Nuevas reglas de juego de la negociación y nuevas formas de organización del trabajo

Enviado por Rubén Dri

Partes: 1, 2, 3, 4

Estrategias
patronales y sindicales frente a la reconversión
siderúrgica

INTRODUCCIÓN

En este documento de trabajo se
analizan las modalidades de gestión
que se desarrollaron al introducirse nuevas formas de organización del trabajo en una planta
siderúrgica perteneciente a un importante grupo empresario
nacional, que denominaremos Adar S.A. (1) .

Tradicionalmente se ha discutido sobre el impacto del
cambio
tecnológico sobre los niveles de empleo y la
estructura de
calificaciones. En Adar, las últimas innovaciones en
maquinarias se habían producido una década
atrás y observamos, en cambio, el "impacto" de un cambio
organizacional.

Dos series de preguntas guiaron la investigación.

La primera de ellas se refería al modo de
introducción de los cambios. La vía
tradicional, fundada en una estricta separación entre
conceptores y ejecutores, reservaba esa responsabilidad a los mandos medios de
la empresa. En
este contexto, a la Comisión Interna de fábrica le
correspondía un rol reivindicativo a
posteriori.

La introducción de nuevas formas de
organización del trabajo podía conmocionar este
modelo, por su
pretensión de transformar no solo los contenidos del
trabajo ("enriquecimiento") y, en consecuencia, las
calificaciones ("polivalencia"), sino, sobre todo, la
"filosofía" de trabajo, basada ahora,
explícitamente, en la autonomía operaria
(autosupervisión y autocontrol de la calidad), y en la
participación en la resolución de problemas
(involucramiento) (2) . En efecto, dado el inevitable
desequilibrio de poder entre
dirigentes y dirigidos, para lograr el involucramiento de los
operarios con la nueva forma de trabajar debía recurrirse
a negociaciones implícitas (3) que, para ser efectivas,
implicarían innovar en los procedimientos de
la negociación. Simultáneamente,
cambiaría el rol y el perfil de los diferentes actores de
la negociación.

Ahora bien, en Adar S.A. se creó una
Comisión Técnica integrada por operarios que, sobre
la base de una propuesta concreta por parte de la empresa,
"negoció implícitamente" con sus pares la
modificación de la forma de trabajo (los aspectos
técnicos de la reforma) que, en cada taller,
estarían dispuestos a aceptar. Tras dicha
negociación hizo lo propio, pero esta vez en forma abierta
y explícita, con la gerencia de
la
organización. Otra alternativa hubiese consistido,
evidentemente, en que ese rol fuese desempeñado por jefes
y supervisores con autoridad
técnica y ascendiente personal sobre
sus subordinados. Pero, paradójicamente, el fracaso de
esta posibilidad no se debió a la mala relación de
los mandos medios y los operarios a su cargo sino, en cambio, a
tensiones entre ellos y la propia empresa.

¿Se consolidaría una nueva forma de
representación de los trabajadores capaz de negociar los
aspectos técnicos del cambio organizacional (4)?
¿Obtendría reconocimiento más allá de
la unidad productiva en cuestión?

La segunda serie de interrogantes se refería a la
naturaleza de
las transformaciones en curso. El objetivo del
cambio era introducir nuevos métodos de
trabajo para lograr una mejora de la calidad al mismo tiempo que un
cambio en la composición del salario y un
incremento de la productividad
provocando, por esta última vía, una
reducción del personal. ¿Surgiría un nuevo
modelo de empresa centrado en la calidad de la producción, apoyándose para ello en
la polivalencia operaria o, en cambio, primaría la
lógica
del "ajuste", centrada prioritariamente en la reducción de
costos y, en
especial, los salariales?.

De primar esta segunda tendencia –como
efectivamente sucedió– era muy difícil que la
Comisión Técnica pudiese llevar a cabo eficazmente
su tarea pues, en efecto, la flexibilización salarial
acarrearía todo tipo de conflictos que
impedirían un trabajo constructivo.

Así, pese a los notables resultados que se
obtuvieron gracias a esta innovación en los procedimientos de la
negociación, ante una coyuntura macroeconómica de
muy alta incertidumbre, la empresa decidió cortar
prematuramente la experiencia. Es por ello que hablamos de
"impacto" del cambio organizacional, para evocar el carácter impuesto que
finalmente tuvo.

ESQUEMA ANALÍTICO Y
MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

La triangulación (5) de datos
cuantitativos y cualitativos fue un imperativo resultante de la
estructura del problema abordado. En el cuadro inferior se
resumen las cuestiones en juego (6)
.

En su encabezamiento se diferencian dos modalidades
polares de estrategia
patronal: A) el "ajuste" y la flexibilización salarial y
B) las nuevas formas de organización del trabajo. Decimos
"polares" ya que las estrategias del tipo "A" impulsadas por el
imperativo del incremento de la productividad conllevan el ajuste
dentro de un paradigma
estable de organización. Las estrategias del tipo "B" se
orientan en cambio hacia un cambio de paradigma organizacional
centrado prioritariamente en la mejora de la calidad de los
productos y
procesos.

En el eje vertical se colocan dos aspectos
característicos de la negociación paritaria: el
referente a las "reglas de procedimiento" y
el vinculado con las "reglas de contenido" (7).

Partes: 1, 2, 3, 4

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