Cambio organizacional (página 6)

• El liderazgo natural de estas personas, es el
  subproducto de una vida entera de esfuerzos para
  desarrollar aptitudes conceptuales y de
  comunicación para reflexionar sobre los valores
  personales, para aprender a escuchar y a apreciar a otros
  y sus ideas.

Llegó la hora de elegir: ¿optó
o no optó por elegir?, ¿por ser mayordomo de
una visión más amplia?. Solo a través de
la opción individual, se llega a practicar e
incorporar las disciplinas del aprendizaje.

Las organizaciones inteligentes sólo pueden
ser construidas por individuos que ponen su fuerza vital en
su desarrollo personal y en la tarea. Integrando el
Pensamiento Sistémico y los dos tipos de
complejidades:

a) complejidad de detalles (muchas
variables)

b) complejidad dinámica: donde la causa y el
efecto no están próximos en el espacio y el
tiempo, donde las intervenciones obvias no producen
resultados esperados.

Las herramientas del pensamiento
sistémico están diseñadas para
comprender complejidades dinámicas, ayudan a ver
estructuras subyacentes y patrones de conducta que quedan
velados por el tumulto de los hechos cotidianos.

Complejidad de detalles: se vuelve inherentemente
incompletas, todas las explicaciones racionales. Los sistemas
humanos son infinitamente complejos, no podemos comprenderlo
todo, tenemos limitaciones cognitivas.

Las ciencias cognitivas muestran que sólo
podemos hacer foco en una pequeña cantidad de
variables, de esta manera la conciencia se sobrecarga ante
una cantidad importante de detalles, por eso significamos o
unimos la información.

La comunión de la conciencia con el
inconsciente nos brinda la capacidad para abarcar la
complejidad de detalles. Podemos entrenarnos, descubriendo
cómo nuestro lenguaje programa y rotula nuestras
experiencias, cómo nuestras creencias afectan nuestras
percepciones.

Así también nos permite superar la
perspectiva lineal……A causa B, dejar de
percibir el mundo linealmente, con el pensamiento
sistémico comenzamos a ver el proceso de
retroalimentación y arquetipos sistémicos por
doquier.

Es necesario un switch, como un salto que nos
permite observar las cosas como parte de un
sistema.

El Pensamiento Sistémico aborda una
complejidad dinámica, asimilando cientos de relaciones
de retroalimentación en forma simultánea,
integra la complejidad de detalles de la
dinámica.

Las organizaciones inteligentes constituyen una
forma de ejercer influencia sobre el complejo sistemas de las
tareas humanas.

La construcción de organizaciones
inteligentes suponen personas que aprenden a observar como
pensadores sistémicos que desarrollan su propio
dominio personal, y estructuran modelos mentales en
colaboración con otros

CAPITULO IV

Gestión del
cambio y la innovación

RESUMEN
ESQUEMÁTICO

Introducción

El cambio, la innovación, la calidad, el
conocimiento e incluso la creatividad no son conceptos nuevos
en el marco del desarrollo organizacional. En los
últimos decenios se han venido desarrollando toda una
diversidad de modelos teóricos destinados a hacer
frente a una sociedad sumamente compleja y a mejorar en
definitiva el funcionamiento de las organizaciones. A modo de
ejemplo, ya en los años 50 se habían propuesto
diferentes modelos de cambios organizacionales como el modelo
de las tres etapas de Lewin (1951). Este autor distingue tres
fases diferentes para todo proceso de cambio:
descongelamiento, cambio y congelamiento.

En las últimas décadas, todas las
empresas, desde el sector agropecuario hasta el sector de las
telecomunicaciones, se han visto obligadas a introducir
paulatinamente nuevos conceptos organizacionales, lo que
implica someterse a todo un conjunto de cambios, a fin de
responder a las cada vez mayores exigencias del mercado y
enfrentarse a los nuevos competidores. En los tiempos
actuales, marcados por "organizaciones que aprenden", como
única alternativa viable para adaptarse a
economías cada vez más competitivas y
globalizadas, emerge con más intensidad y casi de
forma paralela a la gestión del conocimiento, el
concepto de gestión del cambio como motor de las
nuevas economías y desarrollos organizacionales. En la
actualidad, gestionar el cambio es uno de los grandes retos a
los que se enfrentan no sólo las organizaciones, sino
también los individuos que, por una parte, han de
acompañar a las organizaciones en sus procesos de
cambio y, por otra parte, deben ejercer la función de
agentes del cambio cuya función consiste
básicamente en poner en marcha y coordinar los
procesos de cambio e innovación dentro de las
organizaciones. Llega un momento en que es necesario
conceptuar y sistematizar el concepto de gestión del
cambio y considerar cuáles son las premisas necesarias
para la introducción de un sistema de gestión
del cambio dentro de las organizaciones.

Es obvio que la gestión del cambio no es un
concepto aislado que ha surgido por arte de magia. Ni tampoco
es el único resultado de una simple decisión de
las cúpulas jerárquicas. Para la puesta en
marcha e implementación de un proceso de cambio, es
necesario que las empresas u organizaciones cumplan con unos
requisitos generales, como por ejemplo, un estilo de
dirección que fomente la comunicación y el
diálogo y una cierta jerarquización de los
diferentes niveles. En resumen, un cambio o
transformación no puede ser impuesto desde arriba,
sino que ha de ser comprendido y asumido por todas las
personas involucradas a fin de minorizar la resistencia al
cambio que obstaculiza e impide la puesta en marcha de este
tipo de procesos. No debemos olvidar que un cambio o
transformación siempre significa para los individuos
una amenaza de sus estatus actual o incluso de su medio de
subsistencia. No olvidemos que una reestructuración
puede significar la pérdida del puesto de trabajo.
Además, aunque parezca una paradoja, los cambios son
procesos lentos, pero que son necesarios para dar respuestas
a necesidades imprevistas y urgentes.

1. Condiciones marco de la gestión del
cambio y de la innovación

Como se ha apuntado anteriormente, hay toda una
serie de variables bien del entorno empresarial,
tecnológico, medioambiental o laboral que con
distintas dimensiones pueden provocar cambios o
transformaciones en las diferentes actividades de las
organizaciones.

A pesar de que es imposible anticiparse al
cuándo, qué y dónde del cambio,
sí hay algunas variables que con carácter
general y dado el gran impacto que tienen en la realidad
cotidiana, están representando cambios tanto en la
cultura social como en el mundo del trabajo (véase
gráfico 1).

• 1) Condiciones
  marco-sociales en la gestión del
  cambio

A la vista de lo expuesto en el
gráfico 1, que no es más que un ejemplo, pero
podría ilustrar la situación de una
organización real, parece evidente que la estrategia
de cambio deberá adaptarse a las variables que
determinarán los cambios. Así, la
organización deberá desarrollar una estrategia
de cambio para poder adaptarse a las innovaciones
tecnológicas, en particular a las nuevas
técnicas de información y de
comunicación, como p.ej. redes locales, sistemas
interactivos, diseño gráfico, lograr una mejor
adecuación de los recursos para obtener una mayor
competitividad, como p.ej. control de calidad, stock cero,
etc., fomentar la cooperación intercultural para poder
hacer frente a los efectos de la globalización
(competencia intercultural), lograr una reducción de
costes y todo ello en un entorno competitivo cada vez
más complejo e interdependiente.

Asimismo esto obliga a un cambio profundo de los
conocimientos y competencias necesarios en los miembros de
las organizaciones para adaptarse a estos cambios
rápidos y constantes y poder hacer frente con
éxito a este nuevo entorno cambiante. En concreto el
nuevo entorno exige que:

a) la institución sea capaz de aprender,
las nuevas situaciones y retos necesitan nuevas
respuestas,

b) la institución ubique al recuso humano
en el centro de actuación de la organización,
puesto que son las personas las responsables de su
éxito, su desarrollo y su control,

c) la institución desarrolle un sistema
de gestión del cambio, es decir, de la adaptabilidad
de la organización a los nuevos retos, nuevas
variables y nuevas exigencias.

2. Tipos de cambio y objetivos de la
gestión del cambio

Una vez definidas las posibles variables causantes
de los cambios y teniendo presente el concepto de
innovación como punto de partida, la siguiente
cuestión que se plantea es determinar cuáles
son los objetivos que pretendemos lograr mediante la
introducción de cambios o innovaciones dentro de una
organización.

En este contexto, los diferentes objetivos que
suelen impulsar la introducción de cambios los
podríamos agrupar en dos tipos de conceptos: un
enfoque económico, que busca una mejora rápida
de la capacidad competitiva de la organización y un
enfoque orientado a la cultura corporativa, que se concentra
en el recurso humano de la organización. Se trata, en
los extremos, de dos tipos de cambio bien diferenciados que
responden o pueden responder a contextos y comportamientos
organizativos y personales muy distintos. ¿Se trata de
maximizar el valor económico o de desarrollar las
capacidades de la organización

Como se puede observar en el gráfico 2, las
iniciativas de cambio centradas en incrementar la
competitividad de la organización suelen llevarse a
cabo mediante cambios estructurales como procesos de
fusión, reducción o traslado de unidades
operativas o la introducción de un sistema de trabajo
como la "lean organisation" (organización
ágil). Mientras que las iniciativas de cambio
centradas en el recurso humano se caracterizan por fomentar
el desarrollo de la personalidad, la ergonomía en el
puesto de trabajo y el grado de satisfacción de sus
empleados.

• 2) Objetivos de la
  gestión del cambio

Es evidente que se trata de dos enfoques diferentes
del cambio, y cada empresa o institución deberá
optar, en función de los objetivos concretos de la
institución y de las posibilidades que tenga la misma,
por un enfoque u otro o en el caso óptimo lograr una
combinación de ambos. Como indican Beer y Noria, "las
empresas que combinan de manera eficaz ambos enfoques al
cambio pueden recoger grandes recompensas en rentabilidad y
productividad".

Además de estos dos tipos de cambio antes
mencionados, se han ido desarrollando y aplicándose
toda una serie de conceptos vinculados a la gestión
del cambio que van desde el "Business Reengineering", "Lean
Management" hasta el "Total Qality Management" (TQM)
(véase gráfico 3)

Indudablemente, el hecho de introducir un nuevo
concepto de gestión del cambio representa un reto para
cualquier institución educativa; se requiere por parte
de la institución un fuerte liderazgo, una estructura
flexible, personas acostumbradas y dispuestas al cambio y en
su caso más óptimo disponer de una
sistematización de los procesos de cambio. En este
caso, la capacidad de adaptación de la
institución a los nuevos entornos, nuevas variables y
nuevas exigencias va a ser un factor determinante para la
consecución de los objetivos.

3) Gestión del
cambio

3. Aspectos psicolaborales de la gestión
del cambio

Toda iniciativa de cambio implica, entre otros,
tomar en consideración toda una serie de factores
sociales y humanos involucrados en el cambio. Involucrar a la
organización en un proceso de cambio no es más
que involucrar a todas las personas que trabajan en ella. Por
ello, antes de iniciar cualquier proceso de cambio
será necesario analizar toda una serie de aspectos
psicolaborales que se describen a
continuación.

En este sentido, la gestión por competencias,
como estrategia de gestión de recursos humanos, juega
un rol esencial: el éxito de la organización
dependerá en gran parte de la implantación
eficiente de un enfoque de recursos humanos basado en la
generación, estructuración y transferencia de
los nuevos conocimientos organizativos y personales, en
resumen, de la gestión de competencias.

4) Aspectos psicolaborales de la
gestión del cambio

4. Etapas en la gestión del
cambio

Existen multitud de modelos y metodologías
que pueden ser utilizados para la implantación de una
estrategia de cambio. Pero, por lo general, la mayoría
de iniciativas de cambio suelen desarrollarse a lo largo de
diferentes etapas básicas que comentamos a
continuación:

1. Determinar los objetivos del cambio de forma
precisa y de la forma más clara posible.

2. Crear una estrategia de innovación y
cambio -"top down" o "bottom up".

3. Diseñar el cambio organizacional/de la
empresa, (impulsos, feed back, agente del cambio, jourfixe,
workschop, perfeccionamiento, multiplicadores, Intranet,
hojas informativas…).

4. Mantener y consolidar el proceso de
innovación, (resistencias, crisis, superar fases
difíciles).

El progreso a través de estas cuatro fases es
secuencial y por lo general el cambio se introduce solo a
pequeña escala y si es efectivo se extiende a otras
unidades o departamentos que no estaban implicadas en el
programa original

Etapa 1: Determinación de objetivos:
durante esta fase se procederá a la fijación de
los objetivos que se pretenden lograr mediante la
implantación de una estrategia de cambio. Para que los
objetivos estén claramente definidos deben
establecerse para cada uno de ellos los siguientes
aspectos:

A. prioridad: nivel de importancia asignada al
objetivo.

B. criterios de medición: nunca deben
establecerse objetivos que no se puedan medir, tanto los
objetivos cuantitativos como cualitativos.

C. niveles de consecución: establecer el
nivel deseado del objetivo a lograr, fijando unos
estándares o niveles que delimiten el grado de
éxito conseguido o, simplemente, si se ha conseguido o
no.

Etapa 2: Crear una estrategia de
innovación y de cambio: por lo general, se suelen
diferenciar dos enfoques fundamentales. "Top down", es el
proceso en el que los individuos de los niveles superiores de
una organización determinan las metas de los
individuos de los niveles inferiores. "Bottom up", es el
opuesto al anterior. En este proceso los individuos de los
niveles inferiores determinan las metas y objetivos de los
miembros de los niveles superiores.

Etapa 3: Diseñar el cambio
organizacional: la implantación de una iniciativa de
cambio probablemente no tendrá éxito si la
organización y sus miembros no están preparados
para ello. Los cambios afectan sobre todo a las personas, por
consiguiente, es necesario desarrollar los aspectos humanos
que favorezcan la adaptación de las personas al
cambio. Para movilizar efectivamente la institución y
tener éxito en su implantación las personas que
integran la organización deben estar individualmente
motivadas. Para ello, es preciso que la organización
fomente una cultura del feedback, es decir, que los
integrantes de la organización dispongan de suficiente
información sobre los efectos que logran las medidas
adoptadas.

En este contexto, también es muy importante
el hecho de contar con un agente del cambio, como persona
responsable de coordinar los cambios. Por lo general, las
organizaciones suelen contratar como agente del cambio a una
persona externa a la organización (consultor externo)
que además les pueda ayudar a identificar e implantar
los cambios. Con objeto de facilitar esta fase de
implantación se suelen utilizar toda una serie de
actividades como workshops (talleres), cursos de
perfeccionamiento e instrumentos como servicios de Intranet,
hojas informativas, etc.

Etapa 4: Mantener y consolidar los procesos
de cambio: una vez que se han producido los cambios deseados
es preciso hacerlos permanentes y consolidarlos. Consolidar
las mejoras para producir más y mejores cambios. Al
afectar los cambios a las personas de manera significativa,
esto hace que surjan actitudes de rechazo, de resistencia
frente al cambio. Es necesario, por tanto, trabajar sobre los
aspectos humanos que favorezcan la adaptación de las
personas.

5. Desarrollo de un proceso de reacción al
cambio

Todo proceso de cambio tiene tendencia a pasar por
diferentes fases que inciden directamente sobre las conductas
de los miembros de la organización. Se trata de un
proceso en el que poco a poco vamos reajustando nuestra
percepción y nuestra conducta a unos cambios, a una
realidad diferente. Es evidente que nos estamos refiriendo a
procesos emocionales o fases psicológicas y su
relación con el desarrollo del proceso de cambio. A
continuación se describen las fases por las que pasan
las personas al enfrentarse a una situación de cambio:
se pueden resistir al cambio debido a que sus expectativas
son diferentes de las expectativas de aquellos que promueven
el cambio).

Shock: gran diferencia entre las expectativas
propias y las grandes expectativas de los demás y la
nueva realidad (en la fase de shock, las personas se suelen
sentir amenazadas por el cambio que prevén;
además se pueden resistir al cambio debido a que sus
expectativas son diferentes de las expectativas de aquellos
que promueven el cambio).

Negación: falso sentimiento de
seguridad, percepción exagerada de los procedimientos
y competencias conductuales (en este estadio, la
percepción de la propia competencia para tratar con la
realidad es alta, pero distorsionada).

Darse cuenta de la necesidad de nuevos
procedimientos y nuevas conductas (en este punto, la idea de
correr riesgos se vuelve más aceptable y las personas
empiezan a explorar los pros y los contras de los
cambios).

5) Desarrollo de un proceso de
cambio

Aceptación de la realidad, "renuncia
de los procedimientos y conductas de la etapa anterior" (la
fase de aceptación de la realidad significa renunciar
a la vieja situación y una forma de reconocimiento de
la realidad presente).

Experimentación y búsqueda de
nuevos procedimientos y nuevas conductas. Éxitos –
fracasos, problemas – frustración (En esta fase, se
pone en juego la capacidad de cambio de la institución
para la exploración).

Reconocimiento: ¿por qué
determinados procedimientos y conductas conducen al
éxito y otros al fracaso (se reconocen las medidas de
calidad como indicadores de éxito tanto de la
institución como de los individuos).

Integración: integración de los
procedimientos y conductas exitosos en la forma habitual de
actuar (finalmente la etapa de integración y cambio
supone el final del proceso; es una fase creativa en la cual
se integra pasado y presente; a medida que se consolida la
integración, el uso de los procedimientos y conductas
requeridos por el cambio no provienen de fuera, sino que
tienen su origen en la iniciativa del propio individuo que
los hace suyos y los interioriza).

6) Evolución de un proceso
de cambio

6. Cultura y cambio organizacional

El concepto de cultura organizacional se basa en la
constatación de que las organizaciones desarrollan su
propio sistema de valores y creencias compartidas por los
miembros de una organización y, en este sentido,
podemos decir que cada organización tiene una cultura
propia que la distingue de las demás.

La cultura organizacional desempeña un papel
fundamental en todo proceso de cambio. Las culturas no son
fáciles de modificar y pueden convertirse en un
obstáculo o en un elemento facilitador de la
iniciativa de cambio. Para muchas instituciones un cambio
organizacional puede significar pasar de una cultura
tradicional, en la cual prevalecen estilos
burocráticos y un clima de conformidad, a una cultura
del desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas.
Muchas veces las iniciativas de cambio no dan los resultados
esperados porque la cultura no es la adecuada o no se logra
producir el cambio cultural necesario.

Es evidente que hay toda una serie de factores que
pueden influenciar, aunque sólo sea parcialmente, la
cultura de una organización y alterando dichos
aspectos, la cultura puede ser modificada.

Desde nuestro punto de vista, podemos resumir los
principios básicos del cambio en la cultura
organizacional de la siguiente forma:

7) Cultura organizacional – Marco de referencia
(solo influenciable de modo parcial)

• La cultura organizacional tiene una influencia
  directa sobre la productividad y la
  rentabilidad.

• La cultura organizacional la podemos definir
  básicamente como "el conjunto de costumbres que
  hacen diferenciar a una empresa de su entorno (sector),
  de otras empresas".

• La gestión del cambio es una tarea
  difícil. Los esfuerzos requeridos
  únicamente tienen sentido si conllevan una
  utilidad económica concreta.

• Los ideales, principios directivos y otros
  constructos de carácter moral no resultan eficaces
  – ¡sólo conducen a feedbacks innecesarios y
  evaluaciones repetitivas!

• Fomentar una cultura que favorezca el
  aprendizaje a todos los niveles.

• No concentrarse en ninguna solución
  global del cambio, sino concentrarse totalmente en los
  puntos centrales, los que necesitan más
  urgentemente un cambio.

• En caso de no ser posible, introducir los
  cambios a través de varias etapas.

Como se puede comprobar, antes de iniciar un proceso
de cambio es de suma importancia tomar conciencia sobre la
propia cultura organizacional y analizar en qué medida
ésta puede ser un obstáculo o un elemento
facilitador de la iniciativa de cambio.

Sólo si la cultura de la organización
admite y fomenta el debate será un elemento
facilitador del cambio en vez de un
obstáculo.

8) Cultura organizacional – marco
de referencia (solo influenciable de modo
parcial)

La cultura organizacional se
refleja en constantes patrones de comportamiento que
determinan todas las áreas de la
organización

9) Comunicación
eficiente

Comunicación eficiente,
Seminario Desarrollo de Personal, Mannheim 2004

Un elemento clave para la aceptación del
cambio de cultura es la comunicación. En una
organización, la cultura organizacional debe estar
regida, entre otros, por la dinámica de la
interacción de todos sus miembros gracias a la
transmisión de valores, conocimientos, experiencias y
habilidades de sus miembros para el logro de objetivos
comunes.

Debido a la propia estructura de la
organización, la comunicación organizacional
puede ser formales, es decir, haciendo uso de los canales de
comunicación establecidos por la organización o
informal, es decir, cuando los procesos de
comunicación se efectúan al margen de los
cauces definidos.

En consecuencia, es de gran importancia para las
empresas diseñar un sistema de comunicación,
como factor clave de la gestión del cambio, que
permita establecer una comunicación fluida y
transparente tanto entre los propios miembros de la
organización (empleados, departamentos, gerencia,
etc.) como con los clientes y proveedores. Esto implica,
consecuentemente, la elaboración de programas de
capacitación con estrategias innovadoras que permitan
a la organización el desarrollo de múltiples
canales o redes de comunicaciones tanto formalizadas como
informales – para la gestión del
conocimiento.

7. De la gestión del conocimiento a la
organización que aprende

Como definición básica,
podríamos decir que "la organización que
aprende" (traducción literal del inglés
"learning organization") es un nuevo modelo organizativo que
se basa en la integración continua de los procesos de
trabajo con los procesos de aprendizaje.

Ante una situación de cambio permanente, las
organizaciones se ven obligadas a responder a una nueva
variable: la disposición a aprender, a adquirir nuevas
competencias y nuevas formas de saber hacer. Existe un
consenso de opinión con respecto al hecho de que la
capacidad de aprendizaje de una organización y de sus
miembros representa una ventaja competitiva
fundamental.

Además, la innovación se ha convertido
en un factor crítico para la competitividad e innovar
requiere contar con nuevos conocimientos, o utilizar
conocimientos ya disponibles, pero de forma más
eficiente.

Y es en este contexto, en el que el aprendizaje
continuo y el intercambio de conocimientos mediante
diferentes canales de comunicación desempeñan
un papel fundamental.

En la actualidad, se considera a la gestión
del conocimiento como el requisito previo para la
creación y desarrollo de la organización que
aprende. Esto no significa que, con anterioridad, el
conocimiento fuese insignificante en el desarrollo
organizacional.

No obstante, lo que lo diferencia del momento actual
es un cambio en los esquemas de generación y
representación del conocimiento, como el que el
conocimiento actúa ahora sobre sí mismo en una
acelerada espiral de innovación y cambio.

En este sentido, podemos decir que el fin de la
"organización que aprende" es la generación
continua de conocimiento, almacenando, comunicando y
transfiriendo el conocimiento mediante un sistema de
aprendizaje organizacional. De modo resumido,
podríamos decir que la gestión del conocimiento
se centra en cómo hacer visible y transferible el
conocimiento con vistas a optimizar los objetivos de una
organización, mientras que el aprendizaje
organizacional dirige la creación de este
conocimiento.

El proceso de gestionar conocimientos implica
desarrollar las cuatro dimensiones del conocimiento que se
exponen a continuación:

Generación del
conocimiento:

Muchas veces se suele infravalorar la exigencia que
se plantea a las organizaciones modernas de seguir generando
conocimiento. Para poder generar conocimiento de un modo
permanente y adquirir nuevas experiencias es imprescindible
mantener el espíritu de creatividad dentro de la
organización. La capacidad de innovación de una
empresa depende de la creatividad de la misma empresa y del
potencial creativo de sus empleados, es decir, de la
interacción entre la creatividad de la empresa y la
creatividad de los empleados.

Los conocimientos que crea la organización,
bien con sus propios recursos, bien con recursos externos o
con una combinación de ambos. El conocimiento
existente utilizado en la generación puede proceder de
una selección, adquisición o generación
anterior.

Entre los instrumentos o herramientas para la
generación de conocimiento podemos mencionar las
comunidades de aprendizaje, los concursos de ideas, las
reuniones de reflexión, la rotación de puestos,
etc.

Representación del
conocimiento:

Una tarea sumamente delicada que ha de asumir la
gestión del conocimiento es la visualización
del conocimiento disponible y su representación para
que todos los miembros de la organización tengan
acceso a éste. En este sentido, la
representación del conocimiento abre las puertas a una
fluida comunicación de conocimiento dentro de la
organización.

Entre los instrumentos o herramientas para la
representación del conocimiento podemos destacar los
mapas de conocimiento, bancos de datos, redes de expertos,
etc. Identificar, conservar, codificar, preparar, documentar
y hacer el conocimiento implícito y accesible. A
través de la comunicación, el conocimiento
individual de cada persona puede transformarse en
conocimiento colectivo

Comunicación del
conocimiento:

¿Qué comunicamos? ¿Para
qué comunicamos? ¿Cuándo comunicamos?
¿A quién comunicamos? Al responder a cada una
de estas preguntas, nos damos cuenta que la
comunicación se convierte en uno de los factores
más importantes de la gestión del conocimiento.
Así la cultura de la comunicación y la
cooperación constituyen los pilares básicos de
una organización basada en el conocimiento. La
comunicación del conocimiento comprende procesos como
la distribución de informaciones y conocimientos, la
transmisión de conocimientos, la división y
reconstrucción de conocimientos, así como una
cooperación basada en el conocimiento. Entre los
instrumentos y estrategias para la comunicación del
conocimiento podemos destacar los servicios de Internet y
Intranet, comunidades de aprendizaje, multiplicadores,
etc.

La utilización del
conocimiento:

El conocimiento se puede generar, comunicar,
representar, se pueden formular objetivos y desarrollar
indicadores, pero el factor decisivo es la utilización
del conocimiento. La utilización del conocimiento
abarca procesos tan decisivos como la aplicación del
conocimiento en la toma de decisiones y en las actuaciones,
así como la transformación del conocimiento en
productos y servicios. Para que ello sea factible, es
necesario hacer desaparecer las barreras organizacionales e
individuales y diseñar entornos de trabajo y
aprendizaje (tanto reales como virtuales) que apoyen la
aplicación de conocimientos. En este contexto, es
importante desarrollar un sistema de incentivos que mantengan
la motivación.

8. Aprendizaje organizacional

Como hemos señalado antes, el aprendizaje
organizacional es un proceso de adquisición
(creación) de nuevos conocimientos, de nuevas
competencias para conseguir un proceso permanente de mejora e
innovación. El aprendizaje organizacional significa
sobre todo un cambio en las bases del conocimiento
organizacional, que puede llevarse a cabo a través de
diferentes guías: mediante el aprendizaje individual,
mediante el aprendizaje en equipo, mediante el almacenamiento
y socialización del conocimiento en la
organización o mediante la institucionalización
y aplicación del conocimiento en productos concretos.
No obstante, una condición imprescindible para el
proceso de aprendizaje de toda la organización sigue
siendo el aprendizaje de sus empleados y un intercambio
continuo de experiencias y conocimientos.

En este enfoque el aspecto novedoso es la
importancia dada al conocimiento latente (conocimiento basado
en la experiencia), el no codificado, y convertirlo en
conocimiento explícito, es decir, convertir el
conocimiento de personas y equipos de la organización
en conocimiento colectivo. En este contexto, el aprendizaje
por Internet e Intranet posibilita la transparencia del
conocimiento/competencias justo en el momento que es
requerido. Este proceso queda reflejado en el gráfico
siguiente:

12) Aprendizaje
organizacional

Desde esta perspectiva, la práctica del
aprendizaje organizacional favorece > un modelo de
gestión más participativo > la
adaptación al cambio de la
organización

• una ampliación de los campos de
  acción de los individuos y
  departamentos

• la selección y desarrollo de
  personal

• la vinculación del aprendizaje formal e
  informal

• un incremento de las posibilidades de
  interacción y comunicación

• dentro de los grupos

• entre los grupos

• entre las organizaciones

Entre estos aspectos, cabe resaltar el papel
relevante que empiezan a conceder las organizaciones al
aprendizaje informal, como fuente de generación de
nuevos conocimientos y desarrollo de competencias del
personal. El establecimiento de vínculos efectivos de
coordinación e interacción del aprendizaje
formal e informal, aprovechando los efectos
sinergéticos del aprendizaje, permite aprovechar mejor
las potencialidades y saberes del personal por parte de la
organización. Como indica Leonard Mertens, "el
aprendizaje formal, basado en conocimientos codificados,
resulta demasiado limitado en sus objetivos y alcances ante
el contexto económico que demandan las organizaciones
dinámicas…" Esto no significa la desaparición
del aprendizaje formal, sino que sus campos de acción
se acotan. Significa que las organizaciones tendrán
que desarrollar los mecanismos e instrumentos adecuados para
incidir de manera efectiva en el aprendizaje
informal.

9. Instrumentos de diagnóstico
organizacional

Antes de iniciar un proceso de cambio, es preciso
realizar un diagnóstico preliminar sobre la
organización. Es decir, obtener una visión
general de la organización, de sus síntomas y
potencialidades con el fin de iniciar un debate interno sobre
las fortalezas y debilidades de la organización. El
simple acto de diagnosticar no indica necesariamente la
existencia de una anomalía. Todo diagnóstico
presupone, sin embargo, una confrontación con la
normatividad, buscar nuevas oportunidades de mejora, la
adecuación o no entre la situación actual y el
paradigma que se ha tomado como modelo.

Es fundamental tener una visión nítida
de los resultados que se espera lograr con el proceso de
cambio, para lo cual es preciso emplear indicadores e
instrumentos que nos faciliten el proceso de obtención
de información, así como los beneficios
potenciales para cada individuo o grupo y también para
anticipar posibles barreras en la fase de
implementación.

13) Instrumentos para el
diagnóstico organizacional

Para la realización del diagnóstico
organizacional – tradicionalmente la cultura de las
instituciones se suele medir a través de entrevistas –
se pueden aplicar diferentes técnicas que van desde
las entrevistas hasta la realización de workshops. Es
evidente que la selección del instrumento de
diagnóstico dependerá del tipo del cambio y de
los objetivos, y que el nivel de análisis
deberá decidirse en función de las
características de cada caso, tiempo disponible y
complejidad logística.

10. Vías del desarrollo
organizacional

Como hemos mencionado antes, el cambio
organizacional – definido de un modo general – es cualquier
modificación substancial en alguna parte de la
organización. Como es natural, los cambios pueden
implicar directamente desde personas en un mismo departamento
a todos los empleados de una empresa. Por esta razón,
es preciso definir con exactitud cuál o cuáles
van a ser los destinatarios de las medidas que se quieren
introducir en el marco de la gestión del cambio y el
tipo de intervención.

En función del grupo destinatario (individuo,
grupo, organización-), se pueden utilizar toda una
serie de actividades, programas, estrategias de aprendizaje,
sistemas de recompensa, etc. que faciliten y fortalezcan la
puesta práctica de las iniciativas de
cambio.

14) Vías de desarrollo
organizacional

17) La empresa como
destinatario

11. Resistencias y procesos de
cambio

Como señalaba Lewin, todo tipo de
intervención realizada en la organización,
provoca el surgimiento de fuerzas opuestas al cambio. Una
propuesta de cambio puede significar a modo de ejemplo el
tener que modificar los comportamientos de las personas que
la integran, el reto de tener que aprender algo nuevo,
abandonar formas de hacer del pasado, la disminución
del poder o de la influencia de un puesto de una unidad en la
institución, etc." Por tanto, el que se presenten
resistencias es un hecho previsible y perfectamente
normal".

Cuando hablamos de la resistencia al cambio, podemos
diferenciar tres tipos de fuerzas opuestas al cambio que
pueden ser de tipo individual, interpersonal y
organizacional:

a) individual: p.ej. incertidumbre, pensar
que su seguridad laboral está amenazada,

b) interpersonal: p.ej. diferentes
percepciones de la situación entre los miembros de un
departamento,

c) organizacional: p.ej. inercia de la
estructura.

Aunque no existen medidas totalmente seguras para
vencer la resistencia al cambio, si existen unos principios
básicos que pueden servir de gran ayuda para superar
tal resistencia:

1. Principio: ¡No hay cambio sin
resistencia!

2. Principio: ¡La resistencia contiene
siempre un "mensaje oculto"!

3. Principio: ¡Ignorar la resistencia
conduce a situaciones de bloqueo!

4. Principio: ¡No ir contra la
resistencia sino con ella!

Sea cual sea la forma en que se acomete el proyecto
de cambio, es muy importante seguir ciertas normas para
evitar crear situaciones viciosas, cuya corrección
puede resultar compleja, cara y consumidora de tiempo. Las
que se exponen a continuación pueden considerarse como
buenas prácticas de aplicación
general.

Como se puede comprobar, antes de implementar un
modelo de gestión del cambio, es muy recomendable que
se tomen todas las precauciones para conseguir que las
primeras experiencias sean valoradas de forma positiva. Es
fácil crear falsas expectativas cuando se habla de
este tipo de iniciativas, pero si no se logran los resultados
esperados, la consecuencia inmediata es la desilusión.
Por consiguiente, es imprescindible que, antes de iniciar un
proceso de cambio, se analice muy bien qué pretendemos
lograr, cómo y en qué parte de la empresa debo
implantarlo, con qué recursos, quiénes deben
intervenir y cómo, qué tiempo con qué
recursos y qué beneficios se obtendrán de todo
ello. En definitiva, no se trata de cómo empezar con
la gestión del cambio, sino de cómo hacerlo
bien, utilizando los métodos y planteamientos
adecuados y dedicando los recursos disponibles de la forma
más eficiente y más productiva.

18) Errores en la gestión
del cambio

12. Factores clave para la gestión del
cambio: cultura organizacional

Las instituciones con éxito reconocen que la
clave de su éxito se basa por una parte en el alto
nivel de motivación, implicación y compromiso
de sus miembros y, por otra, en su capacidad de generar
nuevos conocimientos e incorporarlos a sus productos y
servicios.

Estas instituciones se caracterizan por impulsar una
cultura organizacional que fomenta la innovación y la
creatividad, creando un entorno favorable al cambio que ayude
a vencer posibles resistencias. Y esto, únicamente, se
puede lograr creando una cultura organizacional marcada por
el intercambio de conocimiento y comunicación abierta
en y entre los diferentes niveles y unidades de la
organización, un clima donde la innovación sea
premiada y se fomente el aprendizaje durante toda la
vida.

19) Factores clave de la cultura
organizacional

IV.2 DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

• INTRODUCCION

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el
instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro
de una mayor eficiencia organizacional, condición
indispensable en el mundo actual, caracterizado por la
intensa competencia a nivel nacional e internacional. En
estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan
rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada
vez es más necesario comprender aquello que influye
sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios
investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en
evidencia el papel de los componentes físicos y
sociales sobre el comportamiento humano. Así es como
el clima organizacional determina la forma en que un
individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su
productividad, su satisfacción, etc. En otros
términos, la percepción del clima de trabajo
por parte de un empleado consiste en la respuesta a una
pregunta clave: ¿le gusta a usted mucho trabajar en
esta organización? Por supuesto, hay varias respuestas
a esta pregunta. A uno le gusta más o menos el clima
de su institución aún sin estar siempre al
corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta
percepción.

"Todas las organizaciones tienen en común un
cierto número de hombres, que se han organizado en una
unidad social establecida con el propósito
explícito de alcanzar ciertas metas. Los hombres
establecen un club o una empresa, organizan un sindicato o un
partido político, crean fuerza policíaca o un
hospital y formulan procedimientos que gobiernan las
relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los
deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha
sido establecida firmemente una organización, tiende a
asumir una identidad propia que la hace independiente de las
personas que la fundaron". (Blau Scott).

Cuando entramos en el mundo de la teoría se
analizan una diversidad de factores, que afectan el
comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En
ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del
estudio y la aplicación de los conocimientos
relativos, a la manera en que las personas actúan
dentro de las organizaciones. El comportamiento
organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por
lo mismo se construye a partir de las operaciones hechas por
varias disciplinas, tales como: la psicología, la
sociología, la antropología y la ciencia
política. Cada una de estas ciencias utiliza como
unidad de análisis al individuo, el grupo y el sistema
organizacional.

El clima de trabajo constituye de hecho la
personalidad de una organización, en el sentido que
este está formado por una multitud de dimensiones que
componen su configuración global. En efecto
frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el
comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son
difíciles de identificar. Son las políticas de
la dirección, el estilo de liderazgo del
patrón, o los modos de comunicación en el
interior de la empresa los que los constituyen, en
particular, los componentes del clima

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el
instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro
de una mayor eficiencia organizacional, condición
indispensable en el mundo actual, caracterizado por la
intensa competencia a nivel nacional e
internacional.

Es así como el Desarrollo Organizacional
busca lograr un cambio planeado de la organización
conforme en primer término a las necesidades,
exigencias o demandas de la organización misma. De
esta forma, la atención se puede concentrar en las
modalidades de acción de determinados grupos (y su
eficiencia…), en mejorar las relaciones humanas, en los
factores económicos y de costos (balance
costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el
desarrollo de los equipos humanos, en la conducción
(liderazgo)… Es decir, casi siempre sobre los valores,
actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre
las personas más que sobre los objetivos, estructura y
técnicas de la organización: el Desarrollo
Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado
humano de la empresa.

Su área de acción fundamental es, por
lo tanto, aquella que tiene relación con los recursos
humanos de la institución. La importancia que se le da
al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano
es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier
organización. En consecuencia su manejo es clave para
el éxito empresarial y organizacional en general,
comenzando por adecuar la estructura de la
organización (organigrama), siguiendo por una
eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos
y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan
prevenir los conflictos y resolverlos rápida y
oportunamente cuando se tenga indicios de su
eclosión.

Específicamente el Desarrollo Organizacional
abordará, entre otros muchos, problemas de
comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de
dirección y jefatura, cuestiones de
identificación y destino de la empresa o
institución, el cómo satisfacer los
requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia
organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos
de la acción a través de la
retroalimentación la que se constituirá en la
base para la acción planificada ulterior. Sin embargo,
es necesario tener presente que la única forma de
cambiar las organizaciones es a través de cambiar su
"cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de
creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones
entre las personas. Además de lograr que las personas
tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente
miembros de la institución.  

El presente trabajo se centrará en el
análisis del Comportamiento del hombre en las
organizaciones y su importancia e implicaciones en el
ámbito organizacional y gerencial, basándose
fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento continuo y
cambios que deben de darse dentro de las estructuras de las
organizaciones, para que de esa manera puedan responder a la
misión y visión que se han establecido, y
orientar el comportamiento de los individuos hacia ese fin
para alcanzar la máxima calidad y productividad, para
lo cual es importante conocer cómo es el
comportamiento del hombre en las organizaciones.

• CONCEPTO DE DESARROLLO
  ORGANIZACIONAL.

El desarrollo de las Organizaciones ha sido
recientemente objeto de consideraciones teóricas y
tratamiento práctico bajo la denominación de
Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la
Organización (esta última es, además, la
expresión inicial – "Organization Development" – en su
origen) comúnmente conocida por la sigla
D.O.

.ANTECEDENTES HISTÓRICOS

Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971)
sitúan los orígenes del Desarrollo
Organizacional en el año de 1924, partiendo del
estudio hoy ya antológico de las investigaciones de
psicología aplicada al trabajo en la fábrica
Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. Allí se
estudiaron los efectos sobre los índices de
producción de modificaciones en las condiciones de
trabajo. En el medio de los estudios se descubrió la
influencia de los factores de comportamiento en la
obtención de resultados en el trabajo
organizado.

Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo
Organizacional nació en 1958, con los trabajos
dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard
Oil Company, EUA. Allí surgió la idea de
utilizar la tecnología de los laboratorios de
"adiestramiento de sensibilidad", dinámica de grupo o
"T-Groups" no para favorecer, esencialmente el desarrollo de
los individuos, sino para desarrollar la organización,
a través del trabajo realizado con grupos de personas
pertenecientes a la misma empresa.

En el capítulo especial sobre la Historia del
Desarrollo Organizacional, French y Bell (1973) visualizan el
origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de
gestación:

I – Con el entrenamiento de equipos de un misma
organización en los laboratorios con "T_GROUPS" del
NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ahí hasta
el final de esa década y continuando en los
años a partir de 1950, considerando cada vez mas la
organización como objetivo o cliente..

II – Con los trabajos de "investigación de
acción" y retroinformación por medio del
estudio y la investigación realizados por el "Research
Center" of Group Dynamics" fundado por Kart Levin en 1945 en
el M.I.T. (EUA) y en el que colaboraron inicialmente Douglas
McGregor, Rohald Lippitt, Jonh French, Darwin Cartwrigt,
Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert.
Es así que en la Detroit Edison Company se
constituyó una retroinformación
sistemática, con los datos obtenidos en
investigaciones con empleados y gerentes de la
compañía, en reuniones denominadas de
"acoplamiento".

French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el
foco en "la organización total" que caracteriza
específicamente el esfuerzo del D.O. surgió
más concreta y directamente con los trabajos iniciados
por Douglas McGregor y John Paul Jones en 1957, en la Union
Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert
Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las
refinerías de la Esso Standard Oil, también en
los EUA. McGregor visualizaba inclusive la solución
del problema de la transferencia del aprendizaje en
laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la
respectiva empresa y hablaba sistemáticamente de la
aplicación del entrenamiento de grupos.

Estos mismos autores añaden además que
el esfuerzo del D.O. propiamente dicho, dirigido a realizar
múltiples entradas y producir cambios
interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su
inicio específico quizá antes, con el trabajo
de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman
Hospital en Washington, D.C. (EUA).

Además:

• a) de los trabajos de psicología
  aplicada, a partir de las investigaciones de
  Hawthorne,

• b) de la aplicación de la
  metodología de laboratorio de la que el NTL
  Institute for Applied Behaviora Science la gran creadora
  y alimentadora.

• c) De la aplicación de la
  metodología de "investigación
  acción" el surgimiento y proceso del nuevo arte
  del D.O., se vieron influenciados, también, por
  conocimientos o actividades en otras áreas, a
  saber:

• d) teoría de sistemas abiertos y
  teoría de campo, a partir de Bertalanffy y Kart
  Lewin.

• e) Conceptos sobre sistemas
  socio.técnicos, con los trabajos iniciados por los
  ingleses Emery, Rice. Sofer, etc. Agrupados
  principalmente en el Tavistock Institute de
  Londres.

• f) Psicología Organizacional, cuyos
  algunos contribuyentes fueron: A. Maslow, C. Argyris, K.
  Lewin, MacGregor, G. Homans, etc.

• g) Desarrollo de las ciencias
  socio-administrativas con Max Weber, Durkheim, Etzioni,
  Blay, Drucker, Millar, etc.

En cuanto a la expresión original
"Organization Development" (OD) y su equivalente
"Organizacional Development", ambas trauducidas en Brasil
como Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad
quien la acuñó y cuándo French y Bell
aclaran que la paternidad termológica corresponde
quizá a Blake, Shepard y Mouton y que la
expresión debe haber nacido entre 1956 y 1959. Chris
Argyris publicó en 1960, en la Yale University Press,
un trabajo con el título de "Organization
Development".

Expresiones equivalentes como – como "Cambio de
Organización", "cambio de organización
planeado", "mejoría organizacional", "efectividad
organizacional" y "Renovación de la
Organización"- se han utilizado mas o menos
sinónimamente, aunque con menos frecuencia y
aceptación.

En Brasil dentro de la conceptualización
caracterizada los trabajos sobre el D.O. tuvieron como
precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura,
Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y
Francisco Pedro P. Souza, según lo que se ha podido
constatar

Con el transcurso de los años el D.O. ha
tenido novedades, la grande y nueva contribución del
nuevo arte del D.O. está en el uso sistemático,
integrado y flexible, de lo que en cierto modo ya
existía, pero estaba disperso, fragmentado o
estancado: lo que apenas comenzaba a surgir, de manera
desconectada dentro de aquellas ciencias, en las
décadas de los años 40, 50, 60. Las principales
novedades del DO son:

• a) Atención al enfoque adecuado de
  comportamiento, considerando que los aspectos humanos o
  psico-sociales siempre afectan, o son afectados en
  cualquier situación aún cuando se trate de
  situaciones problemas o situaciones de cambio. Unas veces
  las afectan como variable dependiente y otras como
  independiente.

• b) Utilización sistemática de
  agentes de cambio que generalmente son consultores del
  D.O. externo y/o internos. Además si están
  adecuadamente capacitados pueden ser agentes o ejecutivos
  actuando dentro del subsistema o sistema
  objeto

• c) Intención de integrar tres tipos
  de prácticas, comúnmente utilizadas
  independientemente por las consultorías
  tradicionales y tratadas por algunos especialistas y
  clientes legos como si pudiesen ser independientes: las
  prácticas tecnológicas, las
  prácticas administrativas y las prácticas
  de comportamiento. La integración de esos tres
  tipos de prácticas especializadas se
  efectúa por medio de la acción catalizadora
  del consultor del D.O.

• d) Creación de nuevos métodos
  e instrumentos propios, que. Juntándose con
  algunos ya existentes, se constituye en una nueva
  "tecnología del D.O.".

• e) Uso sistemático de las
  metodologías de "laboratorio" y
  retroinformación por medio de la
  investigación de la acción.

• f) Consultoría de procesos y
  contenido

• g) Caracterización de una nueva
  filosofía de administración: la de
  conseguir la eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M
  (Técnico-Económico-Administrativo-De
  comportamiento/Medio Externos)

En síntesis, la novedad traída por la
nueva "praxis" del D.O. consiste en ir más allá
de los habituales objetivos de mayor eficiencia y
productividad. Ir más allá de la
maximización de las ganancias u optimización de
servicios, Ir más allá de la búsqueda de
eficacia: asegurar también la salud organizacional.
Resumiendo, compatibilizar eficacia y salud,
maximizándolas e integrándolas.

• Orígenes del Desarrollo Organizacional
  (D.O.)

El movimiento del desarrollo organizacional
surgió a partir de 1962, con un complejo conjunto de
ideas al respecto del hombre, de la organización y del
ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y
desarrollo según sus potencialidades. El Desarrollo
Organizacional es un desdoblamiento práctico y
operacional de la Teoría del comportamiento en camino
al enfoque sistemático.

Los orígenes del Desarrollo Organizacional
pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que
se encuentran:

 a)   la relativa dificultad
encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas
teorías sobre la organización, las que
traían un enfoque diferente, y muchas veces en
conflicto con los demás. 

b)  La profundización de los estudios
sobre la motivación humana y su interferencia dentro
de la dinámica de las organizaciones. Las
teorías sobre la motivación demostraron la
necesidad de un nuevo enfoque de la administración,
capaz de interpretar una nueva concepción del hombre
moderno y de la organización actual, con base en la
dinámica motivacional. Se verificó que los
objetivos de los individuos no siempre se conjugan
explícitamente con los objetivos organizacionales, y
llevan a los participantes de la organización a un
comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas
veces impide el alcance de los objetivos de la
organización. 

c)   La creación del national
Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras
investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo.
Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A
través de una serie de reuniones, los participantes
diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo,
actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y
recibiendo la asesoría de un psicólogo. Este
tipo de entrenamiento recibía el nombre de Training
Group. 

d)     La publicación de
un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del
National Training Laboratory, en el que se exponen sus
investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las
posibilidades de su aplicación dentro de las
organizaciones. 

e)    La pluralidad de cambios
en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional
como el aumento del tamaño de las organizaciones y una
creciente diversificación y gradual complejidad de la
tecnología moderna. 

f)     La fusión de
dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el
estudio de la estructura y el estudio del comportamiento
humano en las organizaciones, integrados a través de
un tratamiento sistemático. 

g)    Inicialmente el Desarrollo
Organizacional se limitó al nivel de los conflictos
interpersonales de pequeños grupos, pasó luego
a la administración pública y posteriormente a
todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos
y procedimientos para los diversos niveles
organizacionales. 

h)    Los diversos modelos de
Desarrollo Organizacional consideran básicamente
cuatro variables: el medio ambiente, la organización,
el grupo social y el individuo. Así los autores
analizan estas variables para poder explorar su
interdependencia, diagnosticar la situación e
intervenir ya sea en variables estructurales o de
comportamiento para que un cambio permita el alcance de los
objetivos organizacionales como los individuales.

• DEFINICIONES, OBJETIVOS Y
  CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO
  ORGANIZACIONAL

3.1. Definiciones del Desarrollo
Organizacional.

El D.O. tiene diferentes significados para
diferentes personas. No existe una definición que
complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han
presentado diferentes definiciones, algunas idénticas
otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe
al hecho de que se incluye, en la definición,
conceptos operacionales sobre la forma de construir el D.O. y
por tanto, tales definiciones reflejan más la
filosofía del trabajo, o la concepción
operacional del especialista de lo que es en esencia una
definición.

Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un
esfuerzo planeado que abarca toda la organización,
administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la
salud de la organización, a través de
intervenciones planeadas en los procesos organizacionales,
usando conocimientos de la ciencia del
comportamiento".

Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al
cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad
de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de
las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse
mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos
desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios
cambios"

Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como
un plan con conceptos y estrategias, tácticas y
técnicas para sacar a una corporación de una
situación que constituye una excelencia. Para ellos,
su D.O. – GRID (1968) es "un modo sistemático de
alcanzar un ideal de excelencia corporativa".

A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O.
como "el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro
de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del
sistema orgánico para alcanzar sus
objetivos

Según Hornstein, Burke y sus coeditares
(1971) el D.O. es "un proceso de creación de una
cultura que institucionalice el uso de diversas
tecnologías sociales para regular el
diagnóstico y cambio de comportamiento, entre
personas, entre grupos, especialmente los comportamientos
relacionados con la toma de decisiones, la
comunicación y la planeación en la
organización".

Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como
una metodología "para facilitar cambios y desarrollo:
en las personas, en tecnologías y en procesos y
estructuras organizacionales.

De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se
puede definir como "un esfuerzo planeado y sustentado para
aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de
un sistema, utilizando métodos auto analíticos
y de reflexión".

Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales
iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente
definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una
respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya
finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y
estructura de las organizaciones, en tal forma que
éstas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, mercados y retos, así como al
ritmo vertiginoso del cambio mismo".

De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se
puede definir de la siguiente manera: "El Desarrollo
Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas
socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la
eficacia y la salud de la organización para asegurar
el crecimiento mutuo de la empresa y los
empleados".

3.2. CONCEPTUACION DEL D.O. Los conceptos
operacionales o la filosofía laboral más
adecuados para la explicación de la definición
anterior (o características) se expresan en la
siguiente conceptuación que contiene inclusive ciertas
premisas y valores:

• a) el D.O. debe ser un proceso
  dinámico, dialéctico y continuo de cambios
  planeados a partir de diagnósticos realistas de
  situación utilizando estrategias, métodos e
  instrumentos que miren a optimizar la interacción
  entre personas y grupos para constante perfeccionamiento
  y renovación de sistemas abiertos
  técnico-económico-administrativo de
  comportamiento de manera que aumente la eficacia y la
  salud de la organización y asegurar así la
  supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de
  sus empleados.

• b) el D.O. requiere visión global de
  la empresa enfoque de sistemas abiertos
  compatibilización con las condiciones de medio
  externo contrato consciente y responsable de los
  directivos desarrollo de potencialidades de personas,
  grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y
  externas) institucionalización del proceso y
  autosustentación de los cambios.

• c) el D.O. implica. valores
  realísticamente humanísticos
  adaptación, evolución y/o
  renovación- esto es cambios que, aunque fueran
  tecnológicos, económicos, administrativos o
  estructurales, implicarán en último
  análisis modificaciones de hábitos o
  comportamientos.

• d) el D.O. no es (no debe ser) un curso o
  capacitación solución de emergencia para un
  momento de crisis sondeo o investigación de
  opiniones, solamente para información
  intervención aislada o desligada de los procesos
  gerenciales normales iniciativa sin continuidad en el
  tiempo un esfuerzo de especialistas y otras personas bien
  intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos
  responsables una serie de reuniones de
  diagnóstico, sin generar soluciones y acciones.
  una maniobra de algún ejecutivo para obtener o
  preservar poder, prestigio o ventajas a costa de otras
  personas proceso para explorar, manipular, perjudicar o
  castigar a individuos o grupos un medio de hacer que
  todos queden contentos algo que termine siempre en un
  "final feliz".

3.3. OBJETIVOS BÀSICOS DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de
objetivos específicos, procedentes de un
diagnóstico sobre la situación que se desee
modificar, existen objetivos más generales.

Tales objetivos básicos que pueden no ser
aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean
objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los
siguientes:

• Obtener o generar informaciones objetivas y
  subjetivas, válidas y pertinentes, sobre las
  realidades organizacionales, y asegurar la
  retroinformación de esas informaciones a los
  participantes del sistema-cliente.

• Crear un clima de receptividad para reconocer
  las realidades organizacionales, y de abertura para
  diagnosticar y solucionar problemas.

• Diagnosticar problemas y situaciones
  insatisfactorias.

• Establecer un clima de confianza, respecto a que
  no haya manipulación entre jefes, colegas y
  subordinados.

• Desarrollar las potencialidades de los
  individuos, en las áreas de las tres competencias:
  técnica, administrativa e
  interpersonal.

• Desarrollar la capacidad de colaboración
  entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de
  esfuerzos y al trabajo – en equipo.

• Buscar nuevas fuentes de energía, liberar
  la energía bloqueada en individuos y grupos, o
  retenida en los puntos de contacto e interacción
  entre ellas.

• Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar
  las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes
  forman la empresa.

• Estimular las emociones y sentimientos de las
  personas.

• Siempre que el riesgo lo permita, poner los
  conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y
  tratarlos de modo directo, racional y
  constructivo.

• Despertar o estimular la necesidad de establecer
  objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible,
  estén cuantificados y bien calificados que
  orienten la programación de actividades y
  evaluación de los desempeños de sectores,
  grupos e individuos.

• Despertar la conciencia para que existan valores
  y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en
  las organizaciones, por parte de la alta gerencia,
  ejecutivos y administradores.

• Examinar el cómo, cuándo,
  dónde y cuánto, tales valores concepciones
  y cultura influyen sobre los objetivos, métodos,
  procesos, comportamientos, desempeños y resultados
  obtenidos.

• Analizar la adaptación del funcionamiento
  de la organización en relación con las
  características

• Procurar asociar la autoridad legal y el
  "status" funcional, a las "tres competencias"

• Localizar las responsabilidades de
  solución y la toma de decisiones, lo mas
  próximo posible de las fuentes de
  información en el nivel adecuado al tipo de
  solución.

• Desarrollar la organización a
  través del desarrollo de los
  individuos.

• Compatibilizar y optimizar metas, recursos,
  estructuras, procedimientos y comportamientos.

• Perfeccionar el sistema y los procesos de
  información y comunicación

• Identificar puntos de bloqueo o pérdida
  de energías y recursos de varios tipos:
  físicos, humanos, materiales, de
  información, etc.

3.4. Características del Desarrollo
Organizacional.

• IMPORTANCIA Y NECESIDAD DEL
  D.O.

La importancia que se le da al Desarrollo
Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo
para el éxito o fracaso de cualquier
organización. En consecuencia su manejo es clave para
el éxito empresarial y organizacional en general,
comenzando por adecuar la estructura de la
organización (organigrama), siguiendo por una
eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos
y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan
prevenir los conflictos y resolverlos rápida y
oportunamente cuando se tenga indicios de su
eclosión.

Específicamente el Desarrollo Organizacional
abordará, entre otros muchos, problemas de
comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de
dirección y jefatura, cuestiones de
identificación y destino de la empresa o
institución, el como satisfacer los requerimientos del
personal o cuestiones de eficiencia
organizacional.