Diseño de un sistema de gestión automatizado para la medición y análisis de la productividad total (página 2)

2.6.5 Periodicidad

Describe cada cuánto tiempo se hace un lectura,
¿cómo se presentan los datos, lecturas puntuales,
promedios diarios, promedios semanales o mensuales?. Así
como es necesario determinar el punto de lectura y la manera de
obtenerlo, no menos importante lo es ¿cuándo hacer
la medición?. La respuesta a esta pregunta debe estar en
correspondencia con la naturaleza del proceso que se quiere
medir, a fin de evitar distorsiones ocasionadas por factores
psíquicos o externos no discriminados. La periodicidad es
uno de los aspectos claves a resolver para construir los
gráficos de corrida de tiempo y estudiar la existencia de
tendencias en el desarrollo del proceso.

2.6.6 Sistema de información y toma de
decisión

Deben de garantizar que los datos obtenidos de las
lecturas se presenten adecuadamente al momento de la toma de
decisiones De ahí que el sistema de procesamiento debe ser
lo suficientemente ágil y rápido para asegurar la
retroalimentación adecuada a cada nivel de la
organización. Un buen reporte para tomar decisiones, debe
contener no sólo el valor actual del indicador, sino su
nivel de referencia, así como un menú de posibles
alternativas de acción frente a una desviación
determinada.

2.6.7 Las consideraciones de
gestión

Cada indicador debe contar con su diagrama de
causa-efecto o diagrama de factores y con la descripción
de sus interpelaciones con otros indicadores. Esto último
es particularmente importante en el caso de los indicadores de
eficiencia de uso de recursos, ya que cuando se trata de
optimizarlos, olvidándose de su interpelación con
los indicadores de efectividad en los productos, y los
indicadores de productividad, puede llegarse a situaciones
negativas.

2.7 TIPOS DE INDICADORES DE
GESTIÓN

Las organizaciones deben determinar los atributos
cualitativos y cuantitativos que los clientes o usuarios valoran
de los productos y/o servicios que se le suministran. Para
realizar esa medición es necesario construir indicadores
que permitan medir y conocer en cualquier momento el grado en que
dichos atributos se están satisfaciendo. Los indicadores
de gestión están referidos a indicadores de
efectividad, eficiencia, eficacia, productividad y
calidad.

2.7.1 Indicadores de efectividad

La efectividad es lograr un conjunto de resultados sin
tomar en cuenta si se han logrado en forma eficiente o en forma
efectiva. Según GONZALEZ (2002)(13), define la
efectividad como: "Cuantificación del logro de la
meta". En algunos casos, la efectividad es el logro de una
meta apropiadamente seleccionada en el proceso de
planificación. Los indicadores de efectividad mide la
relación entre los resultados logrados y los resultados
propuestos, y da cuenta del grado de cumplimiento de los
objetivos que se han obtenidos.

2.7.2 Indicadores de eficiencia

La eficiencia se utiliza para indicar el uso de los
recursos o cumplimiento de las actividades con dos vertientes: a)
Como la relación entre la cantidad de recursos utilizados
y la cantidad de recursos programados, b) Como el grado en que se
aprovechan los recursos para transformarlos en productos.
GONZALEZ (2002)(14), define la eficiencia como:
"Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios
posibles". Los indicadores de eficiencia mide el nivel de
ejecución del proceso, se concentra en el cómo se
hicieron las cosas y mide el rendimiento de los recursos
utilizados por un proceso. Tiene que ver con la productividad,
pues mide el grado de utilización de los recursos
utilizados.

2.7.3 Indicadores de eficacia

La eficacia significa producir bienes y servicios de
alta calidad en el menor tiempo posible. Según GONZALEZ
(2002)(15), define la eficiencia como: "Capacidad de
lograr el efecto que se desea o se espera, sin que se priven para
ello los recursos o los medios empleados". La eficacia es lo
que se planifico o se ejecutó. Los indicadores de eficacia
miden el logro de los resultados propuestos, indica si se
hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos
correctos del proceso. Se enfocan en el qué se debe hacer,
por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia
es fundamental conocer y definir operacionalmente los
requerimientos del cliente y del proceso para comparar lo que
entrega el proceso contra lo que él espera.

2.7.4 Indicador de productividad

Los indicadores de productividad miden la
relación entre la cantidad de producto/servicio obtenidos
en un proceso y la cantidad de recursos consumidos
para

su obtención.

2.7.5 Indicadores de calidad

La calidad es exceder las características de los
clientes a un mínimo costo. La expresión del
indicador de calidad está representada por el grado de
concordancia entre las características de un producto y
los requerimientos que debe satisfacer.

2.8 INDICADORES EN UNA UNIDAD DE
GESTIÓN

Cada unidad tiene un amplio campo de gestión en
lo que se refiere a mejorar la productividad y la calidad de la
misma, las mismas están conformadas por hombre, materiales
y equipos para llevar a cabo una o más actividades. Para
medir el desempeño de una unidad de gestión en
cuanto a calidad y productividad, se debe disponer de indicadores
que permitan interpretar en un momento dado las fortalezas y las
debilidades. En tal sentido los siguientes bloques de indicadores
de gestión deben ser gerenciados en el presente estudio:
a) Satisfacción del cliente, b) Efectividad en el
cumplimiento de sus compromisos, c) Eficiencia en el uso de los
recursos.

2.8.1 La satisfacción del
cliente

La satisfacción del cliente depende en primer
lugar del diseño del servicio que se le presta, el cual
debe estar acorde con los atributos que él valora del
mismo, y en segundo lugar, que haya concordancia entre el
servicio realizado y las especificaciones del diseño. Los
atributos que en general, que se considera en cualquier
área o unidad en consideración, para evaluar la
satisfacción del cliente con el diseño del
servicio, puede incluir los siguientes renglones: a)
Características del producto, b) Tiempo de entrega, c)
Lotes o cantidad mínima a ser despachada o servida, d)
Condiciones de contratación exigidas, e) Atención y
trato, f) Condiciones de garantía o reparación
postventa, g) Condiciones de despacho.

Con estos atributos se diseñan instrumentos de
medición y recolección de información que
permiten evaluar la percepción y expectativas del cliente
a los fines de considerarlas en el diseño o
rediseño del servicio. En tal sentido, se debe de proceder
de la siguiente manera: a) establecer y validar con el cliente
los atributos del servicio para él valorados, b) ponderar
con el cliente los atributos para ser valorados, c) definir la
escala en el cual el cliente valorará cada atributo del
servicio, d) asignar valor numérico a cada nivel de
satisfacción para cuantificar en un solo indicador el
grado de satisfacción, e) proceder a recolectar, procesar
la información y desarrollar según los problemas o
desviaciones encontradas en este u otro servicio o indicador, los
pasos para el mejoramiento continuo.

2.8.2 Efectividad en cumplimiento de
compromisos

Este tipo de indicador inicia las especificaciones o
magnitudes preestablecidas, de acuerdo con la capacidad del
sistema o unidad, tanto en producción, calidad y
oportunidad de entrega y compara los resultados reales en cada
período, contra esos niveles preestablecidos.

Entre estos indicadores se encuentran: a) indicador de
efectividad en cumplimiento de calidad, se evalúa el grado
de cumplimiento, en cuanto a la cantidad del servicio prestado,
b) indicador de efectividad en la entrega evalúa tanto el
retraso, como la entrega del producto en el momento deseado,
así como la concordancia en calidad o cantidad para
cumplir con la satisfacer los requerimientos del cliente, c)
indicador en el uso de recursos el aprovechamiento que se hace de
ellos y que mantiene y/o mejora la calidad y cantidad de los
productos, d) indicador del retrabajo mide el tipo de desperdicio
que se ocasiona cuando el producto de una unidad es rechazado y
es posible reajustar o eliminar el defecto económicamente,
para lo cual en la unidad deben ser utilizados recursos e insumos
adicionales, e) indicador de productos en procesos mide los
inventarios que son manejados o determinados por las propias
unidades de la empresa, la forma de un indicador de inventario en
proceso conviene llevarla a cantidad de trabajo en proceso, en
términos de tiempo (horas, días, semanas) de
trabajo acumulado por procesar en porcentaje de la
producción mensual,

2.9 MODELO DEL PROCESO DE
PRODUCTIVIDAD

Un modelo de productividad define la ejecución de
la misión, entradas – salidas y medición;
además considera los siguientes
términos.

Planeación estratégica

Se constituye la misión, visión, objetivos
y metas organizacionales; considerando la planeación en el
tiempo, determinando estrategias a largo plazo en función
de los factores internos o externos que afectan los recursos,
procesos de transformación y resultados esperados del
sistema.

Variables de entrada (recursos)

Corresponde a cualquiera de las variables, insumos,
factores variables y controlables o recursos requeridos por el
proceso de transformación. Es importante considerar en
estos recursos el atributo o unidad de medida
correspondiente.

Especificación de los atributos de
interés de los insumos y productos

Es una unidad de medida (cuantitativa) o
característica (cualitativa) de una variable, por ejemplo,
un atributo podría ser: Kilogramos, horas hombres, metro
lineal, etc.; Un atributo económico debe estar expresado
en bolívares, euros, dólares, entre otros y los
atributos perceptibles son calidad, personalidad, edad, color,
etc.

Proceso de transformación

Consiste en la transformación de los insumos en
bienes producidos o servicios prestados. En esta fase se
añade el valor agregado a los recursos.

Variables de salida (resultados)

Son los resultados obtenidos del proceso de
transformación. Los resultados deberán ser
expresados con un atributo en concordancia con el asignado al
atributo de entrada.

Medición de la productividad

Consiste en seleccionar las variables de entrada y/o
salida más significativas para el proceso evaluado. Cada
variable debe ser expresada con un atributo. De esta forma, se
generan los indicadores y los índices de productividad,
que miden el comportamiento estático y dinámico,
respectivamente, de las relaciones de productividad
seleccionadas.

Indicadores e índices de la
productividad

Sirven para medir el comportamiento de las relaciones de
productividad. El indicador mantiene los atributos de las
variables relacionadas, y el índice sólo es un
valor numérico que refleja la magnitud del cambio de
productividad al comparar dos indicadores en el tiempo. A
continuación se muestra gráficamente el modelo
descrito (ver Gráfico 1).

GRÁFICO 1

MODELO DEL PROCESO DE
PRODUCTIVIDAD

2.10 SISTEMA DE MEDICIÓN Y ANÁLISIS DE
LA PRODUCTIVIDAD

Los sistemas de medición y análisis de la
productividad debe ser lo apropiado para que en cada nivel de
toma de decisión se presente la información
requerida en calidad, cantidad y oportunidad, a través de
la medición y manejo de índices e indicadores, para
establecer una referencia para sistematizar el análisis de
la productividad.

El FONDO PARA LA INVESTIGACIÓN Y EL
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD. FIM-Productividad.
(1998)(16), señala los sistemas de medición y
análisis de la productividad como: "Un sistema de
información para gerenciar la productividad; es decir, el
sistema que nutre de información útil para
emprender acciones de mejora".

De acuerdo con lo anteriormente citado, un sistema de
medición y análisis de productividad no es un
sistema de información más, sino que en la medida
de lo posible, los datos y los modelos necesarios para su
cálculo y análisis se debe ser incorporar en los
sistemas de información que existan o que se desarrollen
en la empresa. A partir de esta condición, los sistemas de
medición y análisis de la productividad se
presentan de diferentes siguientes estructuras: a) Subsistema de
medición y análisis de las diversas unidades de la
empresa. b) Subsistema que relaciona la productividad y los
costos. c) Subsistema que relaciona la productividad con el
comportamiento de la rentabilidad y los beneficios. d) Subsistema
de análisis de escenarios.

2.11 INFORMACIÓN QUE SUMINISTRA UN SISTEMA DE
MEDICIÓN Y ANÁLISIS DE LA
PRODUCTIVIDAD

Los sistema de medición permiten evaluar las
diversas acciones que se emprendan y sobre todo ajustar y
replantear, de ser necesario, los diversos aspectos de la
estrategia diseñada, la cual se desarrolla en condiciones
esencialmente dinámicas y muchas veces con alto grado de
incertidumbre.

Según KOPELMAN, R. 1998, (citado por
Alzate, C. 2002)(17), expresa que los sistemas de medición
y análisis de la productividad en la medida de lo posible
deben suministrara la siguiente información:

a) información sobre el valor que toman
diversos indicadores de productividad y su comportamiento en el
tiempo, b) información que permita evaluar y comparar el
comportamiento de la productividad real con los valores
potenciales que pueden ser alcanzados dentro de la empresa, c)
información que permita orientar las decisiones dirigidas
explícitamente a aumentar la productividad, así
como evaluar la eficacia de dichas decisiones, d)
información sobre productividad que se incorpore a la
planificación de factores estratégicos de la
empresa, tales como los precios, los costos unitarios, tasa de
operación, nuevas inversiones, tasa salarial, rentabilidad
y beneficios.

En tal sentido se puede conocer la gran variedad de la
información que provee los sistema de medición y
análisis de productividad a las empresas, es por ello es
recomendable el adecuado uso para cada tipo de
información.

2.12 ACTIVIDADES BASICAS PARA EL DESARROLLO DE UN
SISTEMA DE MEDICION Y ANÁLISIS DE
PRODUCTIVIDAD

Los sistemas de medición y análisis de la
productividad requieren que se desarrollen las siguientes
actividades básicas: a) expresa el funcionamiento de cada
proceso de transformación y de la empresa en su conjunto,
en términos de relaciones insumo-producto y aquí se
incluyen: a.1) selección, por producto y/o departamento o
cualquier otra unidad de análisis, los indicadores de
productividad más apropiados para cada proceso de
transformación, a.2) para cada uno de los indicadores
anteriores, encontrar cuando es posible, sus valores
teóricos y estándar, a.3) construir indicadores de
productividad parcial para la producción de un conjunto,
esto permite analizar la influencia de la mezcla de productos
sobre la productividad, a.4) construir indicadores de
productividad total. El desarrollo de un sistema de
medición requiere construir los siguientes indicadores: a)
Indicadores físicos de productividad, b) Indicadores de
productividades parciales para la producción en su
conjunto, utilizando coeficientes físicos de equivalencia
o precios constantes, c) Indicadores de productividad
total.

2.13 DESARROLLO DE LOS MODELOS A
APLICAR

A continuación se exponen los modelos que fueron
utilizados para la realización del presente estudio que se
propone en este Trabajo de Grado; por tanto se indican los dos
(2) tipos de modelos que los constituyen.

Los modelos a desarrollar este Trabajo de Grado son el
subsistema de medición

y análisis en las unidades de la empresa y el
modelo de productividad total.

2.13.1 Subsistema de medición y
análisis en las unidades de la empresa

Este tipo de subsistema permite estudiar la estructura
de los indicadores formulados y las causas de su comportamiento
dentro de una unidad interna en la empresa, de tal forma de
identificar las oportunidades de mejora y proporciona
información para orientar la toma de decisiones en cuanto
a su productividad.

El FONDO PARA LA INVESTIGACIÓN Y EL
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD. FIM-Productividad.
(1998)(18), expresa que:

En las unidades, la preocupación se centra en
gerenciar de los requerimientos unitarios de insumos, mano de
obra, materiales, energía, maquinaria, etc. Aquí
son importantes los indicadores parciales de productividad y, en
la medida de lo posible, deben estar expresados en
términos físicos. (Pág. 112)

De acuerdo con lo anteriormente señalado, un
subsistema de medición y análisis de la
productividad en una unidad de la empresa, hace uso de los
indicadores parcial para apoyar la variedad de actividades
gerenciales que se llevan a cabo. Una vez determinados los
indicadores más importantes en la unidad que se
está considerando, se toma en cuenta el peso de los
insumos en la estructura de costo y luego se deben de construir
para cada uno de ellos dos tipos de modelos: a) modelo normativo,
y b) modelo de análisis.

2.13.2 Modelos normativos

Este modelo plantea construir la referencia, el
termómetro de los indicadores de productividad, que de
conocer si un determinado valor que tomen es o no adecuado, lo
mismo con respecto a su comportamiento en el tiempo. Este modelo
requiere encontrar para cada indicador dos valores potenciales:
a) Valor estándar, b) Valor del diseño o
teórico.

Valor estándar

El valor estándar es el que debiera alcanza
actualmente un indicador en concordancia con las condiciones
reales de trabajo, de las instalaciones y de la
organización. Con ciertas condiciones dadas en determinado
momento es posible fijar el máximo valor que puede tener
un indicador en una unidad de análisis, siempre y cuando
prevalezcan sus condiciones.

Valor de diseño

El valor de diseño es el valor que se debiera
alcanzar si operara con las condiciones relevantes de
producción a nivel óptimo, se calcula en base a la
información técnica y de la capacidad instalada.
Constituye la referencia para los valores reales de los
indicadores de productividad y el valor de diseño es la
referencia para el valor estándar.

2.13.3 Modelos de análisis

En este modelo además de saber que un indicador
tomó un determinado valor o tuvo cierto comportamiento,
también es necesario conocer que lo causó, por lo
que es necesario construir para cada indicador funciones o
relaciones que muestren el efecto que tienen diversos factores
tienen sobre ellos.

2.14 MODELO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL

El modelo de productividad total (MPT), está
basado en una medida de la productividad total y un conjunto de
cinco medidas de productividad parcial, se puede aplicar en
cualquier empresa manufacturera o servicios. Este modelo define
la productividad total como la relación entre la
producción tangible entre los insumo tangible totales.
Donde la producción tangible es igual al valor de las
unidades terminadas producidas + valor de las unidades parciales
producidas + dividendos de valores + interés de bonos +
otros ingresos. Mientras, los insumos tangibles totales es igual
a valores de los insumos empleados (humanos + materiales + de
capital + energía + otros gastos).

2.15 CARACTERÍSTICAS DEL MODELO DE
PRODUCTIVIDAD TOTAL

Las características más importantes de MPT
son; a) muestra que recursos de insumos se utilizan en forma
ineficiente de manera que se puedan llevar a cabo las acciones
correctivas, b) se integra a las etapas de evaluación,
planificación y mejoramiento del ciclo de productividad,
lo que permite evaluar, plantear y mejorar la productividad de
una organización como un todo y de sus unidades
operativas, c) permite utilizar la gerenciación por
excepción proporcionando un medio para controlar
más de cerca la productividad total de las unidades
operativas más importantes, al mismo tiempo que
proporciona una rutina de control para las unidades menos
criticas.

2.17 PASOS DEL MODELO DE PRODUCTIVIDAD
TOTAL

A continuación se presentas los pasos, utilizados
para la medición exitosa de la productividad total en una
unidad mediante la utilización del modelo MPT.

2.17.1 Análisis de ventas, ganancias y
costos

Los registros de ventas y las declaraciones de ingresos
de los últimos años o más, se determina el
porcentaje de contribución para cada una de las unidades
operacionales.

2.17.2 Familiarización con los procesos,
productos y personal

Para ello se debe cumplir con los siguientes pasos: a)
se debe conocer los distintos productos/servicios y procesos que
produzca la empresa, b) se debe revisar los informes anuales de
gestión a fin de establecer una clasificación
preliminar de las unidades operacionales, por lo que esta
clasificación debe basarse en la conveniencia
técnica y contable, c) debe tomarse notas de sus procesos
para permitir la toma de datos, d) se debe iniciar el proceso
desde la alta dirección y el gerente debe establecer una
buena comunicación en todos los niveles, que permita
generar un compromiso en las actividades de medición de la
productividad, e) las unidades operacionales que se elijan, deben
contar con suficiente información para la
recolección de datos.

2.17.3 Asignación de producción e
insumos totales

Las empresas deben contar con sistemas que le permitan
obtener la información sobre los elementos de
producción e insumos para cada producto, grupo de
productos o cliente.

2.17.4 Diseño de la recopilación de
datos

La información sobre productos, procesos y
formatos existentes de colección de datos junto con los
requerimientos de recolección de datos para un programa
eficiente de medición de la productividad se debe utilizar
para: a) generar ideas sobre diseño de recolección
de datos con costo eficiente, b) discusiones con cada gerente
involucrado, c) generar el diseño aceptado de
recolección de datos, d) El formato debe recoger toda
modificación por muy pequeña que sea.

2.17.5 Selección del período
base

El período base es cualquier lapso de tiempo que
sirva como referencia para determinar los valores e
índices de productividad su elección depende de: a)
si es la primera vez que se establece un programa de
productividad, b) si los productos son modelos básicos
existentes o modelos básicos nuevos, c) si los productos
tienen patrones de demanda estacionales, d) si se ha dado un
cambio fuerte en la empresa que ha afectado su estructura de
costos, e) si se dispone de un sistema de recolección y
actualización de datos con el costo adecuado, f) si los
índices de productividad se establecen mensual,
trimestral, semestral o anualmente

2.17.6 Obtención de información sobre
factores de deflación

La información que se utiliza como factores de
deflación en los cálculos de productividad son las
siguientes: a) los índices de precios al consumidor, b)
los índices de precios al productor, c) las tasas
salariales, d) los índices de precios de los materiales,
e) los índices de precios de la energía, f) se
utilizan para convertir la producción y los insumos al
valor monetario constante.

2.17.7 Recolección de datos y registros de
áreas para mejoramiento

La información recopilada debe ser compartida con
la administración para evitar rechazo sobre la
metodología a utilizar los analistas de
productividad.

2.17.8 Síntesis de los datos

Los datos requeridos son los siguientes: a) insumos de
otros gastos, b) insumos de energía, c) insumo de capital,
d) insumo de materiales, e) insumo de recursos

humanos, f) datos de producción.

2.17.9 Cálculos de
productividad

Se verifican los datos de todos los elementos de
producción e insumos y se hacen los cálculos para
obtener los índices de productividad para cada unidad
operacional.

2.17.10 Gráficas de los índices de
productividad

Se construyen los perfiles de las productividades
totales y parciales graficando

los valores. Habrá seis gráficas por cada
unidad operacional una para la productividad total y cinco para
las productividades parciales.

2.17.11 Análisis de la
productividad

Se compila los índices de productividad en forma
de resumen administrativo para indicar el porcentaje de cambios
en las productividades totales y parciales de las unidades
operacionales. El análisis de tendencias proporciona un
cúmulo de información para muchos otros fines, como
planeación de las ganancias, planeación y
mejoramientos la productividad a corto y largo plazo y
evaluación de la productividad.

3 MARCO INSTITUCIONAL

3.1 Generalidades de la Empresa. Reseña
histórica

C.V.G Ferrominera Orinoco C.A., surge como consecuencia
de la nacionalización de la industria de hierro, en el
año 1.975 período de transición para la
nueva administración, la Corporación Venezolana de
Guayana, quien asumía esta administración luego de
haber estado la explotación y comercialización del
mineral en concepción a empresas extrajeras. En el
año 1.978 se constituye la primera gestión de la
empresa, cuyas actividades se dirigen hacia la
consolidación de una nueva organización partiendo
de las estructuras dejadas por las empresas
concesionarias.

Actualmente posee una capacidad instalada de 20 millones
de toneladas por año, con una fuerza laboral
aproximadamente de 3.500 trabajadores, y una explotación
constante en tres de minas a cielo abierto ubicadas en el Estado
Bolívar. Además cuenta con una Estación de
Transferencia de mineral ubicada en Boca de Serpientes, frente al
delta del río Orinoco en el océano
Atlántico, que puede almacenar hasta 180 mil toneladas
métricas de mineral, lo cual le permite una capacidad de
transferencia anual del orden de 6,5 millones de toneladas y
opera una red ferroviaria de 320 kilómetros.

En la búsqueda del mejoramiento de sus productos
y de sus operaciones, implementó un Sistema de
Gestión de la Calidad, basado en la norma ISO 9001:2000
aprobada por Fondonorma en diciembre 2000 y por supuesto
cumpliendo con los requisitos de la norma de 1995, lo que
brindaría beneficios a la empresa en el orden
económico, organizacional y funcional.

C.V.G Ferrominera Orinoco, C.A, tiene como visión
ser una empresa con una gestión de calidad, en
armonía con el medio ambiente, que ofrezca productos
altamente competitivos al sector siderúrgico nacional e
internacional. Su principal misión es ser la responsable
de la explotación de la industria del mineral de Hierro y
derivados con productividad, calidad y competitividad, de forma
sostenible y sustentable, para abastecer oportuna y
suficientemente a la industria siderúrgica nacional y
aquellos mercados internacionales que resulten económicos
y estratégicamente atractivos, garantizando la
rentabilidad de la empresa y contribuir al desarrollo
económico del país.

C.V.G Ferrominera Orinoco C.A., planea su
política de la calidad tal como se expresa en el MANUAL
DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD (2003)(19), el cual
indica que:

Nuestra política es extraer, procesar y
suministrar mineral de hierro, cumpliendo con los requisitos
acordados con nuestros clientes y mejorando continuamente la
eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad de la
organización (Pág. 9).

De acuerdo a lo antes expuesto, Ferrominera para cumplir
con esa política ha establecido planes funcionales los
cuales constituyen los objetivos de la calidad de la empresa, con
la finalidad de conducir a la misma hacia la mejora del
desempeño.

3.5 Estructura Organizativa

Ferrominera para cumplir con la ejecución de sus
actividades y proceso cuenta con personal gerencial
técnicos y obreros todos ellos conforman una estructura
organizativa la cual está estructurada por gerencias
generales y gerencias operativas, administrativas y de Apoyo
Técnico. La estructura organizativa de Ferrominera
está dividida en una (1) Presidencia, nueve (9) Unidades
Staff, cinco (5) Gerencias Generales, y dieciséis (16)
Gerencia.

La Gerencia de Procesamiento de Mineral de Hierro
(P.M.H) tiene como objetivo funcional garantizar el Procesamiento
de Mineral de Hierro conforme a las especificaciones de los
clientes en cuanto a volumen y condiciones de calidad y
oportunidad de acuerdo a la misión de la empresa, tiene
participación en cuatro (4) de los siete (7) objetivos de
la calidad que posee la empresa, los cuales son producir, cargar,
entregar y reducir demoras operativas. La Gerencia de P.M.H,
está conformada por cuatro (4) Superintendencia, las
cuales están distribuidas de la siguiente manera, la
Superintendencia de Operaciones, Superintendencia de
Mantenimiento, Superintendencia de Planificación y Control
y la Superintendencia de Talleres de Servicios.

3.5.1 Superintendencia de Operaciones de
P.M.H

La Superintendencia de Operaciones de P.M.H tiene como
objetivo funcional, asegurar el cumplimiento de los programas de
producción establecidos por la gerencia de Procesamiento
de Mineral de Hierro, tanto en los procesos de producción
como en el de transferencia y despacho en términos de
calidad, oportunidad y costos. En la actualidad cuenta con una
fuerza laboral que alcanza las doscientos cuarenta y dos (242)
personas según la estructura organizativa de la
Superintendencia, los mismos están distribuidos entre la
Superintendecia de Operaciones, Jefatura de Turno Operaciones,
Jefatura de Área Servicio de Limpieza y demás
unidades dependicentes como se muestra en la siguiente figura
(ver Figura 1).

Figura 1. Estructura organizativa –
Superintendencia de Operaciones de P.M.H.

4 SISTEMA DE PREGUNTAS DE
INVESTIGACIÓN

A continuación se presentan las preguntas de
investigación que fueron respondidas con el presente
estudio:

4.1 ¿Cómo es la situación actual de
la Superintendecia de Operaciones de P.M.H de C.V.G Ferrominera
Orinoco C.A., con respecto a al control de gestión y a las
mediciones de productividad?

4.2 ¿Cuáles son los posibles factores que
afectan la productividad actualmente a la unidad?

4.3 ¿Qué información en concreto
suministrará el sistema de medición y
análisis de la productividad total?

5 SISTEMA DE VARIABLES

En la siguiente sección son presentadas las
definiciones conceptuales y operacionales de las variables que
fueron objeto de análisis en este estudio y que
permitieron diseñar un sistema de gestión
automatizado para la medición y análisis de la
productividad total en la Superintendencia de Operaciones de
P.M.H en C.V.G Ferrominera Orinoco C.A.

5.1 DEFINICIÓN CONCEPTUAL Y OPERACIONAL DE LAS
VARIABLES

Las variables de esta investigación se definen
conceptualmente considerando su definición teórica
de acuerdo a los textos académicos y operacionalmente de
acuerdo a su comportamiento en dentro de la Superintendencia de
Operaciones de P.M.H.

5.1.1 Definición conceptual. Variable
productividad

Para efecto de esta investigación la variable
productividad es definida de acuerdo con el DICCIONARIO
ENCICLOPÉDICO UNIVERSAL AULA (1998)(20) como:
"Capacidad o grado de producción por unidad de
trabajo".

5.1.2 Definición operacional. Variable
productividad

Desde el punto de vista operacional la variable
productividad es entendida para efecto de este estudio como el
cociente que se obtiene de dividir la producción por
uno

de los factores de producción.

5.1.3 Definición conceptual. Variable
tecnológica

Para efecto de esta investigación la variable
tecnológica es definida de acuerdo con el DICCIONARIO
ENCICLOPÉDICO UNIVERSAL AULA (1998)(21) el cual se
refiere a la tecnología como: "Al conjunto de
conocimientos e información propios de una actividad,
oficio mecánico o habilidad industrial".

5.1.4 Definición operacional. Variable
tecnológica

Desde el punto de vista operacional la variable
tecnológica es entendida para efectos de este estudio,
como la mezcla de conocimientos organizados en forma
sistemática para el desarrollo, fabricación,
prestación de servicios, los cuales son utilizados para
satisfacer requerimientos específicos, incluyendo la
aplicación adecuada de las técnicas asociadas a la
gestión.

5.1.5 Definición conceptual. Variable
técnico-organizativa

Para efecto de esta investigación la variable
técnico-organizativa es definida de acuerdo con el
FONDO PARA LA INVESTIGACIÓN Y EL MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD. FIM-Productividad. (1998)(22) como: "Todos
los sistema administrativos, métodos, normas y
procedimientos que existen en la
organización".

5.1.6 Definición operacional. Variable
técnico-organizativa

Desde el punto de vista operacional la variable
técnico-organizativa es comprendida por los sistemas de
planificación y control de la producción, control
de gestión, manejo de la información, sistema de
gestión de la calidad.

5.1.7 Definición conceptual. Variable
motivacional

Para efecto de esta investigación la variable
motivacional es definida de acuerdo con el FONDO PARA LA
INVESTIGACIÓN Y EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.
FIM-Productividad. (1998)(23), como: "Los aspectos de la
realidad personal que mueve o imprime orientación y
energía a los deseos e intenciones del hombre hasta el
punto de hacerlo actuar en la dirección de su logro y
realización".

5.1.8 Definición operacional. Variable
motivacional

Desde el punto de vista operacional la variable
motivacional es comprendida por el clima organizacional dentro de
la Superintendecia de Operaciones de P.M.H, y todos aquellos
aspectos que motiven al personal a la consecución de los
objetivos.

5.2 CUADRO DE OPERACIONALIZACIÓN DE LAS
VARIABLES

A continuación se expone de forma
esquemática el cuadro de operacionalización de las
variables e indicadores que fue utilizado en el presente estudio
con el fin de lograr el diseño de un sistema de
gestión automatizado para la medición y
análisis de la productividad total en la superintendencia
de operaciones de P.M.H en C.V.G Ferrominera Orinoco, C.A (ver
Cuadro 1).

CUADRO 1

Operacionalización de las
variables que fueron utilizadas en el estudio

CAPÍTULO 3

Diseño
metodológico

En el presente capítulo se expone los aspectos
referidos al diseño metodológico que fueron
utilizados para el desarrollo del estudio que se propone en este
Trabajo de Grado; por tanto se indica el tipo de estudio que se
desarrollo, la caracterización de la muestra, los
instrumentos de recolección de datos que se utilizaron y
finalmente se especifica el procedimiento que se siguió
para el desarrollo del Diseño de un Sistema de
Gestión para la Medición y Análisis de la
Productividad Total de la Superintendencia de Operaciones de
P.M.H en C.V.G Ferrominera Orinoco C.A.

1 TIPO DE ESTUDIO

El presente estudio se realizo a través de una
investigación no experimental que en su primera fase es
descriptiva y en su segunda fase es aplicada. En tal sentido el
estudio es de tipo descriptivo, de acuerdo con
HERNÁNDEZ (1998)(24), define como: "Consiste en
describir, analizar, interpretar o medir la naturaleza actual,
composición de los procesos o propiedades importantes de
cualquier fenómeno que sea sometido a
análisis".

De acuerdo al autor citado anteriormente, el presente
estudio es una investigación descriptiva ya que comprende
la descripción, registro, análisis e
interpretación de la situación actual en cuanto a
la productividad en la Superintendencia, esto permitió
trabajar sobre realidades de hechos y características
fundamentales, esta es la parte de presentar una
interpretación correcta de los análisis. Es esto
precisamente, lo que se aspiró en la primera fase de la
investigación, comprender la descripción, registro,
análisis e interpretación de la situación
actual, luego se procedió a analizar esa
información y diagnosticar lo que sucede actualmente en la
Superintendencia Operaciones P.M.H.

La segunda fase de la investigación, fueron del
tipo aplicada o tecnológica en tal sentido
HERNÁNDEZ (1998)(25), señala
que:

Una investigación aplicada es la que permite
mejorar un proceso o producto: Probar concepciones
teóricas en situaciones de problemas reales. Desarrollar
nuevas destrezas o estrategias para resolver problemas con
aplicación a un sistema, aparato, ambiente de trabajo.
Diseñar estrategias, instrumentos, herramientas totalmente
prácticas y directamente relacionadas con una
situación real en el ambiente de trabajo. (Pág.
58)

De acuerdo al autor citado anteriormente el presente
estudio en su segunda fase es de tipo aplicada, puesto que el
estudio está orientado a un problema específico
como lo es la ausencia de un sistema de gestión
automatizado para la medición y análisis de la
productividad total en la superintendencia. El diseño del
sistema es una aplicación de la
investigación.

2 POBLACIÓN Y MUESTRA

Para el desarrollo de los objetivos del presente
estudio, es necesario que se defina claramente las
características de la población y la muestra que
fueron objeto de estudio en la presente investigación, por
ello se estableció la unidad de análisis sobre la
cual se pretende generalizar los resultados. Según
SABINO (2000)(26) indica que la muestra es: "Una parte
de ese todo que llamamos universo y que sirve para
representarlo".

En tal sentido, de acuerdo con la definición
antes citada y para efectos del presente estudio la
obtención de la información y datos necesarios para
la realización del diseño de un sistema de
gestión automatizado para la medición y
análisis de la productividad total en la Superintendencia
de Operaciones P.M.H de la empresa C.V.G Ferrominera Orinoco
C.A., la población coincidió con la muestra, la
cual estuvo conformada por las operaciones que se llevan a cabo
en la Superintendencia tales como: procesos medulares, procesos
de soportes, objetivo funcional, servicio y clientes.

Para efectos de la aplicación del instrumento de
recolección de información como la entrevista y el
cuestionario, se tomó en consideración todo el
personal adscrito a la Superintendencia de Operaciones
P.M.H.

3 INSTRUMENTOS

Una vez que se ha definido el tipo de estudio a realizar
y la muestra adecuada con el problema en estudio, la siguiente
etapa consiste en realizar la recolección de datos e
información que son pertinentes al estudio. En tal sentido
SABINO (2000)(27), afirma que: "Un instrumento de
recolección de datos es, cualquier recurso del cual se
vale el investigador para acercarse a los fenómenos y
extraer de ellos información". Entre los instrumentos
utilizados se encuentran la entrevista y el
cuestionario.

3.1 ENTREVISTA

Con el objeto de conocer las opiniones e inquietudes, se
realizaron entrevistas individuales de respuesta libre del tipo
no estructurada y de manera informal, efectuadas a todas las
personas que están involucradas de una u otra manera con
la investigación entre ellos: Superintendente, Jefe de
Turnos, Jefe de Operaciones, Técnicos; se les notifico
acerca de la realización e importancia del presente
estudio para obtener toda su colaboración, con la
finalidad de recolectar toda la información necesaria que
sirva de base para desarrollo del proyecto, dichas entrevistas
cubrieron los siguientes tópicos: personal a cargo,
proceso y actividades realizadas, equipo, herramientas,
indicadores que manejan, deficiencias, debilidades
existentes.

3.2 CUESTIONARIO

Se utilizó como instrumento de recolección
de datos el Modelo de Excelencia de Gestión (ver Anexo 1),
haciendo énfasis en los criterios dos (2) y cuatro (4)
referidos a la Planificación Estratégica y
Despliegue de Objetivos e Información y Análisis
respectivamente, con base a las preguntas que contiene cada
criterio y a través de la evaluación por puntos
previsto para este modelo (ver Anexo 2), se generaron los datos
necesarios los cuales sirvieron para determinar el diagnostico de
la situación actual en cuanto al control de gestión
en la Superintendencia en los aspectos anteriormente
descritos.

3.4 OBSERVACIÓN DIRECTA

Se realizaron observaciones directas para visualizar y
examinar el comportamiento, así como las desviaciones
directamente del proceso, a través de la
utilización diagramas causa-efecto para registrar y
analizar la información se plasmaron las causas más
relevantes. Además de observar de manera presencial las
estructuras de esta manera se pudo determinar el comportamiento
real del fenómeno observando e inspeccionando ocularmente
cual es la situación que actualmente presenta el problema
en estudio.

3.4 MANUALES DE LA EMPRESA

Los manuales de la empresa fueron utilizados con la
finalidad de recabar información acerca de los insumos,
procesos, productos, normas, procedimientos y demás
información necesaria.

3.5 INFORMES INTERNOS DE LA EMPRESA

Son los informes semanales y mensuales que genera dentro
de la empresa para medir su gestión los mismos fueron
utilizados para obtener información sobre de las distintas
actividades que se llevan a cabo dentro de la Gerencia de P.M.H y
la Superintendencia de Operaciones.

3.6 PAQUETES COMPUTARIZADOS

Para el diseño y análisis
estadísticos es necesario codificar los datos para que
puedan ser analizados correctamente, esto se efectuó
utilizando los paquetes computarizados de Microsoft, tales como:
Excel para elaborar hojas de cálculo, construcción
de tablas y gráficos entre otras. Visual Basic 6.0:
utilizado para la programación y presentación del
sistema diseñado. Word y Power Point: donde se pudo
realizar tablas, gráficos, presentaciones que fueron de
ayuda en la investigación.

3.7 RED INTERNET Y
BIBLIOGRAFÍAS

La recolección y análisis teórico
de las referencias bibliográficas es realizadas con
información la cual fueron obtenida por medio del uso de
la red de Internet, consultas a biblioteca.

4 PROCEDIMIENTO

Para lograr el objetivo de este estudio el cual
está referido al diseño de un sistema de
gestión automatizado para la medición y
análisis de la productividad total de la Superintendencia
de Operaciones de P.M.H en C.V.G Ferrominera Orinoco C.A., fue
necesario el desarrollo de los siguientes pasos que se describen
a continuación:

4.1 Se analizó teóricamente las
referencias bibliográficas referentes a productividad
total, sistemas de medición y análisis de la
productividad, indicadores de gestión productividad, a
través de la red Internet y biblioteca.

4.2 Se aplicaron los instrumentos de recolección
de datos a la muestra seleccionada, estos instrumentos
permitieron determinar la situación actual y los
requerimientos de los futuros usuarios del sistema.

4.3 Se realizó un diagnostico de la
situación actual de la Superintendencia de Operaciones de
P.M.H en torno a: entradas y salidas de los procesos,
actividades, control de gestión, manejo de
información y recursos.

4.4 Se determinó los requerimientos de los
usuarios, para incorporarlos al sistema de gestión
automatizado para la medición y análisis de la
productividad total en la Superintendencia.

4.5 Se identificó los factores que afectan la
productividad en la Superintendencia de Operaciones de
P.M.H.

4.6 Se definió los indicadores de
gestión.

4.7 Se elaboraron los formatos para la
recolección de datos para los indicadores definidos en la
Superintendencia de Operaciones de P.M.H.

4.8 Se estableció nivel de referencia para los
indicadores definidos en la Superintendencia de Operaciones de
P.M.H.

4.9 Se normalizo los indicadores definidos para la
Superintendencia de Operaciones de P.M.H.

4.10 Se diseñaron los diferentes diagramas, con
el objeto de conocer el comportamiento del flujo de
información.

4.11 Se procedió a codificar el sistema bajo el
lenguaje Visual Basic.

4.12 Se desarrollo el sistema propuesto, elaborando un
prototipo, que satisfaga los requerimientos de la
Superintendencia de Operaciones de P.M.H.

4.13 Se documento el sistema con el objeto de llevar un
registro detallado de los procesos que conforman el sistema
desarrollado.

4.14 Se procedió a la elaboración del
informe final: Trabajo de Grado.

4.15 Elaboración de las conclusiones y las
recomendaciones.

CAPÍTULO 4

Resultados

En este capítulo se exponen los resultados
obtenidos de la aplicación del instrumento utilizado para
recolectar la información necesaria con el fin de realizar
un diagnostico exhaustivo de la situación actual de la
Superintendencia de Operaciones P.M.H de Ferrominera Orinoco,
C.A., en lo referente a entradas y salidas de los procesos
productivos, actividades llevadas a cabo, control de
gestión y al manejo de información y recursos, con
la finalidad de establecer las bases para la elaboración
del sistema de gestión automatizado para la
medición y análisis de la productividad
total.

1 PRESENTACIÓN Y DESCRICIÓN DE LOS
RESULTADOS

Antes de indicar las directrices sobre las cuales se
efectuó el Diseño del Sistema de Gestión
Automatizado para la Medición y Análisis de la
Productividad Total en la Superintendencia de Operaciones P.M.H
perteneciente a la empresa C.V.G Ferrominera Orinoco C.A., es
conveniente analizar cuales son las principales fallas que
existen y las causas que lo originan. Es decir, se pretende hacer
un diagnostico detenido de la situación actual.

El reconocimiento de la situación, se
realizó a través de la observación directa
del proceso productivo, revisión de formatos y
documentación utilizada, el estudio de procedimientos y
las diferentes prácticas de trabajo seguro, así
como la aplicación de entrevistas no-estructuradas al
personal que labora en la Superintendencia.

Para el desarrollo de este capítulo, se
consideró la Superintendencia en su totalidad, su objetivo
funcional, sus relaciones internas y externas, el procesamiento
de información y previa revisión del proceso
productivo.

Para iniciar la evaluación de la gestión
de cualquier organización es necesaria la revisión
de sus objetivos planteados. En este sentido, de acuerdo al
Manual de Organización de la empresa expone el
Objetivo Funcional de la Superintendencia de Operaciones
P.M.H:

Asegurar el cumplimiento de los programas de
producción establecidos por la Gerencia de P.M.H, tanto en
los procesos de producción como en el de transferencia y
despacho en términos de calidad, oportunidad y
costos.(28)

De acuerdo con lo antes citado y a fin de lograr el
cumplimiento de este objetivo, en el plan producción anual
establecido para el Procesamiento del Mineral de Hierro en el
año 2.005, como parte los requisitos exigidos
expone:

"a) mantener una disponibilidad de los sistemas de
volteo, trituración, secado, apilamiento y despacho mayor
o igual a 85%, b) cumplir el programa de seguridad e higiene
industrial en 90% de las actividades planificadas y registrar un
índice de frecuencia máximo de 9, c) continuar con
los cronogramas de los sistemas de gestión de la gerencia,
calidad, ambiente y seguridad, d) cumplir el 80% del programa de
mantenimiento preventivo de equipos pesados".(29)

ANÁLISIS DE LA UNIDAD

La Superintendencia de Operaciones P.M.H cumple con las
siguientes funciones: a) cumplir programas de producción
establecidos, b) cumplir con el sistema de gestión de la
calidad y el sistema de gestión ambiental, c) cumplir con
el presupuesto anual de gasto, c) ejecutar efectivamente las
operaciones en cada una de las áreas, d) asegurar el
óptimo funcionamiento de la sala de control de la planta,
e) cumplir con los estándares de costo.

Todas estas funciones se garantizan constantemente a
través de las siguientes actividades: a) participar en la
elaboración de los planes y programas de las áreas
de volteo, trituración, transferencia y despacho del
mineral, según normas establecidas, b) establecer y
mantener mecanismos de control de producción que permitan
evaluar el comportamiento del proceso productivo y tomar las
acciones necesarias para el cumplimiento de los planes y
programas, c) establecer las estrategias y acciones necesarias
que permitan la recuperación y clasificación de
chatarra y mineral no conforme generado en las áreas
productivas de la unidad a fin de asegurar su mejor uso y
rendimiento, d) coordinar con los clientes externos las
actividades necesarias para lograr el cumplimiento del suministro
del mineral de hierro, e) participar con ingeniería en la
elaboración de las especificaciones de los
proyectos.

JEFATURA DE TURNO OPERACIONES Y JEFATURA DE
ÁREA SERVICIO DE LIMPIEZA

Dada la estructuración del proceso productivo en
la Superintendencia de Operaciones P.M.H, se procesa, despacha y
ejecutan los programas de limpieza de la planta, bajo dos (2)
Jefaturas, de las cuales se da una breve
descripción.

Jefatura de Turno Operaciones

Esta Jefatura es la más compleja ya que esta
constituidas por dos (2) líneas de producción
(Línea de Producción y Línea de
Transferencia y Despacho), entre sus actividades están la
de cumplir con los programas de producción, transferencia
y despacho del mineral, suministrar oportunamente insumos y
materiales requeridos en el proceso, coordinar y controlar las
actividades con producción, transferencia y despacho del
mineral, verificar el funcionamiento de las instalaciones,
supervisar las actividades en la Sala de Control Central,
verificar el porcentaje de fósforo, granulometría y
humedad del mineral, verificar el funcionamiento de las
instalaciones. A continuación se muestran los flujogramas
de proceso de las dos (2) líneas de producción (ver
Gráfico 2 y 3).

Gráfico 2

Flujograma del Proceso – Línea de
Producción

FUENTE: C.V.G Ferrominera Orinoco
C.A.

Gráfico 3

Flujograma del Proceso – Línea
de Transferencia y Despacho

Productos Finos

Productos Gruesos

FUENTE: C.V.G Ferrominera Orinoco
C.A.

JEFATURA DE ÁREA SERVICIO DE LIMPIEZA

Esta Jefatura es la responsable de la disponibilidad de
los equipos y herramientas para la ejecución del programa
de limpieza en la planta, entre sus principales funciones
están: a) ejecutar programas de limpieza en todo el
sistema de procesamiento, b) coordinar y asegurar las actividades
de recolección de desperdicios en todo el proceso,
distribución y asignación de trabajo adecuado, c)
cumplir con las prácticas operativas para el mantenimiento
de los equipos pesados.

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
ACTUAL

Para mejorar es necesario conocer primero la
situación actual, para ello es útil contar una
guía que permita examinar de forma sistemática
todos los aspectos del funcionamiento de la unidad, el
reconocimiento de la situación actual se obtuvo mediante
la utilización del instrumento de recolección de
datos de acuerdo al cuestionario establecido en el "Modelo de
Excelencia de Gestión" (ver anexo 1), haciendo
hincapié en los criterios dos (2) y cuatro (4) los cuales
establece la Planificación Estratégica y Despliegue
de Objetivos e Información y Análisis
respectivamente, con base en las preguntas establecidas en el
modelo en cada uno de los criterios y los resultados obtenidos,
se determino un perfil de la situación actual y se
identificó las brechas entre la planificación
estratégica, despliegue de objetivos, manejo y uso de los
indicadores para la toma de decisiones, reporte y sistemas de
información.

La idea básica de la aplicación de este
modelo es proporcionar a la Superintendencia conocerse mejor a
sí misma y en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.
Sólo se evalúan estos dos (2) aspectos por su
estrecha relación con el modelo de excelencia de
gestión en la toma de decisión que la
Superintendencia requiere, además el mismo responde a las
necesidades que el entorno organizacional esta continuamente
exigiendo.

Una vez recolectada toda la información a
través del cuestionario se procedió a analizar la
data para esto se tabularon los resultados obtenidos de la
siguiente manera: a) realizando un cuadro principal el cual
expresa todos los resultados obtenidos, este cuadro permite no
solo expresar los resultados cuantitativos sino que además
permitió inferir y sacar conclusiones, b) posteriormente y
de este cuadro principal se extraen los resultados de los cuales
se expresan con claridad en un gráfico donde se compara el
porcentaje exigido por el modelo y el obtenido (real), c) al
cuadros se le realiza un análisis cualitativo en
función de los resultados y conocimientos
teóricos-práctico que se manejan. A
continuación se presentan el análisis de los
resultados mediante el cuadro antes citados (ver Cuadro
2).

Cuadro 2

Resultados del
Cuestionario

El cuadro Nº 2 "Resultados del Cuestionario", se
muestra los datos y los resultados obtenidos a través de
la aplicación del instrumento de recolección de
datos, la estructura del mismo consta de cinco (5) columnas, en
la primera columna se indica los criterios evaluados y el
número de preguntas por cada criterio que fueron objeto de
estudio, en la columna número dos (2) corresponde a los
puntuación exigida por el modelo y luego la columna tres
(3) expresa la puntuación obtenida de la aplicación
del modelo en la Superintendencia de Operaciones P.M.H,
posteriormente la columna cuatro (4) muestra los puntos de
diferencias que existen entre el modelo y el resultado obtenido
de la aplicación del mismo y por ultimo, la columna cinco
(5), se evidencia el porcentaje alcanzado para cada criterio y
aspecto del modelo.

El gráfico que se muestra a continuación
expresa a través de los resultados obtenidos de la
aplicación del Modelo de Excelencia de Gestión, la
situación actual referente a la gestión con
respecto al cumplimiento de los requisitos exigidos por el modelo
de acuerdo a los criterios dos (2) y cuatro (4) anteriormente
señalados (ver Gráfico 4).

Gráfico 4

Resultados de la situación
actual de la gestión en la Superintendencia de Operaciones
P.M.H

En el Gráfico 4 "Resultados de la
situación actual de la gestión en la
Superintendencia de Operaciones P.M.H", se observa los resultados
obtenidos en cada uno de los aspectos descriptos en modelos para
los puntos sometidos a evaluación, lo cual evidencia que
existe una diferencia significativa entre los aspectos requeridos
por el modelo y el cumplimiento real por parte de la
Superintendencia, dando como resultados los siguiente; el primer
criterio evaluado fue "Planificación Estratégica y
Despliegue de Objetivos", los resultados obtenidos en cada uno de
los aspecto que lo conforman se describen a continuación;
el aspecto "Análisis y Planes Estratégicos", se
obtuvo un cumplimiento del 67%, en el aspecto "Despliegue de
Objetivos", alcanzó un cumplimiento del 55%, y por ultimo
el aspecto "Proyecciones de desempeño e Índices a
Mediano Plazo", con un 76% de cumplimiento.

El segundo criterio evaluado fue "Información y
Análisis", los resultados del cumplimiento en cada uno de
los aspectos evaluados en este criterio son los siguiente; el
aspecto "Tipo y Alcance de la Información", se
evidenció un cumplimiento del 65%, el aspecto "Sistema de
información y control de gestión" se logró
un cumplimiento del 55% y el aspecto "Utilización de la
Información e Indicadores" alcanzó un cumplimiento
del 48%.

De los resultados anteriormente descritos, se puede
afirmar que el primer criterio referido a la
"Planificación Estratégica y Despliegue de
Objetivos", obtuvo un cumplimiento del 64% de los requisitos
establecidos por el modelo, en cuanto al segundo criterio
representado por "Información y Análisis" arrojo un
cumplimiento del 56%, lo que quiere decir que ambos aspectos son
susceptible a mejoras.

A raíz de los resultados obtenidos se
logró conocer que el cumplimiento total de los requisitos
exigidos por el Modelo de Excelencia de Gestión aplicado
en la Superintendencia Operaciones P.M.H fue de un 38%, como se
muestra en el siguiente gráfico (ver Gráfico
5).

Gráfico 5

Porcentaje de cumplimiento del modelo
de excelencia de gestión en la Superintendencia de
Operaciones P.M.H

Mediante la aplicación del instrumento de
recolección de datos como lo es la observación
directa y entrevistas realizadas a todo el personal perteneciente
a la unidad, se logro reunir información adicional para
mejorar el diagnostico de la situación actual y mediante
esta información se analizaron aspectos
siguientes.

Mano de obra

El recurso humano es el eje principal en el manejo de la
productividad. Al analizar este aspecto se pudo corroborar que la
Superintendencia cuenta con una fuerza laboral de doscientos doce
(212) personas, entre profesionales, técnicos,
supervisores, ayudantes y obreros, los mismos realizan sus
actividades en los diferentes turnos que opera la planta, los
mismos son constantemente capacitados tanto internamente como
externamente de la empresa.

Los operadores son rotados de una línea a otra y
de una ocupación a otra, esto dependiendo de las
necesidades que pueda surgir en cada proceso. Aunado a esto, no
se realiza una supervisión y medición de la
productividad laboral, por carecer de un instrumento de
medición que le permita detectar las fallas en este
aspecto. No obstante, el ánimo de los empleados es
desmoralizado, debido a los bajos sueldos, para compensar esta
debilidad, se establece un bonos de producción que se
hacen efectivo de acuerdo a los lineamientos que establece la
gerencia así mismo para el personal
administrativo.

Documentación y control

Al examinar la información y la
documentación manejada por la Superintendencia de
Operaciones P.M.H, referente al seguimiento y control de las
variables involucradas en el proceso productivo, se ha tomado las
referencias necesarias para permiten afirmar que; 1) actualmente
la Superintendencia, no dispone de una herramienta eficaz que
permita evaluar, controlar y comparar el desempeño actual
de su gestión de una manera sinóptica a
través de gráficos y cuadros comparativos, 2) se
poseen procedimientos y prácticas de trabajo seguro (PTS),
definidas y establecidas por la empresa en las mismas se describe
la manera de realizar las tareas para ejecutar una actividad o
grupo de ellas y un planteamiento de objetivos y políticas
claras a seguir para lograr la producción en sí. 3)
la información referente al cumplimiento de los objetivos
establecidos, no son reflejados bajo informe de gestión,
4) toda la información concerniente al comportamiento de
las variables inmersas en el proceso productivo es obtenida de
los informe de gestión generados por la Superintendencia
de Planificación y Control (ver Anexo 3).

A través de la Superintendencia de
Planificación y Control, específicamente la
Sección de Control de Gestión, se lleva el control
de las actividades pertenecientes al proceso productivo, en dicha
Sección se emiten diariamente reporte de gestión
donde se especifica la actuación de la operaciones del
proceso productivo durante las veinticuatro (24) horas del
día, en ellos se evidencia los indicadores y las variables
más importantes que se encuentran evidenciados en los
reporte e informe de gestión, en el siguiente cuatro se
muestran los indicadores existentes (ver Cuadro N°
3).

Cuadro 3

Indicadores existentes

No se realiza una evaluación de los programas
como base para continuar las actividades que conducen al logro de
sus objetivos, 5) no se realiza mediciones de la productividad de
la mano de obra, lo que trae como consecuencia que no se conozcan
las desviaciones específicas en cada unidad de
operación.

Se cuenta con un reporte de operaciones por turnos, el
cual enfoca la gestión del trabajo que se realiza durante
los turno de trabajo, suministrando toda información
referente a los resultados de las operaciones por turnos (vagones
disponibles en patio al inicio del turno, trenes recibidos en el
turno, recuperación, transferencia, disponibilidad de
cernidoras y trituradores, despacho por tren a clientes
nacionales, equipos pesados) permitiendo llevar el control de
todas estas actividades.

Es importante señalar que la Superintendencia no
posee los factores críticos (misión, visión)
y objetivos estratégicos claramente definidos ni a corto,
mediano y largo plazo. Por ello su planificación la
realizan tomando como base el plan corporativo de la empresa, los
lineamientos y estrategias asociados a una unidad especifica y
que se consideran que permitirán el cumplimiento del las
metas de la organización.

Materia prima

Al evaluar la incidencia del comportamiento de la
materia prima en las diferentes etapas del sistema productivo, se
pudo constatar las siguientes características; En primer
lugar, el retraso en la llegada del mineral proveniente de la
mina (esperando tren cargado), esto trae como consecuencia
demoras en el sistema productivo ocasionando retrasos
considerables en la producción, provocando paradas en el
proceso por no tener vagones disponibles en el tiempo requerido
para efectuar las operaciones en el volteo.

En segundo lugar, el tipo de mineral a procesar ya que
en ocasiones se puede presentar de difícil manejo por
poseer demasiada humedad y alto porcentaje de grueso, lo que
origina que se tengan realizar maniobras para evitar paradas a lo
largo del sistema, para estas situaciones existen practicas de
trabajo seguros (PTS) que indican la manera de realizar este tipo
de actividad cuando se presenten estas anomalías. En
tercer lugar, el mineral puede presentar de acuerdo a sus
características químicas alto porcentaje de
fósforo, esto es debido al el frente de explotación
(en la mina), ocasionando problemas en la calidad del producto
final.

Aunado a esto, a lo largo del proceso productivos se
pueden encontrar desechos sólidos (cabillas, dientes de
palas, trozos de piedras, chatarra, entre otros) que al pasar por
los detectores de metales ubicados en las cintas transportadora
estos detiene el sistema para sacar el desecho.

Maquinarias y equipos

Las maquinarias y equipos ocasionalmente presentan
fallas en sus componentes eléctricos y mecánicos
esto afecta la efectividad de sus operaciones y repercute en las
constantes demoras que se presentan en el proceso productivo,
impactando de manera negativa la productividad de las
maquinarias, aunado a esto no se lleva un seguimiento y control
de la capacidad, vida útil y obsolescencia de las
maquinarias y equipos. Las máquinas se mantienen ociosas a
consecuencia de; a) en el cambio de turno los operadores no
espera su respectivo relevo en su sitio de trabajo, trayendo como
consecuencia interrupciones en las operaciones, b) cuando no hay
material disponible o cuando el operario decide apagar la
maquinaria por razones personales, estas condiciones rompen el
proceso de productividad.

Las cintas transportadoras y sus componentes, presentan
empalmes, roturas, rodillos rotos, ocasionado por el mineral que
se queda adherido a la cinta evitando que el rodillo gire
normalmente, por lo que requiere un buen mantenimiento. Los
diversos equipos con los cuales cuenta la Superintendencia, para
llevar a cabo sus actividades presentan excesivas demoras durante
el proceso, lo que acarrea como consecuencia una
disminución en la productividad.

Mantenimiento

Al analizar la importancia de desempeñar las
actividades de mantenimiento dentro de la Superintendencia, se
puede afirmar que; la Gerencia de P.M.H, tiene adscrita una
Superintendencia de Mantenimiento, la cual se encarga de asegurar
el cumplimiento de los programas de mantenimiento preventivo
elaborados por la Superintendencia de Planificación y
Control, así como el mantenimiento correctivo requerido a
los diferentes equipos instalados en el sistema de P.M.H, esto se
lleva a cabo siguiendo una programación
establecida.

Las maquinarias y equipos con las cuales se cuentan,
requieren de un mantenimiento constante, a fin de asegurar la
disponibilidad y el buen funcionamiento de los mismos, dado que
no se pueden permitir paradas injustificadas en ninguno de ellos,
no por el tiempo que se va a dejar de producir, sino por los
esfuerzos que conlleva la curva de arranque, hasta alcanzar
nuevamente el ritmo normal de producción. El mantenimiento
es una pieza fundamental en la gestión de la
Superintendencia de Operaciones P.M.H, para que esta pueda
cumplir con una cantidad de productos, calidad determinada y
oportunidad requerida, a un mínimo costo y dentro de unas
condiciones de seguridad y moral del grupo laboral.

Calidad y productividad

Cuando se emplea el concepto de productividad no se debe
olvidar que esta relacionado a la calidad de un producto o
servicio y se encuentra íntimamente ligada al concepto de
disponibilidad y oportunidad. Entendiendo como calidad de
producto al nivel de relevancia, uniformidad y confiabilidad,
satisfactorio para el cliente e incrementando por las mejoras en
las especificaciones de producto. En la Superintendencia de
Operaciones, específicamente en la Línea de
Producción, se procesa el mineral hasta que satisfaga las
especificaciones de producto y cuando esto sucede, el producto es
almacenado en pilas, dichas especificaciones vienen definidas por
las áreas de calidad, producción y
ventas.

Continuamente en la Superintendencia de Operaciones
P.M.H, existen barreras que impiden el mejoramiento de la
productividad, dentro de las cuales se pueden mencionar las
siguientes; a) no se mide adecuadamente la productividad, esta es
una de las carencias más significativas en la unidad, las
mediciones se llevan a cabo a nivel de la gerencia tienen que ver
más con eficiencia o índices técnicos que
con productividad, b) no se tiene un mecanismo o sistema de
evaluación en base a indicadores que midan el
desempeño de la unidad, c) no se realizan mediciones de
productividad total, d) reflejan sus logros productivos en vallas
y en anuncios de prensa, pero no dicen cuánto costó
ese resultado y si el mismo respondía a las necesidades de
los clientes, e) la productividad no ha sido una cultura que se
ha sembrado en la mente de todos los trabajadores, f) la alta
gerencia de la empresa ha prestado más atención a
la calidad de los productos que a la calidad de los
procesos.

Atención al cliente

La empresa tiene establecida una encuesta de
satisfacción del cliente con la cual se lleva a cabo el
seguimiento de la información relativa a la
percepción del cliente con respecto al cumplimiento de los
requisitos por parte de la empresa. A nivel departamental no se
posee una encuesta de satisfacción del cliente, aun
así es necesario destacar, la importancia de la
utilización de un instrumento de medición de la
satisfacción del cliente dentro de la Superintendencia,
dado que a través de esta medición se podría
descubrir como el cliente percibe el servicio que se le
está brindando independiente de que este haya sido
efectivo y eficiente.

Medio ambiente

Al estudiar el grado de influencia que genera el medio
ambiente en el desarrollo de las actividades del proceso
productivo se puede afirmar que; el primero aspecto presente es
la lluvia, trayendo como consecuencia la paralización del
sistema productivo por la presencia de humedad en las cintas
transportadora, esto ocasiona el deslizamiento de los rodillos.
El segundo aspecto presente, son las condiciones de trabajo en la
cual predomina el ruido, así como las excesivas
partículas de polvo en el aire provocas por las
maquinarias y equipos que procesan el mineral.

Todo los puntos anteriormente descrito, están
esquematizados en el siguiente diagrama causa – efecto, el cual
sintetiza el comportamiento de la situación actual de la
Superintendencia de Operaciones P.M.H (ver Gráfico
6).

Gráfico 6

Diagrama Causa-Efecto del
comportamiento de la situación actual en la
Superintendencia de Operaciones P.M.H

2 DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

En las secciones anteriores, se nombraron un conjunto de
debilidades existentes, las cuales son originadas por el gran
número de dificultades internas y a las actuales formas de
administrar la gestión, debido a que las técnicas
que se emplean para el control de gestión dentro de la
superintendencia resultan insuficientes, ya que no se cuenta con
un estricto control sobre sus resultados lo cual se debe a la
carencia de indicadores de gestión que puedan medir y
desarrollar los análisis de desempeño
correspondientes a la unidad, observando el funcionamiento global
de la misma, un seguimiento adecuado de los indicadores de
gestión en la Superintendencia permitirá detectar
rápidamente en los errores en que incurre, ahorrando y
mejorando la efectividad en el largo plazo, el gráfico que
se muestra a continuación se encuentran las principales
debilidades existentes en el control de gestión interna
(ver Gráfico 7).

Gráfico 7

Diagrama Causa-Efecto de las
debilidades existentes en el control de gestión en la
Superintendencia de Operaciones P.M.H

Con este estudio se demostróque se
considera importante aplicar acciones correctivas para lograr
alcanzar un nivel gestión acorde para enfrentar los nuevos
retos dentro de la unidad

PROCESO DE PRODUCTIVIDAD EN LA
SUPERINTENDECIA DE OPERACIONES P.M.H

En el siguiente Gráfico han sido seleccionadas
las variables de entrada y salida más significativas para
el proceso evaluado. Cada variable ha sido expresada con un
atributo. De esta forma, se generan los indicadores de
gestión, que miden el comportamiento estático y
dinámico respectivamente de las relaciones de
productividad seleccionadas (ver Gráfico 8).

Gráfico 8

Proceso de productividad en la
Superintendecia de Operaciones P.M.H

Por consiguiente, es necesario disponer de un mecanismo
que le permita llevar el control de su gestión de manera
eficiente, para cumplir con los requerimientos evaluados en la
Norma COVENIN – ISO 9001:2000, como medio para enfocar sus
funciones hacia la cultura de mejoramiento continuo necesaria en
toda organización. Actualmente, la Superintendencia no
cuenta con un sistema de gestión automatizado para la
medición y análisis de la productividad total,
oportuno y adecuado el cual controle las diversas actividades que
conforman su objetivo funcional.

Una vez analizada y efectuadas todas estas
observaciones, se tiene que para solventar las necesidades que se
vienen presentando y para lograr desempeñar una
gestión eficiente y eficaz, es necesario diseñar un
sistema de gestión con base en indicadores que soporten la
administración y ejecución de los procesos y
permita: a) tener una mayor capacidad de respuesta sobre la
gestión que se realizan en las distintas unidades, b)
mantener bajo control los procesos que se ejecutan y al mismo
tiempo evaluar el desempeño de la Superintendencia, c)
cumplir a cabalidad con los objetivos y metas, d) apuntar al
cumplimiento de algunos de los requisitos de la Norma COVENIN-ISO
9001:2000.

FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD EN LA
SUPERINTENDENCIA DE OPERACIONES P.M.H

Estos factores fueron clasificados de la siguiente
manera: factores externos a la empresa, factores internos a la
empresa pero externos en la unidad de análisis y factores
internos a la unidad de análisis. Al respecto, es de notar
que las causas que puedan determinar y ocasionar estos tipos de
factores son muy distintas de modo que han sido organizadas de la
siguiente manera: factores tecnológicos, factores
técnicos-organizativos y factores motivacionales. A
continuación se especifican cada uno de estos
factores.

Factores tecnológicos

Estos son los que están inherentes al sistemas de
producción (maquinarías, equipos, productos y
proceso) entre los principales factores que inciden sobre la
productividad son: a) excesivas demoras en el proceso productivo,
b) baja disponibilidad de las maquinarias y equipos, c) no existe
un control en la planificación de las horas extras, d)
control de inventario, muy poco inventario puede conducir a la
falla en el despacho del mineral en oportunidad, volumen reducido
y productividad más baja, e) problemas en la calidad en el
mineral proveniente de la mina, dado que el mineral por sus
características físico-químicas presenta
cierta grado de humedad y alto porcentaje de grueso, f)
regulación y decretos gubernamentales, estos afectan tanto
al volumen de salidas como a la distribución de las
entradas, por ser una empresa minera esta debe regirse por las
leyes y decretos establecidas por el Ministerios de Ambiente y el
Ministerio de Industrias Básicas y Minería, los
cuales establecen las reglamentaciones necesarias para
proporcionar el equilibrio entre el progreso industrial y las
metas establecidas para que las mismas se logren en un medio
ambiente más limpio y lugares de trabajo más
seguro, g) el producto es un factor que influye grandemente en la
productividad, usualmente se reconoce que la investigación
y desarrollo conduce a nuevas tecnologías las cuales
mejoran la productividad.

Factores técnico-organizativos

Este tipo de factores son los conformados por los
diversos sistemas administrativos, métodos, normas y
procedimientos que se emplean para la ejecución y
cumplimiento de las actividades y proceso dentro de la unidad,
entre los cuales se han destacado los más sobresalientes
debido al grado de incidencia que tienen sobre la productividad:
a) no existen programas que permitan medir y evaluar la
productividad laboral, b) los responsables de las unidades no
poseen un nivel académico adecuado al cargo que ocupan, d)
rigurosos métodos mediante los cuales se presenta y se
lleva a cabo el trabajo (procedimientos), e) aumento en la
demanda del tiempo de descanso (comida, tiempo de transporte,
relevo del personal), lo cual influye en el retraso de los
tiempos programados, trayendo como consecuencia el empleo de
horas extras, f) la productividad no se considera e implementa
como un programa más, g) la productividad no ha sido una
disciplina que se ha cultivado a nivel de la gerencia.

Factores motivacionales

Caracterizado por todos aquellos factores relacionados
con la motivación, satisfacción en el trabajo y
clima organizacional, entre ellos se encuentran: a) actitud de
los trabajadores, b) influencia sindical, c) condiciones sociales
de los trabajadores, d) ambiente organizacional, e) condiciones
egocéntricas de los trabajadores, f) sistema de incentivo
y motivación.

Otro factores importante que hay que destacar es el
factor humano el cual esta presente en todos las etapas del
proceso productivo ya que el mismo esta asociado a un gran
número de factores; selección y ubicación,
diseño del trabajo, supervisión, estructura
organizativa, remuneraciones, objetivos y sindicato. Actualmente
en la empresa no existen estudios que demuestren cuál de
estos u otros factores tiene mayor impacto sobre la
productividad, pero obviamente son muchos y actúan contra
el cumplimiento de las metas relacionadas con la productividad.
Algunos de estos factores restrictivos son generados por la
propia unidad o por los miembros que la integran. Mientras, que
otros surgen en el exterior por lo que están menos sujetos
al control de la Superintendencia.

REQUERIMIENTOS DEL USUARIO

La Superintendencia de Operaciones P.M.H constituida por
un (1) Superintendente, cinco (5) Jefes de Turnos y siete (7)
Supervisores de Línea, los cuales son los usuarios
directos del sistema, los mismos requieren que el sistema cuente
con las siguientes cualidades, consideradas determinantes para el
desempeño del sistema de acuerdo con sus requerimientos:
a) evaluar en forma periódica el avance en el cumplimiento
los objetivos de las diversas actividades en la Superintendencia,
b) almacenar toda la información referente a las
actividades de trabajo diario y mensual de cada unidad con el fin
de generar informe, c) proporcionar resultados exactos y
confiables, d) consultar los indicadores de productividad en las
distintas unidades, e) consultar los indicadores de seguridad
industrial en las distintas unidades, f) controlar los reporte e
informe de gestión generados por el sistema, g) consultar
el rendimiento en forma periódica de la Superintendencia
de acuerdo con la meta establecida, h) saber exactamente como
están conformados los grupos de trabajos y quiénes
son responsables de una u otra labor, i) observar el
comportamiento de la productividad laboral turno a turno, j)
detectar alguna falla y sus posibles causas, así como las
acciones correctivas.

CAPÍTULO 5

Presentación del producto resultado
del estudio

En este capitulo se presenta y describen el producto que
se generó del estudio descriptivo y aplicado presentado en
el capitulo 4.

1. PRESENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL
DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN AUTOMATIZADO PARA
LA MEDICIÓN Y ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD TOTAL DE
LA SUPERINTENDENCIA DE OPERACIONES P.H.H EN C.V.G FERROMINERA
ORINOCO C.A

A continuación se presenta el diseño del
sistema de gestión automatizado para la medición y
análisis de la productividad total de la Superintendencia
de Operaciones de P.M.H en C.V.G Ferrominera Orinoco C.A., que
fue desarrollado como producto de la presente
investigación.