Cambio organizacional

Presentación

El presente libro tiene como objetivo general:
Desarrollar capacidades y competencias de análisis
crítico y reflexivo, en los maestros(as) del país,
dentro del área educativa, utilizando para ello las
herramientas conceptuales y metodológicas que les permita
asumir su papel de líderes académicos en las
Organizaciones Educativas y de promotores del cambio hacia la
calidad educativa.

Para concretizar el objetivo planteado, en su propuesta
curricular incluye el Libro: CAMBIO ORGANIZACIONAL. Con el
desarrollo o "estudio" de este documento se busca realizar un
análisis crítico de las prácticas de
gestión que caracterizan- actualmente – a las Unidades
Educativas, dentro de los parámetros e indicadores que
caracterizan a las ORGANIZACIONES que se encuentran en una
dinámica de permanente cambio, para luego,
"diseñar" las estrategias orientadas a iniciar o, en su
caso dinamizar, según corresponda, los procesos de cambio
organizacional.

El documento, en su contenido incluye cuatro Unidades de
Aprendizaje: Cambio Organizacional, los Centros Educativos como
Organizaciones que Aprenden, La Gerencia y el Aprendizaje
Organizacional y Gestión del Cambio y la
Innovación. A través de estas Unidades de
Aprendizaje se presenta un amplio análisis de los
fundamentos teóricos que sustentan esta temática,
así como las estrategias sugeridas para su puesta en
práctica.

La obra contiene una "selección" de documentos
académicos, elaborados por autores que vienen realizando
investigaciones e innovaciones en esta temática que cobra,
cada vez, mayor importancia. En su estructura, en cada Unidad de
Aprendizaje, se ha tomado como un "documento" base, complementado
(o enriquecido) con otros documentos donde se profundizan o se
hacen ampliaciones sobre los diferentes tópicos
considerados de interés para nuestro
propósito.

Para su estudio, en cada Unidad de Aprendizaje se
incluyen los elementos orientadores para alcanzar un aprendizaje
significativo, además se prevé una
interacción permanente.

CAPITULO I

Cambio
organizacional

Introducción

Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial,
exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. No
se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin
nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al
propio futuro de la propia organización. Hay algunos
cambios que vienen como un huracán y no pide permiso para
entrar, provocando una rápida inestabilidad si no se
está preparado gerencialmente para el cambio. La
alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido
intentando sacar el mejor provecho posible de la
situación. Por ejemplo, podemos colocar el proceso de
privatización, el cual generalmente su decisión no
es compartida por todos los funcionarios, encontrando muchas
opiniones totalmente contrarias a su ejecución.

Muchas veces las personas no se comprometen con el
cambio porque no saben lo que va a pasar. Por no saber
cómo actuar. A razón de que lo nuevo no es algo
definido, por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido
es agarrándose de lo conocido y, consecuentemente negando
lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si
todos están comprometidos con él. En tanto para que
las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por
el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo. En la verdad, el
cambio ocurre a través de las personas. Y para que se
considere a las personas como parte del proceso de cambio es
necesario conocer sus valores, sus creencias, sus
comportamientos.

El término de gerencia de cambio constituye uno
de los aspectos más relevantes del proceso de
globalización de la gestión de negocios, toda vez
que tanto el gerente como la organización comienzan a
enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no
deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una
plataforma mínima que asegure con éxito el cambio
en la organización.

Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio
no es tan fácil como pudiera pensarse en un primer momento
debido a la gran cantidad de elementos que involucra;
además de que para ello debemos estar completamente
seguros de que la organización pueda absorber los cambios
y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su
importancia y se comprometan de hecho en su desempeño,
teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que
tratarlo como tal y no como algo transitorio.

Por último, se quiere dejar claro que como idea
central se debe considerar que para tratar cualquier proceso de
cambio es necesario manejar muy integradamente aspectos
técnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para
tratar los aspectos humanos el proceso de aceptación del
cambio y la adopción de los aspectos técnicos
propiamente del cambio o el objeto principal del cambio
organizacional, en función, resultan mucho más
dificultoso y hasta pueden tener una gran probabilidad de
fracaso.

Cambio organizacional –
concepto y aspectos

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de
adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje.  Otra definición
sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interacción de
fuerzas, estas se clasifican en:

• Internas: son aquellas que provienen de
  dentro de la organización, surgen del análisis
  del comportamiento organizacional y se presentan como
  alternativas de solución, representando condiciones de
  equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
  estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones
  tecnológicas, cambio de estrategias
  metodológicas, cambios de directivas, etc.

• Externas: son aquellas que provienen de
  afuera de la organización, creando la necesidad de
  cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los
  decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones
  en el ambiente tanto físico como
  económico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas,
no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural,
por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el
intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia
de los Cambios Genéricos. Otro factor a considerar que si
los cambios originan una nueva conducta ésta debe tener
carácter de permanencia de lo contrario podría
estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior
para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir
de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que
muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son
palabras sinónimas, somos de la opinión de que el
aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en
el comportamiento que ocurre como producto de la
interacción de las experiencias, es importante a nuestro
criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes
frases:

• El Aprendizaje involucra cambios.

• Hay aprendizaje cuando se observa cambios de
  conductas.

• Los cambios deben ser permanentes, caso contrario
  pudo haber sido originado por un instinto.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de
romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro
mucho más provechoso financieramente hablando, en este
proceso de transformación en un principio como ya se dijo,
las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con
otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es
por ello que cuando una organización se plantea un cambio,
debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta
interacción de fuerzas

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL
CAMBIO

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario
manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos
humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos
humanos, el proceso de aceptación y adopción del
cambio resulta mucho más dificultoso. En el gráfico
siguiente presentamos una selección de temas que pueden
formar parte de un enfoque de trabajo integrado:

LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

3. LA SINGULARIDAD DE CADA PROCESO DE
CAMBIO

Está claro que no todos los cambios son iguales
ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes
que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que
pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada
caso. Todo esto hace que cada situación de cambio sea
única.

Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que
necesitamos es identificar cuáles son las
características particulares del proceso de cambio a
encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en términos
de qué procesos establecer y que herramientas
utilizar.

En la figura siguiente observamos algunos de los
factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de
establecer los planes de soporte del cambio.

(Sin cambio – Cambio menor – Cambio
moderado – Cambio significativo – Gran
transformación)

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto
mayor es su magnitud y menor la disposición a cambiar en
los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la
necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y
mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.

4. EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambiar no es muy fácil, primeramente porque ni
todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos
en este sentido y, aunque estén dispuestas es muy
fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento.
Kurt Lewin estructuró un proceso en la tentativa de tomar
un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de
descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos
valores.

1. Descongelar implica tornar tan obvia la
necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la
organización poder fácilmente verla y
aceptarla.

2. El cambio implica un agente de cambio
entrenando, que irá a liderar a los individuos, los grupos
o toda la organización durante el proceso. En el decorrer
de este proceso, el agente de cambio irá a alimentar a los
nuevos valores, actitudes y comportamientos a través de
los procesos de identificación e internalización.
Los miembros de la organización irán a
identificarse con los valores, actitudes y comportamientos del
agente de cambio, internalizándolos así que
percibieren su eficacia en el desempeño.

3. Recongelar significa transformar en regla
general un nuevo patrón de comportamiento, usando para
esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una
nueva norma.

El cambio es un fenómeno conceptualmente simple
en que intervienen dos conceptos bien identificados: una
situación inicial de la que queremos salir y una
situación objetivo que juzgamos como relativamente
ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho
más difícil de calificar y de operar, es el de la
transición.

La transición es esa especie de situación
intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los
costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos
aún abandonado completamente las desventajas originales ni
hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el
momento en que el cambio es más frágil.

En el gráfico siguiente podemos observar una
situación típica de cambio. En cierto punto se
rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y
luego de un período, si el cambio es exitoso, se logran
los objetivos buscados. En tanto, durante el período de
transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal
del nivel de desempeño, como producto de la falta de las
condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a
nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar
los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el
viejo y el nuevo esquema de trabajo).

El desafío en todo este proceso es claro:
consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar
la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en
reducir la duración de la transición pero
atendiendo a la capacidad de la organización y de los
individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las
nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados
finales y su estabilidad en el tiempo.

Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del
cambio resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones no
registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos
los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las
inacciones.

Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo
del proceso de cambio son muy altos:

• Resultados finales negativos (peores que los que
  existían en el punto de partida) o beneficios
  sólo marginales,

• Mayores esfuerzos y costes en todo el
  proceso,

• Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto
  tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para
  los procesos de cambios futuros,

• Efectos desfavorables en el clima de la
  organización, desmotivación, excesiva
  rotación de personal, o

• El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la
  empresa y el pago de costes políticos internos, entre
  otros posibles.

Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en
las que ciertas intervenciones tienen un impacto muy positivo y
otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante
tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de
experiencia práctica que no se da frecuentemente en el
managment de las empresas. Los costos de experimentación
son demasiado altos y las posibilidades de éxito muy
bajas.

La firma consultora Arthur Andersen realizó, hace
4 años, una encuesta entre empresas que atravesaron
procesos de cambios de gran magnitud para relevar cuál
había sido su propia percepción en cuanto a sus
niveles de éxito.

Los resultados son bastante sorpresivos:

LOS RESULTADOS DEL
CAMBIO

Se ve claramente que los valores obtenidos no son los
esperados. Sólo un 13% de los entrevistados muestra
niveles aceptables de conformidad (quienes evaluaron los
resultados como exitosos o moderadamente exitosos) y un
número importante manifiesta algún tipo de
dudas.

El análisis también indica que la
mayoría de las empresas que declararon estar conformes con
los resultados del cambio dedicaron una cantidad suficiente de
recursos a atender la problemática de la
transición.

5. ¿POR QUÉ FRACASAN LAS INICIATIVAS DE
CAMBIO?

Una encuesta realizada por la revista Information Week
revela que cuando los empresarios deben indicar las causas de sus
fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en
ciertos patrones específicos. En la siguiente
gráfica se observa el resultado del estudio realizado por
la revista Information Week:

LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS

Lo interesante de esta investigación es que la
mayoría de las causas expuestas tienen que ver con
aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas,
sólo las limitaciones de los sistemas en uso parecieran
estar relacionada con los aspectos técnicos.

Ideas correctas y tecnología adecuada no bastan
por sí solas para lograr el cambio efectivo, a pesar de
que sobre estos componentes las empresas invierten el 90% de sus
recursos para el cambio. Es necesario profundizar mucho
más en cuanto a los enfoques más efectivos para
encarar cualquier tipo de proyectos de cambio.

6. La Resistencia al Cambio

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la
más popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la
resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of
Change menciona que

"…la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra
resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la
resistencia en sí misma…".

La resistencia al cambio es un síntoma
absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son los motivos
que pueden ocasionarla?

LA RESISTENCIA AL
CAMBIO

(NO CONOCER – NO PODER – NO
QUERER)

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos
encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente,
tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta
forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente
ocasionada por:

• La falta de comunicación sobre el proyecto
  de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio
  si no se conoce en qué consiste, para que se lleve a
  cabo y cuál es su impacto en términos
  personales;

• La visión demasiado parcializada del
  cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan
  negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en
  su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su
  sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales
  que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información
sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente
porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se
sienten condicionadas por la organización, no saben
cómo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades
requeridas por la nueva situación. Esta sensación
provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a
cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

• el tipo de cultura organizacional que castiga
  excesivamente el error;

• la falta de capacidad individual, que limita
  el accionar concreto;

• las dificultades para el trabajo en equipo,
  necesario para revisar todo el esquema de interacciones que
  propone el cambio;

• la percepción de la falta de recursos,
  ya sea en medios económicos o humanos;

• la sensación de que el verdadero cambio no
  puede producirse. Los agentes del cambio perciben que
  están atados de pies y manos para encarar las
  iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente
sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo,
empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de
cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos
negativos en las personas y éstas sencillamente no
quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que
las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas
reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

• el desacuerdo. Los individuos pueden estar
  simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los
  razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos
  casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o
  tienen dificultades para abandonar hábitos muy
  arraigados;

• la incertidumbre. Los efectos del nuevo
  sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por
  falta de confianza en sus resultados;

• la pérdida de identidad. A veces, las
  personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este
  marco de referencia, los cambios califican y ofenden.
  Aparecen las actitudes defensivas;

• la necesidad de trabajar más.
  Normalmente se percibe que deben encararse
  simultáneamente dos frentes distintos: el de
  continuación de las viejas tareas y el de inicio de
  las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de
alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados,
pero también es cierto que también pueden aparecer
algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la
posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los
problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o
consolidación personal.

7. EL PROCESO DE CAMBIO DESDE EL PUNTO DE VISTA
PERSONAL

De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de
los autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado
para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio
también implica pasar indefectiblemente por tres estados
muy importantes.

• El primero tiene que ver con la finalización
  del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo".

• El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos
  referimos al mencionar el concepto de transición. Es
  el proceso psicológico por el que las personas deben
  pasar para encontrarse en sintonía con la nueva
  situación. Es importante entender que el cambio no
  sucede sin este proceso.

• El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos
  dentro de la nueva realidad.

Revisemos entonces qué tipo de situaciones se
plantean a niveles personales en cada una de estas etapas y
cuáles son algunos de las estrategias que pueden
aplicarse.

La finalización

Durante la etapa de finalización, los actores del
cambio suelen presentar algunos de los siguientes
efectos.

• Algunos de ellos perciben que pierden y otros que
  ganan con el cambio. Es por eso que en esta etapa resulta
  prioritario:

• Presentar el caso (el por qué) del cambio con
  el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y
  comunicar una visión, Eventualmente es imprescindible
  remover los obstáculos que dificultan la
  concreción de la visión.

• Generar sentido de urgencia

• Crear un equipo de dirección fuerte, desde el
  primer momento. Formar un grupo que sustente el cambio.
  Incrementar permanentemente el número de personas que
  se suman para responder por el cambio;

• Comprender la medida de las pérdidas que
  sienten las personas, de una manera tal que nos permita
  encontrar formas de compensación. Debe tratarse de
  mantener un trato lo más personalizado
  posible;

• Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los
  beneficios personales que les deparará el
  cambio.

• Las personas demuestran cierto grado de angustia y
  "bloqueos" en la compresión integral del cambio. Se
  percibe más el riesgo que la oportunidad. En este
  sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en
  las que ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan
  evidentes mecanismos de negación, que hacen
  necesario:

• Dar a la gente información precisa sobre el
  cambio y su secuencia. En la mayoría de los casos, es
  necesario redundar en la información;

• Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar
  que la situación anterior termina definitivamente.
  Resulta vital dar señales claras a toda la
  organización;

• Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y
  no con culpa. Manejar con sumo cuidado la
  comunicación;

• Fomentar la participación de la mayor
  cantidad posible de individuos afectados. Crear
  energía en torno del cambio.

La finalización es una etapa de duelo, que no
puede obviarse en el proceso del cambio.

La zona neutral

En esta etapa suelen darse otros fenómenos muy
particulares.

Se pierde el anclaje, el modelo de
referencia.

En esta situación los individuos se encuentran
perdidos y temen recurrir a los demás porque no quieren
hacer evidente su estado de confusión. Es el momento en
que se continúa por inercia con tareas inútiles.
Aquí resulta importante: (i) proporcionar el marco de
referencia para la creación del nuevo estado de cosas, de
forma tal que la energía se utilice lo más
productivamente posible; (ii) brindar elementos necesarios para
poder generar las nuevas formas de operar.

La gente choca con sus limitaciones de
análisis y de ejecución.

Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones
del día se hace sentir. No se tiene toda la
información necesaria para definir los nuevos caminos a
tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las
definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta
situación es imperioso:

• Partir de una visión global,
  sistémica, que ordene el cambio y la secuencia de
  definiciones;

• Sostener el cambio con comunicación y
  entrenamiento. Compartir información. Generar
  solidaridad;

• Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los
  premios y castigos;

• Usar equipos de trabajo como implementados del
  cambio. Verdaderos action teams (equipos de
  acción).

• Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de
  errores aislados. Poner a la gente a aprender haciendo.
  Probar y ver qué funciona y qué no. Ser
  indulgente.

Se pierde foco

Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La
tensión se incrementa por la gran cantidad de temas
abiertos por resolver. Resulta necesario:

• Definir objetivos, metas realistas y puntos de
  control, para priorizar y direccionar las acciones

• Mantener el performance como objetivo primario del
  cambio de departamento

• Establecer un sistema de control que permita hacer
  un seguimiento continuo del proceso de transición.
  Crear mecanismo de feedback

La etapa de transición es una etapa de dudas y de
improductividad.

El nuevo inicio

Por último, la etapa de comienzo es cuando se
empieza a operar con los nuevos parámetros. En esta etapa
suelen suceder algunas de las cosas que siguen

Los nuevos conceptos no están totalmente
definidos. Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las
dudas, las necesidades de consulta, el desaliento, cuando se
penaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario:

• Obtener y exhibir éxitos rápidos que
  motiven a los individuos a seguir adelante, pero no declarar
  victoria con la primera mejoría

• Establecer símbolos del nuevo orden de cosas.
  Reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias

• Asignar a todo el mundo una función. Hacer a
  todos partícipes del cambio

• Comunicar, comunicar, comunicar.

Las funciones no están claras. En la
redefinición de la organización, aparecen problemas
de superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta
inmovilización en algunos temas al formarse cuellos de
botella en la toma de decisiones. Es necesario:

• Definir claramente quien está a cargo y de
  qué

• Concentrarse en cómo hacerlo y no en temas
  relacionados con el poder

• Revisar políticas, alcances, funciones,
  estándares y procesos;

• Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba
  hacia abajo y a través de los
  límites

• Vigilar las conductas y actitudes propias de los
  líderes, para asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y
  decisión.

8. UNA ESTRUCTURA PARA FACILITAR PROCESOS DE
CAMBIO

De las estrategias puntuales planteadas en el punto
anterior, rescatamos la estructura básica que debe tenerse
en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte
de la ejecución mantiene seis acciones claves:

• Comunicar la necesidad de cambio

• Obtener una visión compartida

• Generar el compromiso de los
  líderes

• Facilitar la participación del
  personal

• Pensar sobre la organización en forma
  integrada

• Medir el Performance

En el siguiente cuadro se indica el resultado de no
contar con alguno de estos elementos estructurales:

LA ECUACIÓN DEL CAMBIO

La visión, el compromiso de los líderes y
la participación del personal deben canalizarse a
través de una estructura de equipos de trabajo, con
objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos.
Estos equipos deberían ser los encargados de lograr un
adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la
organización. Es importante tener en cuenta que la
selección de los integrantes de estos equipos es el primer
mensaje que se envía al conjunto. Se requiere de
individuos exitosos e influyentes.

Los dos últimos componentes están
relacionados con el concepto sistémico que nos dice que,
de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de
la organización, del establecimiento de nuevos
comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia
buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos
coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o
que se sufran retrocesos posteriores a la implementación
del cambio.

Dejamos para el final el primero de los elementos de la
ecuación del cambio: la necesidad de cambio, que desde el
punto de vista personal puede traducirse en la percepción
de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene
enorme influencia en la voluntad que pondrán las personas
en el proceso.

En realidad, las posiciones de las personas pueden ir
modificándose con el tiempo. En la figura siguiente
observamos un ejemplo de patrón de conducta ante
percepciones negativas del cambio.

LAS REACCIONES ANTE PERCEPCIONES
NEGATIVAS

El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta
emocional que va variando según las
circunstancias.

Por otra parte, la situación suele complicarse un
poco más, porque la velocidad en el tránsito por el
proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos
de personas dentro de una misma empresa, o entre personas tomadas
individualmente. Es decir, en una situación de cambio y un
momento dados, distintos grupos y distintas personas se
encuentran en diferentes etapas del proceso y deben ser tratadas
de manera diferenciada.

A medida que los individuos van superando las distintas
etapas de su transición, va cambiando el grado de apoyo
que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en la
gráfica anterior sobre respuesta emocional van lentamente
permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial
de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de
conocimiento y aceptación del cambio.

Luego de que se superan suficientes situaciones
individuales y grupales, se gana la masa crítica de
aceptación necesaria para encarar la fase de compromiso
con el cambio.

Esta fase incluye la institucionalización, que
consiste en la aceptación de la nueva situación
como pauta grupal de relación, y internalización,
que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los
comportamientos habituales y la cultura de la
organización.

9. BEST PRACTICES (las mejores
prácticas)

Práctica N°.1. Evaluar la
disposición al cambio de la
organización

Para esto existen una variedad de herramientas, entre
las que debemos mencionar fundamentalmente encuestas
diagnóstico (generalmente incluyen combinaciones de
análisis de percepción de la magnitud del cambio,
la disposición de apoyarlo, el clima organizacional, el
análisis de factores condicionantes y reforzadores, etc.).
Este proceso se completa con una serie de talleres de trabajo que
profundizan los resultados obtenidos.

Otra herramienta útil es el denominado "Change
board", que es realizado con el objeto de identificar el grado de
apoyo al cambio que brinda cada una de las personas claves en el
proceso y en la organización, en relación con las
actitudes que el cambio requiere de ellos.

Finalmente, también suelen realizarse talleres de
análisis del impacto del cambio sobre las personas o
grupos de personas afectadas.

Práctica N°.2. Articular una clara
visión del cambio

Se realiza en base a ejercicios de Visioning
(visualización), talleres de trabajo con la alta gerencia,
y se complementa con un plan de comunicación general sobre
las necesidades y características del cambio. Esto suele
implementarse a través de newsletters, boletines de
proyecto, campañas de comunicación internas y
aún externas (éstas tienen también un fuerte
impacto sobre el ámbito interno).

Práctica N°.3. Construir una arquitectura
de cambio apropiada

Debe tenerse en cuenta una estructura básica de
trabajo. Pueden incluirse también estudios de consistencia
entre los elementos de la organización en base a modelos
como el "MAO" Modelo de Análisis
Organizacional.

Práctica N°.4. Implementar un plan de
comunicación de doble vía y para audiencias
múltiples

Aquí se utilizan metodologías para
asegurar la identificación de audiencias, los valores
primordiales de cada una de ellas, los mensajes a transmitir, los
vehículos que tienen mayor validez, los mecanismos de
evaluación de resultados de la comunicación y la
obtención del feedback necesario.

Si no se llega a todas las audiencias relevantes o no se
identifican los valores y mensajes que deben incluirse en la
comunicación, la misma es ineficiente y se mantienen
sectores "ciegos".

Si no se analizan los vehículos más
efectivos, se corre el riesgo de que el mensaje no sea recibido
oportunamente.

Si no se crean mecanismos de evaluación y
feedback, se desconoce si el mensaje fue recibido y el
líder no tiene referencias concretas para
actuar.

Práctica N°.5. Crear capacidad de
liderazgo y apoyo

Típicamente la aplicación de conceptos de
liderazgo situacional y desarrollo de modelos de coaching y
mentoring es efectiva.

Práctica N°.6. Coordinar la
situación de cambio y los valores
culturales

Se analizan los puntos de conflicto y se trabaja sobre
la identificación de los factores de la cultura, capaces
de aportar los elementos que faciliten el sostén
generalizado del cambio.

Por otra parte, se estudian mecanismos a aplicar para
lograr la institucionalización e internalización
del cambio.

Práctica N°.7. Generar capacidades de
cambios individuales y por equipos de trabajo

Normalmente se asignan grupos para efectuar
análisis de ciertos procesos y sobre esa tarea-excusa se
realizan actividades de formación de equipos (team
building).

Otro elemento interesante es la evaluación del
manejo sistematizado de conocimientos, realizado usualmente a
través de revelamientos y encuestas.

Práctica N°.8. Articular los sistemas de
performance management

Performance management es entendido aquí como
concepto amplio, que incluye el área organizacional y
también el área personal.

En el ámbito organizacional, deben revisarse los
mecanismos en uso para detectar incoherencias. La
definición temprana de objetivos también facilita
el ajuste del proceso de cambio.

Complementariamente, en la faz personal se trabaja en
sistemas de evaluación (pueden orientarse a performance
y/o competencias), que pueden seguir rutinas tradicionales o
inclusive ser del tipo feedback.

El cambio
organizacional.

Proceso de cambio de una empresa
(Institución)

INTRODUCCIÓN

El proceso de cambio abarca todas las actividades
dirigidas a ayudar a la organización para que adopte
exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas
formas de hacer negocios. La administración efectiva del
cambio, permite la transformación de la estrategia, los
procesos, la tecnología y las personas para reorientar la
organización al logro de sus objetivos, maximizar su
desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un
ambiente de negocios siempre cambiante.

Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si
todos están comprometidos con él. En tanto, para
que las personas se comprometan, ellas no pueden ser
"atropelladas" por el proceso, como si fueran algo lejano del
mismo, porque no son. En la verdad, el cambio ocurre a
través de las personas. Y, para que se considere a las
personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer
sus valores, sus creencias, sus comportamientos. 

Las organizaciones y las personas que en ella
están incluidas cambian continuamente. En las
organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que
surgen, mientras que otros son proyectados. El término
desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y
proyectado.

PROCESO DE CAMBIO

Proceso a través del cual una organización
llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado
anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se
plantean los directivos y, en general, todas las personas de la
organización es que el cambio organizacional se produzca
en la dirección que interesa a los objetivos de la
organización. Es por ello que se habla de gestión
del cambio, agentes de cambio, intervención para el
cambio, resistencia al cambio, etc.

Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio,
se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva
situación les proporcione la misma seguridad que la
previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el
cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes,
las personas tienden a volver rápidamente a la
situación anterior y es por eso que gran proporción
de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser
implementados.

Para que un proceso de cambio pueda implementarse con
éxito y sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en
cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar
motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro,
tanto a nivel personal como organizacional.

La persona que lidera el cambio debe lograr que las
personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y
mayor satisfacción.

La confianza es un requisito esencial para lograr un
ambiente de trabajo agradable y de franca cooperación. En
este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada parece
seguro, no resulta extraño que la confianza haya casi
desaparecido del ambiente laboral.

Los empleados desconfiados se comprometen menos y son
menos eficaces que los que confían. Los directivos que
desconfían de sus empleados malgastan su tiempo
controlándolos y ni unos ni otros se concentran en sus
tareas y responsabilidades específicas.

La motivación de los recursos humanos se logra
cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la
organización como las de las personas que la integran,
creándose una verdadera energía que facilita el
proceso de cambio.

La adaptación de la empresa a la realidad del
cambio tiene que suceder a través de un proceso que vaya
ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser
autoritario ya que así es muy difícil de lograr,
debe ser flexible, con la participación de todo el
personal a través de grupos pequeños pero
consistentes, para permitir que el proceso avance.