Cambio organizacional (página 2)

Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo.
Con los primeros logros que alcanza cada grupo, los integrantes
experimentan la satisfacción de los resultados obtenidos
que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe
la inercia al cambio.

Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa
fundamental el autoconvencimiento de los directivos de la
organización y la concienciación del personal
respecto a la necesidad del cambio

CAMBIO ORGANIZACIONAL

"La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo
impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es
inútil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario
si no existe el cambio"

La palabra cambio se ha hecho familiar en las más
diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del
quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se
adapte al cambio morirá en el camino".

Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que
afecta fuertemente, de hecho lo único sólido a lo
cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa
que pasa hoy, ya habrá cambiado al día
siguiente.

El ambiente en general que envuelve a las organizaciones
está en continuo movimiento y es dinámico, exige
una elevada capacidad de adaptación de supervivencia.
Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante.
Así, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al
cambio rápida y eficazmente. El cambio que se realice,
afectará en algún grado las relaciones de poder,
estabilidad de roles y satisfacción individual al interior
de la organización.

Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque
es muy difícil anticipar los efectos de los cambios; es
posible elegir con claridad la dirección que lo
facilite.

Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una
transformación personal, que hace que el hombre
esté más alerta, más flexible y por eso
muchas veces tiene que iniciar un análisis de
revisión interior y de autoconocimiento. En este cambio,
como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la
alta gerencia en nuestra capacidad de respuesta.

Un aspecto importante a considerar es la tendencia
natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y
desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una
cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así
como desechar las malas. Los cambios organizacionales no deben
dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la
improvisación, deben planificarse
adecuadamente.

EL PROCESO DE CAMBIO

El proceso de cambio consiste básicamente en tres
etapas.

Recolección de datos:
determinación de la naturaleza y disponibilidad de los
datos necesarios y de los métodos utilizables para su
recolección dentro de la organización. Incluye
técnicas y métodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras
de identificar problemas y asuntos más
importantes.

Diagnóstico organizacional: del
análisis de datos tomados se pasa a su
interpretación y diagnóstico. Se trata de
identificar preocupaciones, problemas, sus consecuencias,
establecer prioridades y objetivos.

Acción de intervención: se
selecciona cuál es la intervención más
adecuada para solucionar un problema particular organizacional.
Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este es
continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base
de continuidad.

EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO

Hoy en día el cambio organizacional es la piedra
angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. El
cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade
nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde el
ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y
experimentan.

La gente se pasa la vida esperando a que las cosas
cambien, a que las personas que los rodean cambien y a que todo
se ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero los empleados
pueden asumir el rol de líderes dentro de un proceso de
cambio y crear una visión compartida que movilice a la
organización y a su recurso humano en el proceso de
cambio. La misión de generar la capacidad de cambio, parte
de la auto educación permanente, para aprender y
desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje
es cambio y su punto de partida es la
educación.

El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy
más que nunca, las organizaciones deben desarrollar
capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el
conocimiento.

Es necesario que el trabajador asuma mayor
responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en
actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir
sus propias necesidades en función de los requerimientos
del trabajo mismo.

Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo
las cosas de manera diferente a la forma tradicional,
incorporando así el cambio como una constante en el
funcionamiento organizacional.

Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad.
Lo que se requiere para ser más competitivo es dinamismo,
es decir, energía orientada hacia el logro de los
objetivos.

El entorno cambia y las empresas se van ajustando a
nuevas reglas como la integración de esfuerzos, el
beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente
disposición a aprender y a cambiar, las organizaciones por
procesos, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la
disminución de los niveles jerárquicos y de puntos
de control, la ruptura de barreras, la necesidad de
comunicación, la autogestión y el autodesarrollo
como pilares del cambio.

El autodesarrollo permite que la gente esté en
capacidad de construir nuevos esquemas de aprendizaje.

La autogestión lleva a que cada empleado
esté en capacidad de planear, hacer y evaluar su propio
trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su
superior le diga las cosas que el mismo sabe que se deben hacer
por el bien de la Empresa.

La autogestión implica:

• Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna
supervisión.

• Lograr que los empleados aporten buenas ideas y
sugerencias.

• Convertir a la empresa en una organización
que aprende continuamente.

• Hacer que los empleados se sientan dueños
de lo que hacen.

• Lograr que la gerencia mantenga un mayor control
del negocio.

• Que cada uno de los empleados actúe como
un empresario creativo y automotivado.

• Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable
y que a su vez ofrezca a los clientes excelentes productos y
servicios que aseguren su permanencia en el mercado.

Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en
la Empresa, borrar de la mente todos los rencores, celos
profesionales y envidias que se manejan en las organizaciones.
Debemos pensar que el trabajo es parte de la misión que se
tiene en la vida y que ésta es la mejor oportunidad de
servir a los demás.

CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo
contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas
actitudes en las empresas, tales como, la globalización de
la economía, la conciencia ambientalista, la
aceleración de las privatizaciones, las alianzas
estratégicas y el avance tecnológico, conforman un
ineludible conjunto de condiciones que afectan las
organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas
ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se
resume en competitividad.

NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que
ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por
definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio
con una visión proactiva.

De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una
organización puede depender de la forma como adapte la
cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta
premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se
mantienen en busca de la excelencia, a través de la
adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar
a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer
el grado de integración y diversificación de
competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que
les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o
servicios.

Dentro del marco descrito anteriormente, esas son
estrategias que toda gerencia debería adoptar para el
logro del éxito en el alcance de los objetivos
establecidos, según las orientaciones preestablecidas por
la visión de la organización.

IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE LA CULTURA

El cambio de la cultura implica una modificación
de un estado, una condición o situación. Es una
transformación característica, una
alteración de dimensiones o aspectos más o menos
significativos. El panorama actual de las organizaciones se
presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente
en la historia de la humanidad.

En la medida que los cambios se vuelven un factor
permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo
organizacional a tales cambios resulta cada vez más
determinante en la supervivencia de cualquier empresa.

Considerando lo anterior como una constante, la realidad
permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean
retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten
más agresivamente a las nuevas realidades, que las
ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican
adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se
toma conciencia del papel de la innovación en un entorno
cambiante.

A medida que las organizaciones desafían el
cambio, será determinante que la gerencia desarrolle
nuevas tecnologías en función de mejorar las
destrezas y habilidades de los individuos.

La esencia de la gestión de la alta gerencia, es
visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los
esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor
costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se
presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones
únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas
rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos,
sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que
presenta un reto sin precedentes.

TRES IDEAS BÁSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL
CAMBIO.

Primero: consiste en la capacidad que debe tener
la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos
implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis
de trauma y turbulencia en la organización.
Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir
tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la
empresa.

Segundo: una vez que se inicia el cambio, este
adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo
promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los
casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos
sean cónsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en
algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por
completo. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al
hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio,
ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias
y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y
controlados por completo por quienes gerencian el
cambio.

Tercero: el cambio en una empresa es un proceso
lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a
través de ciertas etapas más o menos
comunes.

Por lo tanto, que no sólo es importante
diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino
analizar profundamente el estado de transición necesario
para que la organización se mueva hacia el objetivo
deseado.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto
nivel de compromiso, inversión y dedicación al
logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la
participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder
de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el
cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser
perjudicial para la organización.

Por lo anterior, los cambios son producto del
crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que
desarrollan, por la diversificación de sus acciones,
especialización de sus actividades, el liderazgo de sus
direcciones y por las características del mercado donde
actúan y compiten.

PROCESO DEL CAMBIO PLANEADO

Las organizaciones con visión proactiva tienen la
capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que
éstos tienen sobre la conducta de los que se
involucran.

PROCESOS QUE DEBEN OCURRIR EN CADA UNA DE LAS FASES
PARA LOGRAR EL CAMBIO EN UN SISTEMA HUMANO.

Descongelamiento (Invalidación): durante
esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del
cambio. Esta es la etapa donde la insatisfacción con la
situación existente alcanza el nivel suficiente como para
que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupación y
motivación deben ser lo suficientemente altos como para
justificar los costos de un cambio. En esta etapa además
se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir
la resistencia al cambio, a través de la difusión
de información que permita conocer las insuficiencias de
la situación existente, la necesidad imperante de
cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea
alcanzar. La participación suele ser el mejor
antídoto a la resistencia organizacional.

Cambio A Través De La Reestructuración
Cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas,
comenzando con las más fáciles de aceptar por parte
de la organización, pasando luego gradualmente, a los
cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este
período, el cual suele ser el más largo y costoso,
aparecen los problemas y peligros que más
dedicación y talento exigen de la alta
gerencia.

Nuevo Congelamiento (Consolidación Del
Cambio): esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su
nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y
garantías necesarias para asegurar que los cambios
logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia
continúa siendo de vital importancia en esta etapa y el
hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso
en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el
fracaso definitivo del proceso.

El establecer cambios duraderos significa empezar por
abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo
que significaría, tal vez, una especie de
confrontación, o un proceso de reeducación.
Además, el avance conductual, viene a ser una especie de
cambio deseado, como en una reorganización. Por
último, tienen que estar alertas y tomar medidas
pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento
sea relativamente permanente.

Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el
esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse
adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente
adicional de trabajo y de preocupación.

REACCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ANTE LA
INCORPORACIÓN DEL CAMBIO

Los efectos del cambio no son automáticos, ni
necesariamente equivalentes a lo esperado. El mismo opera a
través del cambio en las personas; ellas son las que
controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los
implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su
reacción.

En consecuencia, se concibe al hombre organizacional
como un ser que busca su desarrollo integral a partir del
encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y
social; se habla de organizaciones como el espacio vital que le
debe posibilitar al hombre su desarrollo; y para que este
desarrollo se dé, debe ser una organización con
necesidad de cambio.

Las organizaciones deben convertirse en espacios para la
comunicación y la reflexión, producto de la
construcción conjunta de las personas que la conforman.
Además, considerar el cambio de cultura como proceso
continuo de aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del
desarrollo de una organización.

El proceso educativo puede ser concebido como el proceso
de compartir una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra
el mantenimiento de la cultura existente de la
organización.

Ningún cambio puede ser exitoso, sin una
planificación previa; además, determinar, sí
éstos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la
necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo,
tenga sus límites, particularmente en las grandes
empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las
funciones de la gerencia a nivel operativo.

Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa
está en proceso de cambio, las normas culturales deben
reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los
múltiples procesos gerenciales, la estructura
organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la
empresa.

Tal situación ha originado nuevos retos a la alta
gerencia; pero a su vez ha permitido liberar energía e
iniciativas suficientes que llevarán a las organizaciones
a ser competentes en el mundo de los negocios.

La competitividad es una estrategia que resulta de
combinar el espíritu empresarial con la capacidad de
aprender continuamente. En sentido general se puede decir que es
una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la
visualización de oportunidades y el control de las
amenazas. También es una aptitud que permite mantener e
incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o
servicios que se ofrecen.

En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia
entre gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que
gerenciar es sinónimo de cambiar. Las organizaciones
convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir
una condición de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el
cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario, se
cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio
se interpreta como el camino natural a través del cual se
desenvuelven las organizaciones.

Los cambios han sido como instrumentos de
adaptación. Casi todos impulsados por una crisis de
misión y estrategia de las organizaciones y, por la
necesidad de adaptarse, más que por cualquier
intención de cambio de la organización interna
propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las
organizaciones a veces se describe como un proceso de
conversión de un líder o liderazgo que luego se
trasmite a través de toda la empresa.

Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la
tesis que el espíritu empresarial y el conocimiento son
los dos factores más importantes que determinan el
éxito de las organizaciones.

CAMBIO ORGANIZACIONAL PARA UNA MAYOR
COMPETITIVIDAD

El nuevo escenario a que están sujetas las
organizaciones, son los cambios apresurados que demandan alta
flexibilidad y capacidad de adaptación a las exigencias de
su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como
retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el
éxito de una organización.

En consecuencia, es de gran importancia para las
empresas conocer el grado de madurez y disposición que se
tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia
positiva está dada cuando se refleja la aceptación
por parte de los empleados de nuevas políticas, actitud
positiva hacia la innovación y el éxito alcanzado
en procesos anteriores.

Un elemento clave para la aceptación del cambio
de cultura, es la comunicación. La transmisión de
valores, creencias a través de procesos de
comunicación efectivos.

La claridad de las expectativas se relaciona con la
apertura comunicacional en relación con el tema, en todos
los niveles de la organización, y la información
pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a
implantarse.

Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio
organizacional significa también pasar de una cultura
tradicional en la cual prevalecen estilos burocráticos,
motivacionales y valores por el poder y la afiliación, y
un clima de conformidad; a una cultura del desempeño,
donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir
riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas
retadoras, mediante el reconocimiento del mérito y los
resultados excelentes.

Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para
adaptarse a un entorno más competitivo, se puede pensar
que la disposición organizacional, el equipo humano y el
proceso de implantación del cambio, exigirán
características personales fundamentalmente orientadas a
hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de
excelencia, que permitan incrementar la productividad y la
efectividad organizacional.

En otras palabras, es indispensable que la gente posea
una serie de competencias directamente asociadas con la
excelencia en sus respectivas áreas de responsabilidades,
para poder garantizar mayor competitividad.

AVANCE DE LA TECNOLOGÍA DE LA
COMUNICACIÓN COMO PROCESO DE CAMBIO

"El cambio es el fenómeno por medio del cual el
futuro invade nuestras vidas, y conviene observarlo atentamente
desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven,
respiran y experimentan.

GLOBALIZACIÓN DENTRO DE LOS PROCESOS DE
CAMBIO

La globalización es considerada como un proceso
de cambio para aminorar los costos y desarrollar productos,
generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e
internos. La globalización requiere un cambio
dramático en el enfoque nacional de empleo, desarrollo y
principio de gerencia.

La globalización se caracteriza por uniones
estratégicas entre los conglomerados industriales y,
consiste en que los gerentes estén alerta al momento de
reclutar, seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la
fuerza que impulsa a la organización al logro de los
objetivos, además, que aporta la iniciativa, la
determinación y el compromiso que producen el éxito
a la organización.

Hoy más que nunca, las organizaciones deben ser
generadoras de aprendizaje con la finalidad de formar y
desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el
conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en
ventaja competitiva aunada a la supervivencia de la
organización en un entorno altamente cambiante.

La globalización de los mercados, el aumento de
la competitividad, el rápido y creciente desarrollo
tecnológico, y las tendencias demográficas y
exigencias de la fuerza laboral, obligan a las organizaciones a
replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el
desarrollo humano.

Para darse los procesos de cambios en los seres humanos
desde los niveles individuales hasta los institucionales, es
necesario un liderazgo que tome en cuenta los aspectos
cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la
organización a una verdadera
transformación.

Por último, la imagen y el pensamiento del
líder son esenciales para darle dirección al
proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y
consistencia en las decisiones, que harán a una
organización más competitiva en una economía
de mercado, donde todos deberán tener las mismas
oportunidades y los mismos riesgos.

CÓMO GERENCIAR EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL

El término de gerencia del cambio constituye uno
de los aspectos más relevantes del proceso de
globalización de la gestión de negocios, toda vez
que tanto el gerente como la organización comienzan a
enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no
deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una
plataforma mínima que asegure con éxito el cambio
en la organización.

Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio
no es tan fácil como pudiera pensarse en un  primer
momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra,
además de que para ello debemos estar completamente
seguros de que la organización pueda absorber los cambios
y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su
importancia y se comprometan de hecho en su desempeño,
teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que
tratarlo como tal y no como algo transitorio.

Por otra parte, se hace necesario realizar un
diagnóstico previo de la organización que permita
apreciar su verdadera situación y definir tanto su
misión real como los lineamientos estratégicos que
deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la
identificación de aquellas variables del entorno que
puedan incidir negativa o positivamente, sobre sus principales
áreas de gestión, con lo cual podrían
preverse los posibles obstáculos, debilidades y amenazas,
además de las propias potencialidades.

Dicho diagnóstico debe estar fundamentado en la
formulación de algunas preguntas claves sobre la
gestión de la organización, las cuales
permitirían reflexionar sobre los aspectos que afectan su
funcionamiento: ¿estamos haciendo las cosas bien, lo
podemos hacer mejor?, ¿nuestra capacidad de respuesta es
mejor que la de la competencia?, ¿verdaderamente estamos
preparados para enfrentar y asumir los cambios del
entorno?

EL PAPEL DEL GERENTE COMO LÍDER DEL PROCESO DE
CAMBIO ORGANIZACIONAL

Ante un proceso de cambio organizacional o de
reconversión de actitudes, el papel del gerente debe ser
el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un
visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador
de todos aquellos aspectos que involucren a la
organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud,
sólo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de
toda la organización en su conjunto, siendo cada vez
más importante pensar en reconvertir primeramente al
gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo
dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él,
dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia
pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de
palabra,  pero no se participa de ellos. 

Por todo ello, las nuevas realidades del entorno van
dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales,
rígidas, requiriéndose hoy en día una
gerencia más participativa, más plana y con menos
niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor
acercamiento de todos los que la integran, con una
participación mucho más activa de todo el equipo
gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis 
muy particular en equipos decisorios basados en estructuras
funcionales por áreas de negocios.

Por otra parte, el desarrollo de nuevas
tecnologías y el auge cada vez mayor de la llamada
"revolución de la información", ha propiciado
cambios acelerados en las estructuras organizacionales, al mismo
tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en
donde sus principales características personales deben
incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas
circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes
condiciones de aprendizaje y comunicación, además
de contar con principios elementales como ética,
honestidad y justicia, cuya valoración es de
carácter universal.

EL GERENTE Y LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE
CAMBIO ORGANIZACIONAL

Todo gerente de una organización que acometa
procesos de gerencia del cambio o de reconversión de
actitudes, debe tener muy en cuenta que la comunicación
ascendente es mucho más difícil y menos eficiente
para el logro de los objetivos que la comunicación
descendente, por lo que es necesario mejorar los canales internos
de la organización, recordando que no puede existir
verdadera comunicación en un solo sentido.

Si bien la habilidad para comprender y dirigir todos los
procesos de la organización es vital para desarrollar un
liderazgo efectivo, el gerente moderno no sólo debe
dominar el aspecto técnico, logístico,
estratégico y financiero en su conjunto, sino que debe
darle una muy especial importancia a los recursos humanos de la
empresa.  El gerente líder tiene que comunicarse de
manera efectiva con sus empleados, al mismo tiempo que debe
proyectar la imagen de la empresa y evaluar objetivamente lo que
necesita su personal para hacer aún más
fácil la absorción por parte de éste de una
identidad corporativa propia. 

El gerente moderno debe estar consciente de que su
actuación como líder es observado detenidamente por
todos en la organización y fuera de ella, y es justamente
a través de su comportamiento, actitudes y personalidad
que comienza a permear la imagen corporativa de la
empresa.

Por otra parte, el gerente debe tener siempre presente
que no sólo debe conocer a la organización a
través de la información previamente filtrada por
su equipo de gerentes (el llamado "staff" de la
organización), sino que debe involucrarse e interesarse
más en todos los aspectos, comportamientos y niveles
internos de la organización, sin que ello necesariamente
signifique que no deba delegar responsabilidades a dicho equipo
para analizar problemas y situaciones, administrar recursos y
apoyar las necesidades del personal a su cargo.

MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

 Alguien dijo en cierta ocasión que "el
único cambio que el ser humano disfruta es el del
pañal". Tanto en nuestra vida personal, como a nivel
organizacional, cambiar no es fácil. Pero si no cambiamos,
no crecemos. ¿Cómo podemos enfrentar de mejor
manera, entonces, los cambios? Responder a esta pregunta en los
planos personal y organizacional, aunque no hay que perder de
vista que en los procesos reales, ambos planos se
entrelazan.

Dado que los seres humanos no somos capaces de anticipar
el futuro, cuando la vida nos plantea un cambio, es muy probable
que nuestra primera percepción ante éste sea
preocupación por la probable pérdida que
dicho cambio puede representar (sobre todo si el cambio no
ha sido escogido por nosotros).

Así, la persona que se va a casar -por ejemplo-
aunque quizás anhela este cambio en su vida, a veces
pensará que está perdiendo libertad. O, si hay un
cambio en la manera de hacer las cosas en nuestro trabajo, es
probable que nos preocupe si vamos a poder hacerlo bien con el
nuevo sistema. Tememos perder imagen o prestigio, o autoestima.
No nos resistimos al cambio propiamente dicho, sino a la
posibilidad de pérdida (ya sea que esta
pérdida sea real o imaginada).

Por ello, las etapas que una persona o una
organización atraviesan, cuando algo cambia en su vida
personal o profesional, muchas veces se parecen a las etapas de
un proceso de duelo (por supuesto la intensidad varía) y
conocerlas nos da un "mapa" útil para transitar con una
mayor relativa serenidad el camino del cambio.

Estas etapas son:

1. La Negación: Asumimos que no es cierto
que las cosas hayan cambiado o que vayan a cambiar (esto se da lo
mismo en un proceso psicoterapéutico ante un insight que
se asocia con la pérdida de autoestima por ejemplo, que en
un proceso de cambio organizacional, cuando se menciona a un
grupo que se trabajará de manera distinta por ejemplo).
Negamos que "la ola" (el cambio) está ocurriendo o que va
a ocurrir.

En las organizaciones, es frecuente que algunos grupos –
a veces los sindicatos, a veces los mandos medios– tiendan a
quedarse estancados por un tiempo en esta etapa. Es decir, que su
postura es "Acá nada va a cambiar". Esto contrasta con la
postura de la alta gerencia "Debemos cambiar" y del personal
operativo ("¿Dios mío…¿Cuándo va a
cambiar esto"?).Por ellos es en los mandos medios, en los cuales
-usualmente pero no siempre- suele encontrarse la mayor
resistencia al cambio.

2. La cólera: Nos enojamos (con el jefe,
con el terapeuta, con Dios), como una manera de lidiar con la
realidad, en el momento en que ésta ya no puede seguir
siendo negada. Culpamos a otros de lo que está ocurriendo
y sentimos que hay cierta injusticia ("¿Por qué
yo…?!!")

Cuando esta etapa se da en las organizaciones, cobra
muchísima relevancia todo lo que tiene que ver con proveer
información abundante, frecuente y consistente. Si esto no
se hace, la cólera conduce a la invención de
historias terribles y empeora las cosas. La idea que se vende en
esta etapa a los colaboradores es la de la "relativa serenidad
del cambio", y no la de la "seguridad garantizada". Es decir, que
no sería honesto calmar la natural ansiedad de las
personas garantizando, por ejemplo que no habrá
ningún despido, cosa que con frecuencia ni los Directores
saben a ciencia cierta. Es más realista aclarar que lo
grave, realmente, sería no cambiar, porque ciertamente,
ese falso sentido de seguridad que proporciona una comodidad como
la que tuvo IBM en los 80's o la Ford a fines de los 70's, en el
sentido de que ningún cambio era necesario, sí
garantiza -como se ha visto históricamente- un fracaso
organizacional

(Acá, al hablar de vender la "relativa serenidad
del cambio" como una opción más realista que la de
negar la necesidad del cambio y garantizar una falsa seguridad,
me refiero a organizaciones que verdaderamente necesitan el
cambio, no a aquellas con Directores voraces y deshumanizados que
por un centavo más recortan cualquier cantidad de personal
-lo que por cierto suele ser un búmerang, como lo
demostró la famosa "reingeniería" cuando se
aplicó en sus inicios con una mentalidad cortoplacista y
voraz)

3. La Negociación: Esta es una etapa de
regateo interno, en la cual, para poder asimilar el "bocado" que
representa la nueva situación, nos quejamos internamente
(o también hacia fuera) sobre "si por lo menos", la nueva
situación se hubiera dado de manera más benigna.
("Si por lo menos, me lo hubiera dicho de otra manera…."me
hubieran dado más tiempo para
adaptarme"…).

Cuando esta etapa se da en las organizaciones,
usualmente, las personas han empezado a asimilar el cambio y han
iniciado algunos intentos de adaptación al nuevo sistema.
Este es un período de transición en el cual el
cambio ha ganado parcialmente algunos adeptos, aunque por
supuesto, algunos colaboradores aún estarán en la
etapa de negación y otros en la etapa de cólera.
Por ello, la empatía juega un papel importante en esta
fase de negociación interna

4. El Valle de la Desesperanza Transitoria (VDT)
(La Depresión Transitoria): Acá la realidad se ha
vuelto innegable (es claro que la ex novia ya gusta de otro, o
que el nuevo sistema de trabajo ha llegado para quedarse y que el
antiguo sistema ya no regresará jamás). Ya no
estamos enojados, hemos dejado de regatear y se da el
fenómeno de que transitoriamente nos sentimos
vacíos, sin energía ni entusiasmo, desalentados.
Tanto a nivel personal como organizacional ponemos en duda
nuestra propia competencia y nuestra autoestima es frágil
en esta etapa. Sin embargo, si nos "aguantamos" y aprendemos lo
que la experiencia de cambio significa (y acá la ayuda
terapéutica, o la asesoría organizacional son
importantes, cada una en su contexto) esta etapa es como un
"invernar" transitorio, que nos fortalece y hace
madurar.

En el contexto organizacional esta es la etapa
más difícil. Es el equivalente al impasse
psicoterapéutico. Las personas están claras de que
el nuevo sistema ha llegado para quedarse pero aún no lo
manejan del todo, y tienen que lidiar con esta
frustración. Por otra parte, saben que no pueden regresar
al sistema antiguo. Es como haber dejado un muelle, estar a mitad
de camino rumbo a otro, cansado, pero sin opción de
regresar al muelle de partida.

Hay al menos 5 elementos que, que son claves para que
este VDT se haga menos largo y menos profundo y con frecuencia
son éstos los que determinarán la diferencia entre
el éxito o el fracaso del proyecto de cambio. Es necesario
que haya:

a. Un líder reconocido como propietario
del proceso de cambio que sea reconocido como íntegro, y
que goce de alta credibilidad.

b. Una visión razonablemente clara de
cómo lucirá el futuro. Sin una visión
coherente, compartida y sentida, las personas no
encuentran un sentido de propósito para el cambio. La
visión es la regla-criterio que inspira y ayuda en los
momentos difíciles. Si no, que lo digan -en otro contexto-
aquellos que han pasado por procesos fuertes de psicoterapia y
que descubren sus propios vacíos y se sienten vulnerables
y en cierto sentido "desnudos" ante sí mismos. La
visión organizacional del cambio, no se formula en este
momento, pero es en esta fase en la que se torna vital para
sostener el momentum del proceso de cambio.

c. Un sentido de urgencia positivo. No hay tiempo
acá para pasarse en la autocompasión todo el
día. El líder tiene mucho que ver con reforzar todo
el tiempo este sentido de urgencia positivo

d. Capacitación para el cambio y
sensibilización acerca de lo que está
ocurriendo (Es distinto sentir que uno no va a poder lograr algo,
y creer que de veras no lo va a lograr, que sentirlo y que venga
alguien a decirle a uno: "Vas a salir adelante". Sólo se
siente como si no fueras a lograrlo, pero sí lo vas
a poder hacer). Acá es dónde los psicólogos
organizacionales, en particular, podemos hacer una diferencia
vital entre el éxito y el fracaso del proyecto de
cambio.

e. Retroalimentación y reconocimiento acerca
de lo que se ha conseguido: Esto restaura la confianza
temporalmente perdida durante esta fase del VDT. El líder
ha de saber cuándo ser asertivo y empujador y
cuándo ha de reforzar los logros y reconocer no
sólo los resultados sino el esfuerzo. Los colapsos del
proceso de cambio, usualmente provienen en buena medida, de
líderes a quienes en esta fase, sólo se les ocurre
seguir presionando.

No hay manera de evitar el VDT. Pero hay una diferencia
del cielo a la tierra, entre cruzarlo sin ninguno de los cinco
elementos mencionados y el poder disponer de éstos. La
diferencia puede llegar a ser el éxito o el fracaso del
proyecto de cambio.

5. La aceptación y el crecimiento:
Finalmente, una vez que salimos de la depresión
transitoria, llegamos a aceptar el cambio, empezamos a probar
fuerzas de nuevo (una nueva novia, el nuevo sistema de trabajo,
una nueva actitud) y descubrimos que hemos alcanzado un nuevo
estado de cierta tranquilidad y conciliación
auténtica con nosotros mismos y que en el proceso hemos
madurado y crecido, ya sea personal u
organizacionalmente.

Acá llega la fase en la que hemos incorporado el
nuevo sistema. Queda ahora pendiente el institucionalizarlo, para
que sea duradero. Cuando ya nadie nota que hemos cambiado en la
organización (como lo han demostrado algunas líneas
aéreas que han realizado cambios culturales importantes
como Continental Airlines, Southwest, o los cambios reconocidos
de Sears o General Electric), este es el mejor síntoma de
que el cambio se ha institucionalizado. ¿Y ahora?. Bueno,
ahora, hay que revisar de nuevo, qué otras opciones de
cambio tenemos.

La perspectiva anterior, a veces es insuficiente para
entender la resistencia al cambio. Por ello la complemento con el
enfoque de cultura organizacional que presento a
continuación.

Una Perspectiva de la Resistencia desde la Cultura
Organizacional

Cómo saber si "estamos preparados para el
cambio". Hecha la salvedad de que uno jamás está
totalmente preparado para el cambio, (de la misma forma en que
uno jamás está totalmente preparado para la
adolescencia, o para casarse, o para tener hijos) creo que la
pregunta es tan sólo otra manera de inquirir acerca de si
nuestra forma actual de trabajo en la organización,
(nuestros valores organizacionales actuales) soportarán la
presión del frecuentemente necesitado cambio hacia una
mayor competitividad, y sobre todo, si podemos establecer en
qué dirección tendría que orientarse el
cambio.

 Y es acá dónde entra en juego el
concepto de cultura organizacional. De los esquemas, que hay
sobre "ella" (y son abundantes) hay uno particularmente
útil para responder la pregunta del párrafo
anterior. Es el esquema de las 4 dimensiones de las culturas
organizacionales exitosas que se indica a
continuación.

Una cultura fuerte, es como un barco que ha de tener
sólidas las 4 dimensiones siguientes:

 1. Visión: Esta es la gran meta que
inspira a todos, que define "lo que vale y lo que no vale" en la
organización, y que dicta hacia dónde vamos. La
Visión es por así decir- el puerto al que se dirige
el barco-organización. ¿Saben todos en la
organización hacia dónde se dirige la misma?
¿Se sabe en detalle qué clientes quedan
comprendidos en esta visión y quiénes no?
O,… ¿Se quiere ser todo para todos? (Esto no
funciona, por cierto)

2. Consistencia: De manera simple la consistencia
es el conjunto de normas, reglas, procedimientos, y rituales que
definen la forma particular, el "estilo", en que la
organización responde a sus situaciones internas. Una
empresa de alta consistencia -como Procter and Gamble por
ejemplo- tiene un conjunto definido de "haga" y "no
haga".

Hay que tener cuidado, no obstante, con no
"engolosinarse" con este asunto de las normas, porque si la
consistencia se exagera, este conjunto de normas ya no agrega
valor, sino papeleo y costo. Se convierte en
burocracia.

 ¿Se sigue pidiendo en la
organización, una firma, tan sólo por costumbre, de
tal manera que la firma siempre se suscribe, sin importar mucho
la situación?. Eso es burocracia, no consistencia. Porque
no agrega valor a la organización (Jack Welch
transformó GE en los 90's con esta simple norma: "Elimine
todos los procesos que no agreguen valor")

La estabilidad y la dirección del
barco-organización, que venían dados originalmente
en éste, por una clara visión y un sano conjunto de
normas efectivas y agilizantes, suelen convertirse, con el paso
del tiempo en lastre inútil. Esto es frecuente en todo
tipo de organizaciones, privadas, y de gobierno, con o sin fines
de lucro.

Y entonces tenemos organizaciones demasiado pesadas.
Tenemos lo que se llama "El Síndrome del
Titanic".

Porque el Titanic se hundió, no por ser un barco
débil, sino porque su propia inercia le impidió
cambiar de rumbo con la rapidez necesaria.

Como ejemplo harto conocido -y que mencioné
brevemente antes- , basta recordar a IBM en 1.991, antes de que
la tomara Lou Gerstner. IBM había caído en "el
síndrome del Titanic", y entonces, cual señorona
apoltronada, y acomodada, olvidó que el cliente era su
razón de ser. (Hoy, gracias a Gerstner y a la brillante
estrategia de éste , IBM está de nuevo en grandes
ligas, pero no sin haber pagado altos precios )

¿Se parece su organización a un Titanic?
¿Nos escudamos bajo frases eufemísticas como que
tenemos "mística de trabajo" para disfrazar positivamente
nuestras montañas de papeleo inútil, los laberintos
y vía crucis burocráticos y la riesgosa inercia de
la ineficiencia?

Las otras dos dimensiones de la cultura son
complementarias a las dos vistas y en ciertas formas
antagónicas al síndrome del Titanic. Más
bien perfilan a una especie de velero.

3. Participación: Puesto de manera
sencilla, ésta es una medida de la facilidad con la que la
información y las ideas fluyen a través de la
organización, reflejada entre otras cosas, en que las
reuniones son frecuentes, espontáneas, efectivas y
entusiasmantes.

¿Platican los marineros en su
barco-organización? ¿El camarote del capitán
-y la mente de él o ella- están abiertos
de veras para todos? ¿Son las reuniones en su
organización entusiastas o aburridas, rutinarias o
pérdidas de tiempo?

Obviamente una organización no puede implementar
todas las ideas que dan sus miembros. La cuestión es si
existe el ambiente que provoca que a uno le den ganas de
aportarlas, o no. Tampoco conviene tener reuniones todo el
tiempo. Y, de nuevo, la cuestión es si se percibe en la
organización la libertad suficiente para que éstas
sean entusiasmantes, creativas y eficientes.

4. Adaptabilidad: Esta es la agilidad con la que
la organización responde a sus clientes externos y su
disposición al cambio. Es una medida de la flexibilidad de
la organización.

Cuando una organización tiene una alta
participación y una alta adaptabilidad, decimos que tiene
una cultura flexible y con disposición al
cambio.

Apple, cuando nació, con Steve Jobs (ahora de
vuelta con su "Think Different"), no tenía divisiones
físicas en su sede y Jobs afirmaba en aquella época
que escogía a gente que tuviera "brillo en los ojos".
Apple era ágil, veloz y flexible y esto le permitió
ganar mercado con rapidez. Apple no era un Titanic. Era un
velero que sorteaba las olas con gracia y facilidad.

Pero al cambiar tres presidentes en menos de 10
años, perdió el rumbo y estuvo a punto de
naufragar.

La conclusión resulta obvia. Es tan riesgoso ser
un Titanic burocrático (IBM), como lo es, el ser un velero
falto de peso y dirección (Apple).

 Tener fuertes las 4 dimensiones descritas no es
fácil, porque a medida que una organización
incrementa su peso, dirección y estabilidad (Visión
y consistencia) casi automáticamente empiezan a disminuir
su flexibilidad y disposición al cambio
(Participación y Adaptabilidad). El híbrido
óptimo entre Titanic y Velero no es fácil de
lograr.

Muchos autores han planteado el cambio desde otras
aproximaciones: Administrativa, Económica, etc. Sin
embargo, muchos dirigentes organizacionales, desconocen, o no
quieren saber, lo que sucede a nivel emotivo en la mente y el
corazón de las personas que reciben el cambio, y del poco
material que hay al respecto, desde estas 2 perspectiva: La
psicológica-emotiva y la cultural.

De allí que, las estrategias para el cambio que
analicemos como profesionales en nuestras organizaciones, han de
orientarse a lograr el mejor balance "Titanic-Velero" que sea
factible, apuntalando de estas 4 dimensiones, las que en nuestra
organización luzcan débiles. Además habremos
de tomar en cuenta, que, desde la perspectiva del ser humano que
labora en nuestras organizaciones las personas estarán muy
probablemente atravesando por las etapas descritas.

La próxima vez que alguien plantee una estrategia
de cambio para su organización usted piense primero -como
profesional responsable – si el viraje brusco no le dará
vuelta al barco (viraje imposible si se trata de un Titanic), o
si la falta de peso y dirección no nos harán perder
el rumbo (cambios de "moda organizacional" cada año y que
considere además, que las personas no se resisten al
cambio por molestar a nadie, sino que como un proceso natural de
reacción ante lo que perciben como una amenaza de probable
pérdida. Es parte de nuestra tarea como futuros
profesionales el ayudar a las personas en este transitar por el
emocionante camino del cambio en la forma más humana que
nos sea posible.

I.3 LA IMPORTANCIA DEL CAMBIO EN LAS
ORGANIZACIONES

El crecimiento y el desarrollo son inherentes a los
seres vivientes; el ser humano y sus organiza-ciones no escapan
de esta realidad. Observemos a una de las organizacio-nes que
existen desde hace siglos, la Iglesia Católica, que no
solo se ha de-sarrollado sino también ha realizado cambios
significativos, el más reciente el Concilio Vaticano II.
Otras organiza-ciones, con fines de lucro, han logrado
desarrollarse hasta ser de las más gran-des empresas de su
época. Observando las diez empresas más grandes de
la década de los sesenta y contrastándo-las con las
más grandes de la década de los noventa se concluye
que mante-ner este crecimiento por un largo perío-do de
tiempo es difícil (ver cuadro N° 1). Mantenerse en ese
sitial de las em-presas más grandes requiere un esfuer-zo
considerable, pues hay que adaptar-se a un entorno que ha ido
cambiando. Esa adaptación implica cambios. Sin embargo,
parece que sólo unas cuantas empresas tienen éxito
cuando implan-tan cambios significativos.

¿Son los cambios inherentes a las
organizaciones? Parece que no, lo in-herente y natural es su
evolución o involución. A nivel individual los
cambios significativos son difíciles1; los casos de
adicción son muy difíciles de superar, los
éxitos de los tratamientos no supe-ran el 40%. En
sociedades de menor tamaño, como son las sociedades
con-yugales, aproximadamente un millón de personas viven
separadas o divorciadas, según el INEI2. A nivel de
organizacio-nes sucede algo similar: según estudios
independientes3, elaborados por Arthur D. Little y Mc. Kinsey
& Company, el índice de fracasos es del setenta por
ciento (70%). Según John Kotter, de Harvard, en similar
estudio, de cien transformaciones, más de la mitad no
sobrevivió a las fases iniciales. Las re-estructuraciones
realizadas en el Perú parecen seguir el mismo
camino.

Los cambios son dirigidos por di-rectivos con alto poder
de decisión, los cuales están (afectos) sujetos a
principios sicológicos; uno de ellos es la
percep-ción, la cual permite seleccionar, orga-nizar e
interpretar diversos estímulos. En nuestro caso, los
estímulos son elemen-tos provenientes del entorno general,
entorno competitivo (siguiendo a Porter), competencia, consumidor
y empresa. Veamos el gráfico N° 1: nos muestra algunas
leyes de organización de estímulos. Según la
ley de continui-dad, la mayoría de las personas perci-ben
dos líneas que se cruzan en vez de cuatro líneas
que convergen en un pun-to; la ley de sencillez nos hace percibir
un triángulo y rectángulo interceptados en vez de
un polígono de once aristas. Finalmente, la ley de cierre
nos permite percibir un rectángulo, un cuadrado y un
circulo, en vez de líneas punteadas que se asemejan a un
rectángulo, un cuadrado o un circulo. Lo descrito
an-teriormente nos hace ver que existen ele-mentos
intrínsecos en el ser humano que dificultan los cambios en
las organiza-ciones, pues es más fácil percibir lo
sen-cillo, lo conocido. En suma, la percep-ción del
entorno general, entorno com-petitivo, competencia, consumidor y
la empresa complican, en suma, los cam-bios en las
organizaciones. Peter Drucker4 explica que las empresas
ac-túan en base a suposiciones sobre el ambiente,
misión de la empresa y las capacidades claves; a esas
suposicio-nes las denomina Teoría de la Empre-sa. Por otro
lado, Michael Porter men-ciona, en el análisis de la
competencia, un componente importante: los supues-tos de
sí mismos y sector industrial5.

Entendiendo a las
organizaciones

Para la comprensión de las orga-nizaciones
existen diversas perspectivas que, a mi entender, se
complementan. Así, tenemos el análisis funcional,
que se basa en análisis de las funciones de la empresa:
marketing, finanzas, personal, operaciones, investigación
y desa-rrollo. Se tiene el método de la cadena de valor6,
desarrollado por Michael Porter, el cual considera que la ventaja
competitiva de una empresa es creada y sostenida por un conjunto
de activida-des que se agrupan en actividades pri-marias
(logística interna, logística externa, operaciones,
marketing y ventas, servicio) y actividades de apoyo
(abas-tecimiento, desarrollo de tecnología,
ad-ministración de recursos humanos, in-fraestructura).
Aspecto importante de este método es conocer las
directrices de costos (factores estructurales que explican los
costos de las actividades) y las guías de exclusividad,
que explican las fuentes de diferenciación. Otro mo-delo
es el desarrollado por John Kay7, según el cual la ventaja
competitiva de una empresa proviene de capacidades distintivas,
las cuales se pueden agru-par en innovación, arquitectura
de rela-ciones internas y externas, reputación y activos
estratégicos como patentes, y licencias especiales de
gobierno. Otra forma de comprender a la empresa es el enfoque de
fuerzas y debilidades de-sarrollado por Kenneth Andrews, de
Harvard, en los sesenta.

El modelo que explicaremos es el denominado Siete Ese (7
S) desarro-llado por Peters y Waterman, ambos per-tenecientes a
la consultora Mc Kinsey & Company. Este esquema fue
utiliza-do para explicar el éxito de las empre-sas
más exitosas de USA y posterior-mente publicado en el
bestseller "En búsqueda de la excelencia", a
inicios de los ochenta. El precursor de este mo-delo fue el
desarrollado por Harold J. Leavitt8, quién afirmaba que
una orga-nización puede cambiarse alterando su estructura,
su tecnología, su personal y sus tareas.

El modelo de las 7 S

Según Peters y Waterman una organización
puede ser estudiada de acuerdo a los elementos que se apre-cian
en el gráfico N° 2. Asimismo, su-gieren que un cambio
en cualquier or-ganización debe considerar los elemen-tos
vistos en el gráfico N° 2. El nombre de 7 S proviene
de sus iniciales en in-glés. A continuación
Pasaremos a ex-plicar cada uno de los mencionados
ele-mentos.

• a) Estructura

La estructura de una organiza-ción es explicada
por la especialización de actividades,
normalización de las mis-mas, coordinación de
éstas, grado de
centralización/descentralización de la toma de
decisiones y tamaño de la uni-dad de trabajo. Lo
más visible de la es-tructura es el organigrama. En la
déca-da de los setenta y ochenta los cambios en la
estructura orgánica fueron suma-mente utilizados en el
Perú.

Los investigadores Burns y Stalker9 encontraron que
existen dos ti-pos de estructuras, las cuales operan efi-cazmente
en diferentes entornos, según sean estables (estructuras
mecanicista) o cambiantes (estructura organicista). En el cuadro
N° 2 se muestran las prin-cipales características de
ambas estruc-turas. Posteriormente Lawrence y Lorch10 confirmaron
y ampliaron los ha llazgos de los investigadores
menciona-dos.

GR AFICO N° 2

MODELO DE SIETE ESE

Tomado de: En búsqueda de la excelencia.
Robert Waterman y Thomas Peters.

Ellos descubrieron que en una or-ganización
existen departamentos que operan en entornos estables y otras
áreas que operan en entornos cambian-tes; es decir a
aquellas áreas que ac-túan en entornos estables
corresponde una estructura mecanicista y a los de-partamentos que
interactúan en entor-nos cambiantes corresponde una
estruc-tura organicista. Destacan también que las
organizaciones altamente diferencia-das (diferencias en cuanto a
estructura, tarea, metas entre los diferentes depar-tamentos de
la organización) requieren de diversos mecanismos de
integración (coordinación).

• b) Estrategia

El origen de la palabra estrategia se remonta a la
Grecia antigua, pasando por lo castrense. Así Carl von
Clausewitz, en el siglo XIX, describe que tácticas es el
uso de fuerzas en el com-bate, mientras la estrategia es el uso
de combates para el propósito de la gue-rra.
Posteriormente en la década de los treinta Alfred Chandler
definía las estrategias como la determinación de
las metas y objetivos básicos a largo plazo de una
empresa, así como la adopción de líneas de
acción y la asignación de los recursos necesarios
para llevar a cabo dichas metas. Schumpeter expli-caba que la
estrategia de negocios abar-ca mucho más que la
fijación de pre-cios. En los años sesenta Kenneth
Andrews, de Harvard, difundió su mo-delo que se basa en la
comparación de las oportunidades y riesgos del entorno y
las fuerzas y debilidades de la empre-sa. Posteriormente se
desarrollaron, a fines de los sesenta y principios de
los

setenta, diversas técnicas conocidas como
matrices: BCG, GE, las que provenían de las consultoras
Boston ConsultingGroup y de Mc. Kinsey & Company, elaborados
para la General Electric. Estos enfoques tienen un sesgo
cuantitativo donde ante determinadas situaciones se recomendaban
determinadas estrategias.

Henry Mintzberg11 ha encontrado que la estrategia puede
ser intencional o no intencional, (es decir no deliberada y por
tanto consecuencia de decisiones diversas). Los planes pueden
pasar desapercibidos, pero el flujo de acciones, decisiones
(patrón) no, que es lo que realmente importa, ya que es lo
visible y lo que impacta en la marcha de la empresa. Existen dos
formas básicas12 de formular la estrategia de la empresa.
Una, enfocada a los recursos de la empresa como determinante para
elaborar la estrategia; esta orientación explica que estos
factores no pueden ser cambiados en el corto plazo. La otra
manera de formular la estrategia es un enfoque dinámico en
el que importa el vínculo entre lo que la
organización hizo ayer con lo que puede hacer bien hoy y
el vínculo de lo que puede hacer hoy con lo que es capaz
de hacer bien mañana. Al respecto Michael Porter, en
entrevista realizada en Harvard Deusto Business Review No. 96
Mayo-Junio 2000, manifiesta que la estrategia se ve enormemente
influenciada por las realidades de la organización y no
solo por la estructura del sector, los competidores.

Una definición aceptada es aque-lla que define la
estrategia como la res-puesta a cambios en el medio ambiente
(aspectos económicos, tecnológicos,
socio-culturales, políticos-legales, etc.), entorno
competitivo (barreras de entra-da, amenaza de productos
sustitutos, poder de negociación de compradores, poder de
negociación de proveedores, rivalidad de competidores,
complementadores), competencia, consumido-res y la
empresa.

La palabra competencia tiene di-mensiones y no debe ser
tomada en for-ma literal. Así, por ejemplo, los progra-mas
de vacunación, despistaje u otros similares ofrecen un
producto (que so-luciona un problema o dificultad) que compite
con otro producto que es la for-ma tradicional de resolver el
problema.

• c) Personal

Se trata de la gente que labora en una
organización; en tal sentido, son una fuente de recursos
que debe ser de-sarrollada, protegida, ubicada adecua-damente. A
este personal le afectan di-versos factores, uno de los cuales,
por cierto muy importante, es la motivación.

Existen diversas teorías que ex-plican la
motivación del personal en una organización, una de
ellas es la desa-rrollada por Porter – Lawler13, conoci-da como
el modelo de las expectativas.

Este modelo pasa por reconocer las diferencias
individuales, caracterís-ticas del puesto y
prácticas organizacionales. En el gráfico Nº 3
observa-mos el modelo. Así tenemos que la
sa-tisfacción (alta correlación con el
ren-dimiento, productividad) se explica por la diferencia entre
recompensas que se recibe y lo que se cree que debe reci-bir; las
retribuciones extrínsecas (con-diciones de trabajo,
salario, prestacio-nes, etc.), las retribuciones
intrínsecas (logro de meta, crecimiento personal, etc.) y
el desempeño. El desempeño del personal está
afectado por las apti-tudes (capacidades requeridas) y ras-gos
(características de las personalida-des para ese puesto),
percepción de papeles (relacionado con que es nece-sario
cumplir ciertas tareas para hacer exitosamente un trabajo) y el
esfuerzo del empleado (energía física y mental
invertida para realizar una tarea). El esfuerzo del trabajador
está influenciado por el valor de la retribución
(importan-cia que concede una persona a los be-neficios que puede
obtener de su labor) y la probabilidad percibida de
retribu-ción del esfuerzo (percepción sobre el
vínculo entre esfuerzo realizado y ob-tención de
ciertas retribuciones).

Otro aspecto importante en las organizaciones son los
grupos de inte-rés y grupos de poder, elementos que a
veces no son considerados cuando de cambios se trata.

Tomado de: Administración.
Don Hellriegel, John Slocum, 1998

d) Estilo

El estilo es la forma de dirigir a la
organización en diferentes roles que desempeñan los
principales directivos14: roles interpersonales (líder,
enlace, figu-ra representativa), rol informador (co-lector,
vocero, propagador), rol decisor (empresario, componedor,
asignador de recursos, negociador).

El liderazgo es un aspecto clave en la formación
del estilo. Al respecto resumimos los diversos estilos en el
cuadro Nº 315, basado en un artículo publicado por
Harvard Business Review, bajo el título de Leadership that
gets result (marzo-abril 2000) sobre una muestra de 3 871
directivos de diversas partes del mundo. Según Goleman
(autor del best seller Inteligencia Emocional), los
líderes que obtienen los mejores resul-tados no utilizan
un solo estilo, sino que, de acuerdo con la situación,
usan los estilos más adecuados.

e) Sistemas

Están constituidos por procedimientos formales e
informales que permiten que la organización funcione
día a día. Dentro de ellos podemos consi-derar a
diversos procedimientos como: procedimientos contables, normas de
or-ganización, otorgamiento de crédito, pro-cesos
de matrícula, atención en consul-tas hospitalarias,
en emergencia, etc.

CUADRO N° 3

ESTILOS DE LIDERAZGO EMOCIONAL

Tomado de IPMARK n° 544, 1-15 Junio
2000.

Estos procedimientos están afec-tados por los
volúmenes de producción, tal como se aprecia en el
cuadro Nº 416.

Los procedimientos para el área logística
en aquellas industrias como agua o luz, difieren de las
industrias para fabricar barcos. Asimismo, los procedi-mientos de
control de producción y de costos son diferentes y menos
riguro-sos en industrias como alta moda que en industrias de agua
o luz.

Asimismo el servicio también afecta
significativamente los procedi-mientos. En el cuadro Nº 5
observemos ello. No olvidemos que, en los servicios, el cliente
es parte del proceso de producción (operaciones) y que la
in-fraestructura de atención, personal de atención
y procedimientos de atención juegan un rol
importante.

CUADRO N°4

MATRIZ PRODUCTO-PROCESO

f) Habilidades

Las habilidades de la organización se refieren a
las competencias básicas de la organización, es
decir aquello que la organización sabe hacer bien.
Así, existen organizaciones que se distinguen por su
especial habilidad, 3M en inno-vación, IBM en servicio. Es
necesario gestionar esas habilidades a partir de la estrategia de
la empresa, puesto que van a ser el sustento de ésta,
más aún en una época como la actual donde
nos en-caminamos a una economía basada en el conocimiento.
En tal sentido, la ten-dencia actual es gestionar el
conocimien-to de la organización y así reforzar o
modificar las competencias básicas.

¿Dónde buscar y cómo gestio-nar el
capital intelectual (suma de todos los conocimientos que poseen
todos los empleados de una empresa)? Thomas Stewart menciona tres
elementos: ca-pital humano, fuente de innovación,
renovación, conocimientos; pero eso solo no basta, hay que
difundirlo, trasportarlo, potenciarlo de modo que la
orga-nización como un todo sea hábil e inteli-gente
y no solo el individuo. Y así crear valor, pues quien
compite es toda la or-ganización y no solo el personal
lúcido. A eso T. Stewart lo denomina capital estructural.
Finalmente menciona el ca-pital cliente, que se refiere al valor
de las relaciones de la organización en sus clientes, es
decir la organización con sus clientes, la probabilidad
que nuestros clientes sigan trabajando con nosotros.

Las habilidades que sustentan éxito en una
organización pueden no ser válidas en el tiempo. En
nuestro país eso lo hemos observado a través de
em-presas que desaparecieron o fueron compradas. En ese sentido
las organi-zaciones deben aprender nuevas habili-dades que
serán el sustento de ventaja competitiva de la empresa.
Pensemos en empresas que se están orientando a Internet,
requieren de nuevas habilida-des.

Vivimos una época de grandes cambios, imaginemos
los negocios exis-tentes antes de la imprenta o los moto-res.
Ahora recordemos los negocios actuales vinculados a la
imprenta/impre-siones o motores (y las industrias que se
crearon). Igual sucederá con el internet. Se
requerirán nuevas habilida-des, por ello es necesario
desaprender para aprender, es decir que la organiza-ción
aprenda a aprender la quinta disci-plina, siguiendo a Peter Senge
(autor del libro con el mismo título), que, en la
prác-tica, es la danza del cambio.

g) Valores

Vienen a ser ideas fundamenta-les, postulados
básicos, principios, creen-cias compartidas por los
miembros de una organización y que se diferencian de otras
organizaciones. Imaginemos que en una organización existen
tres per-sonas. La primera considera que en ne-gocios todo vale,
que los trabajadores son un recurso más. En el otro
extremo tenemos otra persona para quien una organización
tiene una finalidad econó-mica y también social; es
decir una res-ponsabilidad social y considera a los tra-bajadores
como fuente clave en el sos-tenimiento de la ventaja competitiva.
Consideremos a usted con una posición intermedia. Los
conflictos serán diver-sos: participación de los
trabajadores en la solución de problemas,
implantación de soluciones, estilo de liderazgo,
asig-nación de recursos, selección de perso-nal,
etc. Compartir valores comunes nos permite actuar de un modo y no
de otro, escoger a aquello que es preferible. Así, los
valores determinarán la orientación hacia la
tecnología, innovación, calidad, seguridad,
cliente, personal, resultados, procedimientos, nuevos negocios,
ética, descentralización, trabajo en equipo, entre
otros.

Los valores, un componente muy importante de la cultura
organizacional, puede ser un apoyo al desarrollo e
im-plantación de la estrategia de la empre-sa o una
barrera invisible. Pensemos en la barrera invisible que fueron
los valo-res de la ex Compañía Peruana de
Te-léfonos para quien la adquirió: baja
orientación al cliente, decisiones basa-das más en
aspectos políticos que en técnicos, acostumbrada a
no competir en todos sus estamentos.

Los cambios de valores en una organización son
graduales y lentos. Así, Peter Senge17, en su libro La
Danza del Cambio, describe los cambios de cul-tura en
organizaciones como la General Electric que paso a ser una
organiza-ción gobernada por planes (que podían ser
anulados por sucesos impredecibles como la caída del muro
de Berlin, gue-rra del Golfo, dificultades en Asia) a ser una
organización que valora el cambio. Este proceso
duró años. También se describe el cambio que
se operó en la Shell, que paso de ser centralizada a ser
una organización descentralizada, don-de sus unidades
debían tomar decisio-nes y asumir sus responsabilidades
por ganancias y pérdidas.

En nuestro medio, la SUNAT puede ser un ejemplo de
cuánto tiempo toma cambiar o crear una nueva cultura que
soporte a la estrategia. Si todo lo que se dice de la SUNAT es
cierto, ello sería muestra que es más fácil
destruir, debilitar una cultura, que cambiarla.

El proceso de cambio

Cualquier cambio que se intente en una
organización debe considerar el modelo descrito en el
gráfico N° 2. Pues una organización es un
sistema donde sus elementos no actúan en forma ais-lada,
es decir que un cambio en una de ellas puede alterar a los otros
elemen-tos. Así, si aplicamos este modelo a esa
organización llamada "Perú", vemos que se
cambió la estrategia (hacia una eco-nomía abierta),
estructura (qué activi-dades realizar y cuáles no –
venta de empresas públicas), estilo (se paso de una
orientación democrática a una orien-tación
autoritaria), procedimientos (se modernizó a través
del uso de tecnolo-gías de información – INEI,
Poder Judi-cial, etc), habilidades (se está aprendien-do a
competir a través de nuestra capa-cidad creativa),
personal (se cambió personal de diversas instituciones y
empresas – despidos, reducciones, etc.). Pero los valores no se
cambiaron y hoy tenemos una crisis de valores que, si bien ya no
es una barrera invisible, urge cambiarla desde la niñez.
Un ejemplo, me comentaban que en algunos cole-gios los
niños o adolescentes ya no de-sean ser delanteros, claro
para no ser criticados (en la prensa insultan no sólo a
entrenadores -leí en un diario referirse al entrenador de
la selección- como el "demente negro" en vez de "diaman-te
negro" sino también a los jugado-res); me temo que estos
niños crecerán con temor excesivo a ser juzgados y
criticados. El resultado es temor a to-mar decisiones importantes
en una or-ganización.

El proceso de cambio de una or-ganización debe
pasar por una adecua-ción de la empresa con su entorno. En
tal sentido, lo expuesto es una forma de aproximarnos al
conocimiento de una or-ganización, lo cual no excluye
otras for-mas de analizar la organización, que son un
complemento a lo descrito en el pre-sente
artículo.

CAPITULO II

Los centros educativos
como organizaciones que aprenden

INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD DE
APRENDIZAJE

Los procesos de aprendizaje, dentro de una nueva
concepción, supera los umbrales de los centros educativos,
donde asisten los estudiantes, en los diferentes niveles, que a
su vez implícitamente hace referencia a las personas,
vistas desde el punto de vista individual, entonces es
común entender que el que aprende es la persona, con la
orientación y apoyo de otra, en este caso el
educador.

Dentro de la nueva concepción planteada como: Los
Centros Educativos como Organizaciones que Aprenden, se comprende
que una organización tiene "vida", como tal, transita por
las diferentes etapas que comprende el proceso de desarrollo,
dentro de un complejo entramado de interrelaciones entre las
personas , los equipos, etc, con todas sus
características. En lo que corresponde a los Centros
Educativos, dada la singularidad de cada uno de ellos, se
encuentran en diferentes etapas de su desarrollo. Todos motivados
por el cumplimiento de su misión.

En la presente Unidad de Aprendizaje, en los documentos
que se incluye, los autores presentan una explicación y
una propuesta de cómo dinamizar los procesos de cambio y
transformación de los Centros Educativos, destacando su
importancia en los procesos formativos y las estrategias a
implementarse para alcanzar, cada vez, mayores niveles de
desarrollo organizacional, con el consiguiente impacto en el
bienestar de la sociedad, vista desde un modo
integral.

RESUMEN
ESQUEMÁTICO

II.1 LOS CENTROS EDUCATIVOS COMO
ORGANIZACIONES QUE

APRENDEN: UNA MIRADA
CRÍTICA

En estos tiempos de reestructuración y
reconversión del sistema escolar heredado de la
modernidad, los centros educativos se ven obligados a aprender a
responder a las demandas de un entorno incierto, turbulento,
inestable, sin esperar ni confiar en reformas estructurales. De
este modo, se pretende favorecer, en lugar de estrategias
burocráticas, verticales o racionales del cambio, la
emergencia de dinámicas autónomas de cambio, que
puedan devolver el protagonismo a los agentes y, por ello mismo,
pudieran tener un mayor grado de permanencia. En estas
coordenadas se inscribe -y puede ser productivo- el modelo de las
organizaciones que aprenden (learning organization, en la
terminología originaria). He advertido en otras ocasiones
(Bolívar, 2000a) de la necesidad de situar debidamente
esta propuesta, de forma que pueda estimular iniciativas de
mejora, en lugar de distraernos con teorías novedosas que
dejan intacta la realidad. Una prometedora imagen de futuro como
ésta tiene que tener presente tanto las realidades de que
partimos como a dónde queremos ir.

Una amplia literatura ha tratado este tema, procedente
del ámbito de la organización y gestión
empresarial; empezando a aplicarse a los centros educativos
(Fullan, 1993; Dalin y Rolff, 1993; Leithwood y Louis, 1998,
Leithwood, 2000; Senge y otros, 2000). Por eso, es momento para
preguntarse en qué sentido es coherente pretender que los
centros educativos sean organizaciones que aprenden, de modo que
impida recaer en errores cometidos con anteriores transferencias
de estrategias del ámbito empresarial. En unos casos,
quedaron como huidas hacia adelante que dejaban las cosas como
estaban, mientras entretenían al personal; en otros, en
orientaciones que conducían a desmantelar, más que
a potenciar, la escuela pública.