La perspectiva del aprendizaje de rutinas puede ser
considerada como muy general, con diferentes subteorías,
modelos e hipótesis (Lcvitt y March, 1988). Es
difícil identificar cierto modelo de tipología como
el más importante. Por ejemplo, el modelo clásico
de Cyert y March (1963) definía el aprendizaje
organizacional como un conjunto de tres tipos de
adaptación en las situaciones de toma de decisiones: el
nivel de las aspiraciones se modifica conforme al nivel de
desem-peño, la base de información se reorganiza
según el carácter positivo o negativo del
contenido, y las normas de búsqueda se ajustan
según su grado de éxito. Formulaciones posteriores
apuntan a distintas for-mas de aprendizaje de rutinas. El punto
principal es que las rutinas son esenciales para comprender el
comportamiento de la organización y que las organizaciones
pueden ser comprendidas correctamente sólo si se tienen en
cuenta las rutinas predominantes en ellas. En esta perspectiva,
el grupo gerencial frecuentemente aparece como la
coali-ción dominante. Por consiguiente, una pregunta
importante dentro de esta perspectiva es cuáles son las
rutinas que sigue la coalición domi-nante. Otra pregunta
pertinente es si existe un conjunto de rutinas que determine
cuáles siguen el grupo gerencial.
En la tercera perspectiva, la del modelo de aprendizaje,
las carac-terísticas de las teorías en uso de los
individuos proporcionan el punto de partida. La principal
aseveración es que esas características a su vez
influyen en las teorías en uso de las organizaciones, es
decir, las ideas predominantes en la organización acerca
de lo que es un com-portamiento correcto y eficiente. En la
medida en que las teorías en uso de los individuos sigan
los valores rectores del modelo I, habrá ciertas
repercusiones destructivas en la interacción y el
aprendizaje de los miembros de la organización. En
consecuencia, se crean rutinas defensivas en la
organización que representan obstáculos adicionales
para el aprendizaje. Aun cuando el punto de partida sea el
individuo, el conjunto de individuos crea una realidad
organizacional que en sí misma se vuelve antagónica
a todo aprendizaje. Por consiguiente, resulta interesante
investigar las características de las rutinas defen-sivas
de la organización. En esta perspectiva, la gerencia
constituye un actor fundamental que desempeña una
función importante en el establecimiento y en la
abolición del sistema de rutinas defensivas (Argyris, 1982
y 1985).
La perspectiva del sistema de aprendizaje identifica
componentes o mecanismos importantes de la organización
que encauzan los pro-cesos de aprendizaje e influyen en ellos.
Según Shrivastava (1983), los distintos sistemas de
aprendizaje contribuyen al acopio y almacena-miento de
información de tal manera que tenga una existencia
independiente de las experiencias subjetivas de los individuos.
Sin embargo, en diversos grados el sistema está situado en
el nivel indi-vidual u organizacional. El llamado sistema de una
sola persona es el que más depende del individuo. Los
distintos sistemas, también en diversos grados, se han
desarrollado como resultado de esfuerzos y decisiones conscientes
o inconscientes. Los sistemas constituyen un marco conceptual
para clasificar los mecanismos de aprendizaje en diferentes
contextos, donde tienen gran importancia las
característi-cas de la estructura, la cultura y las
técnicas gerenciales de la orga-nización.
Más concretamente, supondremos que la función de la
gerencia es muy prominente en el proceso de aprendizaje del
sistema de una sola persona y en aquellos sistemas que son
producto de esfuerzos conscientes de diseño.
El quinto enfoque, la perspectiva del clima de
aprendizaje, tiene como punto de partida una tipología
clásica de la organización que hace referencia a la
administración pública. Las ideologías de
acción corresponden a actitudes fundamentales en los
distintos tipos de or-ganizaciones. La hipótesis
fundamental es que la orientación hacia las normas lleva a
una falta de interés por el aprendizaje, mientras que una
ideología de planificación se orienta más
hacia la experien-cia, y especialmente, se supone que la
orientación experimental crea interés por el
aprendizaje organizacional. Dentro del modelo competi-tivo
político, el aprendizaje depende de los procesos
políticos y su conte-nido está determinado por lo
que preocupa a los políticos. Este último modelo
implica que la responsabilidad del aprendizaje se transfiere al
liderazgo político. Además, en esta perspectiva no
hay una concentra-ción particular en el nivel gerencial de
las organizaciones.
A partir de este panorama, parecería que las
distintas perspectivas varían según el tipo de
concepto que tienen acerca de la función de la
organización y la gerencia en los procesos de aprendizaje.
Estamos es-pecialmente interesados en identificar las condiciones
que son favora-bles o nocivas para el aprendizaje. La
mayoría de las perspectivas parecen tener una o más
ideas comunes acerca de cómo se debe realizar el
aprendizaje.
Cuadro 1. Perspectivas e ideales
del aprendizaje
Perspectivas y foco | Ideal gerencial |
Estilo de aprendizaje: Actitudes individuales hacia la Aprendizaje de rutinas: Cambio en los programas normales de Modelo de aprendizaje: Características básicas de las Sistema de aprendizaje. Componentes de la Clima de aprendizaje: Ideología básica de | Orientación equilibrada hacia todas las Orientación hacia la experiencia y las Valores del modelo II; información Dependencia de las situaciones, conciencia de Cultura experimental con una |
En el cuadro 1 se muestra una lista sistemá-tica
en la que intentamos reconocer cuáles ideales son
específicos de cada una de las cinco perspectivas
principales del aprendizaje organi-zacional.
No todas las perspectivas son igualmente claras en
cuanto a lo que consideran componentes positivos del aprendizaje
y cuáles ideales gerenciales los acompañan. De
hecho, las más explícitamente norma-tivas son las
perspectivas de los estilos de aprendizaje y los modelos de
aprendizaje. Desde la perspectiva del estilo de aprendizaje, hay
ciertas ideas normativas sobresalientes que indican que el
aprendiza-je debe abarcar las cuatro fases principales del ciclo
de aprendizaje. Asimismo, hay preferencias explícitas en
la perspectiva del modelo de aprendizaje en cuanto a que, para
contribuir al aprendizaje de ciclo doble, es necesario ayudar a
los miembros de las organizaciones a liberarse de los valores del
modelo I y elaborar teorías en uso del modelo
II.
En la perspectiva del clima de aprendizaje, es evidente
que se pre-fiere una ideología experimental la mayor parte
del tiempo. Además, esa perspectiva implica que una
ideología de seguir normas no es muy favorable para el
aprendizaje organizacional porque las interpreta-ciones y
aplicaciones de las normas reemplazan a la evaluación de
los resultados.
En la perspectiva del aprendizaje de rutinas y en la del
sistema dc aprendizaje es más difícil identificar
ideales bien definidos porque, probablemente, no se ha
considerado un problema importante propor-cionar ideales de
aprendizaje. La preocupación fundamental ha sido
identificar de manera empírica las distintas
circunstancias en las que se produce el aprendizaje. Lo que es un
procedimiento ideal en una situación tal vez no lo sea en
otra, Aun así, también se pueden detec-tar algunas
escalas de valores implícitas en las dos
perspectivas.
En ambas perspectivas parece haber una
preocupación por las cir-cunstancias específicas de
cada situación, que lleva a formular una
"recomendación". Además, la perspectiva de las
rutinas tiende a re-comendar la experimentación parcial e
incremental, acompañada de cierta insensatez, es decir, un
elemento de curiosidad. La perspectiva del sistema de aprendizaje
hace hincapié en la participación y la
comunicación franca. Sin embargo, también
señala que en las organi-zaciones oficiales y
burocráticas es importante que la gerencia tam-bién
se esfuerce por la documentación minuciosa y la
precisión en los canales de información.
.III.2 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL COMO ESTRATEGIA
PARA EL
DESARROLLO
INTRODUCCIÓN
Durante los últimos años numerosos autores
abundan en considerar al conocimiento como el recurso más
importante que posee una organización para conseguir y
mantener una ventaja competitiva (Drucker, 1993). Se entiende
aquí conocimiento como un fenómeno creado y
acumulado a través de un proceso denominado aprendizaje
organizacional (Pawlowsky 2001). El aprendizaje organizacional
ocurre cuando "los individuos de la organización
experimentan una situación problemática y se
preguntan por el comportamiento de la organización"; por
otra parte, "el aprendizaje, para que pueda ser considerado
organizacional, debe ser incorporado (…) mediante artefactos
epistemológicos (mapas, memorias y programas) que se
encuentren en el ambiente de la organización" (Argyris
& Schón, 1996)
Piaget (1971), señala que el conocimiento se
refiere más a un proceso que un estado. Todo conocimiento
es siempre un devenir que consiste en pasar de un conocimiento
menor a un estado más completo y eficaz. El proceso de
conocimiento no tiene lugar al azar, sino que constituye
desarrollo dialéctico en el cual la maduración, la
experiencia física, la interacción social y el
equilibrio cognitivo juegan un rol fundamental (Ahumada,
2001).
Para que exista aprendizaje organizacional deben
confluir varios factores, relacionados especialmente al
ambiente de trabajo que se genere entre las personas, a
la cultura de la organización, y a la
relación que establecen con el entorno.
CONTEXTO
La época actual se caracteriza por un aumento de
la complejidad: la globalización sacude las antiguas
reglas económicas y la revolución de las
tecnologías de la información y de las
telecomunicaciones acelera el ritmo de los cambios e impone
nuevos condicionantes. Los mercados cambian, domina la
incertidumbre, los competidores se multiplican, los productos y
servicios se vuelven obsoletos rápidamente y las empresas
exitosas se caracterizan por la habilidad de crear nuevos
conocimientos e incorporarlos en sus nuevos productos o
servicios. Para muchas organizaciones la posesión de
información estratégica a escala global es un
componente clave a la hora de mantener ventajas frente a su
competencia.
En esta nueva economía el recurso por
excelencia ya no son los factores económicos
tradicionales: tierra, trabajo, y capital sino el
conocimiento, un activo que, a pesar de no figurar en la
contabilidad, contribuye de forma notable a los resultados. Las
empresas redescubren que su principal activo son los
conocimientos de sus empleados.
Las empresas de éxito serán aquellas
capaces de crear nuevos conocimientos, diseminarlos por toda la
organización y materializarlos rápidamente en
nuevas tecnologías y productos. Desde esta perspectiva, la
organización participa activamente del mundo en el
cuál le toca vivir (Nonaka, 1992, en L. Ahumada
"Teoría y cambio en las organizaciones", 2001).
Los cambios inminentes en los valores culturales, la
globalización de los mercados y la creciente competencia
entre las empresas hacen del aprendizaje organizacional un tema
de creciente interés dentro de la teoría y
práctica de las organizaciones.
APORTES TEÓRICOS
El estudio del aprendizaje organizacional tiene ya una
larga tradición; sin embargo, su aparición como
concepto es relativamente reciente. La idea de las organizaciones
como sistemas de aprendizaje puede ser recogida a comienzos de
siglo en el trabajo de Frederick Taylor con su "teoría de
la administración científica". En efecto, el
objetivo de esta teoría era el análisis
científico de los procesos y de los puestos de trabajo de
tal forma que dichos "conocimientos" revirtieran en una mayor
eficacia organizacional.
Por otro lado, los estudios de Max Weber acerca de la
organziación burocrática orientados a
profesionalizar el trabajo con el fin de prestar una
atención homogénea, justa y eficaz, pueden ser
conceptualizados como intentos de comprender mejor la forma que
tiene una organización de aprender.
Durante los años 30 y 40 los experimentos de
Elton Mayo en la planta de Hawthrone de la Western Electric, en
donde se señaló la importancia de las relaciones
humanas y la relevancia de los factores tecnológicos a la
hora de comprender adecuadamente el comportamiento del individuo
en la organización, pueden también ser
conceptualizados como antecedentes previos al estudio del
aprendizaje organizacional.
En los años 50 las investigaciones
sociotécnicas del Instituto Tavistock, en donde se
desarrolló la idea de que los sistemas de
producción requieren de una organización
tecnológica (equipos y procesos) y de una
organización social que contemple las personas que
realizan el trabajo, hacen de esta escuela otro antecedente
importante en nuestro objetivo de estudio.
Durante estas fechas se comienza a prestar
atención a las "curvas de aprendizaje a nivel
organizacional" (Alchian, 1963; Wright 1936; cit. en Ahumada
2001), es decir, se toma conciencia que el tiempo invertido y la
cantidad de errores cometidos decrece a medida que se adquiere
pericia y experiencia en el trabajo que se desempeña o en
el producto que se fabrica. Algo similar ocurre con las
investigaciones sobre desempeño y memoria realizadas en
aprendizaje a nivel individual (Ebbingaus, 1885; Thorndike, 1898;
Thrustone, 1919, cit. en Ahumada 2001) Sin embargo, no
será hasta la década deI 60, posiblemente con la
aparición de los libros "Qrganizations" de March y Simon
(1958) y "Behavioral theory of de firm" de Cyert y March (1963) y
con la publicación del artículo "Organizational
Learning:
Observation toward a theory" de Cangelosi y Dill (1965),
cuando el aprendizaje organizacional comienza a ser tratado como
concepto independiente por la literatura
especializada.
El análisis de las organizaciones realizado por
estos autores se centra en los procesos decisorios, que
estarían determinados por el marco cognoscitivo de quienes
las toman. La pregunta clave que surge entonces y que
marcará gran parte del desarrollo futuro del tema del
aprendizaje organizacional es cómo se generan estos marcos
cognoscitivos y, por consiguiente, cómo se da el proceso
de toma de decisiones encaminado a lograr una mejor
adaptación de la organización.
Durante la década de 1990 con la
publicación del libro de Peter Senge "La quinta
disciplina: el arte y la práctica de la
organización abierta al aprendizaje" y la edición
en 1991 de un número monográfico de la revista
"Organizations Science" dedicado al tema del aprendizaje
organizacional, se consolida definitivamente el estudio y la
aplicación del aprendizaje organizacional tanto a nivel de
la consultoría y práctica profesional como en el
ámbito académico y de
investigación.
A partir de la década de los 70 y en especial
durante la década de los 80 se produce un creciente
interés en el estudio del aprendizaje organizacional.
Durante este periodo, según Shrisvastava (1983), se
desarrollan diferentes perspectivas teóricas, las cuales
se pueden resumir en la conceptualización del aprendizaje
organizacional como:
a. Un proceso de adaptación b. Un conjunto de
significados compartidos c. La relación entre proceso y
resultados d. El resultado de la experiencia
institucional.
Para la perspectiva teórica que considera el
aprendizaje organizacional como un proceso de adaptación
(Cyert y March, 1963), las organizaciones desarrollan un
comportamiento de adaptación a los requerimientos del
entorno y del interior mismo de la organización,
permitiendo así la supervivencia y el desarrollo de la
misma. Las organizaciones eficaces serán aquellas que
cuenten con la capacidad de predecir los cambios en el entorno y
desarrollar las estructuras adecuadas que permitan implementar
las estrategias para hacer frente a dichos cambios.
En la perspectiva que considera el aprendizaje
organizacional como un conjunto de significados compartidos
(Argyris y Schon, 1978; Weick, 1979) el aprendizaje
organizacional consistiría en la construcción y
modificación de las creencias y suposiciones que llevan a
los miembros de la organización a ver y compartir la
realidad organizacional y a establecer las relaciones causales
que se derivan de ella.
Una tercera conceptualización del aprendizaje
organizacional es aquella que lo define como: "un proceso dentro
de la organización mediante el cual se desarrolla un
conocimiento sobre la relación entre las acciones
realizadas, los resultados obtenidos y los efectos que estos
tienen en el entorno" (Duncan y Weiss, 1978, 84, cit. Ahumada,
2001) Este conocimiento es distribuido a través de la
organización, comunicado entre sus miembros, validado e
integrado en los procedimientos de trabajo.
Finalmente, la conceptualización del aprendizaje
como resultado de la experiencia institucional (Alchian, 1963;
Wright, 1936; cit. Ahumada, 2001) parte de la constatación
de que las horas de trabajo directo requeridas para completar
cualquier tarea productiva decrecen sustancialmente a medida que
aumenta el número de horas en que el trabajo ha sido
realizado. Esto es lo que se conoce como los estudios de las
curvas de aprendizaje Independiente de cómo vamos a
entender el proceso de aprendizaje organizacional, debemos tener
claro qué es el aprendizaje organizacional. Peter Senge
señala, "las organizaciones inteligentes son posibles,
porque en el fondo todos son aprendices. Y son posibles porque
aprender no solo forma parte de nuestra naturaleza sino que
amamos aprender. Cuando se experimenta una situación
positiva de trabajo en equipo , de pertenecer a una gran
institución sentida así colectivamente, hay que
entender que ese equipo o esa institución no eran
magníficos desde el principio, sino que aprendieron a
generar resultados extraordinarios". Además el mismo autor
señala, que una organización que aprende, es
aquella que expande continuamente su capacidad de construir
futuro, es la integración de talentos y funciones, en una
totalidad productiva (Senge, 1992).
Marquardt (1996) plantea, "una organización que
aprende, es aquella que aprende colectivamente y se transforma
continuamente para recoger, gestionar y utilizar mejor el
conocimiento, para el éxito de la empresa". Aramburu
(2000) señala, "el aprendizaje de la organización
está asociado, tanto al cambio del comportamiento
organizativo, como a la creación de una base de
conocimiento que lo soporte".
Nonaka define aprendizaje organizacional como el proceso
mediante el cual organizadamente se amplifica el conocimiento
creado por los individuos y se cristaliza como parte del sistema
de conocimiento de la organización (Nonaka
1996).
Las organizaciones que aprenden se definen como aquellas
que facilitan el aprendizaje de todos sus miembros, que se
transforman continuamente para satisfacer las exigencias del
medio. La clave es entender el aprendizaje como inseparable del
trabajo cotidiano donde se abren espacios para abordar los
problemas, aclarar diferencias, crear sentido de pertenencia y
apropiación de metas y objetivos
institucionales.
El aprendizaje organizacional es fundamentalmente una
actividad social donde el conocimiento y las habilidades se ponen
en práctica, se critican y son integradas como
oportunidades para optimizar el aprendizaje y efectividad en el
ámbito laboral. Supone un aporte activo de las personas
que inician procesos a través del cual exploran, descubren
nuevos conocimientos a partir del quehacer cotidiano en la
búsqueda de respuestas y soluciones a problemas definidos
en conjunto.
Los grupos se organizan y construyen una historia
común desde las dinámicas interpersonales,
mecanismos de comunicación, formas de resolver problemas,
compromiso grupal y modalidades para abordar los problemas
identificados, visión de futuro y planificación
conjunta. Implica canalizar las acciones individuales, grupales e
institucionales en ambientes de trabajos flexibles, adaptables y
exitosos, mejorando la calidad de vida de las personas y
comunidades. El aprendizaje individual se orienta a desterrar una
actitud de aproximación a las cosas y a la vida, abrirse a
la diversificación y a nuevas experiencia de conocimiento.
Hoy las personas deben desarrollar la capacidad, no de
llenar-se de contenidos que cambian y pueden quedar obsoletos,
sino de aprender a usar procesos que pueden modificar su
acercamiento a las cosas, a superar ciertos hábitos, a
olvidar información inútil y estar abiertos a
nuevos conocimientos.
De acuerdo con Simon (1991), todo el conocimiento es
inicialmente creado o adquirido por individuos. El
aprendizaje individual es prerrequisito para el aprendizaje
organizacional. Tras el aprendizaje individual, el
conocimiento se transmite a otros individuos muy "cercanos",
quienes comparten esquemas similares de interpretación o
como Brow y Duguid (1991) señalan, como una comunidad de
prácticas. El contexto social de la transferencia de
conocimiento entre individuos es una parte del proceso de
aprendizaje organizacional.
Según Argyris y Schon (1978), los individuos
constituyen un elemento indispensable aunque no suficiente para
que el aprendizaje organizacional se realice. Así pues,
el aprendizaje organizacional no es puramente la suma de los
aprendizajes individuales sino que es un fenómeno de
nivel diferente. De hecho, puede producirse un aprendizaje
individual sin necesariamente integrarse a nivel
organizacional.
Así como existen distintos tipos de
conocimiento, el cual puede clasificarse como individual
y organizacional, también existe una
clasificación que distingue entre conocimiento
tácito y explícito; el conocimiento
explícito puede ser transferido de un individuo a otro
usando algún tipo de sistema de comunicación formal
(documentos escritos, memorias, etc.) es decir, el conocimiento
explícito puede ser articulable o codificable. Por otro
lado, el conocimiento tácito es generalmente visto como
conocimiento poco codificado que no puede ser formalmente
comunicado (Polanyi, 1966, Nonaka y Takeuchi, 1995).
El conocimiento tácito está profundamente
arraigado en nuestra experiencia y nuestros "modelos mentales".
Cuando se habla del concepto de conocimiento organizacional es
importante aclarar la diferencia entre aprendizaje individual,
grupal y organizacional. La mayoría del conocimiento
explícito puede ser fácilmente traspasado de un
individuo a otro, pero la mayoría del conocimiento
tácito podría requerir métodos informales y
complicados tales como el uso de historias y metáforas
(Brown y Duguid, 1991). El conocimiento colectivo de un grupo es
mucho más que la suma de los conocimientos individuales.
Existe sinergia entre individuos cuando el conocimiento es
integrado e interpretado por otro.
Por otro lado, Mc Gill, Slocum y Lei (1992) hablan de
aprendizaje adaptativo y generativo; el aprendizaje
adaptativo hace referencia a cambios, para facilitar el
ajuste de la organización al entorno, tomando como base
las premisas existentes, que permita continuar con el normal
funcionamiento de la entidad. El aprendizaje generativo tiene
relación con la transformación del entorno mediante
cambios radicales de estructuras, estrategias y sistemas
organizacionales, mientras que el aprendizaje adaptativo busca la
acomodación al entorno el generativo busca transformar el
entorno. En uno u otro caso, la organización aprende en su
interacción con el entorno, la diferencia radicará
principalmente en que el aprendizaje adaptativo tiene
relación con el cambio organizacional y el aprendizaje
generativo tiene relación con las iniciativas de
desarrollo organizacional.
Drew propone siete actividades básicas para
administrar el conocimiento y para lograr el
auto-conocimiento organizacional que se requiere para llevar
adelante un proceso benéfico:
1. Generar conocimiento a partir de las operaciones
internas o de los grupos de investigación y
desarrollo.
2. Lograr el acceso a fuentes de información
internas y externas.
3. Transferir conocimiento antes de que sea usado
formalmente, a través de la capacitación o
informalmente en los procesos de socialización del
trabajo.
4. Representar el conocimiento en reportes,
gráficas y presentaciones, etc.
5. Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y
controles.
6. Probar la validez del conocimiento actual.
7. Facilitar todos estos procesos distintos de
generación de conocimiento a través del
establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del
conocimiento El aprendizaje debe ser concebido como una comunidad
de personas que construyen en conjunto conocimientos sobre la
base de cuatro axiomas centrales.
1. Se estimula el sentido de la responsabilidad
compartida, confianza, creatividad, flexibilidad, compromiso y
sentido de pertenencia.
2. Se definen objetivos, se identifican oportunidades y
problemas. Una organización orientada al aprendizaje se
caracteriza por los esfuerzos de utilizar en forma efectiva el
conocimiento y capacidades institucionales para aprender de otros
y desarrollar nuevas oportunidades.
3. Se orienta y contribuye a la integración de
actividades y visiones, contribuyendo a acoger la diversidad
propia de la organización, pero a su vez valorando y
reconociendo la experiencia, autoridad, capacidad y expertice de
cada uno.
4. Se estimula el aprendizaje colaborativo, es decir, el
aprendizaje de habilidades de razonamiento que permite que las
personas comprendan, analicen, evalúen, sinteticen y
apliquen la información que manejaban.
La práctica de aprendizaje organizacional
desarrolla actividades tangibles: nuevas ideas, innovaciones de
programación, nuevos métodos de dirección y
herramientas para cambiar la manera cómo la gente realiza
su trabajo. Se parte del supuesto que
cuando se les da la oportunidad de tomar parte de estas
nuevas actividades, los individuos desarrollan una capacidad
perdurable de cambio. El proceso recompensará a la
organización con niveles más altos de diversidad,
compromiso innovación y talento. Las organizaciones
inteligentes permiten que la gente expanda continuamente su
aptitud para crear los resultados que desea, cultiva nuevos y
expansivos patrones de pensamiento y donde las personas
continuamente "aprenden a aprender-" en conjunto.
III.3 LA QUINTA DISCIPLINA: PETER M. SENGE
Dadme una palanca y moveré el
mundoDisciplinas de la organización
inteligente5º disciplina : Piedra angular de la
organización inteligenteEl arte de ver los árboles sin dejar de ver
el bosqueDisciplinas centrales para construir una
organización con capacidad de aprendizajeVisión personal
Modelos mentales
Visión compartida
Teoría Organizacional
Nueva función para un líder
1. DADME UNA PALANCA Y MOVERÉ EL
MUNDO:
"Sabiendo donde tocar (apalancar) la tarea se desarrolla
más simplemente, y un toque puede restablecer el
equilibrio de sistemas complejos". Peter Senge
De chicos nos enseñan a fragmentar el mundo, al
intentar ver la imagen total nos resulta difícil dado que
estamos acostumbrados a ver fragmentos de ella. Este libro busca
destruir la idea de que el mundo está compuesto por
fuerzas separadas y desconectadas, y colaborar para que el lector
pueda pensarlo como un sistema.
Dos planteos para comenzar a reflexionar sobre nosotros
mismos y las empresas:
Las empresas que podrán desarrollarse
exitosamente en el futuro son aquellas que dispongan de
entrenamientos y generen contextos de aprendizaje constante (
lo mismo ocurre con las personas ) aquellas que dejen de
aprender, de innovar, se auto conducirán al
fracaso.Hoy por hoy vivimos en un mundo en donde el sujeto
es insuflado constantemente por la ley del deseo, cada vez
ansia más, busca constantemente nuevas formas de
acumular placer: equipos musicales, autos, vestimenta, el
más, por más y por comprar compulsivamente".
Buscando constantemente satisfacer el TENER y
olvidándose del desarrollo del SER.
2. DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN
INTELIGENTE:
Las organizaciones inteligentes buscan que la gente que
forma parte de ellas, tenga entrenamiento en estas
disciplinas:
Dominio Personal: la gente
con alto dominio personal alcanza las metas que se
propone.Modelos Mentales: supuestos
hondamente arraigados, generalizaciones, imágenes que
influyen en nuestro modo de percibir el mundo. La disciplina
de trabajar sobre modelos mentales implica volver el espejo
hacia dentro y exhumar las oscuras imágenes internas,
y dejar nuestro interior tan claro que pueda percibirse en la
profundidad de nuestras miradas. Trabajar con modelos
mentales implica llegar al nivel en el cual la persona
que está incorporando nuevos modelos a su vida pueda
mantener conversaciones de apertura, equilibrando la
indagación.
Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para
exponerlos a la influencia de otros, porque ha llegado al momento
en el cual mediante un comportamiento maduro, podemos tomar los
comentarios de los demás para ampliar nuestro modelo,
representación del mundo.
Construcción de una visión
compartida.Aprendizaje en equipo:
generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en
equipo, logrando el desarrollo de una figura más
amplia, superadora de la perspectiva individual.La quinta disciplina – pensamiento
sistémico: en las organizaciones,
está presente el paradigma de personas
interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena,
superando las barreras entre las diferentes gerencias o
formando equipos interdisciplinarios. El pensamiento
sistémico se transforma en la disciplina que integra a
las demás, fusionándolas en un cuerpo coherente
de teoría y práctica.
Es necesaria la comprensión de la perspectiva
sistémica, y mediante ésta ser motivados a examinar
cómo se interrelacionan las diferentes disciplinas. Al
enfatizar cada una de ellas, el pensamiento sistémico nos
recuerda constantemente el principio de sinergia en el
cual los resultados del trabajo en equipo son mejores al de las
partes.
Veremos ahora, cada una de las disciplinas en
detalle:
El dominio de si mismo: las personas afincan en marcos
mentales reactivos ("alguien está creando mis
problemas" en vez de percibir que somos dueños de nuestro
destino).
El pensamiento sistémico actúa sobre las
personas animándolas a hacer un cambio de perspectiva, en
vez de considerar que un factor externo causa nuestros problemas,
los invita a percibir nuestra responsabilidad en nuestro
destino y que los problemas que surgen en nuestro caminar por
la vida son las consecuencia de nuestros actos. Lo mismo puede
transmitirse a las empresas en las cuales, la gente que trabaja
en ellas descubre continuamente cómo crean su realidad y
la posibilidad de modificarla.
El concepto de METANOIA = un cambio de
enfoque. En la cultura occidental la palabra para
describir lo que sucede en una empresa inteligente es metanoia
= desplazamiento mental. Para los griegos significaba
desplazamiento o cambio fundamental, trascendencia (meta =
más allá) de la mente.
Captar el significado de la palabra metanoia
significa captar el significado de "aprendizaje" ya que este
supone un desplazamiento o tránsito mental desde una
situación actual, a una situación superadora. El
verdadero aprendizaje llega al núcleo duro de lo que
significa ser humano. A través del aprendizaje nos
re-creamos a nosotros mismos, mediante el aprendizaje nos
capacitamos para hacer algo que antes no podíamos hacer,
para crear diferentes posibilidades para ampliar nuestras
capacidades.
Llevando ideas a la práctica:
De la dinámica de los sistemas: podemos utilizar
la idea de que hay que actuar sobre las causas y no sobre los
efectos.
Ejercicio de trabajo en equipo: entrenamiento
vivencial, por ejemplo: actividad en, gomon (los utilizados para
hacer rafting), el objetivo es el desarrollo del trabajo en
equipo y en esta situación se encuentre con la adversidad
(mínima) de la correntada. El equipo aprenderá o
fortalecerá su habilidad de trabajar conjuntamente, de
desarrollar la sinergia, en ese contexto de aprendizaje
será necesario superar desavenencias personales para el
desarrollo de su "fuerza" contra el agente externo:
correntada.
Su organización tiene problemas de
aprendizaje:
Los problemas en la organización son
trágicos si no son captados a tiempo. El primer paso para
remediarlos es comenzar a identificar las mayores barreras para
el aprendizaje:
Yo soy mi puesto: nos
enseñan a ser leales a nuestro puesto, al extremo de
confundir nuestra tarea con nuestra identidad.Enemigo externo: todos
tenemos la propensión a culpar a un agente externo
cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan
esta propensión a un mandamiento. "Siempre
hallarás a un agente externo a quien culpar ". La
historia del enemigo externo, es siempre parcial debemos
comenzar por descubrir que el afuera y el adentro forman
parte de un mismo sistema.La ilusión de hacerse
cargo: está de moda de ser pro
activo, el entrar en acción sucede hasta que aparecen
los VERDADEROS problemas. Cuando hay que afrontarlos, mucha
gente mira para otro lado, espera a que "alguien" haga algo,
y espera que la solución caiga del cielo. Hay que ser
astutos y realizar una acción antes que estalle un
alerta rojaA menudo la proactividad es reactividad
disfrazada: "soluciones tipo bombero " Si nos
volvemos más agresivos para luchar contra el enemigo
externo estamos reaccionando. La verdadera proactividad surge
de ver cómo resolver el problema. Gestión de
Calidad: implementar acciones preventivasFijación en los
hechos: quedamos inmersos en solucionar los
efectos y no se trabaja en el análisis de las
causas que los ocasionan, sobre las cuales deben
tomarse las decisiones. Al percibir los hechos podemos
predecir antes de que ocurra. .
Parábola de la rana
hervida:
Si a una rana se la pone en una olla, sobre
un fuego intenso, buscará saltar y escaparse, mientras que
si la ponemos en una olla con fuego mínimo y aumentamos
paulatinamente la intensidad del fuego, la rana no buscará
escaparse. Los seres humanos reaccionamos igual que una rana,
reaccionamos si el cambio es repentino, y nos adaptamos si el
cambio es paulatino.
La ilusión de que se aprende con la
experiencia: se aprende con la experiencia,
si estamos abiertos a captar las consecuencias de nuestras
decisiones y acciones.El mito de los equipos: se
cree que el equipo puede discernir los problemas complejos
multifuncionales que son cruciales para la
organización. Se los pone en situaciones alerta roja,
con el mito que el equipo podrá solucionarlo, por lo
cual lo que buscan es desarrollar una táctica de
supervivencia, en vez de desarrollar soluciones
estructurales. Además los seres humanos no somos
capaces de reconocer que no conocemos las respuestas. A su
vez las empresas premian aquellos que defienden sus puntos de
vista, los conocidos y dejan de lado aquellos
espíritus libres que van en busca de nuevos caminos,
indagan sobre soluciones diferentes a las comúnmente
utilizadas.
Estamos tan comprimidos por nuestra imagen, estamos tan
sumergidos en nuestras creencias que no podemos percibir que solo
son "creencias" y que no somos nosotros. Este problema
bloquea nuestra comprensión, porque nos sentimos
amenazados. Argirys plantea la " incompetencia altamente
calificada" son equipos llenos de gente increíblemente
apta para cerrarse al aprendizaje.
Prisioneros del Sistema o prisioneros de nuestro
propio pensamiento:
Ejercicio Juego de la cerveza (en el libro se invita
a vivenciarlo).
Conclusiones del Juego:
1) la estructura influye sobre la conducta: personas
pertenecientes a la misma estructura obtienen resultados
similares. "no se puede obtener la solución a un problema
desde el mismo nivel de pensamiento que lo generó."
Einstein.
2) la estructura de los sistemas humanos es sutil, los
sistemas humanos son la forma de pensar, de actuar (modelos
mentales).
3) modelo de apalancamiento: buscar el punto de
apalancamiento, la causa que genera el problema, a menudo estos
puntos se logran mediante nuevos modos de pensar.
La estructura influye sobre la conducta:
al pertenecer a un sistema las personas producen resultados
similares. La estructura sistémica alude a las
interrelaciones claves que influyen invitando a un cambio de
conducta.
La estructura del sistema humano, nos resulta sutil
porque formamos parte de ella. Por ejemplo: costumbres sociales.
El juego de la cerveza, utilizado en diferentes casos de
management demuestra que la función de cada uno en una
organización consiste en "administrar su posición"
de forma aislada, el objetivo de este juego es observar en la
práctica, como su posición interactúa en el
sistema general. Para mejorar su desempeño, los jugadores
deben redefinir su esfera de influencia aquellas
áreas donde sus actos influyen en las
demás.
Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar
(conclusiones del Juego de la cerveza)
Diferentes niveles múltiples de
explicación de situaciones complejas:
Las explicaciones fácticas: le hicimos/ nos
hizo qué?, quién? condenan a sus autores a la
posición reactiva.Las explicaciones basadas en patrones de conducta se
concentran en tendencias de mayor plazo y evaluar sus
implicaciones ? análisis de tendencias.Las explicaciones de 3º nivel? análisis
estructural, Se concentra en la respuesta a la pregunta
¿Qué es lo que causa los patrones de conducta
?, ¿Cómo y dónde podemos trabajar para
superarlos?
3. 5º DISCIPLINA: PIEDRA ANGULAR DE LA
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
Leyes de la quinta disciplina
El fenómeno solución de corto plazo,
implica una dependencia a largo plazo = desplazamiento de la
carga ? en los negocios contratamos consultoras para
solucionar situaciones que crean dependencia de las
organización con los consultores (como agentes externos
del cambio) en vez de capacitar a los gerentes a resolver
problemas, con el tiempo el poder de intervención de este
agente externo crece y devora a la organización. Las
estructuras donde se desplaza la carga nos enseña que hay
que fortalecer las bases de la estructura para que nos ayude a
sostener la carga.
Trabajar con las consultaras capacitando al personal
para que ellos se conformen en los "agentes de
cambio".
Un cambio de enfoque
EL PENSAMIENTO SISTÉMICO
ES:
disciplina para observar la totalidad, el
sistema.marco para observar las interrelaciones.
sensibilidad para ver las interconexiones sutiles de
los sistemas vivientes. Ej: cuerpo humanopermite ver las estructuras que subyacen a
situaciones complejas.forma de pensar para discernir cambios de alto y
bajo apalancamiento.integra las 5 disciplinas, todas se relacionan con
un cambio de enfoque: observar el sistema en vez de las
partes. Siguiendo los lineamientos de causa y
efecto.
Las dos líneas rectas se convierten en un
círculo. Las causas interactúan para crear un
sistema o conjunto de variables que influyen
mutuamente.Analizando el sistema se observa la complejidad
dinámica.La esencia de la disciplina de pensamiento
sistémico radica en un cambio de
enfoque.Ver interrelaciones en vez de las
concatenaciones lineales de causa – efecto.Visualizar procesos de cambio en vez de
instantáneasLa práctica comienza con la
aplicación del feedback o
retroalimentación, este muestra como los actos
pueden reforzarse, equilibrarse y modificarse.
Significado de palabra feedback =
alude a todo flujo reciproco de influencia, es un axioma que
toda influencia es causa y efecto. Nunca hay influencia en
una sola dirección.Ofrece un rico lenguaje para describir una vasta
gama de interrelaciones y patrones de cambio.En última instancia simplifica la vida
porque ayuda a ver los patrones más profundos que
subyacen a los acontecimientos y los detalles.
¿Cómo leer un diagrama
sistémico?La realidad está constituida por
círculos, ciclos de información visualizados
como líneas rectas, aquí radica nuestra
limitación como pensadores sistémicos. Por eso
debemos recibir la invitación de la metanoia, y
cambiar el observador que somos para poder ver la
dinámica del sistema.La clave para ver la realidad del diagrama
sistémico consiste en ver los círculos de
influencia en vez de hacer la acostumbrada lectura lineal, en
partes. Este es el primer paso para romper el mapa mental
sustentado por el pensamiento lineal.Configuraciones naturales: patrones que controlan
los acontecimientosEstructuras o modelos mentales cuya existencia
ignoramos, nos retienen prisioneros. Inversamente al
aprender a observar las estructuras dentro de las cuales
operamos, activamos un proceso de liberación
respecto de fuerzas antes invisibles y adquirimos
capacidad para trabajar con ellas y
modificarlas.Uno de los conceptos más importantes y
decisivos es la idea de que ciertos patrones
estructurales son recurrentes. Estos arquetipos
sistémicos o estructuras genéricas
constituyen la clave para aprender a ver estructuras,
patrones de conducta en nuestra vida personal y
laboral.Los arquetipos sistémicos revelan una
elegante simplicidad subyacente a la complejidad de
problemas diferentes. A medida que aprendemos a reconocer
estos arquetipos vemos cada vez más sitios donde
es posible aplicar el apalancamiento para enfrentar
desafíos dificultosos. Proporcionan un lenguaje,
una forma de observar, donde se unifican los diferentes
paradigmas, se vuelven explicitas muchas cosas que
anteriormente eran juicios intuitivos. El
propósito de los arquetipos sistémicos
es reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos
ver el punto de apalancamiento para efectuar el
cambio.
Arquetipo Sistémico: límites de
crecimientoUn proceso reforzador se pone en marcha para
producir resultados deseados crea un espiral de éxito
pero también genera efectos secundarios inadvertidos
(manifestando un proceso compensador ) que eventualmente
atentan contra el éxito, a largo plazo.Principio de administración: no
precipites el crecimiento, elimina primero los factores que
limitan el crecimiento.¿Dónde se encuentra?
La estructura de los límites de crecimiento,
es útil para comprender todas las situaciones donde el
crecimiento se topa con límites.Ejemplo: toda organización crece por un
tiempo pero deja de mejorar, los individuos ascienden por un
tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una
meseta. Muchos esfuerzos bien intencionados se topan con los
límites de crecimiento.Estructura:
En los casos de límites de crecimiento,
hay un proceso reforzador (amplificador) de crecimiento que
opera por si mismo durante un tiempo. Luego se topa con un
proceso compensador (estabilizador) que opera para limitar el
crecimiento= homeostasis. Cuando eso ocurre, el proceso se
detiene o empeora la situación inicialHOMEOSTASIS
Finalmente el crecimiento puede decrecer tanto que
la espiral reforzador se invierte y funciona en sentido
contrario. En poco tiempo la moral de la empresa cae en una
espiral descendente causada por el reforzador
invertido.Las estructuras de límites de crecimiento a
menudo frustran cambios organizacionales que al principio
ganan terreno.¿Cómo aplicar la
palanca?La mayoría de la gente reacciona ante las
situaciones de límites de crecimiento presionando
más, en el mismo lugar. Si no podemos poner fin a un
mal habito, y como nos sentimos insatisfechos, incapaces de
vencerlo, hacemos más de lo mismo y obtenemos
más de lo mismo = mismos resultados.Ej: estamos mal con nuestra pareja, pasamos
más tiempo y se generan más conflictos, no hay
diálogo para cambiar la situación.Toda solución basada en lo
"sintomático "funciona solo por un momento,
posteriormente a eso los resultados logrados se pierden y al
contrario la situación se empeora. El fortalecimiento
de respuestas estructurales requiere una orientación
de largo plazo y una visión compartida.Arquetipo 1: El Principio de la
palanca:La clave del pensamiento sistémico es la
palanca, hallar el punto clave donde los actos y
modificaciones de estructuras pueden conducir a mejoras
significativas y duraderas.El punto de apalancamiento de los sistemas reales no
es obvio para la mayoría de los actores. Ellos no ven
la estructura subyacente de los actos. El arte
del pensamiento sistémico consiste en ser capaz de
reconocer estructuras sutiles de complejidad creciente
(dinámica).Intentamos una compensación mediante mayor
esfuerzo, y hacemos más de lo mismo. Lamentablemente
cuanto más movemos las palancas tradicionales, mas
resistencia se causa. El punto de apalancamiento se encuentra
en el rizo compensador, no el rizo estabilizador.Para cambiar la conducta del sistema, hay que anular
el estimulo limitativo.1) Identificar el proceso reforzador:
¿qué se está modificando?2) Identificar el factor limitante y el proceso
estabilizador que éste crea.3) Realice el gráfico de la situación
e identifique el punto de apalancamiento. No se trata de
presionar más, pues aumentaría la resistencia,
es necesario debilitar la condición
limitante.Arquetipo 2: desplazamiento de la carga
La única solución fundamental
implica un cambio. La solución rápida es
tentadora ""tapa agujeros"" pero cada vez se
necesitará más presión para tapar
el agujero.Frente a un problema difícil de
abordar, la gente desplaza la carga del problema a
otras soluciones, o realiza problemas bien
intencionadosLamentablemente las soluciones fáciles
solo retrasan la aparición de los
síntomas (igual aparecen) y dejan intacto el
problema subyacentePrincipio de administración: no le
ponga curita a lo sintomático, dé
solución a las causas fundamentales del
problema.EL ARTE DE VER LOS ÁRBOLES SIN DEJAR DE
VER EL BOSQUE:Uno puede observar los árboles y estos le
obstaculizarán ver el bosque, al cambiar el punto de
observación y distanciarse, va a ver más
árboles que quizás haga que solo vea eso. El
arte del pensamiento sistémico consiste en ver a
través de las estructuras subyacentes que generan el
cambio (Es como elevarse a un nivel lógico superior,
poder ubicarse sobre los hechos y observarlos).Pensamiento sistémico no implica ignorar
la complejidad sino organizarla, organizar la complejidad en
una exposición coherente que ilumine las causas del
problema y el modo de remediarlos de forma
duradera.Muchos gerentes se plantean que les falta
información, el autor plantea que es al contrario que
posee información excesiva. Se necesita distinguir lo
importante de lo irrelevante.Los peligros de ser pioneros:
Bur: ""la belleza de la condición humana
está en la magia de que la gente es capaz de hacer
cualquier cosa cuando existe un rumbo. Cuando no hay rumbo,
no somos capaces de hacer nada".Se obtienen mejores resultados cuando la gente se
autogestiona, se auto dirige y establecerán
estándares más altos, ¿por qué?
porque hay un aumento en su autoestima y en sus posibilidades
operativas.DISCIPLINAS CENTRALES PARA CONSTRUIR UNA
ORGANIZACIÓN CON CAPACIDAD DE
APRENDIZAJE:Dominio personal: las organizaciones solo
aprenden a través de individuos que aprenden. El
aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje
organizacional, pero no hay aprendizaje posible, sin
aprendizaje individual. Dominio personal = expresión
de aquellas personas que expanden continuamente su aptitud
para crear resultados que buscan en la vida. De su
búsqueda de aprendizaje continuo surge el espiral de
auto superación.La fuerza de cualquier actividad es la
gente. Si los empleados no están motivados no
se obtiene mejora alguna. Es necesario que las empresas
trabajen para establecer políticas y estrategias de
desarrollo del personal, alineadas en paralelo con la
búsqueda de implementación de mejora de calidad
de vida de la gente que trabaja allí.El dominio personal trasciende la competencia
y las habilidades, significa abarcar la vida desde una
perspectiva creativa y generativa, en vez de meramente
reactiva.Aprendizaje = expandir constantemente la
tensión creativa. Expandir la aptitud para producir
los resultados que deseamos. Se trata de un aprendizaje
generativo.La gente que tiene un alto nivel de dominio
personal, tiene en general las siguientes
características:una visión que es una
vocación y no solo una buena
idea.ven la realidad como un aliado.
han aprendido a percibir la fuerza del
cambio, a trabajar con ellas en vez de
resistirla.son profundamente inquisitivos y desean
ver la realidad con creciente
precisión.se sienten conectadas con la vida
misma.no sacrifican su singularidad, se sienten
parte de un proceso creativo más
amplio.son conscientes de su ignorancia, de sus
incompetencias, sus debilidades y sus zonas de
crecimiento.sienten una profunda confianza en si
mismos.son comprometidos.
poseen mayor iniciativa.
aprenden con mayor rapidez.
El dominio personal, es un proceso que dura toda
la vida.¿Es el dominio personal una paradoja? solo
para aquellos que no ven que la recompensa esta en el viaje.
El dominio personal es un arte de práctica
continua.La gente madura, construye y defiende valores
profundos comprometiéndose con metas trascendentales,
siendo abiertas, ejercitando el libre albedrío y
buscando una perspectiva sistémica. Las empresas
buscan que las personas logren el desarrollo personal, porque
la felicidad individual que logran tanto en lo personal, como
en lo laboral impacta en los resultados que logran, porque
descubren en el placer del trabajo, algo mágico que
les da la opción de construir, y desarrollar un
proceso de mejora continua.Se sabe que la empresa funciona cuando la persona es
responsable del sector y lidera a su equipo de
trabajo.Resistencia: hay mucha gente a quiénes
todos estos conceptos le parece demasiados idealistas. Mucha
gente con cinismo se avalancha a destruir estos conceptos.
Debajo de todo cínico hay un idealista frustrado,
alguien que cometió el error de convertir sus ideales
en expectativas.4. VISION PERSONAL
¿Qué es la visión? Según
G. Shaw " Nuestro sueño mas fantástico, aquello
que deseamos, esta es la verdadera alegría de la vida,
el ser usado por un propósito que tu mismo reconoces
como poderoso, ser una fuerza de la naturaleza, en vez de ser
un pequeño y egoísta ser preocupado solo en tu
dolor, tus sufrimientos siempre resultan más grandes,
hasta que te conviertes en un ser más grande cuando
ves que hay alguien que sufre más"."Una visión compartida no es una idea.
(…) Es una fuerza en el corazón de la gente, una
fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una
idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo
de más de una persona, cesa de ser una
abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla
como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas
como una visión compartida" (Peter
Senge).La visión es un destino específico, la
imagen de un futuro deseado, un sueño que quiere
obtener vida en la realidad.Por eso el dominio personal debe ser una disciplina,
es un proceso de focalizarse continuamente una y otra vez en
lo que uno desea de veras, en nuestras visiones.Proverbio Japonés: "Cuando uno sabe
dónde va, nada puede interponerse entre su
visión y su acción".Sostener la tensión
creativa:Hay una brecha entre nuestra visión y
la realidad.Esta brecha puede crear la impresión de
que una visión es fantasiosa, puede
desanimarnos. Y a su vez son fuente de energía,
sino hubiera brecha, no habría necesidad de
acción para moverse hacia la
visión.Por lo tanto la brecha, es un
estiramiento, fuente de energía creativa,
de tensión creativa. Imaginemos una banda
elástica, estirada entre la visión y la
realidad.Surge tensión emocional (desaliento,
angustia), se puede aliviar ajustando el polo de la
acción, u olvidarnos de nuestro
sueño.El error/ fracaso es un factor más del
aprendizaje, es una retroalimentación del
proceso entre la brecha actual y lo deseado. El dominio
de la tensión creativa genera capacidad para la
perseverancia y la paciencia.Conflicto estructural: el concepto de la impotencia,
los seres humanos creen que no se merecen ciertas cosas, las
creencias limitantes se oponen a la búsqueda de
nuestros logros y también nos defienden de intentarlo.
Ej: "Yo no puedo hacer deportes" por lo tanto nunca intento
hacer deportesEstrategias para vencer la creencia
limitante:decir la verdad, no auto
engañarnosdejar fluir nuestro sabio
inconsciente
O" Brien: "el territorio más extenso y
más inexplorado, es aquel que se encuentran entre
nuestras orejas" "Las personas con autodominio se plantean
técnicas para desenredar su inconsciente".Pablo Picasso: "habría que sacar una foto al
principio de una obra, al finalizarla, se podría
captar como la misma, ésta desde el principio, y es
sorprendente ver cómo la mente busca su camino para la
cristalización de su sueño".El pensamiento sistémico: permite la
integración de lo consciente y lo inconsciente. Las
personas con autodominio logran la comunión entre lo
consciente e inconsciente, desarrollan la sensibilidad, la
intuición que les permite resolver temas complejos y
todo por la pasión del desarrollo máximo de sus
recursos y habilidades."La intuición elude la cárcel
del pensamiento lineal"Características de personas que han logrado
la comunión inconsciente y consciente:ven nuestra conexión con el
mundoson compasivos
compromiso con la totalidad del
universo
MODELOS MENTALES:
Los modelos mentales determinan nuestro modo
de percibir el mundo, nuestro modo de actuar y nuestro
modo de sentir.Pueden ser generalizaciones, teorías,
opiniones, paradigmas, en general son inconscientes por
lo cual no se revisan.Vivern: " la madurez es
como ordenar el placard, hay ropa que sirve, hay ropa que
tirar y hay ropa que hay que mandar a arreglar".Argys: " nos atascamos en rutinas defensivas, que
aíslan nuestras posibilidades de cuestionar nuestros
modelos mentales. Es la forma en que los adultos se defienden
del dolor de llevar a cabo el aprendizaje".Senge "lo mágico de los líderes, es lo
que aportan a los modelos mentales de los demás e
indagan en los propios principios, en los propios valores, y
en la forma de describir los hechos y los datos ".Teoría expuesta y teoría en
uso: el aprendizaje deriva de aplicar el conocimiento a
la acción. No es aprendizaje acumular
información.VISIÓN COMPARTIDA:
Una visión compartida no es solamente una
idea, es una fuerza en el corazón de la gente, una
fuerza de impresionante poder.La visión compartida es esencial para la
organización inteligente, dado que ésta brinda
concentración de energía para el
aprendizajeEl aprendizaje generativo acontece sólo
cuando la gente se afana en lograr algo que le concierne
profundamente. Aprendizaje generativo = expandir la capacidad
para accionar.Una visión compartida modifica la
relación de la gente con la organización,
establece un lazo común entre las partes, entre todos
los participantes.Maslow: "al estudiar los equipos excepcionales, la
tarea ya no estaba separada del sujeto, sino que el sujeto
estaba identificado con esa tarea, ya no podía
identificarse sin incluir la tarea".Metáfora del holograma, donde cada pedacito
muestra la totalidad de la imagen.Trabajo en equipo:
Alineamiento: cuando los integrantes de un equipo
actúan. En la mayoría de los equipos la
energía de cada miembro se encauza en diferentes
direcciones:Cuando el equipo logra alinearse surge una
dirección común y las energías se
armonizan, hay menos desperdicio de energía, surge la
sinergia.El aprendizaje en equipo es el proceso de
alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear
los resultados planificados. También se construye
sobre individuos exitosos porque individuos exitosos
construyen equipos exitosos.Es fundamental trabajar en equipo, personas que se
necesitan mutuamente para actuar y la toma de decisiones es
responsabilidad del equipo.Si los equipos aprenden, hay aprendizaje
organizacional, porque se convierten en un microcosmos para
aprender a través de la organización y llevarlo
a la practica.Dimensiones del trabajo en equipo:
pensar agudamente sobre problemas complejos,
aprender a explotar el potencial de muchas mentes para
ser más intensas que una.acción innovadora y
coordinada.el equipo que aprende, enseña a otros
equipos.aprender a dominar las prácticas de la
discusión y el dialogo, el convencer y dejarse
convencer, para buscar la mejor perspectiva para
respaldar las decisiones que se deben tomar.
Disciplina del aprendizaje en equipo:
diálogo y cooperaciónLa cooperación de varias personas
permite llegar a mejores resultados, el grupo se abre
al método del dialogo y en este sentido puede
introducirse a un flujo de interacción
más amplia, al mejor modo
dialéctico.Bohn: plantea que "el objeto de la ciencia no es la
acumulación de conocimiento sino la creación de
mapas mentales que guían y modelan nuestra
percepción y acción, produciendo una constante
participación entre consciente e inconsciente. El
aprendizaje significa ver ante todo como es el
fenómeno colectivo".La discusión permite la disección de
las percepciones, observando las cosas desde diferentes
puntos de vista. Dialogo significa moverse a través de
un flujo libre de significados, moviéndose entre dos
orillas = es la forma de ver la naturaleza representativa y
participativa del pensamiento.Condiciones del diálogo
1) suspender los supuestos o comprenderlos como
supuestos.2) todos los participantes deben verse como
colegas.3) un facilitador que mantenga el contexto del
diálogo = mantener el diálogo en marcha la
comprensión de esto, le permite influir sobre el
desarrollo con su mera participación. El arte de
facilitar un diálogo consiste en experimentar el flujo
del significado.En las conversaciones se defienden diferentes puntos
de vista con el propósito de descubrir un punto de
vista nuevo. Al final de las mismas se toman decisiones. La
idea es partir de puntos divergentes, e ir en el transcurso
de la sesión de diálogo el acuerdo.Para trabajar las rutinas defensivas:
Reflexionar; develar nuestros supuestos y
razonamientos, exponerlos a la observación
ajena.Tomar las rutinas defensivas en cuenta, no
pelear contra ellas.Cuanto más fuerte son las rutinas
defensivas, más importantes son las causas que las
provocan.La gente y equipos inteligentes funcionan bajo
los efectos de la alquimia, utilizan las rutinas
defensivas, desbloqueándolas.
El eslabón perdido: la
prácticaLos equipos inteligentes aprenden a realizar el
aprendizaje en conjunto, necesitan ese espacio virtual para
generar su aprendizaje.Aprendiendo a practicar: practican el dialogo
en laboratorios de aprendizaje.El equipo empieza a desarrollar aptitudes conjuntas
para alentar un cociente de grupo que supere el
individual.Práctica del dialogo: se junta el
grupo, se deben explicar las reglas básicas del
diálogo. Se debe invitar al respeto de estas reglas.
Si alguien intenta suspender los supuestos, el equipo
comprenderá que está discutiendo y no
dialogando. Se debe alentar a los miembros a plantear
problemas dificultosos y sutiles que sean esenciales para la
labor en equipoCondiciones para el
diálogo:Apertura: implica hablar sin rodeos, significa
cuestionarse el propio pensamiento.Hacer que la gente se siente en circulo y
plantee en voz alta lo que le preocupaApertura participativa: gerentes participativos,
invitando a todos los niveles jerárquicos de la
organización a dar su opinión.Apertura reflexiva: cuestionar nuestro propio
pensamiento, reconocer que toda certidumbre es a lo sumo
una hipótesis acerca del mundo. Incluir la
diferencia entre teoría expuesta y teoría
en uso.
TEORÍA ORGANIZACIONAL:
Comprender la organización como un organismo
vivo, donde cada órgano es necesario para el correcto
funcionamiento del cuerpo total. Un sistema, donde se observa
la interrelación e interdependencia de las
partes.Nuevo papel de la administración, el
manager, líder = administrador como investigador y
diseñador. ¿Qué investiga? La
comprensión de la organización como sistema y
la comprensión de la fuerza interna/ externa que
impulsa el cambio. ¿Qué diseña? los
procesos de aprendizaje, por los cual los líderes de
toda la organización llegan a entender esas
estructuras de aprendizaje y comunicación.Microcosmos de aprendizaje: de ámbitos
reales donde los equipos, líderes aprenden juntos
realizando experimentos. Por ej: el líder funciona
como investigador cuando trabaja en Círculos de
Calidad y se une a trabajadores para buscar una
solución.El tiempo de un líder:
Reflexión en acción, van pensando
mientras hacen. Tomar en cuenta el tiempo del gerente para
pensar.La organización inteligente propone el
dominio mental en todos los ámbitos:Identifique lo que realmente le importa a
Ud.Haga una elección, un
compromisoNo oculte la decisión que ha
tomadoNo trate de manipular a los demás para
obtener un acuerdo o respaldo superficialRespaldar el desarrollo personal
Ayudar que la gente desarrolle tiempo con su
familia, diálogo
Micro mundos: descubrir al niño curioso
que todos llevamos dentro:Se aprende con experiencia ""aprendemos haciendo"".
Los chicos al jugar con muñecos, ensayan la forma de
actuar como seres humanos, descubren principios y
desarrollando aptitudes en la interacción con
otros.Por lo cual los seres humanos adultos llevamos a
cabo capacitaciones a través del Rol – playing,
jornadas, reuniones de grupo: son micro mundos donde la gente
aprende.El aprendizaje organizacional acontece de tres
maneras:1) enseñanza
2) cambio de pautas
3) juego (apertura, terreno de todos)
Micro mundo 1: aprendizaje sobre futuro
(detrás de toda estrategia, hay supuestos
básicos, hay que sacarlos a la luz)Micro mundo 2: Influencia sobre nuestras
creenciasMicro mundo 3: potenciales desaprovechadas,
captar escenarios en el futuro
Los micro – mundos permiten descubrir el poder del
aprendizaje mediante el juego.Micro – mundos y aprendizaje
organizacional:Integración del micro mundo con el mundo
real: el singular poder de develar los supuestos
ocultosAceleración y desaceleración en el
tiempo: imaginar las acciones como si fueran una
película, avanzar los tiempos, y observar ver sus
consecuencias. Actualmente se está trabajando como
análisis prospectivo, mediante
escenarios.Comprensión del espacio: en los
laboratorios los líderes comprenden cómo
sus actos influyen en las acciones de los demás (
ej: cadena del ejercicio de la cerveza )Pensamiento sistémico.
Orientación experimental: los micro
mundos permiten experimentar nuevas políticas
estrategias y aptitudes. Verificar amplias gamas de
hipótesis
Los micro mundos son Jornadas de Capacitación
donde se entrenan capacidades, se generan
actitudes.NUEVA FUNCIÓN PARA UN
LÍDER:Metanoia: nueva perspectiva. Las
organizaciones inteligentes exigen una perspectiva de
liderazgo. Anteriormente o actualmente daban directivas
claras y bien intencionadas para que la gente trabajara en
equipo con miras a metas comunes.Al generar una visión compartida, estamos en
presencia de un grupo autodirigido con una visión
clara, cuyos integrantes aprenden a aprender en
conjunto.El líder (jefe de tropa) según la
nueva Visión, es el responsable de colaborar en la
construcción de organizaciones y espacios de
aprendizaje que permitan que la gente se expanda
constantemente y desarrolle aptitudes para comprender la
complejidad (interrelaciones del sistema). Así
también comunicar la visión y ampliar,
modificar los modelos mentales compartidos, es decir son
responsables de los aprendizajes realizados.Lao – tzu: "el mal líder es alguien a
quien la gente desprecia, el buen líder es aquel a
quien la gente alaba. El gran líder es el que logra
que el Pueblo o su gente diga: "" lo hicimos nosotros
"".El diseño es por naturaleza, una ciencia
integradora, porque el diseño quiere lograr que algo
funcione en la práctica.La esencia del diseño es ver como las partes,
se adaptan o forman parte del todo. Arquitectos
organizacionales establecen su diseño organizacional
basándose en el diseño de ideas rectoras:
Propósito, visión, valores que orientan a la
gente sobre la cultura de la organización.O" Brien: " hay que crear organizaciones
inteligentes porque es coherente con la naturaleza humana, el
desarrollo, el ascenso a un nivel de confianza
mayor".Merlín reunía a los caballeros de la
mesa redonda y después los separaba por las sendas de
los caminos, en el proceso de sus transformaciones. Aunque
los caballeros siguen su propio camino, están unidos
por un vínculo común, la
visión.En una organización inteligente, los
líderes pueden comenzar siguiendo su propia
visión, pero a medida que escuchan las visiones de
otros comprenden que su visión personal forma parte de
algo más amplio. Esto no disminuye la
responsabilidad sobre la propia visión sino que la
ahonda.Ser el mayordomo de una visión altera
la relación entre esta y el líder, ella deja de
ser su pertenencia ("esta es mi visión") para
transformarse en su vocación. El líder
pertenece a la visión, tanto como la visión al
líder.Las organizaciones tradicionales reaccionan ante los
hechos. El cambio que tantas veces resisten, que tanto
asustan, implica renunciar a puntos de referencias (a bucear
en la zona de incertidumbre). Una organización puede
abrazar el cambio cuando lo guía una
visión.El ciclo de aprendizaje es un proceso continuo de
experimentación, no se puede experimentar sin correr
riesgos. Hay que encontrar el equilibrio entre el cambio y
los valores tradicionales que continúan sirviendo que
a lo sumo necesitan una actualizaciónLíder como maestro: influyen para que las
personas encaren la realidad:hechos, patrones de conducta, estructura
sistémica, e historia del propósito (4
niveles)
Las organizaciones comunes concentran la
energía en hechos y patrones de conducta y las
instituciones las emulan. Por eso las organizaciones
contemporáneas son reactivas, a lo sumo reflexivas,
jamás generativas.Las organizaciones inteligentes prestan
atención a los cuatro niveles, enfatizan el
propósito y la estructura sistémica,
enseñan a la gente desarrollarlos en sus vidas y en
sus trabajosLa estructura sistémica, es el dominio del
pensamiento sistémico y de los modelos mentales. Los
lideres ayudan continuamente a ver la gran figura: la
interacción entre las partes de la
organización, los paralelismos entre situación
en virtud de estructuras subyacentes comunes, el impacto es
amplio y de largo plazoAl concentrarse en la historia de propósito
("el por qué de la organización" y a
dónde se dirige) los lideres añaden otra
dimensión del significado. Ofrecen lo que la
filosofía denomina explicación
teleológica (del griego telos = finalidad =
propósito, definición de aquello que procuramos
ser como integrantes de la organización.Los líderes de las organizaciones
inteligentes o aprehendientes no se limitan a formular
estrategias, para explotar tendencias emergentes. Ayudan a la
gente a comprender las fuerzas sistémicas que modelan
el cambio.El líder como maestro, no es alguien
que enseñe a la gente, cómo alcanzar su
visión sino que alienta al aprendizaje, ayuda
a los integrantes de la organización a desarrollar una
visión sistémica.Tensión creativa: los líderes que son
diseñadores, mayordomos, y maestros llegan a observar
la vida y la tarea con sencillez.Luther King: " los individuos podrán
abandonar sus cadenas, con los mitos y verdades a medias y
crear en la sociedad, la tensión que ayudara a los
hombres a levantarse de las oscuras profundidades del
prejuicio y el racismo"Esta tensión está determinada por la
distancia entre el estado actual y el deseado.El líder establece el rumbo, el objetivo, su
insobornable compromiso con la verdad y su afán de
indagar las fuerzas que bulle por debajo de la realidad
actual, que iluminan constantemente las brechas entre la
realidad y la visiónLos lideres generan y administran esta
tensión creativa en si mismo¿Cómo pueden desarrollarse tales
líderes?Habiendo logrado el dominio de las diferentes
disciplinas y participando en organizaciones inteligentes,
capaces de aprender:
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