Nuevas reglas de juego de la negociación y nuevas formas de organización del trabajo (página 4)
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OTRAS FUENTES
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Siderúrgicos
– Memorias y
Balances de la empresa,
adquiridos en la Bolsa de Comercio de
Buenos Aires.
– Manuales de
control de
calidad (Q1)
– Seminario Tie – CEFS (Centro de Educación y
Formación Sindical) sobre flexibilidad laboral. Buenos
Aires, noviembre 1989
– Adar S.A. Planta 2 "Nuevos Métodos de
Trabajo" Julio 1990 222 páginas.
– El proceso de reconversión de Adar. Elaborado
por ASIMRA V.C. para un programa radial,
julio 1990
– Carpetas de la negociación entre la
Comisión Técnica y los Gerentes de
Áreas.
Archivos periodísticos:
-1 bibliorato completo, con artículos de diarios
nacionales referidos a Adar. Facilitado por el diario
Clarin
–Archivo
periodístico facilitado por el CISEA.
– 1 carpeta con recortes de diarios nacionales y
regionales del conflicto
suscitado entre febrero y mayo de 1991 en la empresa Adar.
Facilitado por la regional de ASIMRA
ANEXO 1.: Flujo de materiales y
subproductos entre los distintos sectores de
producción
El proceso parte del mineral de hierro y
pellets (importados de Brasil).
También utiliza chatarra que adquiere en el mercado
local.
* DIRECTA (REDI)
Utiliza gas natural
reformado para reducir el óxido de hierro. Posee una
capacidad de 700.000 tn/año.
Este proceso permite la purificación en
frío del mineral de hierro al cual se le extrae el
oxígeno
y se produce hierro esponja que posee un 96% de pureza. Junto con
la chatarra constituye la carga fría que alimenta a los
hornos eléctricos de la acería. El nivel de
productividad
de esta planta es óptimo superando las previsiones
realizadas por la misma empresa.
* ACERIA
Primero se carga la chatarra en una cuba de 7 mts
de diámetro por 4 mts de altura y se le aplica una
corriente
eléctrica que funde el metal, luego se le agrega
hierro esponja.
Existen 3 hornos eléctricos convencionales para
fundir el hierro, 2 de los cuales se modernizaron con el sistema
EBT que permite que el "sangrado" (vaciado del horno) sea
realizado por el fondo (abriendo una tapa) sin necesidad de
"volcarlo" (inclinarlo para que salga por un pico) como
sucedía en el horno de piquera. El EBT evita el pasaje de
escoria a la colada, pero existe una discusión al
respecto, lo que provocó que en planta 1 se haya decidido
otro tipo de modernización basada en la
modificación de la piquera. Sin embargo el sistema EBT
ahorra de 2 a 3 minutos por colada ya que solamente hay que abrir
la tapa para el "sangrado" evitando el tiempo que
insume el volcado del horno. Además el sangrado por abajo
es más seguro, en este
caso el operador de horno solo tiene que realizar la limpieza de
escoria entre colada.
El rendimiento metálico de la acería es
del 92%. Cada 100 minutos se pueden producir 110 tn de acero. La
capacidad de producción alcanza 1.050.000
tn/año
Se toman muestras de acero líquido, se lo somete
a análisis químicos para determinar su
composición y se realizan las correcciones necesarias
antes de colar a través de un cuarto horno, el LF o
cuchara de afino, recubierta con refractarios. Se trata de una
estación de tratamiento del acero que permite dos cosas:
1) la realización de ferroaleaciones para elevar la
calidad del
acero y 2) mantiene la temperatura
durante la colada. Antes del LF la coordinación tenía que ser "al
dedillo", y cuando se enfriaba el material, había que
volverlo al horno.
* COLADA CONTINUA
El número promedio de coladas en continuo es de
4,5 (cada una es de 112 tn), el máximo es de 9 coladas.
Esto se debe al deterioro del tandi que es el que distribuye el
material hacia las líneas que lo conducen a los
laminadores. El cuidado del tandi es de gran importancia por su
elevado valor. Pero
también la cantidad de coladas en continuo puede reducirse
por cambios en el mix del acero demandado. El rendimiento
metálico de este proceso es del 96%.
Existen dos máquinas
de colada continua con 6 líneas cada una. Una
máquina cuela exclusivamente palanquilla (barra continua
de sección cuadrada, de 100, 120 y 150 mm). Mientras que
la otra está habilitada para que en 5 líneas se
cuelen slabs, pero lo normal es 3 (los slabs son secciones
rectangulares con espesor fijo de 127 mm), el resto está
destinado a productos
finales planos. El tiempo medio en las líneas de
palanquillas es de 70 minutos y en las 3 de slabs de 65
minutos.
Parte de la producción de palanquillas es
destinada como insumo para otras empresas del grupo Adar y
parte alimenta los trenes laminadores de planta 2.
* LAMINADORES
La palanquilla es deformada en caliente y toma una forma
plana (fleje) o redonda (alambrón).
LAS DIFERENCIAS ENTRE EL TREN 1 Y 2 se vinculan en
especial a que en el primero se produce en barras y en el segundo
en rollo (de 5,50 a 12,70 mm de diámetro).
EL LAMINADOR 1 tiene una capacidad teórica de
producción de 30.000 tn. mensuales, mientras que el
LAMINADOR 2 es de 50.000 tn mensuales. Esto implica una capacidad
de laminación cercana al millón de toneladas
anuales.
* TREN LAMINADOR 1 (L1) (EL MORGAN)
Este tren es alimentado con slabs para la
producción de flejes para exportación y por palanquillas para barras
y tubos con costura.
Hubo intentos para disminuir el grosor de los slabs ya
que eran incompatibles con las instalaciones de este laminador
sin resultados exitosos debido a lo cual se optó por
modificar el tren y laminar a 127 mm. El proceso del L1 es
bastante viejo, funciona bien en la producción de
caños para redes de gas, pero es
deficitario en la producción de flejes destinados a la
exportación. Funcionó "a toda máquina" hasta
el año 82 abasteciendo al mercado interno.
El laminador 1 saca flejes decapados y se venden a
empresas del Holding y exportan a Chile. También produce
flejes decapados para tubos en frío (planta propia) y
flejes sin decapar que pasan a ARTAC (formación de tubos
en caliente) en donde se producen caños negros que van a
la venta o pasan por
galvanizado de caños y luego salen a la venta.
También produce barras para la construcción (redondas no se fabrican
más), las que sirven al mercado interno (en
Yaciretá por ejemplo el 80% de estas barras son de Adar) y
hay también para exportación: China,
Japón,
Taiwan, Singapur, etcétera.
* LAMINADOR 2 (L2)
Se instala en 1982. En este tren se produce
alambrón que es el producto que
más se exporta. La producción total de este rubro
se distribuye de la siguiente manera:
Entre el 75 y el 80% del alambrón producido es
destinado hacia los mercados
externos. En estos casos se producen muchos cambios en el tandi
(de la acería) para asegurar la calidad del producto, lo
que eleva los costos.
El resto del alambrón pasa a trefilación,
los pasos sucesivos se dividen en las siguientes alternativas:
CRUDO y GALVANIZADO.
* CRUDO:
2.1. Vende a pequeñas empresas que necesitan como
insumo alambre crudo.
2.2. Pasa al sector de recocido y sale a la venta como
alambre para fardo o lo envía a la planta ubicada en San
Luis (perteneciente al grupo) en donde se producen mallas
soldadas y clavos.
2.3. Es insumo de la planta de talones que se encuentra
en planta 2, siendo Adar monopólica en esta
producción. Pero compite con producciones
brasileñas.
* GALVANIZADO:
Se recubre el alambre con una capa de zinc que lo
protege de la corrosión.
Posee tres líneas, 2 electrolíticas ("A")
y una térmica ("B").
2.4. Alambres de alta y mediana resistencia, que pueden
ser producidos en las líneas "A" y/o "B". Se venden a
Uruguay y a
otras empresas del grupo.
2.5. Se producen cables de acero galvanizado para
núcleos de líneas de alta
tensión.
2.6. Pasa por el horno de tratamiento térmico de
recocido y galvanizado. Queda maleable y galvanizado y se produce
tejidos y
púas. También los producen en San Luis.
* PLANTA DE TALONES
Con alambrón crudo como insumo, se realiza su
retrefilación, es decir se reduce el diámetro hasta
1,2 o 0,9 mm.
Se hacen deposiciones electrolíticas de cobre o
latón para ser destinados al mercado del neumático
(Pirelli, FATE, Goodyear).
ANEXO 2. DOCUMENTO 1: CARTA/ACUERDO DE
LA EMPRESA DE JUNIO DE 1990
En Buenos Aires, a los días del mes de de 1990,
se reúnen los representantes de la Unión Obrera
Metalúrgica de la República Argentina y de Adar
S.A., que suscriben al pie y, manifiestan que luego de las
extensas negociaciones llevadas a cabo declaran y convienen lo
siguiente:
FUNDAMENTOS Y CARACTERISTICAS DE LO ACORDADO
1º) En atención a la gravísima
situación económica y financiera por la que
está pasando la industria metalúrgica en general y
las consecuencias que ella puede generar en Adar S.A. en
particular, las partes han resuelto adoptar medidas que permitan
mantener la fuente de trabajo y fundamentalmente proteger al
personal de
consecuencias que pueden evitarse según se explica en los
puntos que siguen:
2º) Adar S.A. ha encarado en los últimos
años una serie de inversiones en
su planta industrial de V.C., encontrándose hoy en
día a niveles tecnológicos competitivos
internacionales.
Las siguientes instalaciones se mencionan a modo de
ejemplo:
Reducción Directa.
Equipos de Hornos Eléctricos
Colada Continua
Modernización de sus trenes
laminadores
3º) La empresa ha sido afectada al igual que toda
la industria por la drástica caída del mercado
interno y el incremento constante de los costos operativos. Como
consecuencia de ellos se ha visto en la necesidad de incrementar
dramáticamente sus exportaciones (hoy aproximadamente 60%
de los despachos), para poder mantener
la fuente de trabajo. Este mercado exige costos, calidad,
servicio y
entrega altamente competitivos.
4º) Adar S.A. ha explicado a la
Representación Gremial que, por las características
técnicas de la Empresa y el mercado al cual
apunta ahora, no pueden alterarse los procesos productivos en los
sectores continuos, por su naturaleza o
por implicancias de tareas y que, además, en sus
áreas comerciales tampoco puede haber interrupciones,
cuando se trata del cumplimiento de compromisos de
exportación, sobre todo en la carga oportuna y puntual de
buques. Por ello en las situaciones de conflicto sectorial,
nacional o particular de la empresa en los que se adopten medidas
de fuerza, en
general no podrán alterarse las operaciones,
manteniendo las guardias necesarias para impedir todo daño a
los materiales en proceso, equipos o maquinarias o hacer las
entregas o embarques comprometidos, como se explica más
adelante.
COMPETITIVIDAD Y EFICIENCIA
5º) Ambas partes ratifican su intención de
proteger la fuente de trabajo seriamente condicionada por la
competitividad del mercado en el que actúa y al que, en
consecuencia, debe adaptarse el establecimiento productivo en
forma permanente.
Para ello, de inmediato la organización
técnica de la empresa será dirigida a esquemas que
permitan un mayor aprovechamiento del potencial y capacidad del
personal al que se le reconocerá un mayor protagonismo en
sus tareas. La filosofía de estas adecuaciones está
basada, en consecuencia, en método de
trabajo grupal con el objetivo de
lograr afinidad entre los colaboradores, que compartan información y se ayuden mutuamente para una
labor más eficaz.
Todo ello implica un grado superior de autocontrol con
mejor aprovechamiento de la capacidad de trabajo y con un sistema
grupal que se orienta claramente a mejorar y garantizar la
calidad del producto, servicio de los clientes, la
eficiencia y
estado de
conservación de los equipos e instalaciones.
ACUERDO
Por estos fundamentos las partes acuerdan
que:
Vigencia:
a) A partir del 1º de julio de 1990 se
pondrán en práctica los nuevos métodos de
trabajo grupal y las modificaciones en la organización de
las distintas áreas del establecimiento de acuerdo a los
anuncios y explicaciones que oportunamente efectuó Adar al
personal.
Contenido:
b) Las nuevas modalidades de trabajo grupal implican
cinco manifestaciones básicas que son:
b-1) Unidad de grupo: ello implica trabajo indistinto
del personal en cualquiera de las funciones del
grupo. No existen puestos de trabajo fijos y los integrantes
rotan entre sí de acuerdo con las necesidades operativas e
incluso entre puestos similares.
b-2) Calidad: los integrantes del grupo deben tener un
conocimiento
acabado sobre los métodos y procesos de producción
y la calidad del producto y siendo responsables de observar el
nivel de calidad y la política de garantía de
calidad de la empresa.
b-3) Autocontrol: el grupo debe decidir sus propios
movimientos y además cuidar su coordinación por
otros grupos y/o personal de otros sectores de manera tal que se
asegure la mayor productividad y calidad del producto con la
más mínima supervisión.
b-4) Mantenimiento:
el personal apoyará a las tareas de mantenimiento y para
ello deberá suministrar lo más oportuna y
preventivamente posible el diagnóstico sobre eventuales fallas y
prestar ayuda efectiva durante la reparación.
También en este sentido, deberán cumplirse
estrictamente los controles, rutinarios o no, sobre el equipo
(ejemplo aceite, grasa,
ajustes, etcétera) para evitar al máximo roturas o
paradas.
b-5) Sistemas de
gestión: el personal deberá operar las terminales
de computación para actualizar datos y/o
utilizar los sistemas de gestión que existan o se
incorporen mediante el uso de estas herramientas.
REMUNERACION – RECONOCIMIENTO DE LOS NUEVOS METODOS DE
TRABAJO
C) El trabajo
grupal determinará beneficios económicos al
personal incluido de hasta máximo de 20% sujeto a las
siguientes condiciones y modalidades.
c-1) se calculará sobre básicos de
convenio más antigüedad.
c-2) se abonará en un rubro
independiente.
c-3) por cada ítem se devengará el
porcentaje que se le asigne en la medida que el beneficio
obtenido no sea superior a cualquiera de los siguientes
conceptos:
No superar los siguientes porcentajes:
a) autocontrol 6%
b) trabajo en grupo 6% (equipo 3%)
c) mantenimiento 3%
d) ensayo de
calidad 3%
e) gestión 2%
El incremento de las remuneraciones
(por todo concepto, mejora
de categoría y adicionales) no podrá exceder el 505
de los beneficios obtenidos.
c-4) Anualmente se fijarán los valores a
los distintos ítems detallados en los puntos b-1/b-5 que
anteceden a los que se incorporen o los sustituyan.
METODOLOGIA DE IMPLEMENTACIÓN
d) Se establece la siguiente metodología para poner en marcha los nuevos
métodos de trabajo.
1º) En el lapso de 15 días la empresa
presentará en forma individual por medio de una nota que
describa a cada empleado los cambios que se realizan en las
responsabilidades, tareas y modalidades de trabajo en las
áreas que se han identificado para aplicar en forma
inicial los nuevos métodos de trabajo. Los restantes
cambios se harán en forma oportuna y en la medida que se
identifiquen las oportunidades en forma permanente.
2º) Conforme a ello y con la explicación por
parte de la jefatura y el entrenamiento
requerido se pondrá en marcha la implementación de
los nuevos métodos de trabajo.
Con respecto a la capacitación, el personal involucrado en
los cambios podrá ser incorporado a dicho entrenamiento
antes, durante o después de la jornada laboral. Se
conviene que a tal efecto se le pagará en forma especial
(por entrenamiento fuera de horario) una compensación
equivalente al jornal horario Adar por cada hora de
capacitación.
3º) Puesto en marcha se probará la modalidad
de los nuevos métodos de trabajo por un lapso de 30
días a fin de evaluar los inconvenientes, de lo que de
ello puede surgir y se ratificará la aplicación de
la metodología y las condiciones.
4º) Al no contar con la conformidad del personal
acerca de las condiciones ofrecidas, por un lapso no superior a
45 días, el personal prestará servicios en
esta modalidad de trabajo, tiempo en el cual la empresa
podrá ubicar nuevos candidatos internos, externos o
contratados.
5º) De no poder dotar al proceso productivo, la
Empresa considerará las acciones a
realizar la cual podrá contemplar la de trasladar sectores
y máquinas a otra locación.
MEJORAMIENTO DEL SISTEMA REMUNERATORIO
Con el fin de tratar el sistema remunerador que por
efecto de la situación económica general los
mercados que atiende la empresa y los desfasajes en los costos se
sustituirá y congelará en la parte no convencional,
definiéndose lo siguiente:
1º) La empresa dejaría de liquidar y de
detallar en forma separadas los conceptos voluntarios no
convencionales y solo abonará el sueldo básico de
empresa (que comprende el sueldo convencional y parte
voluntario).
2º) En razón de tener que contemplar los
aspectos legales de esta mecánica remuneratoria el personal
deberá prestar su conformidad en forma
individual.
3º) Se analizará la concesión del
beneficio de vales alimentarios en los términos del
decreto.
PREMIO POR DESEMPEÑO EN TAREAS
REESTRUCTURADAS
Se establece un premio por DESEMPEÑO EN TAREAS
REESTRUCTURADAS sujeto a las siguientes condiciones y
modalidades.
a) Los beneficiarios serán los dependientes
comprendidos en el convenio nº 260/75 a quienes se les
asignó y cumplieron y están dispuestos a adoptar
los nuevos métodos de trabajo.
b) El monto será el equivalente a un
mínimo de 50 horas y un máximo de 200 horas del
jornal básico Adar más antigüedad de convenio
de febrero de cada año (de variar entre la primer y
segunda quincena se tomará el valor mayor).
c) El premio se devengará a quienes se adaptaron
a las nuevas tareas y según la calificación de
desempeño durante el período anual
anterior.
d) El premio se abonará conjuntamente con los
haberes de la segunda quincena de febrero de cada
año.
e) Con noventa días de anticipación al
vencimiento del tercer período, o sea antes del 31/12/92,
las partes se reunirán para efectuar un análisis y
discutir las bases de liquidación para determinar si se
adecuan al proceso productivo a ese momento.
ETAPA DE REAJUSTES Y COMPROMISOS MUTUOS
El reajuste de la organización productiva del
establecimiento traerá aparejada una reducción del
plantel total de personal priorizando que los mismos se realicen
por medio de retiros voluntarios, actualmente puesto a
disposición de los empleados, y en algunos casos la
sustitución, y se adoptarán medidas empresarias
tendientes a adaptar las responsabilidades y las tareas a las
nuevas condiciones diagramando trabajos, horarios y lugar de
prestación a estos requerimientos y modalidades de
actuación.
CRITERIO DE INTERPRETACION
Todo esto se interpretará con criterio de
colaboración, solidaridad y
buena fe.
Las partes solicitan se de al presente acuerdo formal,
homologación por la autoridad
administrativa en los términos del Art. 15 de la L.C.T. y
Ley
14.786.
En prueba de conformidad se firman cinco ejemplares de
un mismo tenor y a un sólo efecto.
DOCUMENTO 2: CONTRAPROPUESTA DE
UOM
FUNDAMENTOS Y CARACTERISTICAS DE LO ACORDADO
1º) En atención a la gravísima
situación económica y financiera por la que
está pasando la industria metalúrgica en general y
las consecuencias que ello puede generar en Adar S.A. en
particular y teniendo en cuenta que la misma gravedad reviste la
situación de todos los asalariados, de la que no son
ajenos los trabajadores de la empresa, las partes han acordado
adoptar medidas que permitan mantener la fuente de trabajo y
fundamentalmente proteger al personal de las consecuencias que
pueden evitarse según se explica en los puntos que
siguen:
2º) Adar S.A. ha encarado en los últimos
años una serie de inversiones en su planta industrial de
V.C., encontrándose hoy en día en niveles
tecnológicos competitivos a nivel internacional. Las
siguientes instalaciones se mencionan a modo de
ejemplo:
– Unidad de Reducción Directa (año
1978)
– Equipos de Hornos Eléctricos (año
1978)
– Colada Continua (año 1978)
– Modernización de trenes laminadores
(1982)
Muchas de estas innovaciones han producido cambios en el
plantel de personal que fue adecuadamente reestructurado en
acuerdos con la representación sindical, aumentando
significativamente la relación tonelada-hombre.
3º) La empresa ha sido afectada al igual que toda
la industria por la drástica caída del mercado
interno y el aumento constante de los costos operativos. Como
consecuencia de ello, los trabajadores han perdido no solamente
puestos de trabajo sino también poder adquisitivo. En
consecuencia, Adar ha incrementado significativamente sus
exportaciones (hoy alrededor del 60% de sus despachos) para
mantener el rendimiento operativo de la empresa. Este mercado
exige costos, calidad, servicios y entrega altamente
competitivos.
4º) La empresa ha explicado a la
representación sindical que para insertarse en este
mercado altamente competitivo es necesario no alterar procesos
continuos, como así tampoco el funcionamiento de sus
áreas comerciales cuando se trata de compromisos de
exportación, sobre todo en la carga oportuna de buques,
por ello requiere garantías ante eventuales conflictos
nacionales, sectoriales o locales.
La representación sindical en atención a
estos requerimientos señala: a) que en los 6 años
que lleva su gestión sindical, Adar no ha sufrido tales
consecuencias por conflictos locales; b) que en lo que respecta a
la protección de equipos y procesos continuos, se exhibe
por un lado, el sistema de guardias imprescindibles y por el
otro, el acuerdo oportunamente logrado en reducción
directa. Acerca de las acciones sindicales nacionales de la CGT o
de nuestra rama, dentro de lo márgenes de la disciplina
orgánica y con la garantía de protección
salarial ante la inflación, entiende que esta
preocupación de Adar es de viable
solución.
5º) Ambas partes entienden que este nuevo sistema
de organización del trabajo exige como requisito
indispensable EL CONSENSO puesto que es el nervio motor de su
funcionamiento y se comprometen a agotar su capacidad de
negociación para lograrlo.
6) COMPETITIVIDAD Y EFICIENCIA
Ambas partes ratifican su intención de proteger
el interés
mutuo seriamente condicionado por la competitividad del mercado
mundial, al que debe adaptarse el establecimiento productivo en
forma permanente. Para ello, acompañando una
imprescindible política de inversión y actualización
tecnológica se adecuarán los esquemas productivos
permitiendo un mejor aprovechamiento del potencial y capacidad
del personal al que se le brindará cada vez mejores
condiciones de trabajo y se le reconocerá un mayor
protagonismo en la planificación y ejecución de las
tareas.
La filosofía de esta adecuación
está basada en consecuencia en el método de trabajo
grupal, con el objetivo de lograr: a) afinidad entre sus
miembros; b) compartir información en función de
una tarea más eficiente, más segura y más
participativa.
Todo esto implica un grado superior de autocontrol y
orientado a mejorar la calidad del producto, servicio a los
clientes, eficiencia y conservación de equipos e
instalaciones, una más justa redistribución de la
carga de trabajo, una seguridad
más eficaz para los trabajadores y como corolario, la
participación en los beneficios que generen estas
transformaciones.
ACUERDO
Por estos fundamentos las partes acuerdan
que:
Vigencia:
A partir de 1990 se pondrán en práctica
los nuevos métodos de trabajo grupal y las modificaciones
en las distintas áreas del establecimiento en base a lo
oportunamente acordado por las partes y de acuerdo a cada sector
sometido a la reestructuración.
Contenido:
Las nuevas modalidades de trabajo implican cinco
manifestaciones básicas que son:
b1) Unidad de grupo: Ello implica trabajo indistinto del
personal en cualquiera de las funciones del grupo. La
constitución de los mismos debe tomar en cuenta las
particularidades de cada etapa de la producción y los
criterios de formación deberán tener en cuenta los
siguientes ejes: a) Condiciones de trabajo; b) Carga de trabajo;
c) Conocimiento de la tarea; d) Funcionalidad y seguridad de
personas y equipos. Ello requiere como punto de partida el
acuerdo de las partes.
b2) Calidad: Los integrantes del grupo serán
capacitados en forma adecuada y permanente a fin de tener un
conocimiento acabado sobre métodos y procesos de
producción y la calidad del producto siendo responsables
de observar el nivel de calidad y la política de
garantía de calidad de la empresa, de acuerdo a normas
explícitas y documentadas a su alcance con pleno derecho a
opinar sobre las metodologías de trabajo y participando en
la elaboración de dichas metodologías.
b3) Autocontrol: El grupo debe decidir sus propios
movimientos y además coordinar su relación con
otros grupos y/o personal de otros sectores de manera tal que se
asegure la mayor productividad y calidad del producto con la
mínima supervisión y garantizar un mayor nivel de
seguridad para personas y equipos.
b4) Mantenimiento: Al personal de producción se
le adjudicarán tareas del mantenimiento primario
relacionadas a su función específica. Para ello
deberá suministrar lo más oportuna y
preventivamente posible el diagnóstico sobre eventuales
fallas y anormalidades en los equipos. Efectuará
reparaciones sencillas y de baja complejidad tomando en cuenta
que su capacitación fundamental debe estar orientada a la
mayor calidad y eficiencia de la producción dentro de su
equipo. Deberá implementar de inmediato los sistemas de
mantenimiento
preventivo y predictivo.
b5) Sistema de gestión: El personal
deberá, previa capacitación, actualizar datos y/o
utilizar sistemas de gestión que existen o se incorporen
mediante el uso de estas herramientas.
METODOLOGIA DE IMPLEMENTACIÓN
Se establece el siguiente mecanismo para poner en marcha
los nuevos métodos de trabajo:
1) Con treinta días de anticipación, la
empresa presentará la documentación relacionada al área
y/o sector a reestructurar consistentes en: grupos de trabajo,
descripción de tareas, movimiento y
reubicación del personal afectado del sector y forma de
capacitación.
2) Arribado los acuerdos de parte se pondrán en
marcha la implementación de los nuevos métodos de
trabajo.
Con respecto a la capacitación del personal
involucrado en los cambios se capacitará antes, durante o
después de la jornada de trabajo. Pagándose por
entrenamiento fuera de horario una hora extra de Adar por hora de
capacitación. En caso de ser durante el período de
trabajo se deberán mantener los planteles completos de
trabajo.
3) Puesto en marcha el sector reestructurado se
tomará un lapso de prueba de 30 días durante el
cual las partes evaluarán su viabilidad y
rediscutirán sus modificaciones necesarias para aprobarlo
definitivamente.
4) Queda en este mismo acto constituida la
comisión técnica de discusión y acuerdo que
llevará a cabo todo el proceso de reestructuración.
La misma tendrá funciones específicas en la etapa
previa y de control de los períodos de prueba.
5) Se deja sentado como principio básico que se
debe arribar al consenso para lo cual las partes asumen el
compromiso de agotar las explicaciones necesarias para la cabal
comprensión de la necesidad de los cambios
acordados.
ETAPA DE REAJUSTE Y COMPROMISOS MUTUOS
La empresa reitera la necesidad de reestructurar su
aparato productivo para adecuarlo a las exigencias de
competitividad y eficiencia. Asume para ello el compromiso de no
producir despidos y ofreciendo como alternativa el sistema de
retiros voluntarios o cualquier otra variante previamente
consensuada priorizando facilitar al personal jubilable una
salida ventajosa que sirva al mismo tiempo como reconocimiento a
los años de servicio dentro de la firma. En cuanto al
personal excedente de los sectores será reubicado de
acuerdo a criterios concretos a acordar con el organismo de
discusión creado a esos efectos.
Se deja sentada la voluntad de las partes de crear un
sistema de capacitación pre-ingreso, técnico de
perfeccionamiento y seguridad e
higiene, solventado por Adar para ofrecer a los
jóvenes de nuestro medio una esperanza y
realización laboral y a los trabajadores de la empresa un
camino permanente de superación técnico
laboral.
El tema salarial esta en proceso de discusión y
se resolverá a la brevedad.
PUBLICACIONES DEL CEIL – SERIE
DOCUMENTOS DE TRABAJO
1. Empleo rural en la República Argentina:
1937-1969. 2º edición 1980. Raúl Bisio y
Floreal Forni.
2. Estructura y
dinámica del empleo en Argentina desde
1947. 1977. Juan José Llach.
3. Población, mercado de trabajo y salarios: Un
diagnóstico preliminar y prioridades de investigación. 1978. Juan José Llach
y Pablo Gerchunoff.
5. Perfiles de la organización
sociotécnica en la industria manufacturera argentina: El
ensamble; estudio de un caso. 1978. Marcelo
Halperín.
6. Un primer diagnóstico sobre el trabajo
infantil en la República Argentina. 1978.
CEIL.
7. La Actuación de las asociaciones profesionales
de los trabajadores en la determinación de las condiciones
de trabajo a través de las convenciones colectivas de
trabajo: Un enfoque interdisciplinario. 1979. Irene Vasilachis de
Gialdino; Marta Novick y Floreal Forni.
8. Tecnología y empleo en el agro, el caso
argentino: Recopilación de ensayos.
1979/80. CEIL
9. El mercado de trabajo argentino en el largo plazo:
Una revisión interpretada de la literatura. 1980. Juan
José Llach.
10. Estructura agraria ocupacional y cambio
tecnológico en la región cerealera maicera: La
figura del contratista de maquinaria. 1980. Eduardo
Baumeister.
11. Los contratistas de maquinaria agrícola: Una
modalidad de organización económica del trabajo
agrícola en la pampa húmeda. 1983. María
Isabel Tort.
12. Situación y problemática del empleo
agropecuario en la provincia de Corrientes. 1980.
CEIL.
13. Tendencias a largo plazo del empleo en una
microregión agrícola. 1981. Ricardo
Salvatore.
14. Población y Empleo en la provincia de
Santiago del Estero. 1984. CEIL.
15. Estrategias
Rurales de Reproducción con alta fecundidad: Familia troncal y
trabajo y migración
por relevos. La situación demográfica de una
región subdesarrollada en un país moderno (Santiago
del Estero, Argentina). 1985. Floreal Forni y Roberto
Benencia.
16. Los procesos de transformación de las
migraciones temporarias en el contexto de un provincia productora
de mano de obra: Santiago del Estero-Argentina. 1986. Floreal
Forni y Roberto Benencia.
17. Los saberes de la informatización en la
industria argentina. 1987. Jean Ruffier; Julio Testa y Jorge
Walter.
18. Relaciones
Laborales en América
Latina. 1987. Juan Carlos Blasco.
19. La incorporación de las maquinarias
herramientas computarizadas en un contexto de transición
tecnológica: Procesos de aprendizaje y
constitución del saber hacer. 1987. Julio
Testa.
20. Nuevas tecnologías de gestión:
¿Una alternativa hacia un nuevo modelo de empresa?. 1988.
Marta Novick y Enrique Lavigne.
21. Las relaciones sociales en empresas del vidrio:
Organización del trabajo, relaciones laborales e identidad
profesional. 1989. Jean Bunel y Héctor
Angelico.
22. Nuevas formas organizacionales entre pequeños
productores del nordeste de la Argentina. 1989. Floreal Forni y
Roberto Benencia.
23. Las experiencias educativas del frente
político-gremial socialista (1890-1913). 1987. Dora
Barrancos.
24. Los niños
proselitistas de las vanguardias obreras, 1898-1913. 1987. Dora
Barrancos.
25. De chacareros a 26. Conductas demográficas
diferenciadas entre pobladores rurales de Santiago del Estero.
1991. Roberto Benencia y Floreal Forni.
27. Ancianidad, contextos regionales y redes de
intercambio. 1991. María Julieta Oddone.
28. El sistema de relaciones industriales
brasileño: Características básicas y
evolución en el tiempo. 1992. Russell
Smith.
29. Precariedad Laboral: Personificaciones sociales en
la frontera de la
estructura del empleo. 1992. Cynthia Pok.
30. Malestar Laboral en la Argentina, 1930 – 1943. 1992.
Roberto P. Korzeniewicz.
31. Consecuencias de un proceso de adopción
tecnológica reciente: cultivos hortícolas bajo
invernáculo en el cinturón verde de Buenos Aires.
1992. Roberto Benencia, Carlos Cattáneo y Roberto
Fernández.
32. Apuntes sobre la evolución de la historia
sindical en la Argentina. Una aproximación
bibliográfica. 1992. Hector Cordone.
33. Movimiento obrero y social en la Argentina hasta
1910. 1992. Héctor Cordone.
34 . Las relaciones entre empleo, producción y
población en el agro argentino entre 1914 y 1969. 1993.
Floreal H. Forni y Roberto Benencia. 35. La consideración
Jurisprudencial de las Condiciones de Trabajo. 1993. Irene
Vasilachis.
SERIE METODOLOGIA
1. Metodología para un diagnóstico del
empleo rural: El caso de la provincia de Corrientes. 1982.
Floreal Forni, Susana Aparicio y Guillermo Neiman.
2. Metodología y Técnica de
investigación para el estudio de las condiciones de
trabajo. 1983. Marta Novick.
SERIE MATERIALES DE INVESTIGACION
1. Bibliografía sobre participación de
los trabajadores en la gestión y conducción de las
empresas. 1978. CEIL.
2. Cambios de límites
departamentales en la República Argentina entre 1908 y
1970 a través de los censos agropecuarios. 1979. Susana
Aparicio.
SERIE INFORMES DE
INVESTIGACION
1. Un informe descriptivo de las experiencias argentinas
de participación de los trabajadores en la gestión
de empresas. 1979. Marta Novick.
2. La producción agropecuaria y su
relación con el mercado de trabajo rural: Estudio de caso
de desequilibrio. 1980. María Isabel Tort y Susana
Aparicio.
3. La mano de obra transitoria en el cultivo de
cereales. 1981. Silvia Korinfeld.
5. El servicio doméstico en Buenos Aires:
Características de empleo y relación laboral. 1981.
Mónica Gogna.
6. Estrategias de supervivencia de las pequeñas y
medianas empresas en Capital
Federal y Gran Buenos Aires durante el período 1980-84.
1986. Alicia Peirano de Barbieri y Alejandro Gazzotti.
7. La situación obrera en una empresa
química:
Estudio comparativo de tres fábricas. 1989. Jean Bunel y
Héctor Angélico.
8. Identidad Obrera y relaciones laborales: Estudio de
caso. 1989. Jean Bunel y Héctor
Angélico.
9. Los molinos arroceros correntinos. Un estudio
cuasi-etnográfico de ocho establecimientos con especial
referencia a sus condiciones y medio ambiente de trabajo. 1992.
Marta Ceballos.
10. Estudios Socio Antropológicos de la Puna
Catamarqueña. 1994. F. Forni, M. I. Tort, D.
Jiménez y L. Pessina.
SERIE ACUERDO INTA/CEIL-CONICET
1. Evolución de las formas de producción
en el área maicera: hipótesis de trabajo y planteo operativo
del proyecto. 1986.
INTA/CEIL.
2. Evolución histórica de las formas de
organización social de la producción en el
área maicera tradicional (1960-1987). 1987.
INTA/CEIL.
3. Caracterización de las unidades productivas:
Operacionalización de la tierra, la
maquinaria y la fuerza de trabajo. 1988. INTA/CEIL .
BOLETIN CEIL
– Año I, Nº 1: Las condiciones de trabajo,
agosto de 1978.
– Año I, Nº 2: La capacitación
ocupacional, noviembre de 1978.
– Año II, Nº 3: La tecnología y el
empleo en el agro, junio de 1979.
– Año II, Nº 4: La estrategia de las
necesidades básicas y la pobreza,
octubre de 1979.
– Año III, Nº 5: El mercado de trabajo en la
Argentina; temas globales y urbanos, octubre de 1980.
– Año III, Nº 6: El mercado de trabajo en la
Argentina. Temas rurales, población, empleo y migraciones,
diciembre de 1980.
– Año IV, Nº 7: Investigación
social en áreas marginales, octubre de
1981.
– Año V, Nº 8: Seminario: Estructura
económica y familiar, julio de 1982.
– Año V, Nº 9: Primeras jornadas
interdisciplinarias sobre condiciones de trabajo, diciembre de
1982.
– Año VI, Nº 10: Primeras jornadas
nacionales interdisciplinarias sobre condiciones de trabajo,
octubre de 1983.
– Año VII, Nº 11: Jornadas de
sociología rural, julio de 1984.
– Año VII, Nº 12: Sociología Rural,
diciembre de 1984.
– Año VIII, Nº 13: Seminarios y talleres,
noviembre de 1985.
– Año IX, Nº 14: Nuevas tecnologías,
diciembre de 1986.
– Año X, Nº 15: Presentación a
congresos y seminarios, abril de 1987.
– Año XI, Nº 16: Historia Sindical,
diciembre de 1988.
– Año XI, Nº 17: Temas sindicales, diciembre
de 1988.
– Año XIV, Nº 18/19: Proyectos e Investigaciones,
abril de 1991.
– Año XIV, Nº 20, Investigaciones, octubre
de 1991.
– Año XVI, Nº 21, Artículos, Comunicaciones, Reseña de Publicaciones,
mayo de 1993
LIBROS
1. Movimiento obrero, sindicatos y
poder en América
Latina. Editorial El Coloquio-CEIL. 1974. Varios
autores.
2. Primeras Jornadas Interdisciplinarias sobre
Condiciones de Trabajo. CEIL-OIT. 1983. Varios
autores.
3. Calidad de
vida y condiciones de trabajo para el proyecto Paraná
Medio. CEIL. 1983. Marta Novick e Irene Vasilachis de
Gialdino.
4. Empleo, Estrategias de vida y reproducción.
Hogares rurales en Santiago del Estero. 1991. CEIL-CEAL. Floreal
Forni; Roberto Benencia y Guillermo Neiman.
CEIL – Area de Estudio e Investigación en
Ciencias
Sociales del Trabajo – SECyT
1. Repertorio de Organismos de Estudio e
Investigación en Ciencias
Sociales del Trabajo. 1987.
2. Repertorio de Investigaciones en Ciencias Sociales
del Trabajo. 1988.
3. Repertorio de Proyectos de
Investigación en Ciencias Sociales del Trabajo.
1988.
4. Análisis de la información contenida en
los repertorios y encuestas de
organismos, investigaciones y proyectos en el área de
ciencias sociales del trabajo. 1988.
COLECCION CIENCIAS SOCIALES DEL TRABAJO
Editorial Humanitas – PRONATTE-CEIL
1. Condiciones y medio ambiente de trabajo en la
Argentina (3 volúmenes, 1986-87). Autores
varios.
2. Proceso de trabajo, nuevas tecnologías
informatizadas y condiciones y medio ambiente de trabajo en la
Argentina. 1987. Julio Neffa.
3. Tecnología y Trabajo. 1988. Autores
varios.
4. Ergonomía
y Condiciones de trabajo. 1988. Alain Wisner.
5. Qué son las condiciones y medio ambiente de
trabajo: Propuesta de una perspectiva. 1988. Julio
Neffa.
6. El cuerpo humano
trabajando: La fisiología humana en el medio ambiente de
trabajo. 1989.
7. Traducción de una serie de artículos
de la Asociación Medio Ambiente de Trabajo de
Suecia.
8. La teoría
de la regulación: Un análisis crítico. 1989.
Robert Boyer.
9. Trabajo y desgaste mental: Ensayo de
Psicopatología del trabajo. 1990. Christophe
Dejours.
10. El proceso de trabajo y la economía de tiempo:
Contribución al análisis crítico de
K.Marx, F.W.
Taylor y H.
Ford. 1990. Julio Neffa.
11. Condiciones y medio ambiente de trabajo (CyMAT).
Manual de
Apoyo didáctico y guía para la capacitación.
1990. Esther Giraudo; Grupo CyMAT – UTN Gral. Pacheco y Julio
Neffa.
12. El método árbol de causas. 1990.
Robert Villatte.
13. Las estrategias de las empresas frente a los
recursos
humanos. El post-taylorismo. 1991. François
Stankiewicz (compilador).
14. Sindicalismo y sociedad.
Problemas
actuales del sindicalismo en el mundo. 1991. Georges
Spyropoulos.
15. El empleo en el sector informal. Su
integración a las estructuras
económicas. 1992. Jacques Charmes.
16. Formación profesional: Calificaciones y
clasificaciones profesionales
17. Su influencia en las relaciones de trabajo. La
experiencia francesa. 1992. Autores Varios.
18. Envejecimiento y trabajo. 1993. Antoine Laville.
(COMP.)
19. Estadísticas sobre condiciones y medio
ambiente de trabajo. 1993. Serge Volkoff.
Notas
(*) Jabbaz, Marcel Isabel. Nuevas reglas de juego de la
negociación y nuevas formas de organización del
trabajo: estrategias patronales y sindicales frente a la
reconversión siderúrgica. CEIL=PIETTE, Centro de
Estudios de Investigaciones Laborales, CONICET, Buenos Aires,
Argentina. 1994. p. 74. (Documento de Trabajo: Nº 36)
Disponible en la World Wide
Web:
DOCUMENTO DE TRABAJO Nº 36 . 1994.
1. La planta en estudio se halla emplazada a orillas del
río Paraná, sobre el eje industrial de la ruta
Panamericana, en una ciudad de 45.000 habitantes, localizada a
300 Km de la Capital Federal y a 100 Km de Rosario.
2. El sistema tayloriano-fordista de organización
del trabajo también funcionaba gracias a la
autonomía operaria, pero sin reconocerla
explícitamente como un factor de eficiencia.
3. La distinción entre negociación
implícita y explícita es establecida por Crozier y
Friedberg. La negociación explícita tiene lugar
abiertamente entre protagonistas formalmente reconocidos,
mientras que la negociación implícita es descripta
por los autores de la siguiente forma: "El reformador propone un
cambio a los involucrados en el mismo. A esta proposición,
los interesados responderán aprovechando las
"oportunidades", pero transformándolas según su
punto de vista. El reformador no puede pensar que él tiene
razón contra los propios actores del cambio. Debe precisar
y mejorar sus proposiciones. No se trata de una
negociación abierta, sino que los cambios se van
introduciendo sin comprometer a los participantes en una
negociación explícita que restringiría su
libertad de
acción". CROZIER, M. y FRIEDBERG, E. El actor y el
Sistema. Las restricciones de la acción colectiva. Alianza
Editorial Mexicana. México, abril de 1990.
4. La nueva instancia de representación, abocada
a los aspectos técnicos del cambio, sería
complementaria de las instituciones
tradicionales (Delegados y Comisión Interna) de carácter reivindicativo.
5. Jick, T.D. "Mixing Qualitative and Quantitative
methods: Triangulation in Action" en Administrative Science
Quarterly, 24, December, 1979.
6. Se trata sin duda de un esquema ad-hoc, cuya
aplicabilidad en otros casos requiere confirmación
mediante nuevas investigaciones.
7. Adam y Reynaud distinguen entre "reglas de contenido"
y "reglas de procedimiento",
denominando a éstas últimas "súper-reglas".
Las primeras regulan materias específicas, como el justo
salario o las
condiciones de trabajo, mientras que las segundas regulan el modo
de negociación propiamente dicho, comprendiendo no
sólo las normas del Derecho, sino también las
normas efectivas a través de las cuales se entabla la
negociación. Por ejemplo, la regla no escrita según
la cual al final de un conflicto se corre un velo sobre las
infracciones cometidas previamente por ambas partes. ADAM, G. y
REYNAUD, J.D. Conflicts du travail et changement social. PUF,
París, 1978
8. Bernoux define la apropiación como "un
conjunto de actitudes y
comportamientos cuyo objetivo es crear una zona de libertad y de
autonomía de los individuos frente a la empresa en
dominios relacionados con la organización del trabajo y
con la capacidad de determinación de dicha
organización. La apropiación se apoya sobre la
racionalidad del trabajo aplicada por el grupo obrero y sobre la
lucha por el poder de organización en el taller". BERNOUX,
Philippe: Un travail à soi, Privat, Francia, 1981, p.
115.
9. Lo cual es la fuerza, pero también la
debilidad de este trabajo pues, en efecto, tuvimos un acceso
mucho más fluído a la parte sindical y operaria que
a la patronal.
10. Para estas inversiones recibió importantes
subsidios estatales. Recordemos que quien fuera presidente de
Adar abandonó esa función para desempeñarse
como Ministro de Economía del entonces gobierno
militar.
11. De este modo, Adar pasaba de una relación de
complementareidad con SOMISA (en tanto ésta última
le proveía de insumos) a una relación de abierta
competencia.
12. SOMISA fue construida a partir de este esquema
productivo.
13. Esta tecnología sería utilizada
también en el esquema alternativo.
14. Obviamente vamos a encontrar una gran variedad de
estrategias entre las empresas, algunas más adaptativas y
otras -la minoría-que han podido anticipar ciertos cambios
y hoy se encuentran en mejores condiciones competitivas frente al
proceso de apertura económica. Un artículo de Jorge
Walter ilustra los efectos perversos que produjo un contexto de
alta turbulencia en empresas argentinas en los últimos 20
años. WALTER, Jorge. "Modalidades de
racionalización en las empresas argentinas. Del ajuste a
las nuevas formas de organización del trabajo". Revista
Sociología del Trabajo. Siglo XXI de España
Editores, SA. Madrid, 1991.
15. De este modo, los círculos de calidad, los
grupos semiautónomos de trabajo, etcétera., son
interpretados por Jean Ruffier como el resultado de una respuesta
patronal ante el rechazo obrero del taylorismo. RUFFIER, Jean.
"L’enrichissement des taches: une reponse a la pression
ouvriere". Artículo extraído del Colloque de
Dourdan. La División du travail. Editions Galilee,
1978.
16. Ver: BISANG, Roberto."Factores de competitividad de
la siderurgia argentina". Documento de trabajo 32, CEPAL, Buenos
Aires, Octubre de 1989.
17. Esta asociación fue conocida con el
paradójico nombre de "sindicato de
los fuera de convenio" y su surgimiento se vinculó con el
descontento que generaron los despidos comentados en el apartado
anterior.
18. El Ministerio de Trabajo de la Nación
otorgaba personería única al sindicato mayoritario
de la rama, y en consecuencia el monopolio de
la negociación colectiva.
19. Bisio, Raúl. "Restablecer plenamente la
negociación colectiva: una difícil empresa de la
democracia y los protagonistas sociales", (mimeo), Bs.As.,
1990.
Forni, Pablo. "Vandorismo: sindicalismo de resultados.
La Unión Obrera Metalúrgica en el período
1954-66. Serie IDICSO nro. 3, Facultad de Ciencias Sociales –
Universidad del Salvador. Bs.As., 1992.
20. Este conflicto esta siendo analizado por
María Cecilia CANGIANO, quien prepara su tesis doctoral
para la State University of New York, intitulada: "De
Onganía a Perón:
movimiento obrero combativo. 1966-1976". A nuestro pedido,
Cangiano escribe lo que sigue:
"A mediados del 69 estalló el primer conflicto de
envergadura en la fábrica que marcó el surgimiento
de una camada de delegados que cuestionaron a la
conducción local de la UOM, a la que calificaban como
burocrática. Estos nuevos delegados conquistaron
rápidamente la Comisión Interna de la
fábrica. El 31 de diciembre de 1969 promovieron una
huelga por
demandas laborales, que al mismo tiempo expresaba una dura
crítica
a las prácticas de la dirigencia sindical. Tras el fracaso
de la huelga -que duró hasta marzo de 1970-la
fábrica despidió a los activistas y la seccional
fue intervenida por el Secretariado Nacional de la
UOM."
"Recién con el retorno del peronismo al gobierno
en el año 1974 y el llamado a elecciones en los
sindicatos, los trabajadores metalúrgicos renovaron sus
reclamos. Se produjo entonces una toma de fábrica entre el
7 y el 16 de marzo de ese año para lograr la
efectivización del proceso electoral en la
seccional".
"A fines de 1974 se realizaron finalmente las elecciones
que derrocaron a la vieja conducción de la UOM. A partir
de entonces, las reivindicaciones estuvieron ligadas al
funcionamiento del sistema de servicios sociales y al control
obrero de los ritmos y las condiciones de la
producción".
"Al poco tiempo, el 20 de marzo de 1975, esta nueva
conducción fue drásticamente desplazada tras la
intervención de la UOM central, con el apoyo del Poder
Ejecutivo Nacional. Los dirigentes de la seccional fueron
encarcelados y se inició una resistencia por parte de los
trabajadores con una huelga que duró dos meses y que se
extendió a la ciudad. A lo largo de esa lucha se
intensificó la radicalización de la dirigencia
gremial y de la militancia obrera en interacción con algunos sectores de la
izquierda política y de la guerrilla".
"El fracaso de ésta resistencia llevó a
una nueva intervención del sindicato, al despido de
activistas y a una pérdida de poder de organización
de los trabajadores dentro de la fábrica".
"La etapa que siguió al golpe militar de 1976
estuvo signada por el encarcelamiento y la "desaparición"
de activistas gremiales".
21. CORIAT, Benjamin. "Differenciation et segmentation
de la force de travail dans les industries de process".
Artículo extraído del Colloque de Dourdan. La
División du travail. Editions Galilee, 1978.
22. Otro medio también implícito de
racionalización, pero mucho más costoso, es la
incorporación de nueva tecnología. Pero este
tipo de cambio
tiene un impacto directo sobre los operadores de las viejas
máquinas.
23. En el siguiente artículo de "Clarín"
del 23 de agosto de 1989 se explican las razones empresarias del
lockout:…"Más de 3.500 trabajadores quedarán hoy
suspendidos hasta el 8 de setiembre… La empresa
fundamentó que su decisión fue motivada por
‘los elevados gravámenes de exportación y los
aumentos de tarifas que ponen en peligro la estabilidad del
capital y el trabajo’… Fuentes
gremiales expresaron su temor de que la actitud de
Adar ‘esconda una presión
desembozada al gobierno… Además afirmaron que si bien
los operarios quedan semicubiertos, pues cobran lo que se
denomina equivalencia de salario neto, existen otros perjuicios
indirectos y además la velada amenaza de la
prolongación del conflicto"…
Y del "Cronista Comercial" de la sección de
lectores en línea, firmado por el Presidente de Adar, lo
siguiente: "No dudamos de que las políticas del gobierno
nacional están correctamente encaminadas en sus
lineamientos generales y que los ajustes inherentes a todo
plan complejo
serán hechos a la brevedad, con lo que nuestra empresa
volverá a continuar ejerciendo su verdadera
vocación, como es la de producir…"
Clarín (23/8/89): "SUSPENDEN HOY A 3500 OBREROS
METALURGICOS… elevados gravámenes de exportación
y los aumentos de tarifas". Página/12 (24/8/89): "ADAR
SUSPENDE Y PRESIONA. COINCIDENCIA OBRERO-GUBERNAMENTAL…
coincidieron en calificar como una presión directa sobre
el Poder Ejecutivo al cese de actividades.
24. A continuación reproducimos algunos titulares
y fragmentos de artículos periodísticos sobre otro
de esos conflictos. Clarín (21/4/84): "PLANTEARON A
GRINSPUN (Ministro de Economía) LOS PROBLEMAS DE ADAR".
Cronista Comercial (1/11/84):"ADAR PARALIZA SU PLANTA POR 20
DIAS… intolerable ahogo financiero que está generando la
vigencia del control de precios… las
exportaciones se han visto trabadas por las recientes medidas".
Clarín (2/11/84): "PROBABLE SUSPENSION MASIVA EN UNA
FABRICA".
25. Las conclusiones generales del encuentro fueron las
siguientes:
1) La estrategia de las multinacionales trasciende las
fronteras de los países, de ahí que nuestra lucha
también tenga que salir del marco nacional como forma de
buscar respuestas nuevas a los problemas que la
incorporación de tecnología nos presenta. 2) La
tecnología es presentada como nuestro enemigo puesto que
disminuye los puestos de trabajo. Nuestra lucha no tiene que ser
en su contra sino hacer que los beneficios que ella acarrea
lleguen a los trabajadores y al resto de la sociedad. 3) No
podemos plantearnos una estrategia de oposición total a la
flexibilización puesto que es estéril. Tenemos que
estudiar las mejores formas de negociar con las patronales
partiendo de dos premisas: no disminuir puestos de trabajo y no
modificar condiciones de trabajo. 4) Las empresas tienen una
traba para introducir nuevas tecnologías, sobre la cual
nosotros debemos trabajar: necesitan el consenso de los
trabajadores. 5) Concientizar es nuestro trabajo, en la
fábrica con cada compañero, día a
día, clarificando el significado pleno de la flexibilidad.
6) Los sectores medios son el
puente entre la empresa y los trabajadores, son ellos quienes
transmiten los mensajes de la empresa. Ganar estos
compañeros para nuestra lucha es una necesidad
vital.
26. Este conflicto fue confrontativo y se basó en
divisiones preexistentes entre delegados y comisión
interna, que la empresa aprovechó para desestructurar la
acción colectiva en la planta. El resultado fue el despido
del cuerpo de delegados y la implementación inmediata de
nuevos métodos de trabajo, dejando pendiente (para
solucionar sobre la marcha) los problemas que acarrearía
el drástico cambio producido.
27. Durante la gestión participativa ya se
había reducido un 20% del personal, es decir la mitad, ya
que, como veremos más adelante, la reestructuración
significó finalmente una reducción del 40% de los
puestos de trabajo.
28. Ver en anexo los documentos: "carta/acuerdo" de la
empresa y "contra-propuesta" sindical.
29. La regional de la UOM se acopló, como era
habitual, a la reivindicación salarial promovida por la
UOM nacional. Pero, junto al gremio de supervisores,
recentró el reclamo sobre el problema local, es decir,
sobre la reconversión de la planta.
30. La estrategia del Gerente
consistía en quebrar la resistencia de los trabajadores en
los talleres, alejándolos de sus líderes naturales
(delegados de sector y miembros de la Comisión Interna),
pues de ese modo sería más fácil
"seducirlos" individualmente, ofreciéndoles compensaciones
económicas.
La elaboración de este mecanismo contó con
el aporte de sociólogos y economistas. Uno de los
especialistas expresaba lo siguiente: "El sindicato desarrolla su
acción habitualmente al margen de la resistencia obrera en
los talleres. La cosa "sucede" y es "un dato" para la actividad
sindical. Los operarios saben más de lo que nadie se
imagina. Desde el taller se ve el mundo. Toda idea trasnochada
que se impulse al más alto nivel tiene eco perceptible en
el taller mismo. La capacidad de "decodificación" de los
operarios se ejerce instantáneamente.
Así como el sindicato debe dar apoyatura
técnica a la base, el sindicato debe aprender de los
operarios a efectuar esa decodificación. Pero:
¿están dadas las condiciones para que el sindicato
"aprenda"? Imagino dos tipos de comisión sindical interna.
Una integrada por carismáticos y negociadores (la actual)
y otra – paralela- integrada por los "maestros" del taller que,
aunque no sepan expresarlo -ni les interese- son "los que saben
todo".
Formularé una hipótesis que creo que esta
muy cerca de la verdad: la "comisión de maestros" ha
actuado y sólo puede actuar implícitamente. Ahora
bien, la legalización de las comisiones internas es el
tema central de la lucha política si se quiere fundar un
nuevo sindicalismo, que pone sus estructuras al servicio de la
capacitación.
¿Por qué? Porque de lo contrario el saber
profesional de los operarios nunca será el fundamento de
la acción. Sólo será un fundamento
"secreto", "oculto", "inconfesable", "en peligro" y no se
difundirá hacia arriba imprimiendo el sello del orgullo
que da la condición de trabajador productivo a las
"superestructuras" sindicales".
31. La marcha fue la más grande en la ciudad
desde el retorno de la democracia en 1983 y motivó al
Gobernador de la Provincia de Santa Fe a solicitar al Presidente
de la empresa mayor "cordura" en el tratamiento de los conflictos
con su personal.
32. Los párrafos entre comillas que siguen,
corresponden a testimonios de integrantes de la Comisión
Técnica.
33. Como veremos más adelante, los hechos
posteriores impidieron que se concretase en esa fecha la
negociación salarial.
34. La oposición no era numerosa y estaba
constituída básicamente por grupos peronistas de
base y trostkistas que, en forma pendular, se incluían y
excluían de las acciones del sindicato.
35. Cfr. nota nro. 3.
36. El día 14 estaba prevista la firma individual
de la aceptación del acta acuerdo, pero la empresa
intentaba hacer firmar dos papeles más: uno que
especificaba el modo en que el personal se iría
reincorporando y un tercero en el que aceptaban los nuevos
métodos de trabajo. Pero en el punto sobre las
suspensiones se eliminaba la palabra "rotativa", que fue uno de
los puntos más peleados por los sindicalistas que no
querían suspendidos fijos que terminen en
despedidos.
37. La dirección de la empresa rememoró
públicamente, procurando despertarlas, las
históricas diferencias entre el sindicato regional y sus
dirigentes nacionales e intentó negociar sólo con
éstos últimos. Pero el Secretario Nacional de la
UOM respaldó durante todo el conflicto al líder
de la regional.
38. Ver monografías por talleres en el informe
intitulado: "Gestión social de las innovaciones
tecnológicas en la industria argentina de procesos
continuos". Offset. CEIL, Buenos Aires, 1992.
39. Se habló de una "toma por afuera del
establecimiento" que se situaba en los márgenes de la
legalidad.
Concretamente habían colocado carpas en los accesos de la
fábrica, donde instalaron ollas populares y los
trabajadores (junto con sus esposas e hijos) cumplían sus
turnos de trabajo como si estuvieran en actividad.
40. El Ministro era el "autor" de la Ley de
flexibilización laboral que en ese momento se
discutía en el Congreso de la Nación.
El conflicto se convirtió en un "caso testigo" para la
discusión de esa ley.
41. Esta clasificación la tomé de la
tipología elaborada por Mintzberg, Henry, en su libro:"La
estructuración de las organizaciones". Editorial Ariel.
Barcelona.
42. Mintzberg, H. op.cit.
43. Los testimonios en "letra pequeña"
corresponden a trabajadores del sector de
trefilación.
44. El esquema analítico fue tomado de la tesis
de doctorado de Jorge Walter. "RELATIONS SOCIALES ET DIVISION DU
TRAVAIL". Le changement organisationnel du point de vue des
acteurs: L`avenement de l`organisation taylorienne dan une
entreprise metallurgique d`Argentine. Universidad de París
III, Instituto de Altos Estudios de America Latina. París,
octubre de 1985.
45. CROZIER, Michel y FRIEDBERG, Ehrard, señalan
que "la regla revela no tener un sentido único. Se admite
generalmente que la regla es un medio en manos del superior para
obtener un comportamiento conforme de parte de sus subordinados.
Pero, para la buena marcha de un servicio es necesario hacer
más de lo que ella prescribe. Entonces el superior va a
tolerar que sus subordinados infrinjan algunas normas y,
amenazando con suspender su tolerancia, puede
incitarlos a hacer un esfuerzo adicional cuando le parezca
necesario".L’acteur et le systeme. Seuil, 1977.
46. Ver: Magaud, J.; Raveyre, M.F.; Ruffier, J.; Saglio,
J. y Villegas, G. ¿Qui connait les machines? Doc. GLYSI,
Lyon, Janvier, 1984.
47. Ya que se eliminaron 10 máquinas consideradas
obsoletas.
48. Mintzberg, H. Op. cit.
49. Mintzberg, op.cit.
50. Lo cual da cuenta de la existencia de fuertes
márgenes de libertad respecto de los condicionantes de
tipo tecnológico.
51. Este es uno de los tres delegados que protagonizaron
el incidente de julio de 1990 (que derivó en un juicio de
desafuero gremial). Es interesante que la firma del acuerdo
negociado a través de la Comisión Técnica
fue condicionada por los trabajadores del sector a la
reincorporación de este delegado. El mismo se
postuló para ocupar un cargo en la dirección de la
Regional de la UOM en las elecciones de octubre de 1992 ("era la
única forma de reingresar a la fábrica y al
contacto con la gente").
52. Recordemos que en la "carta-acuerdo" de la empresa
se mencionaba que "el personal apoyará a las tareas de
mantenimiento y deberá suministrar el diagnóstico
sobre eventuales fallas…"
53. Desde 1982 hasta 1989 la empresa exportó en
promedio un 30% de su producción. Actualmente, la
producción para ese mercado apenas alcanza el
10%
A este grupo, la empresa derivó luego -pero en
menor proporción- personal excedente de otros sectores. El
grupo 060 -al cual cualquier trabajador podía ser enviado-
fue utilizado como un instrumento para el disciplinamiento de los
trabajadores "estables", es decir, para lograr que aceptasen las
nuevas modalidades de trabajo.
54. Como, por ejemplo, la observada por Benjamin Coriat
en las industrias
francesas de procesos continuos. Ver su artículo:
"Differenciation et segmentation de la force du travail dans les
industries de process". Colloque de Dourdan. La División
du travail. Editions Galilee, 1978.
55. Se trata de un criterio "universal" que permite
evitar el conflicto entre los propios trabajadores. Dicho
criterio es un equivalente degradado del "tiempo de aprendizaje"
de los antiguos oficios artesanales.
56. En la medida en que, tradicionalmente, el sindicato
tuvo un rol determinante en la obtención de las
promociones individuales.
57. Advertencia: El análisis que a
continuación presento lo he realizado a partir del esquema
organizativo tradicional basado en las divisiones
funcionales.
58. Realicé dos relevamientos con datos
suministrados por los sindicatos: uno en diciembre de 1989 y otro
en abril de 1992. Respecto del segundo relevamiento, se
realizó sin haber concluido el proceso de
racionalización (se hablaba de una nueva reducción
del orden del 10% del personal) pero hemos podido establecer sus
tendencias a partir, como veremos, de la categoría
060.
59. La reducción del personal de mantenimiento
afectó en particular al sector de Mantenimiento Central
(el 18,6% de la reducción corresponde a éste
sector) y en menor medida a los planteles de Mantenimiento de
sectores, lo cual es coherente con la descentralización en "unidades de
negocio".
60. Pese a que, como seguía vigente el retiro
voluntario, una gran proporción de integrantes del grupo
060 fueron finalmente absorbidos por diferentes sectores, donde
los retiros voluntarios produjeron vacantes.
61. Los subsidios que el gobierno retiraba con una mano,
supuestamente debían compensarse mediante un aumento de la
productividad favorecido por la flexibilización salarial
(para la reducción de costos laborales).
62. Como lo prueba la creación del sindicato del
personal superior, un caso excepcional en la industria privada, y
lo refrenda su aún más excepcional alianza con el
sindicato obrero.
(*) Jabbaz, Marcel Isabel. Nuevas reglas de juego de la
negociación y nuevas formas de organización del
trabajo: estrategias patronales y sindicales frente a la
reconversión siderúrgica. CEIL=PIETTE, Centro de
Estudios de Investigaciones Laborales, CONICET, Buenos Aires,
Argentina. 1994. p. 74. (Documento de Trabajo: Nº 36).
Disponible en la World Wide Web:
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