Nuevas reglas de juego de la negociación y nuevas formas de organización del trabajo (página 3)

VI. FIN DE LA COMISIÓN
TÉCNICA Y CONTRADICCIONES EN EL FRENTE SINDICAL

Durante el lockout, mientras trascendía en los
periódicos nacionales el problema de la
reconversión de la planta, la regional sindical
retrotraía su atención hacia el problema básico de
recuperar el empleo de sus
afiliados masivamente despedidos. El apoyo de la UOM Nacional a
la seccional fue clave en el momento de medir fuerzas con
la empresa en
el ámbito nacional del Ministerio de Trabajo, pues
la mediación del Ministro tenía un evidente sesgo
pro-patronal (42) . Sin embargo ese apoyo tuvo para la seccional
un costo
considerable.

Durante las negociaciones llevadas adelante por la
Comisión Técnica, la seccional había
informado permanentemente a su organización central. El Secretariado
Nacional de la UOM no se pronunció abiertamente sobre
ellas (y por lo tanto, no las legitimó) pero, al
tolerarlas, les dio un aval tácito.

En cambio,
durante las negociaciones que tuvieron lugar en el Ministerio de
Trabajo, los representantes del sindicato
central estuvieron muy lejos de promover –y mucho menos de
avalar– un acuerdo que incluyera una cláusula de
reconocimiento explícito de la existencia de la
Comisión. Evidentemente, ello hubiese sentado un
importante precedente legal de negociación por empresa.

El conflicto
tampoco generó un debate
público sobre la experiencia de negociación de los
trabajadores de Adar, pues no encontró eco en ninguno de
los actores de la negociación que se llevó a cabo
en el Ministerio de Trabajo y tampoco en el periodismo,
cualquiera fuese su ideología. Como ya expresamos, la patronal
rechazaba a la Comisión Técnica, el Secretariado
Nacional de la UOM temía la negociación por empresa
y por último, el Ministro, si bien decía promover
la descentralización de la negociación
colectiva, respaldó de hecho a la empresa, facilitando la
eliminación de la Comisión
Técnica.

La politización del conflicto dio entonces como
resultado el naufragio de la Comisión Técnica, que
quedó sometida a la clásica tenaza de la centralización sindical y patronal tutelada
por el Estado y
refrendada por el impresionismo
habitual de los comentarios periodísticos.

TERCERA PARTE:
DIVISIONALIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

El cambio en los modos tradicionales de
organización del trabajo en los talleres formaba parte de
cambios de mayores alcances, que se hicieron evidentes luego del
lockout.

En primer lugar, se externalizó y
subcontrató gran parte de los sectores de servicios:
transportes internos y almacenes. En
segundo lugar, se realizó un cambio de organigrama
tendiente a instaurar dentro de la planta una estructura
divisionalizada que hasta ese momento solo existía entre
las empresas
independientes (en general sociedades
anónimas) pertenecientes al Holding Adar.

Según H. Mintzberg (43) , la estructura es
divisionalizada cuando existe una serie de entidades
semiautónomas ó divisiones acopladas mediante una
estructura administrativa central. La relación entre
la
administración central y las divisiones se produce a
través de la parte superior de la línea media, es
decir, por intermedio de la alta Gerencia. Se
crean divisiones sobre la base de los mercados a los
que se atiende y se les concede a los Directivos de las
Divisiones el control sobre las
funciones
operativas para servir a los mismos. La dispersión y
duplicación de las funciones operativas (ya que cada
división posee una estructura propia) minimiza la
interdependencias entre las divisiones, las cuales poseen entre
sí relaciones de mercado.

En Adar se denominó al cambio como "modelo de
gestión
basado en unidades de negocio", que nosotros hemos calificado
como "estructura divisionalizada de productos
relacionados" (44) . Este tipo de estructura aparece cuando las
corporaciones diversifican sus mercados de subproductos y
entonces, descomponen sus cadenas de procesos hasta
que lo que venden las divisiones en el mercado se vuelve
más importante que lo que se suministran entre
sí.

I. CONFIGURACIÓN PREVIA DEL
ORGANIGRAMA

Tradicionalmente el organigrama de la planta estaba
organizado sobre la base de interdependencias funcionales, de la
siguiente forma: AQUI VA ORGANIGRAMA DE PAG. Nº
28

II. NUEVA CONFIGURACION DEL
ORGANIGRAMA

Como antecedente de esta reforma, en el año 1987
se efectuó –como ya mencionamos– un cambio
administrativo que consistió en atribuir "centros de
costo" a las distintas unidades organizativas. Por ejemplo, un
centro de costos para
Refractarios y otro para Hornos Eléctricos que pertenecen
a la Acería. Ó, un centro de costo para la oficina de
personal, otro
para protección de planta, seguridad
industrial, etcétera, todos pertenecientes a
Relaciones Industriales; etcétera.

Por otro lado, se le asignaba el mismo centro de costo
al personal que trabajaba en tal unidad (discriminando horas
normales y extras) y también a los insumos efectivamente
utilizados (materias primas, energía,
etcétera).

De este modo fue posible calcular los costos y la
rentabilidad
de cada proceso (en
distintos niveles de agregación) y realizar los ajustes
(tecnológicos u organizacionales) en los procesos que se
visualizaran poco rentables.

Sin embargo, hasta ese momento era imposible calcular la
incidencia específica de los servicios indirectos a la
producción. Con el cambio del organigrama,
cada unidad de negocio posee bajo un mismo mando las áreas
de mantenimiento,
calidad y
personal. Quedaron definidas 6 unidades de negocios:
reducción directa, acería, laminación,
alambres, tubos en frío y tubos en caliente.

El siguiente organigrama nos muestra a grandes
rasgos cómo quedaron configuradas las divisiones.
Despleguemos como ejemplo el organigrama de la Acería cuya
estructura se repite en las demás unidades de negocio (o
divisiones). Es decir, se produce una multiplicación de
las áreas de calidad, mantenimiento y personal en cada una
de las divisiones. AQUI VA ORGANIGRAMA DE LA PAG Nº
29

Estos cambios implicaron una reducción del
personal superior que en cifras aproximadas pasó de 400
empleados fuera de convenio en diciembre de 1989 a 300 hacia
fines de 1991, es decir, una reducción del orden del 25%.
Esta reducción se operó a partir de acuerdos de
retiro y también se reubicó al personal en otras
plantas del
grupo
económico.

Respecto de las Relaciones
Laborales, la empresa parece haber aprendido de la
descentralización de la negociación llevada a cabo
por la Comisión Técnica, instalando una
pequeña oficina en cada planta (integrada por dos
personas) para que tengan una relación directa con los
trabajadores. El Gerente de
Personal pasó a desempeñarse en una de las unidades
de negocio y también asumió el papel de coordinador
de relaciones industriales, pero sin relación
jerárquica respecto de los demás encargados de
personal de las otras unidades.

CUARTA PARTE: ESTUDIO DE UN
TALLER

Hasta ahora nuestro estudio se realizó en el
nivel de las relaciones entre la dirección, los mandos medios de la
empresa, la Comisión Técnica y los sindicatos.
Pero cuando nos adentramos en la vida cotidiana de los talleres
encontramos un mundo totalmente distinto. Se estudiaron dos
talleres pero por razones de espacio sólo he incluido en
este documento de trabajo el de trefilación, perteneciente
a la Planta Alambres. A continuación presento una figura
en la cual puede verse la secuencia que sigue la materia prima
en su proceso de transformación, desde el tren laminador
nro. 2 hasta los productos finales ("ventas"),
muchos de los cuales se terminan en San Luis. El taller en
estudio es identificado en la figura bajo los rótulos de
"trefilado fino" y "trefilado medio y grueso".

El proceso de trabajo se inicia cuando el yale coloca el
alambrón arriba de cada máquina trefiladora (queda
colgando). El maquinista toma la punta del alambrón
–tiene la máquina "pelada" (que es un término
que se utiliza cuando no está cargada de material)–
y con un aparatito sacapuntas la afina para enhebrarla a la
máquina.

El "enhebrado" se realiza con una pinza
automática y ni bien se lo introduce dentro de la
máquina se agarra solo e inicia el proceso en el primer
tambor (ver figura). Cuando está lleno el primer tambor,
hay que enhebrar el segundo tambor, y cuando se llena hay que
repetir la operación para el tercer tambor.

El trefilador trabaja con un ayudante, quien trae la
utilería con un carrito y ayuda en todas las operaciones, pero
sobre todo al comienzo y al final del proceso.

Como antecedente de la actual reorganización, en
el año 1986 la empresa intentó que cada maquinista
se ocupase de dos máquinas a
la vez. Los operarios se opusieron y quitaron colaboración
negándose a realizar horas extra.

"Durante los 5 años siguientes –nos
relatan– nadie se descolgó a hacer horas extra.
Tenemos unidad y es muy difícil voltearnos cuando nos
juntamos todos" (45).

En la reestructuración que estamos estudiando se
eliminaron las máquinas consideradas obsoletas (de 35
quedaron 25 trefiladoras, con 28 maquinistas, 3 más sobre
plantel).

Además, en la etapa de la Comisión
Técnica, la empresa volvió sobre el proyecto de 1986,
pero limitó su exigencia de operación a 3
máquinas cada 2 trabajadores en los momentos de incremento
de la demanda. El
resultado fue que se redujo personal por el retiro de maquinaria
obsoleta, pero hasta el momento en que finalicé mi
investigación, si bien formalmente se
aceptó la mencionada intensificación del trabajo,
en la práctica no había sido
implementada.

Veremos a continuación cómo, más
allá de los acuerdos formales, las negociaciones
cotidianas y las relaciones de fuerza definen
las regulaciones que operan realmente.

Propongo a continuación un esquema de síntesis
(46) para dar cuenta del nivel, de lo que esta en juego, del
objeto y de la
ilustración concreta de lo que he llamado
prácticas obreras de "apropiación"(ver
definición en cita N°8.

I. INFLUENCIA DEL TRABAJADOR SOBRE
LOS METODOS Y OBJETOS DE TRABAJO

Las computadoras que no funcionaron:

En 1987 se implementó un sistema
informático que buscaba un mayor control de los tiempos
muertos (para reducirlos) producidos por las disfunciones de las
máquinas (y así atribuir responsabilidades), como
así también, para obtener datos al
día sobre el volumen y la
marcha de la producción. Este sistema funcionó a
medias durante 2 años y luego la empresa reconoció
su fracaso en el sector (ya que en otros fue
implementado).

El anterior sistema era de tipo eléctrico.
Había un tablero con una lucecita por máquina.
Mientras la máquina estaba en marcha tenía luz verde, si
paraba se encendía la roja y el supervisor controlaba. El
supervisor "bajaba" y le preguntaba al maquinista qué
problema había tenido para detener la
máquina.

El nuevo sistema funcionaba de la siguiente forma: en el
momento en que se detenía una máquina, la computadora
"preguntaba" en la pantalla la causa de la parada. Los
trabajadores nos expresaban:

"era lo mismo que se le informaba antes al supervisor,
lo único que ahora la función
pasaba a cumplirla la máquina".

Lo más evidente era entonces, la reducción
de funciones correspondientes a la supervisión. Pero planteaba un problema
adicional: la computadora
impedía a los supervisores "manipular" ciertos permisos a
los operarios como descansos adicionales, o en los días de
mucho calor la
posibilidad de refrescarse en el comedor, etcétera. A
cambio de los cuales podía exigir más en los
momentos de incremento de las necesidades de producción
(47) .

Según los operarios el fracaso del sistema se
debió a la incompatibilidad de incorporar tecnología tan
moderna a máquinas antiguas y a la suciedad del ambiente de
trabajo que deterioraba los equipos informáticos.
Además, transferían el problema a la falta de
adaptación de los operarios de mayor edad:

"la gente estaba acostumbrada a otro sistema y les
costaba el aprendizaje,
trataban de no hacerlo".

Pero, adentrándonos en las entrevistas
descubrimos que la aparición de la informática fue vivida por los operarios
como una suerte de persecución que cuestionaba su propia
eficacia en
el
trabajo.

"Esto tiene su origen en la modalidad de la empresa
para introducir cambios. Nunca la fábrica tomó
como iniciativa preguntarle al hombre sobre
una modernización del puesto de trabajo. Siempre vino
para que el hombre
trabajara más, produjera más, para perseguirlo
más. No se hablaba de mejoras, sino que a lo mejor se
eliminaba personal, que iban a tener mejores datos y mejor
control. Por eso siempre tuvo rechazo" (48). Y el comentario
que recuerdan de las conversaciones con el jefe era: "ya van a
ver cuando tengan la computadora puesta si van a tener la
máquina parada".

"Tenías que depender de la computadora y por
ahí se te cortaba el alambre, se te caía una
galleta tenías que desenredar e informarle a la
computadora. Antes si la máquina se paraba pero al final
llegabas a los mismos kilos, no había problema. En vez
tenías que detectar todo por número y clave.
También te decía "espere un momento" y tal vez
otro estaba esperando atrás tuyo, había entonces
3 o 4 arriba de una computadora".

Además, se producían conflictos
entre producción y mantenimiento:

"había que andar con el tiempo exacto, y la
empresa lo verificaba con mantenimiento a ver si lo que
decíamos era cierto. Entonces no entendían por
qué el mecánico no había venido antes, y
te apretaban a vos, y por otro lado, al de
mantenimiento".

En síntesis, la informatización quita
funciones a la supervisión (que en consecuencia no se
jugó por ella), existen problemas de
aprendizaje y
genera conflictos entre operarios de producción y
mantenimiento. Pero además, es vivido como una forma de
persecución.

También aumentan los accidentes, ya
que el pañol con los elementos de seguridad se
hallaba a 50 mts. y el personal temía parar la
máquina cuando, por ejemplo, se le rompía un
guante. Para asistirlo los elementos de seguridad pasaron a ser
entregados por los supervisores. Pero esto provocó un
conflicto intersindical, ya que eran tareas correspondientes a
UOM que pasaban a ser desempeñadas por gente de ASIMRA,
por lo cual el tema quedo sin resolución.

Consultamos entonces acerca de por qué "no
cuidaban" las computadoras y obtuvimos respuestas evasivas como
ésta:

"¿quién, nosotros? (risas). Pero si eso
está al aire libre, es
lo mismo que poner una computadora en un poste de luz en el
medio del campo".

E insistían en que no se puede tener
informática en un lugar tan sucio.

El sistema volvió a ser implementado en 1990 sin
mejores resultados pero con costos enormes para la
empresa.

Cambios recientes en la división del
trabajo:

El sector está organizado en tres turnos:
mañana, tarde y noche, en forma rotativa (no es proceso
continuo –4 turnos– ya que el fin de semana
está parado). A cada grupo que rota se le denomina con una
letra: A, B y C. Un delegado nos dice:

"el turno A y C son los combativos, mientras que el B
no tiene delegado. Hay más viejos y ellos tienen una
mentalidad distinta, son más individualistas. Por otro
lado (suaviza su crítica), nosotros cuando entramos
encontramos todo hecho, no los justifico, pero el viejo
arrancó de cero".

Sin embargo al analizar los datos cuantitativos
observé que el promedio de edad era similar en los tres
turnos, lo cual puede estar hablando de un liderazgo de
la vieja guardia en el turno B más que de su presencia
mayoritaria. En la década del 70, el actual secretario
general de la regional de la UOM surgió como delegado en
la planta alambres, en una sección que no existe
más. Algunos miembros del turno B estuvieron, en aquella
época, en contra de él, pese a que en la actualidad
reconozcan positivamente su liderazgo en el sindicato.

Como antecedente de la actual reorganización, en
el año 1986 la empresa intentó que cada maquinista
se ocupase simultáneamente de dos máquinas. El Jefe
del taller de entonces, un personaje muy rígido, no
consiguió que los trabajadores aceptasen la propuesta. Por
el contrario, "preventivamente" –nos dicen los
operarios– le quitaron su colaboración,
negándose a realizar horas extra.

"Durante los 5 años siguientes –nos
relatan– nadie se descolgó a hacer horas extra.
Tenemos unidad y es muy difícil voltearnos cuando nos
juntamos todos".

Las demandas de los trabajadores en materia de
seguridad no eran escuchadas, salvo mediante medidas de
fuerza.

"Se llegaba a situaciones ridículas como la de
realizar un paro de
actividades por falta de ventiladores. Para solucionar el
problema, debió acudir el mismo Acevedo (miembro de
la familia
propietaria de la empresa)"

Por otro lado, el ritmo distendido de trabajo en el
sector queda retratado por el siguiente testimonio:

"La
comunicación es permanente entre los
compañeros, estamos todo el tiempo juntos, entre las
máquinas. Pero cuando hace un poquito de calor (se
ríe) vamos al comedor porque hay aire
acondicionado y estamos todo el día ahí. Con
las máquinas automáticas no hay problema, vos te
podés ir, los compañeros se quedan "congelados".
Los que tenemos máquinas más manuales
estamos jodidos, porque cuando se llena el tambor no para sola
y entonces me tengo que clavar en la máquina"

En 1990 se produjo un accidente fatal que provocó
una fuerte reacción entre los trabajadores que
determinó el desplazamiento del Jefe del
sector.

El nuevo Jefe privilegiaba las negociaciones directas
con los trabajadores (es decir, la negociación
implícita) y no aplicaba amonestaciones, sino que
conversaba con los trabajadores acerca de cómo encarar los
problemas.

Con la reestructuración actual, la empresa
volvió sobre aquel proyecto, pero limitando su exigencia
de operación a 3 máquinas cada 2 trabajadores,
únicamente en los momentos de incremento de la demanda. De
hecho, de 25 máquinas que quedaron (49) , el plantel
quedó constituido con 28 maquinistas, es decir, tres
más sobre el plantel. El resultado fue que si bien
formalmente se acordó con la participación de la
Comisión Técnica esa intensificación del
ritmo de trabajo, en la práctica no se produjo
realmente.

La explicación la hallamos en que en realidad el
ritmo de trabajo en el taller era bajo, pero al existir una
cohesión muy grande entre los trabajadores les
permitía moderar, por ellos mismos, los ritmos y modos
operatorios. De todos modos para las jerarquías del taller
el hecho de lograr ese acuerdo les brindaba la posibilidad de
apelar al mismo para conseguir el consentimiento de sus
subordinados.

Pero el acuerdo de operar 3 máquinas cada 2
trabajadores modificaba, de hecho, la situación respecto
de las horas extra. Tras el lockout, cuando los trabajadores
retornan a sus labores, no llegan a reformular su compromiso y el
Gerente consigue que uno de los turnos (paradójicamente
uno de los combativos) comience a realizar horas
extra.

"Yo pienso –comenta un trabajador– que
esto tiene que ver con la necesidad de la gente, porque
volvimos con un montón de deudas encima. Pero lo
podíamos haber acordado, los tres turnos como lo
habíamos hecho siempre. A partir de ahí comienzan
las escrituras en el baño contra ese turno".

La supervisión se redujo, pues de 6 supervisores
por turno quedaron 3, lo cual se realizó a partir de la
ampliación de su ámbito de control (no solo en
cantidad de operarios bajo su mando sino también
espacialmente, pasando a supervisar secciones vecinas). El
inspector de calidad se mantuvo, pero ahora cada trabajador debe
responsabilizarse de los resultados a través de una
tarjeta identificatoria que se le adhiere al producto.

"Nosotros –nos dice un operario del
sector– medimos el material a la entrada y a la salida,
pero es algo que veníamos haciendo, nada más que
en los papeles no figuraba. A nosotros la
reestructuración no nos toca, seguimos igual que cuando
nos fuimos (alude al lockout), incluso un poco más vagos
todavía".

Un puesto que pertenecía a UOM que se
anuló (en todos los sectores de la fábrica) es el
del Balancero que pesaba los kilos producidos por el turno. El
nuevo sistema consiste en preguntarle al operario la cantidad que
produjo, se habla de "un peso teórico".

"Están depositando la confianza en nosotros y
vos como empresa no podés dar esa confianza así,
porque en un día de calor, que te volvés loco
ahí, vos hacés lo menos posible, vamos a ser
claros. Y cuando podes garrapiñar un kilo, lo
hacés. Por eso es un arma de doble filo, no sirve para
la empresa".

Control de las cadencias:

Mintzberg (50) toma de James D. Thompson (1967) una
tipología de acoplamiento de tareas para explicar las
interdependencias que se establecen entre quienes participan de
un mismo proceso de trabajo.

Nuestro caso, el taller de trefilación,
entraría en lo que denomina acoplamiento mancomunado,
debido a que cada máquina de trefilación trabaja en
paralelo y autónomamente respecto a la que está a
su lado. Es decir, no hay encadenamiento entre las
máquinas. AQUI VA EL DIBUJO DE LA
PAG. Nº 35

En este tipo de acoplamiento;

"los distintos miembros comparten recursos
(inputs: insumos, repuestos, etcétera) conservando por
lo demás su independencia durante el desarrollo
de las tareas. Implica el mínimo de interdependencia
entre sus miembros, y puede eliminarse cualquiera de ellos,
que, con tal que no se produzca un acusado cambio de los
recursos disponibles, los demás podrán seguir con
su trabajo sin que se produzca interrupción alguna
(simplemente queda una máquina sin funcionar). En
cambio, si se tratase de un acoplamiento secuencial (trabajo en
serie) la ausencia de un operario debe necesariamente ser
cubierta, sea por el resto del equipo o trayendo un operario de
otro sector" (51). .

De ello se desprende que con el acoplamiento mancomunado
la autonomía del trabajador respecto de sus pares es
máxima, lo cual podría derivar en un comportamiento
individualista por parte del trabajador. Sin embargo, hemos
podido observar que el sector de trefilación se
caracteriza por una fuerte solidaridad entre
sus miembros (52). .

Según me relataron, durante el período
militar (1976-1984), se implementó un sistema de salarios que
fijaba premios por producción que fomentaba el
individualismo, pero luego fue reemplazado por un sistema de
jornales independientes del volumen producido. Entonces se
intentó taylorizar, cronómetro en mano, las
cadencias de producción, sin mayor éxito.

Actualmente, las exigencias de producción
varían de acuerdo a la demanda de los diferentes tipos de
productos que a su vez son producidos por trefiladoras distintas.
Y por lo tanto, la exigencia de producción varía
según la máquina.

"Pero si uno sacara un promedio del día
comprobaría que cada turno realiza más o menos la
misma cantidad".

Esto es controlado en forma horizontal por los
trabajadores dentro del turno. Cada trabajador conoce la cantidad
que produce el de al lado.

"Un maquinista con cancha a lo mejor en un enhebrado
que lleva hasta 45 minutos lo hace en 20, entonces el de la
máquina de al lado lo ve y le dice que descanse en los
minutos que le faltan".

Y entre turnos, a través de una
amenaza:

"Si se produce un problema con el turno anterior, les
decimos: si nosotros hacemos lo que tienen que hacer Uds. y lo
descubren no los vamos a poder
defender. Por otro lado, que hagan de más es muy
raro".

Al mismo tiempo, los jefes del taller también
están interesados en la existencia de restricciones
cuantitativas por parte de los trabajadores en la medida en que
les permite adecuar –sin mayores problemas– los
ritmos de producción a las necesidades de la demanda. En
realidad, se trata de una negociación entre el colectivo
obrero y los superiores en la cual cada una de las partes maneja
su cuota de poder.

II. INDEPENDENCIA DEL TRABAJADOR
FRENTE A LA VIGILANCIA DE SUS SUPERIORES

La corrida:

La "corrida" en el lenguaje de
los empleados de Adar, o en otros términos, la promoción, se refiere al pasaje desde los
peores puestos hacia puestos de trabajo mejores y, por lo tanto,
desde las categorías inferiores a las
superiores.

Para normalizar la corrida fue necesario primero, fijar
la secuencia de los puestos, lo cual se realizaba habitualmente
de modo tradicional a partir del uso y la costumbre (los
operarios conocen las ventajas y desventajas de cada puesto de
trabajo). En este sentido, hay máquinas catalogadas por
los operarios como decididamente "malas", pero hay otras que son
malas en un sentido y en otro no.

De esa evaluación
deducimos los siguientes criterios intervinientes en la
valoración del puesto: nivel de caloría, limpieza
del ambiente, medida de la trefilación ("si es fina se
trabaja mejor, pero si es muy finita el alambre se corta a
menudo, el mejor puesto es cuando se trefila una medida
intermedia tirando a fina"), si hay que atar o mover el rollo el
trabajo es más pesado que si se hace
automáticamente, si hay control ocular o por sensores cuando
se completa un rollo (si frena automáticamente o no),
etcétera.

En segundo lugar, era necesario fijar el criterio para
las promociones. Si bien es un sector que "nació con la
fábrica" (1952), recién en el año 1988 se
reglamentó el criterio de antigüedad para pasar de
una categoría a otra.

En realidad, este criterio funcionaba informalmente con
anterioridad. Pero en 1988 surgió en el sector una nueva
camada de delegados y la legalización del criterio de la
antigüedad fue la conquista que marcó el ingreso de
estos jóvenes en la actividad gremial,
legitimándolos.

Otra cuestión era que, pese al acuerdo formal,
las jerarquías siempre disponen de ciertos márgenes
de discrecionalidad para la atribución de puestos,
utilizados con fines disciplinarios. Una práctica
corriente de la jefatura era la rotación de personal,
ilustrada en el siguiente testimonio:

"Yo comencé como ayudante en unas
máquinas viejas y luego me pasaron a maquinista, estuve
20 días y me mandaron a acondicionado. En esa
sección se fracciona el rollo y se lo pone en una
estrella, hay dos hombres, uno de cada lado y tienen que mover
un rollo que puede pesar hasta 120 kilos, todo es manual y muy
cansador. Estuve 8 meses y volví al sector, a la primer
máquina como si fuera nuevo, hasta que pasé a
otra máquina que después sacaron y la llevaron a
San Luis. Y al que le sacaban la máquina lo sacaban del
sector. Luego estuve de relevante (sin puesto fijo) hasta que
en el 86 inicié todo el proceso de corrida otra vez,
hasta que luego salí de delegado y finalmente,
llegué a la Comisión Interna, y
bueno…"(53).

III. AUTONOMIA DEL TRABAJADOR EN EL
PUESTO DE TRABAJO

"Cuando entré a fábrica, los viejos no te
dejaban tocar nada, nadie te enseñaba a trabajar. No
querían que hicieras horas extra y aprendieras el trabajo,
lo hacían todo ellos. Una cosa es contarlo, otra haberlo
vivido, no te dejaban ni siquiera mirar. También los Jefes
nos habían prohibido entrar al comedor a comer con los
viejos. Claro, era la época de la dictadura
militar. Y se formaron grupos muy
separados entre viejos y jóvenes. Pero como la mentalidad
no es siempre la misma, alguno te enseña y con el tiempo
vas aprendiendo".

Existe en el taller una fuerte división entre
viejos y jóvenes que no es otra que la tradicional
división entre maestros y aprendices.

En trefilación son los viejos operarios quienes
conocen cómo operar las máquinas y hacer frente a
los problemas aleatorios que se presenten. Uno de los problemas
más habituales es que el material que viene del laminador
2 no sea de óptima calidad. Entonces el material se corta
permanentemente y el trefilador debe realizar un doble esfuerzo
(por sobre el trabajo que se ejecuta en condiciones normales).
También pueden "recuperar" el material, juntando cortes y
sacar un producto de buena calidad.

De esta forma los operarios solucionan los problemas de
coordinación de procesos y de costos que
traería aparejado el rechazar material proveniente de otra
sección. Pero a la vez evita algo más: los
conflictos entre niveles jerárquicos en la
atribución de responsabilidades por las fallas del
proceso.

También a modo de protesta "pueden quitar un
alambrecito y el operario de mantenimiento va a pasarse horas sin
saber qué hacer". Por ello, con los nuevos métodos
de trabajo, se busca que el operario de producción "ayude"
al de mantenimiento y de ese modo le revele sus "secretos" (54).
.

Dada la capacidad de darse autonomía con que
cuentan los operarios en este taller, los nuevos métodos
de trabajo no han modificado en lo esencial las pautas reales de
la producción. La existencia de grupos de trabajo
implicó la disminución del número de
preparadores de máquina o ayudantes (que ahora deben
ocuparse alternativamente de 3 máquinas) pero el trabajo
del maquinista, que es el principal, sigue desarrollándose
del mismo modo que antes, por más que ahora se hayan
abolido las distinciones de categorías. Es decir, hubo una
reestructuración cuantitativa, se eliminaron ayudantes,
maquinistas (por el retiro de máquinas obsoletas) y
supervisores, pero, cualitativamente, no se produjeron mayores
cambios.

Como se evidencia en el epígrafe de este
ítem, existe conciencia por
parte del trabajador sobre el control que ejerce a través
de sus conocimientos de oficio, saberes que provienen de la
experiencia de trabajo, de donde obtienen su autonomía en
la fijación de los modos operatorios. Lo que la empresa
parece buscar es, a partir de una situación de hecho como
es la nivelación de categorías dentro de cada grupo
de trabajo, forzar a quienes poseen el control de los saberes
específicos a transferirlos a sus compañeros de
equipo, ya que todos deberán desempeñar tareas en
todas las máquinas. Pero esto parece no haber pasado, al
menos por ahora, de una intención.

QUINTA PARTE: EVALUACION DE LOS
CAMBIOS

Para contestar a la pregunta planteada en la introducción sobre la naturaleza de
las transformaciones (¿nuevo modelo de empresa o ajuste?),
es necesario evaluar el cambio de acuerdo a dos
lógicas.

I. LA LOGICA CUALITATIVA DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL

Respecto del contenido de los puestos, la propuesta
empresaria consistente en crear "grupos de trabajo" generó
o mantuvo perfiles ocupacionales muy
heterogéneos:

1) Un segmento de trabajadores en puestos fijos
denominados "clave" altamente especializados (Operadores de
púlpito electrónico, grueros, etcétera.) que
pueden realizar otras tareas, pero que no pueden ser reemplazados
en sus puestos.

2) Trabajo en Grupos con un funcionamiento muy
disímil en cada sector (según la naturaleza
técnica de cada proceso), pero que tienen en común
la rotación entre puestos sucesivos.

La polivalencia resultante es relativa: las tareas de
mantenimiento incorporadas son de tipo primario (algunas ya se
realizaban antes de la reforma) y las tareas de control de
calidad transferidas no son calificantes sino que significan
nuevas rutinas de ejecución (consistentes en colocar
tarjetas
identificatorias del turno que fabricó cada producto para
responsabilizarlo por el mismo).

3) En mantenimiento se fusionaron puestos
correspondientes a formaciones profesionales diferentes.
Aparecieron las siguientes definiciones: electro-instrumentista
(electricista e instrumentista) y meca-electrónico
(mecánico, electricista y electrónico).

Pero, pese a los esfuerzos de capacitación realizados por la empresa,
aún se estaba muy lejos de consolidar esos nuevos perfiles
profesionales.

4) La subcontratación de una parte de los
servicios (de los almacenes y de los transportes internos) y la
desactivación del puerto por la reducción al
mínimo de las exportaciones
(55) , generaron la aparición de dos nuevos grupos de
personal. Por un lado, un grupo colchón de trabajadores
(que se denominó 060) que permanecería sin puesto
fijo hasta su retiro o reubicación en otro sector (56) .
Por otro lado, un grupo de trabajadores que, aunque realiza
tareas en Adar, no guarda relación directa con la empresa,
sino con los subcontratistas. En este último caso puede
hablarse de segmentación de la fuerza de trabajo, por
el status diferencial que detentan estos trabajadores.

La formación del grupo 060 no parece, sin
embargo, encuadrarse en una estrategia de
segmentación interna de la fuerza de trabajo (57) , ya que
éste grupo desaparecería una vez concluido el
proceso de ajuste del plantel de personal de la
empresa.

El medio fundamental para el logro de una
modificación en los comportamientos de los operarios, se
fundó, aparentemente, en el control de la
transmisión de los saberes a través de la
rotación de puestos. Esta "estrategia" no explícita
(ni necesariamente consciente) se apoya en el deseo del "operario
raso" de aprender y mejorar su situación
profesional.

Al analizar las negociaciones de la Comisión
Técnica comentamos la barrera existente entre los obreros
de producción y los obreros de mantenimiento. Sin embargo,
en los talleres donde domina el oficio, observamos que
también existe una barrera al interior del grupo de
obreros de producción, entre los más antiguos,
capaces de "solucionar problemas", y quienes están en
situación de "aprendices".

"Cuando entré a fábrica, los viejos no
te dejaban tocar nada, nadie te enseñaba a trabajar.
Tampoco querían que hicieras horas extra y aprendieras
el trabajo, lo hacían todo ellos. Una cosa es contarlo y
otra haberlo vivido, no te dejaban ni siquiera mirar.
También los Jefes nos habían prohibido entrar al
comedor con los viejos. Con el tiempo, algún trabajador
no tan viejo te enseña el trabajo. Además no
siempre la mentalidad es la misma, y así vas
aprendiendo".

El incremento de la rotación entre puestos
forzaría a los "maestros del oficio" a transmitir sus
conocimientos al resto y, al socializar sus saberes, les
restaría autonomía (ya no serían
imprescindibles) y autoridad
sobre sus pares. No fue entonces la "apropiación del
savoir faire obrero" (al modo tayloriano) el medio para lograr
–al menos en teoría– el cambio, sino la ruptura de
un sistema de relaciones tradicional (basado en la
antigüedad y el aprendizaje "on the job") mediante una
especie de "socialización forzada" de los conocimientos
(forzada por la nueva situación de trabajo).

Este cambio potencial en los contenidos del trabajo fue
formalmente consagrado mediante la nivelación de las
categorías de los miembros de cada grupo, que
rompió la correspondencia entre antigüedad y
categoría, es decir, uno de los principales argumentos de
cohesión (58) sobre los que se funda la legitimidad
sindical (59).

En el gráfico se observa que la
correlación incial casi perfecta, existente entre los
operarios de producción, entre antigüedad y
categoría (curva de diciembre de 1989) queda anulada hacia
el fin de la reforma (curva de abril de 1992). Más
aún, se produce un incremento de la antigüedad
promedio de las categorías inferiores de la escala que es
compensado más que proporcionalmente –pues el
promedio global de antigüedad pasa de 13,2 a 12,4
años– por la reducción de la antigüedad
en las categorías superiores.

El sindicato ha quedado, en este sentido, fuera de
juego. Pero, ¿significa esto que se han logrado abolir las
jerarquías informales en el seno de los grupos obreros?.
Nos permitimos dudarlo. Probablemente, la indiferenciación
de los operarios –¿cómo negarse a una
promoción generalizada?– sea un eslabón
más en la desautorización de los mandos medios de
la empresa, por parte de la tecnocracia superior de la propia
empresa. De ahora en más, los jefes ya no podrán
exigir que sean los más competentes quienes realicen las
tareas más complejas y difíciles en los momentos
más acuciantes.

II. EL "IMPACTO" DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL LA LOGICA CUANTITATIVA DEL AJUSTE Y LA
FLEXIBILIDAD (60) ;

Adar acarreaba desajustes de larga data en materia de
organización en todos los niveles y lugares de su
estructura. Su rápida expansión de fines de los
setenta y las posteriores deslocalizaciones dejaron como herencia un
fuerte sobrempleo en todos los niveles y sectores de la
fábrica. Durante un largo período (desde mediados
de los 70 hasta fines de los 80), los efectos del sobrempleo
sobre la productividad
laboral fueron
encubiertos por la alta inflación y los beneficios
directos e indirectos del subsidio estatal.

Pero el cambio de contexto macro-económico y
regulatorio que se produjo tras la hiperinflación generaron la necesidad de
una reducción global de los excedentes de mano de obra. En
el cuadro 1 vemos que, entre diciembre de 1989 y abril de 1992,
se produjo una disminución en todas las actividades y
categorías del personal, cuyo promedio general fue del
31,3% (61). .

La modalidad de ajustar el impacto de los nuevos
métodos de trabajo comportó tres movimientos de
personal paralelos: 1) retiros voluntarios; 2) desplazamiento de
personal hacia el grupo 060; y 3) movilidad interna entre
sectores de la fábrica. Por ejemplo: obreros de
mantenimiento que pasaron a desempeñar tareas de
producción (o viceversa). Estos últimos movimientos
no serán analizados en el presente estudio. Por ello,
cuando en los cuadros aparezca la columna "diferencia"
observaremos que no coincide con la resta a diciembre de 1989 de
los retiros voluntarios y los desplazamientos hacia el grupo
060.

Paralelamente a los retiros voluntarios, el proyecto de
cambio organizacional implicaba transferencias de funciones entre
niveles de calificaciones y sectores de actividad, por lo cual el
impacto cuantitativo de aquellos no fue homogéneo. La
polivalencia de los operarios de producción
"impactó" sobre otras categorías de trabajadores y,
en particular, sobre los supervisores de taller, los
técnicos de control de calidad y los operarios de
mantenimiento. Por ello no debe extrañar que
producción fuese la actividad menos afectada por la
reducción de personal. AQUI VA EL CUADRO DE LA PAG.
Nº 41 Y 42

En términos relativos observamos (cuadro 2) que
los operarios de producción aumentaron su
participación en el total de personal (de 48,3% pasaron a
representar el 53,9%), mientras sucedía lo contrario con
el resto de las actividades.

En valores
absolutos (ver cuadro 1), mientras producción se redujo en
un 23%, calidad y mantenimiento (62) lo hicieron en alrededor de
un 50%, es decir, más del doble. En segundo lugar, como el
"enriquecimiento de tareas" incluía la
autosupervisión, dentro de la actividad de
producción el personal perteneciente a ASIMRA
(supervisores de taller) se redujo más que el
correspondiente a UOM (operarios): un 34% y un 22%,
respectivamente (cuadro 1).

Por último, la subcontratación de
servicios y la desactivación del puerto llevó a que
estas actividades se redujesen en un 54% (cuadro 2).

Consideraciones finales

En primer lugar, queremos observar –retomando el
cuadro 1– que el desplazamiento hacia el grupo 060
funcionó como un medio de ajuste allí donde los
retiros voluntarios no alcanzaban a cubrir las mermas de puestos
previstas por la reorganización. En términos
generales, este desplazamiento fue mayor entre los afiliados de
ASIMRA que entre los de UOM, y el sector producción fue
donde menos gente se trasladó (sólo el 1,2%
ingresó al grupo 060). En el resto de las actividades los
desplazamientos superaron el 10% y en el área de Servicios
alcanzaron el 17%.

Dado que la categoría 060 fue concebida para
ajustar los planteles, podemos estimar la cantidad final de
personal que se preveía reducir en un futuro
próximo (63) . De este modo, si incluimos los 238
trabajadores del grupo 060 en la reducción global de
personal respecto de diciembre de 1989, el porcentaje total pasa
del 31,3% al 38,7%.

Las promociones y las primas por trabajo en equipo
de los operarios de producción fueron más que
compensadas por el mantenimiento de un 20% del salario en
tickets canasta, reduciéndose así las cargas
sociales, permitiendo un importante ahorro en los
costos salariales de la empresa.

En síntesis, se produjo un enorme incremento de
la productividad fundado en la intensificación del trabajo
de los operarios de producción, que derivó en un
ajuste global de los planteles de alrededor de un 40%. Pero el
cambio en la organización del trabajo produjo un impacto
selectivo sobre el empleo, es decir, no afectó de igual
forma a las distintas categorías de personal sino que se
verificó sobre todo en los servicios indirectos de la
producción (control de calidad y mantenimiento) y en la
supervisión, categorías cuyos salarios más
incidían en la formación de los costos.

CONCLUSIONES

Es innegable la eficacia de la empresa al enfrentar la
crisis del
modelo proteccionista obteniendo un crecimiento vertiginoso
basado en la absorción de competidores a través de
monopolizar el segmento especializado de laminados no planos del
mercado interno.

Podría pensarse que –tras décadas de
disputas por el control de dicho mercado, con la presencia de
SOMISA que impedía la integración– la empresa logró,
gracias a la concentración, la economía de escala
que le permitiría competir en el exterior. Sin embargo,
como puede observarse en el gráfico 2 (página 8) la
evolución de ese mercado cae abruptamente
después de la reestructuración objeto de este
estudio (es decir, en los años 1992 y 1993), estando esa
caída vinculada, nuevamente, a la reciente
reactivación de las actividades demandantes de laminados
no planos (en particular, la construcción). Es decir, la empresa sigue
atada a los vaivenes del mercado interno, lo cual cuestiona, de
hecho, su voluntad de salida al exterior.

Sin embargo, aquí se halla la gran duda que queda
pendiente y que probablemente saltará a la palestra con el
avance de la integración con Brasil: Adar
controla el mercado interno, el mercado interno es potente, pero
resta saber si, sobre la base del dinamismo de ese mercado y los
aumentos de la productividad logrados por la vía del
ajuste, la empresa será capaz de competir con sus colegas
brasileños.

Si la duda se plantea es porque la modernización
tecnológica de la segunda mitad de los setenta fue solo
parcial y no fué precedida, ni acompañada, ni
seguida por una "modernización social". Si el dilema se
sigue planteando hoy es porque los cambios organizacionales
realizados no constituyen una verdadera modernización
social. Son un mero y también tardío ajuste de los
planteles en respuesta a los problemas de sobre-empleo
estructural heredados del proceso de concentración de los
setenta. Y, por lo tanto, no constituyen una preparación
para el desarrollo tecnológico que será necesario
para enfrentar los desafíos de la apertura en la
década presente.

Este trabajo revela que la opción autoritaria
para realizar la reestructuración ha obstaculizado la
introducción de nuevas formas de organización del
trabajo. Estas últimas sólo son posibles a
través de la negociación permanente (con el
sindicato y con los trabajadores) ya que si resulta impuesta,
como efectivamente sucedió, las resistencia para
su aplicación tenderán a una vuelta a la modalidad
de organización anterior.

Por el lado sindical también se visualizaron los
obstáculos. La centralidad del poder en la UOM
coadyuvó al fracaso de la innovación en los procedimientos de
la negociación. El efecto no buscado es que al terminar
con la Comisión Técnica se eliminó un
elemento de coordinación de la acción
colectiva y la posibilidad de una articulación de los
distintos niveles de negociación. El aferramiento a los
viejos modelos de
organización sindical conlleva a una pérdida de
poder, sobre todo en las nuevas temáticas vinculadas con
la reconversión.

La inestabilidad externa también influyó
negativamente en el desarrollo de las negociaciones y acuerdos,
y, en particular, ese juego de seducciones facilistas de carácter compensatorio llamado
"flexibilidad salarial" (54) .

Pero quizás la explicación a la
opción autoritaria provenga del interior de la propia
pirámide jerárquica de la empresa. La
sobre-abundancia de personal (por otra parte, el más
costoso), se localizaba precisamente allí, y
provenía de la forma burocrática de
organización, de tipo tradicional, característica
de una empresa que
ejerció un cuasi monopolio en
un mercado interno protegido, limitándose a recurrir al
modo más simple y menos elaborado de organización.
El conflicto de la Dirección de la empresa con sus cuadros
medios (65) , el carácter siempre "escalonado por
estratos" de las reformas revela, indirectamente, su malestar
estratégico (no puede convivir con el "monstruo
burocrático" que ella misma creó).

Las negociaciones orientadas a la modernización
de la planta quedaron sometidas a un círculo vicioso
tradicional en la empresa vinculado con el modo de ejercicio de
la autoridad.

Esto nos hace pensar que la actual forma de trabajo en
los talleres, pese al barniz modernista que la empresa le ha
querido imprimir, reproduce casi idénticamente "pero en
forma más secreta e incontrolable" la vieja modalidad de
organización. Pero algo es seguro, el
carácter impuesto que
finalmente tuvo la reforma y la ausencia de planes
específicos de recalificación de la mano de obra,
nos deja la impresión que la resistencia a la
innovación no estaba instalada en los niveles operativos
de la empresa –dispuestos a aceptar la
reorganización bajo condiciones razonables de
implementación– sino, por el contrario, primera y
principalmente, en la esfera dirigente de la
organización.

La empresa se desenvuelve en un contexto donde las
reglas del juego están cambiando radicalmente, y en
dirección opuesta a la pensada a comienzos de los setenta
cuando Adar diseñó su estrategia pensando en un
crecimiento del mercado interno.

Sin embargo, el futuro de la empresa quizá no
esté del todo perdido gracias a que, pese a las
apariencias, la "Lógica
del Ajuste" no alcanzó a destruir lo esencial: las
capacidades técnicas
específicas pacientemente acumuladas en el núcleo
operativo de la organización. La elevación de las
competencias
técnicas de los operarios (a través, por ejemplo,
de una estrategia de capacitación concertada con el
sindicato) podría fundar una evolución consistente
hacia nuevas formas de organización del trabajo centradas
en la calidad.

Dado que el núcleo operativo no ha sido
gravemente afectado, el ajuste y la flexibilización
¿crearán condiciones mínimas para una
modernización social, ahora efectiva, y, a partir de ella,
una modernización tecnológica de procesos y
productos? Si así fuese, probablemente lo que está
en juego actualmente es una profunda inflexión en la
estrategia empresaria hacia afuera y hacia adentro de la
organización.