TIC para la gestión integrada del sistema de información de calidad en un destino turístico cultural (página 2)

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Por tanto, lo que se pretende mediante este tipo de
estrategias de
gestión
conjunta de los registros de
calidad de las
diversas empresas que
forman un destino turístico, es fomentar, de forma auto
coordinada, la potenciación de líneas de
gestión común que posibiliten estándares de
calidad homogéneos en el conjunto de las empresas de un
destino turístico cultural, gracias a las
tecnologías de la información.

En ese sentido, la integración decisional sobre los registros
de calidad gracias a las tecnologías de la innovación, sería un elemento
favorecedor de una evolución necesaria hacia la
plasmación de una geometría variable de cooperación
para la gestión
empresarial de la calidad, facilitando realizar una
transición de destinos culturales fragmentados a destinos
culturales complejos en cuanto a la gestión conjunta de la
información generada por los sistemas de
gestión de la calidad, produciendo un enriquecedor
proceso de
retroalimentación decisional que dispara la
eficiencia de
una posible coopetición entre las empresas dentro del
ámbito del destino turístico cultural.

Este proceso introduce, por tanto, la posibilidad de
conseguir en destinos turísticos culturales,
frecuentemente polinucleares y heterogéneos, una masa
crítica
hasta ahora inexistente en ciertos procesos de
gestión empresarial gracias a las tecnologías de la
información, entre ellos los derivados de la
aplicación de estrategias conjuntas de gestión de
la calidad, y todo ello dentro de un tamaño que permita la
experimentación de nuevas formas de gestión,
desactivando las competencias
locales y asumiendo, de esta manera, un mayor sentimiento de
pertenencia a un espacio, no homogéneo, pero sí
común, fomentando una red integrada de
pequeñas empresas que dejan de competir principalmente
entre ellas, para competir fundamentalmente con otros destinos
culturales, y se sientan parte de una realidad, estableciendo de
esta forma mecanismos de cooperación en la gestión
de la información, gracias a las nuevas
tecnologías.

3. Criterios para identificar la
necesidad de un registro

Como ya se comentó anteriormente, las empresas
certificadas deben llevar al día los registros que exige
la normativa. Esto no reduce los registros a mantener por estas
empresas a los que la norma impone, sino que cabe plantearse que
otros registros pueden ser interesantes. Por otra parte, las
empresas que no están certificadas y que no deseen
estarlo, pueden plantearse de una forma más abierta el
número y tipo de registros que deben mantener con vistas a
mejorar su gestión.

En ese sentido, la decisión del establecimiento
de registros voluntarios por parte de las diversas empresas que
forman un destino turístico, debería hacerse de
forma autocoordinada, de manera que fueran coincidentes en la
medida de lo posible, para así derivar hacia un SIC
conjunto del destino cultural, donde dispondríamos de
información de la calidad del destino en su conjunto
usando TIC, pero al
mismo tiempo
dispondríamos de una herramienta de comparación
interempresarial que propiciara acciones
conjuntas para asegurar la insistencia de cuellos de botella en
la calidad del destino cultural, al tiempo que para mejorar
conjuntamente la calidad del destino.

En ese sentido, la rápida transición
actual a una competencia
global en el sector turístico, favorece una sencilla
transición de la tradicional competencia intraterritorial
en el marco de los destinos turísticos culturales, hacia
una "coopetencia" que favorece la competitividad
frente a destinos cada vez más lejanos. Así, la
competencia intradestino ha derivado de esta manera en
"coopetición", por lo que se ve reducido el principal
elemento limitador a la hora de compartir información,
como es el caso de la gestión conjunta de los registros de
calidad, por lo que no sólo se favorece la
utilización de esta técnica dentro de un destino
turístico cultural, sino que sino que se convierte en
instrumento imprescindible para lograr la competitividad
necesaria en la creciente competencia con los nuevos destinos
turísticos culturales internacionales.

Así, la "coopetición", definida de forma
genérica como la cooperación entre competidores, se
muestra como
un elemento fundamental de productividad en
las pequeñas empresas de un destino turístico
cultural gracias a la gestión común de la
información que favorecen las TIC.

En este sentido, la gestión conjunta de los
registros de calidad como herramienta interna dentro de un
destino cultural, adquiere una preeminencia que antes no
tenía, al favorecerse la dispersión de la
información dentro de las empresas de un destino
turístico, concebido este como una unidad compleja de
cooperación y gestión compartida.

4. Sistemas de
información para la calidad

El sistema de
calidad va a necesitar para su buen funcionamiento que exista un
flujo de información a todos los niveles y entre todos los
niveles, puesto que con la información generada por el
sistema se puede mejorar la gestión y la toma de
decisiones en el destino turístico. Es en ese sentido
en el que las tecnologías de la información
resultan imprescindibles. Parte de esa información es la
proporcionada por los registros que hemos estudiado, aunque, como
es de suponer, hay otras fuentes de
información. Tal vez hallamos sido muy escrupulosos en
la selección
de los registros que debemos mantener, en cómo recoger y
archivar la información, … pero si posteriormente
tenemos problemas en
acceder a esta información, o en cómo elaborar
informes, o en
cómo relacionar la información proporcionada por
varios registros, entonces, todo el potencial de la
información generada por el destino cultural puede
perderse o resultar estéril.

En una empresa donde
no se tenga un buen sistema de gestión de la
información, es posible que esta
información

Pueda no ser recogida adecuadamente.
Pueda perderse.
Pueda ser cambiada o deteriorada.
No está organizada para ser
comprensible.
No resulta adecuada para la elaboración de
informes.
Acaba desanimando al personal de
la
empresa.

Se define "Sistema de
información para la Calidad" (SIC) a un método
organizado de recogida, almacenaje, análisis y de generación de informes
sobre la calidad con el fin de ayudar a la toma de decisiones a
todos los niveles. Véase Juran y Gryna (1980). En este
apartado plantearemos la necesidad de construir un SIC del
destino cultural, como resultante de la coordinación de los diversos SIC de las
empresas que lo forman, asimismo resaltamos los requisitos que
debe tener un SIC para que resulte interesante su
implantación en una empresa donde
exista un sistema de la calidad.

Por desgracia son pocas las empresas turísticas
que tengan un buen SIC operativo, aunque son muchas mas las que
tienen estudiado y dimensionado el SIC que les haría falta
para una buena gestión de su información. Una vez
más, la falta de tiempo, recursos o
planificación a largo plazo hace que estos
"proyectos de SIC"
no lleguen a ser una realidad. Pero lamentablemente, la constitución de un SIC operativo integrado
en un destino turístico cultural, es una herramienta
todavía por desarrollar.

5. Fuentes de
información y TIC

Desde el punto de vista de la calidad, un destino
cultural genera mucha información que resulta o pudiera
resultar interesante para su gestión coordinada gracias a
las nuevas tecnologías. Enumeremos posibles fuentes de
información que deberían ser la entrada a un SIC
integrado en un destino turístico cultural:

Los registros de la calidad: todos los exigidos por
la normativa ISO-9000 si
las empresas están certificadas, mas los que las
empresas consideren oportunos siguiendo los criterios vistos
anteriormente de gestión conjunta de los
registros.
Las siguientes fuentes de información pueden
considerarse y tratarse como "otros registros de calidad" o
bien como "otras fuentes de información":

-Informaciones de estudios de mercado. Dentro
de este apartado encontraríamos estudios de opinión
de los futuros clientes que nos
guíen sobre los gustos o necesidades de los mismos.
Información sobre la opinión de productos ya
lanzados.

-Buzones de sugerencia. De los empleados o de los
clientes. Ya hay empresas que disponen de dirección electrónica para enviar las sugerencias o
bien a través de la página
web, lo cual facilita enormemente su introducción y tratamiento por el
SIC.

-Círculos de calidad en el destino, equipos de
mejora de la calidad en el destino, reuniones en el
destino,… Puede resultar conveniente guardar constancia de
la actividad de los círculos de calidad y de los equipos
de mejora de la calidad.

-Integración a nivel de destino de la
información proporcionada por los vendedores o
distribuidores. Esta información es valiosísima.
Nadie conoce mejor la reacción del cliente ante
nuestro producto.

Una vez más resulta interesante insistir en la
necesidad de plantearse desde el destino considerado en su
conjunto qué información va a resultar útil
para nuestro sistema de la calidad. Aquí también
ocurre que cualquier información de entrada a un SIC es
sospechosa de ser inútil y debe "demostrar" que merece ser
almacenada y gestionada. También en este punto, las
tecnologías de la información son una herramienta
facilitadota del proceso.

6. Diseño
de un Sistema de Información para la Calidad en un destino
turístico cultural

En este apartado comentaremos algunas ideas
básicas a tener en cuenta para diseñar un SIC
integrado en un destino. Es difícil dar ideas generales
sobre la estructura de
un SIC puesto que el SIC debe adaptarse a cada destino cultural.
El SIC será utilizado por el destino si los diversos
agentes que lo componen se sienten a gusto con este sistema.
Así pues, a la hora del diseño de un SIC
deberíamos, como siempre, saber entender las necesidades
de nuestro cliente (el destino en cuestión entendido como
conjunto) e intentar diseñar una herramienta que se adapte
a sus necesidades.

En el propio SIC tendremos todos aquellos programas que nos
permitan extraer toda la información latente en nuestros
registros. Desde tratamiento de textos, programas de estadística (no olvidemos que podemos
realizar SPC, diseño de experimentos,
inferencia, regresión, análisis de
fiabilidad,…), programas de presentación, programas
para el tratamiento de base de datos,
etc.

Las salidas de SIC deben estar claramente especificadas
para saber nuestras necesidades de hardware y software más la
programación adicional necesaria en el SIC
(programas específicos siempre van a ser necesarios si
nuestro SIC está particularizado). Debemos plantearnos si
toda la información estará disponible para
cualquier empresa del destino o si habrá
información clasificada dentro del destino.

Los tipos de salida variarán desde la consulta
tal cual, como por ejemplo historial de revisiones de
diseño del producto, historial de proveedores ,
… hasta informes completos muy elaborados que indique la
situación actual del destino como conjunto. Estos informes
pueden ser, entre otros:

Costes de calidad para un periodo dado.
Resultados de las auditorías.
Estudios de capacidad.
Seguimiento de las acciones correctoras y
preventivas
Causas más importantes de un problema
(gráficos de Pareto,
histogramas,…)

En general, se aplicarán de forma integrada las
técnicas conocidas de gestión de la
calidad para extraer información de los datos, desde un
simple Pareto hasta una potente herramienta estadística.
La información esta ahí, sólo falta
procesarla de forma conjunta.

Benchmarking a partir de modelos de
autoevaluación de la gestión de la calidad La
aplicación de la técnica del Benchmarkig a partir
de los modelos de autoevaluación de la gestión de
la calidad, permite a las pymes que
integran un destino cultural desarrollar estrategias propias
basadas en la información obtenida de los modelos de
calidad ya contrastados e implantados a nivel nacional e
internacional.

En ese sentido, la aplicación de la misma
herramienta de autoevaluación de la calidad, permite
homogeneizar las escalas obtenidas para medir y calificar las
distintas subfunciones de las diferentes empresas, lo que
facilita las técnicas comparativas dentro de las diversas
empresas que componen el destino cultural. Al mismo tiempo, se
constituye en una técnica de gestión especialmente
barata y gestionable sin necesidad de una gran formación
previa, lo que viene a constituir uno de sus puntos fuertes,
especialmente si tenemos en cuenta el tamaño medio de las
empresas que componen un destino cultural, así como la
frecuente inexistencia de un departamento propio de calidad en
cada una de ellas.

Una vez obtenidas las radiografías del estado actual
de la calidad en cada una de las empresas, merced a los formularios de
autoevaluación, la empresa benchmarking en
cada una de las subfunciones debería exponer ante el resto
el conjunto de sus estrategias procedimentales respecto a la
gestión de la calidad en esa subfunción,
facilitando de esta manera la mejora del resto de empresas dentro
del destino cultural, entendiendo que ello no debe suponer una
homogeneización de las oferta de un
destino cultural, o de una red de destinos
cultuales.

Evidentemente, este proceso debería implementarse
como un proceso secuencial, donde posteriores etapas de
autoevaluación vendrán a confirmar la
evolución de las mejoras alcanzadas en la gestión
de la calidad de las diferentes empresas del destino, y a nuevas
etapas de benchmarking, dando lugar de esta manera a un bucle de
gestión de la calidad conjunta, automatizado merced a las
tecnologías de la información.

7. Bibliografía

Aparisi, F y Carrión, A., 1999, Registros y
Auditorías en la Gestión de la Calidad.
Servicio de
Publicaciones de la Universidad
Politécnica de Valencia.

Buhalis, D. and Cooper, C., 1998. Competition or
co-operation: The needs of small and medium sized tourism
enterprises at a destination level. In: Laws, E., Faulkner, B.
and Moscardo, G. Editors, 1998. Embracing and managing change
in Tourism Routledge, London.

Juran y Gryna, 1980, Quality Planning and
Analysis. McGraw Hill.

Poon, A. (1993): Tourism, technology and
competitive strategies CAB International, Oxford.

Vidal, M (2004): Application of information technologies
in the commercialization and management of tourist products and
destinations, in intermediate regions: reticular integrated
strategies. WISICT 04

Miguel Vidal
González · Francisco José
Aparisi García · Ramón
Llopis Goig –

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