Presentación
del Tema
Nuestro cliente, una prestigiosa organización del
sector ambiental que se encuentra en plena gestión del
cambio, finalizó el proceso de Planeamiento
estratégico para el periodo comprendido entre el
año 2010 y 2015. Dentro de los lineamientos establecidos
por la organización, y la Gerencia General se
definió a la Gerencia de Recursos Humanos ciertos
objetivos y pautas a cumplir para asegurar la empleabilidad
futura de la organización.
Para ello, el departamento de Desarrollo de Recursos
Humanos, socio estratégico de la organización,
diseñó y definió bajo la
alineación por objetivos ciertas herramientas,
practicas y programas (organigramas, cuadros de reemplazo,
detección de altos potenciales, gestión del
talento, puestos críticos y gestión por
competencias) para colaborar con las metas organizacionales
establecidas en el planeamiento estratégico.
Como consultora, fuimos elegidos con el objetivo de
garantizar los procesos de reclutamiento y
selección del personal vacante en la
organización presente y proyectada.
El desafío, esta dado en el alineamiento y
comprensión de la organización, el negocio, su
contexto, cultura y entorno, para lograr la identificación
y selección de los potenciales candidatos a ingresar,
quienes en el corto plazo, estarán participando del
proceso de desarrollo del negocio.
El objetivo del presente trabajo es reflejar la
gestión llevada a cabo como Consultora de Recursos
Humanos, a partir del requerimiento antes mencionado por parte de
nuestro cliente, mencionando las herramientas utilizadas para
reclutar y seleccionar talentos.
Desarrollo
Una vez definido el objetivo de incorporar el talento
que la organización requiere a partir de su
identificación en el organigrama futuro de la empresa, nos
reunimos con el Gerente de Recursos Humanos y el equipo de
Desarrollo a su cargo ya que interviene como socio
estratégico de la Dirección, y lo hace
alineándose a la visión de la empresa. Recursos
Humanos, es un impulsor de procesos claves dentro de la
compañía y en tal sentido aparece como nuestro
aliado, ya que nos transmite la misión, visión y
valores organizacionales, entendiendo el contexto general, su
situación ante el mercado, su cultura (Rich Hagburg al
hablar de cultura la define como: "conjunto compartido de
suposiciones, creencias, valores, conocimientos y significados
que guía las percepciones, juicios y comportamientos de un
grupo")[1] y la problemática actual de
la empresa. De este modo, nos adentramos en la comprensión
de los perfiles de búsqueda, conociendo las competencias
presentes y futuras requeridas de aquellos talentos que se
incorporen en la compañía. Tal es el pedido de
nuestro cliente.
En el perfil requerido identificamos la necesidad
organizacional de contar con gente joven, dinámica,
emprendedora y capaz de afrontar los desafíos
estructurales. Luego de un análisis detallado del perfil,
concluimos que las competencias ponderadas por nuestro cliente
eran claramente identificables dentro del grupo de personas que
compone lo que hoy llamamos "Generación Y".
Hablamos de tres grupos de personas: la generación Baby
Boom (generación nacida después de la guerra entre
1940 y 1960); La generación X que incluye a personas
nacidas entre 1960 y 1970 y más recientemente la
"generación Y", que nació a principios de los
años ochenta y actualmente se esta adentrando en la vida
laboral, con lo que ha provocado una preocupación
generalizada en torno al reclutamiento y la retención de
personal. [2]
Los integrantes de la denominada Generación Y
están fuertemente influenciados por la tecnología y
los medios de comunicación en su vida diaria.
Sus normas son: Libertad, Personalización,
Confianza y Transparencia, Colaboración, Entretenimiento,
velocidad e innovación.[3]
Teniendo en cuenta que el requerimiento que nos llega
apunta a esta última generación, nos planteamos:
¿Cómo identificar y reclutar talentos frente a este
panorama? Hoy en día gracias a Internet, el talento que
buscamos posiblemente se encuentre en el ciberespacio, el
desafío se presenta en acceder a los medios para encontrar
a la gente adecuada entendiendo sus gustos y preferencias. Cabe
destacar que uno de los aspectos mas afectados por la realidad
actual se enlaza al compromiso; estas nuevas generaciones se
posicionan firmemente como personas capaces de decidir
dónde aplicar sus habilidades, conocimientos, intereses,
etc. dejando al descubierto, muchas veces, una marcada falta de
compromiso con sus deberes.
Siguiendo con el interrogante, el mercado ha desarrollo
herramientas informáticas como fuentes de reclutamiento:
Las Redes sociales: LinkedIn, Facebook, Portales en
Internet: Bumeran, Zona Jobs, entre otras, para estas
generaciones, también conocidas como "Generación
Red"; desde portales, hasta base de datos online y blogs son
utilizados en nuestra gestión para contactar a estos
futuros talentos.
En este contexto y una vez iniciado el proceso de
Selección de personal, nos enfrentamos a un doble
compromiso al momento de identificar los talentos,
"siendo el proceso continuo que requiere la
combinación constante de los requisitos de una empresa, la
disponibilidad del talento y las necesidades de
desarrollo"[4]. Nos encontramos entonces, por
un lado, con el compromiso que asumimos con los candidatos, ya
que debemos comunicar una propuesta clara, acorde al
espíritu de la empresa; siendo hoy de gran importancia
para esta nueva generación coincidir con los valores de la
compañía (y ello se ve a diario durantes las
entrevistas de selección); y por otro lado, tenemos un
fuerte compromiso con la empresa, lo cual implica entre otras
cosas contar con un profundo conocimiento de su estrategia, sus
valores y su cultura.
Cabe mencionar que en este nuevo mundo económico
está claro que la ventaja competitiva proviene de las
personas, y la formación y el desarrollo de las
competencias es una necesidad estratégica para todas las
empresas.
Teniendo definidas las necesidades de talento, una vez
entendida la estrategia empresarial, y valiéndonos del
aporte del área de Recursos Humanos debemos conocer las
características de la Gestión de las
competencias desarrolladas para cada
posición.
Es decir, una vez que nuestro cliente identificó
los niveles requeridos para cada tipología de competencia
será nuestro trabajo administrarlo para colaborar con la
estrategia de la empresa.
Spencer L, Spencer S, sostiene que la competencia es
"la característica fundamental de una persona que
tiene una relación de causalidad con determinados
criterios que permiten obtener unos rendimientos eficaces y/o
superiores en un trabajo o en una
situación"[5]. Existen diversas
metodologías para recoger en la identificación de
competencias entre las mas conocidas la denominada Behavioral
Event Interview (BEI o "Entrevista de Incidentes
Críticos"), la cual fue utilizada por nosotros como
herramienta. Es enormemente importante y enriquecedor ofrecer a
los candidatos una buena experiencia en el proceso de
selección y para ello además de la entrevista fue
necesario aplicar una batería de tests actitudinales,
técnicas psicométricas y proyectivas para
corroborar el nivel requerido de cada competencia para cada
puesto de trabajo con el objeto de brindar una estimación
de potencialidad en los candidatos.
Una vez realizado el trabajo de reclutamiento y su
respectiva segmentación de medios utilizado para obtener
la mejor calidad y cantidad de candidatos, continuamos con el
proceso de selección, a través de la gestión
por competencias implementada en la empresa para luego avanzar
con la consiguiente presentación de candidatos, tal fue
nuestro trabajo; de este modo nos adentramos a colaborar con el
objetivo principal de recursos humanos, esto es, atraer retener,
motivar y alentar el mejor desempeño. Para ello fue
necesario generar en los candidatos un fuerte compromiso
para con el proceso de ingreso y desarrollo futuro en la
organización. Entendemos que, de no generarse este
compromiso, no vale la pena contar con los mejores candidatos si
estos no están motivados y alineados con los objetivos que
persigue la empresa.
Según Cheese, Thomas y Craig los trabajadores que
demuestran estar comprometidos y se esfuerzan en su trabajo y por
su empresa, lanzan sugerencias y nuevas ideas. Así mismo,
aceptan responsabilidades individuales, intentan constantemente
mejorar su rendimiento y mantienen una buena relación con
sus compañeros y superiores. [6]
Finalmente y desde el momento en que Recursos Humanos y
las áreas requerientes de personal acordaron el ingreso de
los candidatos seleccionados, se dio inicio, desde la empresa, al
proceso de Desarrollo de Personal, es así que las
herramientas de gestión cobran un papel protagónico
en el afán de asegurar la empleabilidad futura de la
empresa.
Cabe destacar que desde el inicio se trató de un
trabajo en conjunto con el área de recursos humanos de la
empresa que, como socio estratégico, apeló al
compromiso de toda la organización.
En este punto es interesante comentar que el modelo de
gestión de desarrollo de recursos humanos estaría
incompleto si no están en concordancia con las distintas
practicas de recursos humanos como la de gestión de
compensaciones que tendrá por objetivo asegurar la equidad
interna y la competitividad en el mercado, valorada en distintos
grados según las generaciones, las practicas de
capacitación al puesto para el constante crecimiento de
las competencias identificadas, y la gestión del clima
organizacional.
Se trató de un importante trabajo que finalmente
resultó exitoso; acordamos que el éxito del mismo
se debe a un alto grado de responsabilidad y compromiso alcanzado
de ambas partes; por un lado recursos humanos y la línea,
que también fue partícipe del proceso, y por otro
lado nosotros que como consultora externa fuimos concientes de la
importancia de brindar un servicio rápido y eficaz, con el
objetivo de encontrar las personas adecuadas que puedan llevar
adelante la estrategia de la empresa.
Por último, pienso que existen diversos caminos
para alcanzar un resultado exitoso en el proceso de
Selección; en tal sentido y reparando en futuros
requerimientos, considero sumamente enriquecedor incluir en
nuestra gestión una herramienta valiosísima: El
Assessment Center que, en un complejo trabajo de evaluaciones y
desde el aquí y ahora, nos permitirá examinar las
competencias pretendidas y reconocer el potencial de nuestros
candidatos.
Grafico
Bibliografía
Cheese – Thomas – Craig: "La Organización
basada en el talento" Caps: I, II, III, V, VII. Pearson
Educación, España, 2008Garone, Melamed, Uviz D" Agostino: "Desarrollo de
Recursos Humanos": Toma de notas, "Especialización en
Dirección Estratégica de Recursos
Humanos"Spencer, L.; Spencer, S.: Competence at work. Models
for superior performance, John Wiley & Sons, NY,
1993.
Autor:
Diagnóstico y Acción
[1] Cheese – Thomas – Craig:
“La Organización basada en el talento” Cap
II: Un enfoque estratégico hacia el Talento (pág.
60). Pearson Educación, España, 2008
[2] Cheese – Thomas – Craig:
“La Organización basada en el talento” Cap
I: Requisitos del Talento en un mundo económico nuevo
(pág. 33). Pearson Educación, España,
2008
[3] Cheese – Thomas – Craig:
“La Organización basada en el talento” Cap
I: Requisitos del Talento en un mundo económico nuevo
(pág. 36). Pearson Educación, España,
2008
[4] Cheese – Thomas – Craig:
“La Organización basada en el talento” Cap
VII: Nuevos pasos y requisitos (pág 251). Pearson
Editorial, España, 2008.
[5] Spencer, L.; Spencer, S.: Competence at
work. Models for superior performance, John Wiley & Sons,
NY, 1993
[6] Cheese – Thomas – Craig:
“La Organización basada en el talento” Cap
V: Compromiso (pág. 164). Pearson Educación,
España, 2008