado aparecen vinculados a lo que podemos llamar procesos de integración. Entendemos por integración la capacidad de intercambiar información entre unidades distintas de una o varias administraciones a través de canales y sistemas de información transversales. Este tipo de integración incluye tanto la integración horizontal (esto es, entre unidades distintas de una misma administración), como la integración vertical (es decir, la integración entre administraciones de distinto nivel, como por ejemplo la administración municipal y la autonómica).

La integración como intercambio de información entre unidades deviene un aspecto central en los procesos de construcción de servicios públicos on line y de transformación de la administración en una organización de estructura en red. La tecnología y la capacidad de cooperación entre los actores juegan un papel crucial en los procesos de integración.

Entendida en este sentido "macro" nos encontramos, por un lado, con que los procesos de integración chocan con las dificultades clásicas de la administración burocrática. Así, en primer lugar se constata como dificultad la tradicional identificación

burocrática entre fines y medios que se traduce, por ejemplo, en que las unidades administrativas desarrollan un sentimiento de propiedad muy marcado sobre los servicios que prestan. En este contexto, existe una resistencia notable a compartir información por parte de unidades administrativas puesto que se percibe como una pérdida de poder o influencia.

Por otro lado, a esta dificultad se le suma la persistencia de una administración fragmentada en multiplicidad de unidades, cada vez más especializadas y con un alto grado de autonomía (14) y que, como consecuencia, ha conducido a una gran heterogeneidad tecnológica. Una heterogeneidad que dificulta la comunicación entre las unidades y que a su vez alimenta de nuevo la fragmentación. La fragmentación se da pues a nivel organizativo pero también tecnológico. En este sentido, el proceso que ha seguido la administración catalana y las dificultades derivadas parecen no diferir excesivamente de las situaciones experimentadas por otras administraciones públicas altamente burocratizadas inmersas en iniciativas de e-governance.

Existe sin embargo, otro significado de integración que prácticamente no ha tratado la literatura, de orden más micro y que tiene que ver con las prácticas que se dan en el interior de la administración. Integración en este contexto se refiere a la integración entre los procesos on line y los procesos off line. Es decir, la forma en que conviven y se conectan los nuevos procedimientos propios de la e-governance (por ejemplo en la prestación de servicios a través de Internet) con los procedimientos tradicionales de la administración pública (por ejemplo, la prestación de los mismos servicios a través de la atención presencial).

Del análisis del trabajo de campo realizado constatamos como en este ámbito en lugar de integración parece existir más bien una superposición entre los nuevos procedimientos y los antiguos. Se trata en definitiva, de la coexistencia en paralelo de los procedimientos nuevos vinculados a los nuevos canales de distribución y los antiguos procesos de provisión. Una situación que a menudo provoca una creciente complejidad de las tareas de los empleados públicos, duplicando en muchos casos ciertos trabajos o teniendo que atender paralelamente distintos canales de relación con los ciudadanos. Esta situación provoca que en muchas ocasiones los empleados públicos muestren un bajo nivel de implicación y compromiso con el proyecto. Paradójicamente, esta actitud –que sin duda supone un obstáculo para el despliegue del proyecto- se describe comúnmente en la literatura como una muestra de resistencia al cambio común en los procesos de reforma y transformación de muchas organizaciones.

La consecuencia más notoria derivada de esta superposición es que, en contra de lo que la literatura sobre e-governance acostumbra a asumir, la provisión electrónica de servicios no conduce necesariamente a un escenario de mayor eficiencia en el funcionamiento interno de la administración pública. Más bien parece darse lo que hemos conceptualizado como un cierto caos organizativo, donde las directrices de eficiencia, simplificación, accesibilidad, etc. –habitualmente compartido por la mayoría de estos proyectos- no son, al menos inicialmente, alcanzadas. Más bien al contrario, a menudo se constata que incrementa la ineficiencia en el funcionamiento interno.

Esta superposición está vinculada, de hecho, a una superposición de estructuras organizativas: para el despliegue de un proyecto de estas características se crean superestructuras encargadas de gestionar los nuevos canales de relación con el ciudadano que conviven, a menudo de forma tensa, con la estructuras organizativas preexistentes. En este sentido, el gobierno electrónico corre el riesgo de convertirse en un apéndice virtual de la organización que puede acabar generando un nuevo tipo de burocracia, una especie de tecno-burocracia.

¿Tecnología Versus organización?

Otro elemento relevante de nuestro análisis se refiere a la multiplicidad de actores que participan en la iniciativa de estas características. En este tipo de proyectos no participan únicamente la administración y las empresas de hardware y software que proporcionan la tecnología necesaria. Por el contrario existe un amplio abanico de actores que intervienen de forma más o menos constante y con mayor o menor capacidad de influencia: desde las consultoras externas, pasando por otras administraciones o, en menor medida, la misma sociedad civil articulada en forma de organizaciones. Incluso la propia administración autonómica representa a una gran multiplicidad de actores (empezando por los distintos departamentos hasta llegar a las propias unidades administrativas prestadoras de servicios) con intereses que no únicamente no son siempre coincidentes, sino que a menudo son contrapuestos.

Lo que hemos detectado en este contexto es que se producen instancias de "flexibilidad interpretativa" (15) donde precisamente estos actores, provenientes de contextos diferentes, ponen en juego visiones divergentes sobre los objetivos y, en último término, sobre los diseños específicos de la tecnología.

La principal dificultad en este sentido reside en la misma conceptualización de lo que un portal de las administraciones públicas en Internet debe ser. En el proyecto AOC, existían posturas divergentes y en cierta forma enfrentadas sobre si debía adoptarse la filosofía similar a la de los portales comerciales donde el objetivo es establecer un portal que claramente sea reconocido, en cierta forma creando una marca propia y conocida por cuantos más ciudadanos mejor o si, por el contrario, lo que se debía perseguir era más bien una plataforma de comunicación invisible (al estilo de las plataforma de comunicación de los bancos) donde no se identifica qué administración presta los servicios ni se debe "viajar" a un entorno específico interorganizativo. Esta última posibilidad se consideraba bajo el supuesto de que a los ciudadanos no les importa qué administración presta un servicio público ni que unidades lo producen, sino la calidad de dicho servicio.

Una concepción diferente de qué debe ser un portal interadministrativo conduce a su vez a distintas concepciones sobre qué se debe considerar como éxito y por lo tanto sobre qué parámetros se debe realizar la evaluación del proyecto. Así, a partir de las dos concepciones anteriores un gran número de visitas o de servicios en línea, puede considerarse como un índice indicativo de éxito desde un punto de vista próximo al e-business, pero seguramente como fracaso desde la visión alternativa donde lo que se busca es reducir al máximo el número de veces que el ciudadano debe relacionarse con la administración.

Otra consecuencia directa de la coexistencia de visiones divergentes es la reconceptualización del ciudadano que se produce en la e-governance. De nuevo, desde la conceptualización del portal cercana a la filosofía comercial a la que hacíamos referencia, y donde la focalización en la provisión de servicios públicos a través de Internet será prioritaria, el ciudadano puede ser considerado únicamente como un cliente o consumidor de servicios públicos (16). Sin embargo, esta conceptualización tiene como consecuencia una simplificación considerable de la relación entre administración y ciudadanos; en concreto, se deja de lado la dimensión más política de esta relación. Del lado del ciudadano, su naturaleza de sujeto político –con derechos y obligaciones específicas. Del lado de la administración, su naturaleza de órgano específico en el marco de un sistema político donde existen mecanismos de representación, así como la supeditación de sus funciones al interés general.

La presencia de distintos agentes a la que hemos hecho referencia más arriba introduce otro de los elementos interesantes detectados y que tiene que ver con la tendencia habitual hacia la externalización. Justamente la contratación externa ha sido un motivo de preocupación preferente en la literatura. Tal y como señala Jane Fountain, la externalización de la tecnología puede considerarse, en gran parte, una forma de externalizar la política misma (17) o, cuando menos, de dejar en manos de empresas privadas decisiones que incorporan, implícitamente y de forma poco visible, valoraciones de cariz político y organizativo muy importantes. Pero en el contexto de la e-governance la externalización no se refiere únicamente a la externalización de la tecnología sino que a menudo una parte importante del diseño del mismo proyecto se confía a las empresas externas.

La principal dificultad derivada de esta situación es la gran distancia (no únicamente física sino principalmente cultural) existente entre el contexto de diseño (que recae en gran parte en las consultoras externas) y el contexto de implementación (la administración pública).

Hemos visto como una forma adecuada y fructífera de conceptualizar esta situación, es la identificación de lo que hemos llamado dos marcos tecnológicos (18) diferentes. En otras palabras, lo que detectamos aquí es la colisión no tanto entre la tecnología moderna y la cultura de la administración (hay que recordar que la administración pública utiliza las TIC con mucha anterioridad a los proyectos de e-governance), sino entre dos marcos tecnológicos distintos, dos culturas y dos formas de utilizar la tecnología, en definitiva, dos formas distintas de engranar tecnología y organización.

Por un lado vemos lo que hemos llamado como marco burocrático, donde se produce una supeditación de la tecnología y, en particular, de los sistemas de información electrónicos, a la estructura. El uso prioritario de éstos es la automatización de ciertos procedimientos, el fortalecimiento de las estructuras jerárquicas y el control de la información.

En el otro lado, en el que hemos llamado como marco e-business, la tecnología se engrana, fundamentalmente, con la función y los sistemas de información se utilizan como herramientas abiertas de intercambio de información con el exterior y con otras unidades de la estructura, socavando en parte las cadenas de mando jerárquicas. El marco tecnológico del e-business esta representado y vehiculado principalmente por las consultoras que intervienen en el proyecto. Éste hecho, muy habitual en la mayoría de proyectos de e-governance de todo el mundo, condiciona fuertemente la dirección del proyecto y deviene un puente virtual mediante el cual se trasladan, a menudo de forma muy mecánica y aproblemática, - los objetivos y estrategias referentes al uso de las TIC e Internet del sector privado al sector público.

Actores

Por último, y vinculado a algunos de los elementos que hemos señalado en el apartado anterior, nuestro análisis toma en consideración la red de actores que se establece para el despliegue de un proyecto de estas características y relaciones que derivan de dicha red. En este sentido, hemos constatado una cierta inestabilidad en la red global de actores que tiene efectos negativos sobre proyecto. Así, y a pesar de que el Consorcio AOC se establece como una asociación entre instituciones, las fuerzas políticas que controlan las diferentes instituciones son, a veces, una fuente de obstáculos para el proyecto. Dicho de otra forma, el Consorcio no ha podido convertirse en un verdadero patrocinador o ejecutor de la iniciativa, ni ha podido aislarla de las fuerzas externas.

Una fuente permanente de conflictos ha sido, por ejemplo, el nivel de visibilidad de las diversas administraciones en el portal. En el plano institucional las cuestiones relativas al mantenimiento de la identidad en la red –conservando la visibilidad de los actores y preservando sus competencias por encima de todo- se manifiestan de forma punzante y convierten el ciberespacio en un nuevo espacio agonístico para los actores políticos.

Sin embargo, estos actores políticos muestran una actitud compleja o ambivalente respecto a la e-governance. A pesar de que hemos podido constatar una clara vocación de fomentar y financiar, con gran cantidad de recursos, las iniciativas de e-governance, existe sin embargo, una baja comprensión de las consecuencias y del alcance de las transformaciones organizativas que éstos proyectos requieren – hay bastante más conciencia de los cambios relativos a la relación entre administraciones y administrados (aunque sea limitándose sólo a ciertos aspectos), que sobre los cambios que afectan a la misma administración. Un hecho que puede tener que ver con la concepción prioritaria de la red Internet como canal de comunicación innovador y no tanto como el embrión de una nueva forma organizativa (19).

Por otra parte, también observamos entre los actores políticos, y especialmente entre los altos cargos vinculados al proyecto, una cierta desorientación respecto a los objetivos políticos últimos que se asocian al proyecto. Se manifiesta una relativa indefinición respecto a las motivaciones y expectativas finales de orden político en torno a los proyectos de e-government. A menudo sus manifestaciones públicas descansan prioritariamente en el discurso ideológico de la modernización: el cambio se justifica de forma genérica por la necesidad de modernizar la administración, situándola a la altura de la empresa privada en el ámbito de la prestación de servicios e identificando esta modernización con la introducción y uso de las TIC en las instituciones públicas.

Esta falta de objetivos políticos claros tiene como consecuencia una tendencia evidente a mimetizar las estrategias y las directrices de otros proyectos de e-governance, desarrollados por otras administraciones. Se produce, globalmente, un fenómeno de isomorfismo mimético (20) alimentado por el énfasis en las llamadas best practices, que no favorece la reflexión crítica y el pensamiento estratégico propio, de acuerdo con las circunstancias locales de implementación, en torno a la e-governance.

Conclusiones

La relación entre cambio organizativo y innovación tecnológica en el contexto del proyecto de e-governance que hemos estudiado puede ser descrita como precaria. La vinculación entre la innovación tecnológica, representada por el establecimiento de un nuevo canal de relación con los ciudadano, y los cambios organizativos que apuntan hacia un modelo de administración red, no sucede de forma causal o mecánica. Por el contrario, distintos aspectos de la estructura organizativa burocrática dificultan dicha transformación.

El despliegue de un proyecto de e-governance como AOC está fuertemente condicionado por distintos factores. En primer lugar por la fragmentación y el carácter altamente burocratizado de la estructura organizativa de la administración pública, y por el conflicto existente entre dos marcos tecnológicos divergentes y que hasta el momento presente conviven de forma tensa y problemática. En segundo lugar por la relativa indefinición que afecta a los objetivos básicos del proyecto y que, en último término, descansa en una interpretación conservadora de la red al considerarla únicamente como un nuevo canal para la provisión de servicios y no tanto como el esqueleto de una nueva forma de organización. Así mismo, las asimetrías y disfunciones patentes en la red de actores institucionales y políticos que participan en el despliegue del proyecto, y la necesidad de rendibilizar políticamente su participación (de donde surgen conflictos sobre el nivel de visibilidad de cada actor) han determinado que, en su vertiente interadministrativa, el proyecto no haya cumplido las expectativas iniciales.

Una tendencia habitual en el análisis de la e-governance es la de conceptualizar los distintos problemas (algunos de los cuales hemos señalado en este artículo), como de puramente técnicos o políticos. Se trata, por lo tanto, de problemas que deben ser dejados en manos de expertos en software y hardware y que deben ser separados del ámbito de las decisiones en que interviene la política o viceversa. Nuestra percepción, en cambio, va en la línea opuesta. La e-governance representa un escenario paradigmático en el que las cuestiones técnicas y políticas se hallan tan profundamente entrelazadas que los intentos de aplicar el bisturí para establecer fronteras precisas y ámbitos independientes, acaban por producir más problemas y conflictos de los que ya existen. Decidir si un portal interadministrivo debe diseñarse como una plataforma invisible o si una administración debe utilizar software de código abierto, han dejado de ser – de hecho nunca lo han sido – cuestiones puramente técnicas o informáticas. Son, en un sentido no metafórico, cuestiones políticas de primera magnitud.

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· http://www.gencat.net Portal de la Generalitat de Catalunya

Notas

· [1] - El estudio, en su versión integra e incluyendo un primer nivel de análisis (Aibar y Urgell, 2004), ha sido publicado en el portal de la UOC (http://www.uoc.edu/in3/pic/cat/pic4.html) en catalán, junto a dos amplios resúmenes en castellano e inglés. Este estudio forma parte de un programa de investigación más amplio llamado Proyecto Internet Cataluña (PIC). El PIC es un programa de investigación interdisciplinario sobre la sociedad de la información en Cataluña realizado por investigadores del Internet Interdisciplinary Institute (IN3) de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) y dirigido por los profesores Manuel Castells e Imma Tubella. El Proyecto, financiado por la Generalitat de Catalunya, ha sido concebido como un análisis exhaustivo de los usos y penetración de Internet en los diversos ámbitos de la sociedad catalana: básicamente los hogares, las empresas, las escuelas, las universidades y la administración pública. Los primeros informes de estos estudios son accesibles íntegramente a través del portal de la UOC (http://www.uoc.edu/in3/pic ).

· [2] - Distintos conceptos aluden a la introducción de las nuevas tecnologías y de nuevas formas de gestión en las administraciones públicas. Entre estos, mientras el e-government es caracterizado por las relaciones inter-organizacionales y se ha centrado especialmente en la provisión de servicios públicos on line, el concepto de e-administración define las relaciones intra-organizacionales o internas a la gestión de la administración pública. El tercer concepto entre los más difundidos y en el que nos hemos centrado en esta investigación es el de e-governance, que se refiere al proceso por el que las instituciones, organizaciones y ciudadanos interactúan e incluye la participación en el diseño de políticas públicas. (UN 2002)

· [3] - Para un análisis histórico de la evolución de Internet durante sus primeras décadas, véase Abbate (1999).

· [4] - En adelante AOC.

· [5] - Véanse, por ejemplo, los estudios de Musso et al. (2000), Salvador (2000), Salvador et al. (2004), La Porte et al. (2002) y Kaylor et al. (2001). La mayor parte de trabajos se centra en las potencialidades futuras y no en el análisis empírico de situaciones reales.

· [6] - Véase al respecto la recopilación de trabajos de Woolgar (2002).

· [7] - http://www.gencat.net es el portal corporativo de la Generalitat de Catalunya.

· [8] - Esto es, la atención primordial a la prestación de servicios en línea.

· [9] - Sobre este concepto, véase la obra de Castells (1997-2001).

· [10] - En este sentido, el ejemplo más claro es seguramente la organización de los contenidos de los portales administrativos a partir de los conocidos Life Events.

· [11] - Para una crítica a la noción de impacto en la interacción entre TIC y sociedad ver Kling (1999).

· [12] - Para una introducción a este concepto, véase Winner (1987).

· [13] - Accenture (2004); Sibis (2003); UN (2002).

· [14] - El alto nivel de fragmentación y compartimentalización que presenta la Generalitat de Catalunya es en este sentido paradigmático, ver Ramió (2003).

· [15] - Para una introducción a este concepto, véase Bijker (1995).

· [16] - En esta línea de interpretación, véanse Musso et al. (2000) y Stowers (2002), por ejemplo.

· [17] - "Outsourcing [technology] architecture is effectively the outsourcing of policymaking". Fountain (2001, 203).

· [18] - Para una introducción a este concepto, véase Bijker (1995).

· [19] - Véase, al respecto, Castells (2001).

· [20] - Una exposición detallada de este concepto se halla en DiMaggio y Powell (1983).

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