Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos
de la acción a través de la
retroalimentación la que se constituirá en la
base para la acción planificada ulterior. Sin embargo,
es necesario tener presente que la única forma de
cambiar las organizaciones es a través de cambiar su
"cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de
creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones
entre las personas. Además de lograr que las personas
tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente
miembros de la institución.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Como hemos visto es muy importante las habilidades
de las personas en la organización, el término
que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina
es Comportamiento Organizacional.
El Comportamiento Organizacional (a menudo
abreviado como C.O.) es un campo de estudio que investiga el
impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen
sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento
de la eficacia de la organización.
El comportamiento organizacional es la
materia que busca establecer en que forma afectan los
individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de
las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando
con ello la eficacia en las actividades de la
empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las
personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado
por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas
más importantes; la organización debe buscar
adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto
humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de
alcanzar los logros de la organización.
Dentro del estudio que se desarrollara en este libro
será el de aplicar el termino reingeniería que
busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y
verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento
es la adecuada y la más funcional.
La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad
para los estudiantes pero también para los gerentes en
activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran labor de
representar los ideales de las empresas y conseguir los
logros que esta requiere.
Tomemos en cuenta que el comportamiento
organizacional es una disciplina que logra conjuntar
aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el
comportamiento verbigracia la psicología, la
antropología, la sociología, la ciencia
política entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional
consideraremos variables dependientes e
independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos
autores o que remarcan más son:
Productividad.- la empresa es productiva
si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y
ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo
costo) al mismo tiempo.Ausentismo.- toda empresa debe mantener
bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor
modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la
empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no
va a trabajar.Satisfacción en el trabajo..- que
la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su
esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se
sientan conformes y estén convencidos que es eso
lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el
comportamiento individual de las personas son:
Variables del nivel individual.- que son
todas aquellas que posee una persona y que la han
acompañado desde su nacimiento, como sus valores,
actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son
posiblemente modificables por la empresa y que
influirían en su comportamiento dentro de la
empresa.Variables a nivel de grupo.- el
comportamiento que tienen las personas al estar en
contacto con otras es muy distinto por lo que es factor
de estudio,FUNDAMENTOS Y MODELOS DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL.
Fundamentos del Comportamiento
Organizacional.
El hombre por naturaleza es un ser eminentemente
social y el cual tiende a relacionarse con otras personas
estableciendo grupos en la escuela, en su zona donde vive y
por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde
interactúan dos o más personas que trazan
objetivos particulares. Se denominan grupos formales a
aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen
trabajos específicos a realizar y grupos informales al
grupo de amigos por ejemplo con que cada quien prefiere
juntarse aquí en la escuela que solo nos liga el hecho
de tener cosas afines.
El comportamiento de los grupos es un problema que
los gerentes han buscado estudiar se ha establecido una serie
de pasos donde se explica el desarrollo del grupo.
Así es que primero tenemos la
formación, la tormenta (situación de
conflicto debido a las restricciones de cada grupo), la
normatividad (cuando se establecen correctamente las
formas de actuar dentro de este conjunto), el
desempeño (es cuando ya te pones a realizar el
objetivo de haberse juntado con esa persona), y en algunos
casos esta el movimiento (que se refiere a que hay que
estar conscientes de que el grupo puede deshacerse ya que el
objetivo principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo
para los demás).
En la formación de un grupo de trabajo se ven
involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la
organización para el logro de las metas deseadas; la
forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como
eran informados acerca del acercamiento en el logro de los
objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de
procedimientos, normas reglas y políticas que la
empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea
la más homogénea, tiene también mucho
que ver los recursos de que la empresa disponga para
facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo
está en el grupo sino también en la empresa
para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan
con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique
y cómo podemos olvidar la cultura organizacional que
la organización tiene ya que la creación de un
grupo es la formación de un subsistema dentro de un
sistema establecido.
Tenemos que ver que los grupos en cuestión de
tamaño también son afectados no es lo mismo un
grupo de 3 personas entre las cuales quizá existe
mayor comunicación y acercamiento entre los individuos
que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que
ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15
personas puede lograr un buen desempeño si logra
establecer una serie de divisiones que le permitan obtener
resultados de forma más eficiente aunque se puede caer
en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y
otras se vean como parte de un grupo donde no
trabajan.
El hecho de que un individuo trabaje solo a que se
le establezca en un grupo donde socializa, comparte con los
demás, confronta sus diferencias y a veces deja de
lado sus propios interés buscando uno solo
común es un cambio que se ha dado y que resulta de
interés para todas las personas.
El trabajo de los gerentes no termina cuando un
grupo es capaz de interactuar bien y de ser maduros con las
responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden
volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de
vez en cuando, buscar que se desarrollen más y que
busquen el cumplimiento de objetivos más altos claro
que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que el
grupo siga respondiendo.
Fundamentos teóricos del
D.O.
El DO ha evolucionado claramente durante los
últimos años demostrando ser una disciplina
fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda
disciplina el DO tiene fundamentos teóricos que sirven
de modelos para lograr cambios definitivos en una
organización que le permitan adaptarse y sobrevivir en
el entorno actual. A continuación se explican los
fundamentos teóricos y las diferentes concepciones
para enfrentar los cambios que nos brinda el DO:
CAMBIO PLANIFICADO
Antes de entrar a analizar las teorías y
modelos del cambio planificado, debemos entender el cambio.
Según Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado
de la acción de fuerzas opuestas, el "punto de
equilibrio" es el resultado de estas fuerzas. Partiendo de
esto, podemos entender al cambio como el paso de un
punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas
hacia la adaptación adecuada al medio sean las que
predominen.
Han existido muchos enfoques y estudios para
entender la manera más apropiada para que el cambio
ocurra, los cuales discutiremos a continuación. La
concepción inicial de llevar a cabo el cambio se
basó en la idea de "descongelar", "mover" y "volver a
congelar". Esto tiene como propósito lograr pasar de
un estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo.
Más adelante, se plateó una modificación
en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen siete,
este modelo es mucho más específico. Por otro
lado, Ralph Kilmann planteó 5 trayectorias para el
cambio que incluyen la cultura, habilidades gerenciales,
equipos, estrategia – estructura y el sistema de
recompensas.
Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se
llama el "análisis de flujo" el cual afirma que al
cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los
individuos cambiará también. Porras propone una
relación directa entre los factores organizacionales
como las metas, estrategias, sistemas administrativos,
cultura, procesos de interacción, herramientas, equipo
y maquinaria, y ambiente físico, que entre otros
determinan la conducta de los individuos dentro de la
organización.
Por último tenemos el modelo de
Burke-Litwinque plantea como variables desempeño
individual y el desempeño de la organización,
este modelo define un "cambio transaccional" y un "cambio
transformaciónal", el primero dirigido a la cultura de
la organización y el segundo dirigido al ambiente de
la misma. La ventaja de este modelo es que permite
identificar el tipo de cambio que se requiere para luego
optar por la opción transformacional o transaccional
dependiendo de la naturaleza del cambio.
Todos estos modelos son de gran utilidad y forman
parte de los fundamentos del DO. Se debe entender que estos
modelos no son exclusorios sino más bien, son
diferentes maneras del abordar la temática del cambio
y además, todos son referentes a procesos.
TEORIA DE LOS SISTEMAS
La teoría de los sistemas ha venido
evolucionando a través del tiempo y ha sido un aporte
fundamental en el establecimiento de las bases
teóricas del DO. Se entiende por sistema el conjunto
de diferentes partes que interactúan entre sí y
están a su vez delimitadas de lo externo. Al adaptar
el concepto básico de sistema en una
organización podemos graficarlo así:
E N T O R N O
SISTEMA
Al trasladar este modelo a las organizaciones,
encontramos factores y características
específicas. Las organizaciones son sistemas abiertos
que interactúan con el entorno, es decir, son
"permeables", pero al mismo tiempo, están claramente
delimitados del mismo. Resulta interesante el funcionamiento
de la organización como sistema, ya que una empresa
puede llegar a fracasar tanto por falta de adaptación
a factores internos como a factores externos. De aquí
surge lo que se conoce como "retroalimentación
positiva" y "retroalimentación negativa". Es necesario
plantearse objetivos dentro de la organización, pero
también debemos saber si estos objetivos concuerdan
con la realidad del entorno. Como empresa me puedo fijar una
meta de vender 100.000 unidades de caviar en lata en el
centro de Caracas, pero si el mercado no responde la empresa
fracasa.
Una de las características más
singulares de los sistemas, es que siempre buscan el
equilibrio, al igual que en el cuerpo humano ocurre la
"homeostasis".
Existen dos teorías que destacan en cuanto a
los sistemas que son, la teoría de los sistemas
sociotécnicos y la planificación de sistemas
abiertos, ambos enfoques de importancia vital para el DO hoy
en día. La TSS se orienta más el funcionamiento
interno de la organización como un sistema constituido
por dos sistemas, el sistema social y el sistema
técnico. Mientras que el PSA se refiere más a
una concepción externa, es decir, la manera en que las
organizaciones estudian su medio ambiente y los demás
sistemas y en base a esto planifican y llevan a cabo planes
de acción para alcanzar un futuro deseable.
PARTICIPACION Y DELEGACION DE LA
AUTORIDAD
Esto se fundamenta en PARTICIPACION de los miembros
de la organización y las diferentes modalidades de
liderazgo y definición de roles. A mayor
participación, mayores resultados. Existe la creciente
necesidad por parte de las organizaciones de involucrar a los
empleados y de alcanzar la productividad a través de
las personas. Según Peters y Austin, "las
compañías excelentes prestan atención a
cuatro aspectos: clientes, innovación,
personas y liderazgo". Es importante que se
entienda que la tendencia actual dista mucho de las
organizaciones jerárquicas y burocratizadas. Para que
una organización esté en capacidad de adaptarse
a las exigencias del medio, es imprescindible que dé
respuestas rápidas. La única manera de
conseguir esto es por medio de la participación de los
empleados, haciendo que la toma de decisión no sea
postergada por razones burocráticas y que la
comunicación y los procesos fluyan de manera
rápida y eficiente.
TRABAJO EN EQUIPOS
Dado que las tareas se han vuelto más grandes
que la capacidad individual de los equipos, las
organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por
demás, de implementar el trabajo en equipo, el cual es
una alternativa efectiva para alcanzar resultados que van
más allá de los que un individuo sólo
puede producir. Para formar un equipo es necesario que exista
antes que nada un propósito común a todos los
miembros del equipo, con el cual se sientan comprometidos,
para entonces trazar un plan de acción que lleve a
definir roles y a hacerse responsables de los resultados del
desempeño del equipo y no de sus miembros por
separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo
bajo la modalidad de proyectos, lo cual facilita la
estructura plana y la toma de decisiones acertadas.
Afortunadamente, la tecnología a servido de apoyo al
trabajo en equipo a través de lo que se conoce como
"Groupware" que facilita una gran gama de instrumentos de
apoyo tecnológicos par lograr mayor efectividad en los
equipos.
Estructuras paralelas de
aprendizaje
Estas estructuras se formaron con el objeto de
lograr ver un problema de forma imparcial y permitir
encontrar alternativas de solución de problemas
diferentes a las que la organización está
acostumbrada utilizar. La idea es "sacar" el problema de la
organización para poder visualizarlo más
imparcialmente. La tarea más importante de este tipo
de estructura es lograr formar dentro de una
organización una cultura diferente a la que tiene.
Suelen ser una herramienta útil para cambiar
estructuras muy burocratizadas.
Estrategia normativa – reeducativa del
cambio
Una de los aspectos que estudia el DO es la
estrategia para el cambio. La estrategia que es más
manejada por el DO y la cual adopta como principio es la
normativa-reeducativa que si bien no niega que el hombre es
un ser racional, si afirma que éste necesita
más que una explicación lógica para
seguir una cambio. Según esta estrategia, al individuo
se le debe reeducar para que comprenda y lleve a cabo los
cambios necesarios.
Existen otras variables para el estudio del DO como
lo son entender que el DO es una ciencia de la conducta
aplicada, es decir, que se fundamenta en buscar conocimiento
con el fin de resolver problemas prácticos. Otro
elemento imposible de descartar al momento de hablar de DO es
que es un método científico de solución
de problemas que se fundamenta en datos. Los datos son la
fuente de información del DO y deben ser tomados en
consideración al momento de generar
cambios.
El DO es una ciencia que se complementa con muchas
ciencias más. Al hablar del DO no nos podemos referir
simplemente a un aspecto específico de una
organización. TODOS los factores deben ser tomados en
cuenta: cultura, gente, estructura, producto, mercado,
entorno, crecimiento, tamaño, datos, conducta,
etc.
Modelos del Comportamiento
Organizacional.
Diferentes modelos de comportamiento
organizacional y sus efectos.
Autocrático.- Depende del poder, y
la dirección cree saber qué es lo mejor y
está convencida de es obligación de los
empleados cumplir órdenes. Este modelo depende del
poder, esto conlleva al gerente a tener una
orientación de autoridad sobre todo él es
el que despide contrata resuelve y el que piensa. En
consecuencia a este modelo de comportamiento
organizacional el empleado se caracteriza por su
obediencia y por su dependencia hacia el jefe, ya que el
empleado tiene necesidad del trabajo y sus necesidades
son de subsistencia. El gerente tendrá como
resultados del desempeño algo mínimo y en
consecuencia un costo elevado en el aspecto
humanoDe custodia.- Este enfoque nos da a
entender que las personas no dependen de su jefe sino de
la organización, ya que esta les ofrece seguros,
prestaciones, y aunque tengan mejores oportunidades
ahí seguirán. Este modelo depende de los
recursos económicos y se orienta a la
satisfacción de necesidades de seguridad del
trabajador produciendo en sí, un nivel de
cooperación pasivo. La orientación del
gerente es en sí al dinero y la dependencia del
trabajador hacia la empresa, no al jefe como en el modelo
anterior.De apoyo.- Aquí no importa el
dinero y el poder sino el apoyo del líder hacia
los empleados y la manera en que les diga de que son
capaces. Este modelo depende en gran escala del
liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus
trabajadores y la orientación de sus trabajadores
es a un desempeño de su trabajo para mejorarlo o
perfeccionarlo. Este modelo supone que las necesidades de
subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran
parte para dar paso a las de más alto orden. Los
resultados que se obtienen son de gran
participación por parte del empleado y un
desempeño caracterizado por impulsos
despertados.Colegial.- Este se basa en que las
personas deben de tener una sensación de
compañerismo entre los empleados. Este modelo se
caracteriza por la dependencia de la sociedad, muy
aplicado en empresas donde el nivel de cultura y
educacional es elevado. El gerente se orienta a una
participación en equipo, el empleado tiene un gran
sentido de la responsabilidad y de la autodisciplina. Las
necesidades básicas e intermedias han sido ya
satisfechas en gran parte y pasan a las de
autoactualización ya que el nivel de
responsabilidad y de calidad es de gran importancia. Esta
aplicación del modelo da como resultado un
entusiasmo moderado entre los trabajadores en el cual se
encuentra inmerso el mismo director ya que es considerado
como un colega al mismo tiempo que se proyecta como
líder y orientador del grupo.
Los modelos anteriormente descritos son de
importancia para cualquier gerente en la medida que sepamos
identificarnos con ellos, tomar un enfoque de contingencia y
evaluarnos en cuanto al conocimiento de los otros para poder
adoptar según nuestras necesidades el que más
nos convenga ya que ninguno en gran parte se practica a la
medida ni en sus extremos algunas veces. Esto nos lleva a la
Teoría Z la cual es un quinto modelo, que hasta
cierto punto es híbrido y con muchas críticas
debido a que no proporciona criterios útiles en cuanto
a cuando utilizarlo. Este modelo se centra en una
filosofía humanística en el trabajo de equipo y
en la toma de decisiones por consenso, utilizado en la
mayoría de empresas japonesas y en empresas
gigantescas de países desarrollados.
Las tendencias en el uso de estos
modelos.
En la práctica están sujetos a cambios
evolutivos, se hallan en función de las necesidades
prevalecientes de los empleados.
Modelos de desarrollo organizacional relacionados
con cambios estructurales
Existen cambios iniciados generalmente por la
administración, que inciden sobre la situación
o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura
o tecnología adoptada por la organización.
Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia seis
objetivos a largo plazo:
1. Cambios en los
métodos de trabajo
2. Cambios en los
productos
3. Cambios en la
organización
4. Cambios en el ambiente de
trabajo
Modelos de desarrollo organizacional
relacionados con cambios en el comportamiento
La mayor parte de los modelos relacionados
exclusivamente con cambios en el comportamiento se utilizan
para impulsar una mayor participación y
comunicación dentro de la organización. El
desarrollo organizacional es fundamentalmente
antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables
son:
1. Desarrollo de equipos
2. Suministro de informaciones
adicionales
3. Análisis
transaccional
4. Reuniones de
confrontación
5. Tratamiento de conflicto
intergrupal
6. Laboratorio de
sensibilidad
Modelos de desarrollo organizacional relacionados
con alteraciones estructurales y de
comportamiento
Estos modelos son integrados y más complejos.
Constituyen una variedad de enfoques, cada cual desarrollando
conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que
varían enormemente. Los principales modelos son Grid,
de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de
Reddin.
Modelo de desarrollo organizacional tipo
Grid
Blake y Mouton fueron los pioneros en la
introducción de una tecnología integrada y
preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que
el cambio organizacional comienza con el cambio individual
como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
procesos en los niveles interpersonales, grupales e
intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la
estrategias y en el ambiente interno de la
organización.
Esta tecnología reposa sobre tres premisas
sobre las organizaciones:
a) Los individuos y las
organizaciones reducen discrepancias sobre su autoimagen y la
realidad.
b) Las organizaciones alcanzan
"satisfacciones" abajo de su potencial.
c) Una tremenda cantidad de
energía de las organizaciones se gasta en
comportamiento disfuncionales como en las burocracias,
provocando un "cultural drag".
El modelo de desarrollo organizacional tipo
Grid es una malla compuesta de dos ejes. El eje horizontal
representa la preocupación por la producción.
Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve
significan una elevada preocupación y uno una baja
preocupación por la producción. El eje vertical
representa la preocupación por las personas. Al igual
que el eje horizontal, es una serie continua de nueve
puntos.
Modelo de desarrollo organizacional de
Lawrence y Lorsch
Los principales puntos de referencia de este
modelo son:
a) Concepto de sistema y de
organización: Un sistema es cualquier unidad que
procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos
productos. La organización "es la coordinación
de diferentes actividades de contribuyentes individuales con
la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el
ambiente".
b) Los subsistemas: El
sistema total de la organización puede ser encarado en
términos de una serie de subsistemas que, a su vez,
pueden ser divididos en una porción de subsistemas.
Esos sistemas forman un estándar complejo de hilos
entrelazados de dependencia mutua y activación
recíproca.
c) El sistema social: Todas las
organizaciones pueden ser encaradas como sistemas
esencialmente sociales. La organización es concebida
como la coordinación de diferentes actividades de
contribuyentes individuales para realizar transacciones
planeadas con el ambiente.
d) Estadios del desarrollo
organizacional: Los autores proponen un modelo de
diagnóstico y acción con base en cuatro
estadios, que forman un ciclo. Estos son: diagnóstico,
planeamiento de la acción, implementación de la
acción y evaluación. Cada tipo de
confrontación debe ser sometido a los cuatros estadios
antes mencionados.
Modelo de desarrollo organizacional 3-D de
Reddin
Este modelo se basa en el hecho de que al
administrador se le exige ser eficaz en una variedad de
situaciones y su eficacia puede ser medida en la
proporción en que él es capaz de transformar su
estilo de manera apropiada, a la situación de cambio.
Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el
cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de
su posición en la organización. La única
tarea del administrador es ser eficaz.
SUS PERSPECTIVAS Y LIMITACIONES.
Perspectivas.
Modelos de Comportamiento
Organizacional.
Conforme se aprende más acerca del
comportamiento en el trabajo, se aplican mejores modelos de
comportamiento organizacional. Las organizaciones modernas
cada día aumentan mas en el uso de los modelos de
apoyo, colegiado o de la teoría Y. La tendencia de
cada modelo de comportamiento organizacional es hacia una
organización más humana y más abierta.
Generalmente también se vé movimiento hacia una
mayor distribución del poder, una motivación
intrínseca y una actitud positiva hacia la gente,
así como un equilibrio mayor de interés entre
las necesidades del empleado y las de la organización.
La disciplina se ha convertido mas en un asunto de
autodisciplina, que en algo que debe ser impuesto
externamente. El rol directivo ha avanzado desde una
autoridad estricta hacia el liderazgo y el apoyo del equipo.
Mucho se ha adelantado en los últimos años y
aún podemos esperar más avances. Estamos
construyendo una mejor calidad de vida en el trabajo. Un
intento de lograrlo es la presentación de Ouchi de la
organización tipo teoría Z, quien sugiere que
para las empresas estadounidenses logren tener una fuerza de
trabajo productiva, deberán destacar valores y
prácticas de modelos de apoyo y los participativos.
Aún cuando la práctica gerencial varía
ampliamente de empresa a empresa, podemos concluir que en la
última generación se ha duplicado lo bueno y
disminuido a la mitad lo malo al respecto de las relaciones
humanas del trabajo. Han empezado a caer las piezas en su
lugar para lograr sistemas eficaces de gerentes y
organizaciones.
Importancia de las necesidades de orden
superior.
Uno de los motivos de la importancia que se da al
perfeccionamiento de los modelos del comportamiento
organizacional es la evolución de las estructuras de
las necesidades de los empleados. Las naciones
postindustriales, han llegado a un punto donde las
necesidades de orden superior son los motivadores
primordiales de muchos trabajadores. En consecuencia los
jefes e ellos procuran diseñar sistemas de
comportamiento organización el que contribuyan mejor a
satisfacer tales necesidades en una forma más adecuada
que la que era posible en el pasado. Además el
advenimiento de una sociedad dominada por el conocimiento y
la información exige utilizar más y mejor las
capacidades intelectuales en una amplia diversidad de
empleados; por otra parte, los sistemas más avanzados
del comportamiento organizacional tienden a ser más
eficaces con empleados bien informados. La llave que abre la
combinación de las necesidades de orden superior y las
habilidades intelectuales para hacer productivo el sistema es
precisamente el comportamiento organizacional. El pensamiento
clave es: trabajo más inteligente, no más
intenso.
Un enfoque de sistemas.
Tenemos que ver los cambios hacia un comportamiento
organizacional mejor en términos de un sistema total.
El cambio efectivo es complejo y toma bastante tiempo
llevarlo a cabo. Cualquier práctica nueva se refiere
solamente a parte de todo el sistema, por lo que con
frecuencia fracasa en desarrollar todo el potencial de
mejoramiento. Lo que se necesita en el comportamiento
organizacional es un enriquecimiento gradual de todo el
sistema socio técnico para adaptarlo mejor a la
gente.
Un enfoque de contingencia.
El comportamiento organizacional se aplica a una
relación de contingencia. Es decir no todas las
empresas necesitan el mismo grado de participación,
comunicación abierta u otra condición para ser
eficientes. Por lo que respecta a la participación,
algunas situaciones permiten una participación
más amplia que otras y algunas personas desean mayor
participación. El sistema más eficaz de
comportamiento organizacional tenderá a variar
conforme al ambiente total de una organización. Tanto
las organizaciones estables como las cambiantes, necesitan un
ambiente más humano para la gente y seguramente esto
lo lograremos en la siguiente generación. Sin embargo
las ideas de contingencias predicen diferencias de
práctica entre las organizaciones estables y las
cambiantes.
Un enfoque social.
El enfoque social reconoce que lo que sucede fuera
de la organización influye en el comportamiento
organizacional interno. Así mismo lo que sucede dentro
de la empresa influye en la sociedad en general. La gerencia
habrá que estar alerta y ser responsable de su
ambiente externo. Ciertamente existe una nueva forma de
trabajo, por lo que el estilo del liderazgo debe cambiarse y
adaptarse a las nuevas situaciones. Esta rapidez en los
cambios ha dado un nuevo sentido a la capacidad de
liderazgo.
Contabilidad De recursos humanos
Con el propósito de dar mayor importancia a
los empleados en un lenguaje que entienden los gerentes
(contabilidad), se ha prestado atención a la
contabilidad de recursos humanos, que es un intento por
asignar valores financieros a los datos humanos para usarlos
en el sistema contable regular.
LIMITACIONES DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL.
Siempre se ha reconocido las limitaciones del
comportamiento organizacional, no será la respuesta
total al conflicto, pero si puede reducirlos. Podemos
analizar el comportamiento organizacional como un tema
separado, pero para aplicarlos debemos integrarlo a toda una
realidad. Un mejor comportamiento organizacional, no
mejorará el desempleo, ni tampoco soslayará
nuestras deficiencias. No puede ser el sustituto de la falta
de planeación, la organización inepta, o los
controles inadecuados. Es solo uno e los muchos sistemas que
funcionan dentro de un sistema social mayor.
Desviación del
comportamiento.
Las personas que carecen de una comprensión
sistemática pueden generar una desviación en su
comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva
estrecha que se centra solamente en satisfacer las
experiencias de los empleados y subestimar el sistema
más amplio de la organización y su
relación con todos los públicos,
condición llamada visión de túnel.
Debería ser evidente que al exagerar el interés
por los empleados se pierda el propósito de juntar a
toda la gente como fuerza de trabajo para generar los
productos organizacionales para la sociedad. El
comportamiento organizacional sólido debe ayudar a
lograr los propósitos de la organización, no a
sustituirlos. La persona que ignora la necesidad de los
demás como consumidores de los productos de la
organización y subraya las necesidades de los
empleados está confundiendo los conceptos del
verdadero comportamiento organizacional. Este cuando es
sólido reconoce un sistema social en el que muchos
tipos de necesidades humanas se atienden de distintas
maneras.
Las desviaciones en el comportamiento suelen
confundirse y dañar a los empleados tanto como a la
organización. Tanto los trabajadores como los gerentes
pueden perjudicar a otros empleados con demasiado
interés y cuidado.
La ley de beneficios decrecientes.
La sobre atención a los conceptos del
comportamiento organizacional puede producir resultados
negativos, como lo determina la ley de beneficios
decreciente. Constituye un factor limitante al comportamiento
organizacional, igual que lo es para las finanzas. En
economía la ley de beneficios decrecientes se refiere
a una cantidad cada vez menor de productos adicionales cuando
se añade más de un insumo a una
situación económica. Después de llegar a
cierto punto, el rendimiento de cada unidad adicional del
insumo tiende a disminuir. El rendimiento agregado
eventualmente puede llegar a cero y declinar todavía
más al agregarse unidades adicionales del
insumo.
La ley de resultados decrecientes funciona de manera
similar en el comportamiento organizacional. Dicha ley
explica que en determinado nivel el aumento de una
práctica deseable produce beneficios decrecientes y
estos llegan a cero; posteriormente los resultados van siendo
más negativos, conforme se aumentan mas las acciones.
Este concepto implica que por cada situación existe
una cantidad óptima de una determinada
práctica, cuando se excede de un determinado nivel se
presenta una disminución de los beneficios. Esta ley
puede no aplicarse en todas las situaciones humanas, pero la
idea es aplicable en forma tan extensa que se ha generalizado
su uso. El nivel exacto en que la aplicación se
convierte en excesiva pude variar de acuerdo con las
circunstancias, y un exceso puede alcanzarse con casi
cualquier práctica.
Otros problemas.
Uno de los principales problemas que ha tenido el
comportamiento organizacional ha sido la tendencia de las
empresas a querer tener resultados inmediatos cuantitativos
de los programas de comportamiento. Esto algunas veces lleva
a los gerentes a enrolarse en la nueva moda, y a preocuparse
por los síntomas mientras descuidan los problemas
subyacentes, o a fragmentar sus esfuerzos dentro de la
organización. Los programas de desarrollo
organizacional enfocado a un cambio sistemático y a la
generación de planes estratégicos a largo plazo
para la administración de recursos humanos han ayudado
a promover las expectativas realistas que consideran al
empleado como una entidad productiva.
Otro reto que afronta el comportamiento
organizacional es analizar si las ideas que ha sido generadas
y aprobadas durante el tiempo de crecimiento organizacional y
amplios recursos económicos caminarán con igual
éxito en nuevas situaciones ¿puede el
comportamiento organizacional adaptar al cambio?
Manipulación de las
personas.
Una preocupación constante respecto al
comportamiento organizacional es que sus conocimientos y
técnicas pueden utilizarse para manipular a la persona
tanto como para ayudarla a desarrollar su potencial. Las
personas que no tiene respeto por la dignidad podrían
aprender los conceptos del comportamiento organizacional y
utilizarlos para sí mismos con fines egoístas.
La filosofía del comportamiento organizacional tiene u
enfoque de apoyo y está orientada a los recursos
humanos. Busca mejorar el ambiente humano y ayudar a las
personas a que desarrollen su propio potencial. Sin embargo,
los conocimientos y técnicas de esta teoría
pueden utilizarse para obtener resultados positivos y
negativos. Esta posibilidad existe en cualquier campo de
conocimiento, por lo que no implica una especial
limitación, no obstante debemos ser cautos y estar
conscientes de lo que sabemos del ser humano no lo
utilizaremos para manipularlo. Esto quiere decir que las
autoridades de la organización deben estar a cargo de
personas con alta integridad ética y moral.
El Futuro del Comportamiento
Organizacional.
A lo largo del siglo XX ha aumentado el
interés en las cuatro metas de describir, predecir,
explicar y controlar el comportamiento humano en el trabajo.
Ese creciente interés por el comportamiento
organizacional nace del deseo filosófico de crear un
lugar de trabajo más humanístico y de la
necesidad práctica de diseñar ambientes de
trabajo más productivos. A consecuencia de estas
fuerzas, el comportamiento organizacional constituye hoy
parte fundamental de los programas de las escuelas de
administración, de ingeniería y medicina.
Más aún, se prevé que la importancia en
los programas académicos y en los seminarios de
desarrollo gerencial de las empresas aumenta todavía
más gracias a adhesiones. Los principales grupos
educacionales en EUA y en Europa han hecho un llamado urgente
para reencauzar los objetivos del aprendizaje en los
programas de administración y de desarrollo.
Comenzaron su informe aceptando la apremiante necesidad del
conocimiento cognoscitivo y de las habilidades
analíticas como fundamento de la competencia en
especialidades funcionales. Además insistieron en la
necesidad de un nuevo hincapié en el desarrollo de las
habilidades no cognoscitivas. Entre ellas se encuentran las
habilidades de liderazgo, del cambio organizacional y de la
negociación. En efecto los gerentes del siglo XS
habrán de examinar sus actitudes y valores,
desarrollar su creatividad y aplicar sus destrezas
interpersonales con entusiasmo a la solución de los
problemas de la empresa. El comportamiento organizacional
ofrece un fundamento sólido a esas habilidades. El
comportamiento organizacional es una disciplina que ha ido
creciendo con profundidad y amplitud, y seguirá
madurando en el futuro. Las claves de su éxito pasa y
el futuro giran en torno a los procesos relacionados del
desarrollo de teorías, la investigación y la
práctica gerencial.
FASES, ESTRATEGIAS, MODELOS Y TÉCNICAS
DEL D.O.
Fases del Desarrollo
Organizacional
Para Argyris la aplicación de un modelo de DO
en forma simultánea puede variar según lo que
amerite la organización y la situación que
impere para el momento, sin embargo él deja claro que
las fases del desarrollo organizacional siguen las siguientes
fases:
FASES DEL D.O
(Diagnosticar el nivel de funcionamiento –
Determinar el plan de acción – Educar Funcionamiento –
Mantenimiento)
Como se observa en el gráfico, expresa un
modelo general de intervención de naturaleza
cíclica estructurado en cinco fases: Diagnostico
inicial, Eliminación de Barreras,
Planificación, Implementación y
Evaluación. Su aspecto fundamental se enfoca en
determinar un plan de intervención apropiado (de
aprendizaje) en función de obtener niveles de
funcionamientos deseados por la
organización.
Estrategias del Desarrollo
Organizacional.
La eficiencia de una empresa o institución,
la que se precisa en cuanto al logro de los objetivos para
los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de
los equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces
en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos
que accionen como tales y conformar toda la
organización para ello.
Por otra parte, es bien sabido que en la
acción de los equipos de trabajo y en su productividad
juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a
las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de
relaciones humanas en que se desenvuelvan depende
fundamentalmente el éxito o fracaso de la puesta en
práctica de planes, proyectos y políticas que
les corresponda desarrollar.
Un aspecto esencial en las relaciones humanas
está en el grado en que los individuos que
estén comprometidos en ellas hayan logrado o
estén en condiciones de alcanzar satisfacciones y
requerimientos dados por su condición
humana.
Confluye igualmente en esta problemática las
modalidades de conducción (liderazgo) de los cuadros
directivos de la organización. Desgraciadamente esta
conducción es dejada a la intuición, sentido
común y condiciones personales de quienes se
desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar
que una buena dirección implica el disponer de
conocimientos modernos en el área y de su
aplicación apropiada.
El conocimiento efectivo de los distintos
fenómenos tanto individuales como sociales ayuda a
cada cual a comprender su propia acción y la de los
otros, permitiendo en consecuencia una mejor
adecuación en relaciones humanas. Se evitan así
los roces y conflictos que constituyen un verdadero
cáncer en la productividad de los grupos de trabajo.
Es por eso necesario desarrollar programas de
capacitación en el área, con un balance
adecuado entre teoría y práctica (porque
solamente el aprendizaje mecánico de procedimientos,
sin entender la significación de ellos, puede llevar a
resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la
capacitación de Directivos y Supervisores es esencial
en el Desarrollo Organizacional.
Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del
manejo eficiente de la información. Para ello se
requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son
buenas relaciones humanas (recordar al respecto aquello de
que "No hay peor sordo que el que no quiere oir".
La gran cuestión en toda organización
es la productividad que allí desarrollen los distintos
equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una
amplia y efectiva complementación y
coordinación de los equipos sin olvidarnos de la
efectiva colaboración individual para los objetivos de
que se trate, lo que es absolutamente indispensable para el
logro de la productividad requerida por la
organización a fin de proseguir en un progreso
satisfactorio.
Sin embargo, en la base de todo ello está la
sustancial colaboración de todos y cada uno de los
miembros del personal. Esta colaboración (que
corresponde al conocido "ponerse la camiseta") es la
resultante de una cantidad de factores entre los cuales
destaca la relativa satisfacción que tenga cada uno en
cuanto a su participación dentro de las actividades de
la organización. Se trata entonces de promover las
condiciones que confluyan en este sentido y, asimismo,
eliminar en lo posible todos los obstáculos que se
oponen a ello.
Las características mismas de la
organización y su eficiencia en cuanto a las tareas y
funciones implicadas es otro elemento que participa en la
buena o mala moral de grupo, además de intervenir
directamente en la productividad y fluidez de las distintas
actividades de la organización. El conformar la
organización a sus objetivos y tareas se convierte por
lo tanto en una acción ineludible.
En suma el Desarrollo Organizacional tiene que
armonizar al menos tres elementos que confluyen en la
existencia de cualquier Organización: 1) los
requerimientos de ella para subsistir en condiciones
satisfactorias, 2) las exigencias del medio en que la
organización se desenvuelve (desde la
adecuación a leyes y reglamentos hasta las exigencias
siempre presentes del mercado, la opinión
pública, etc.) y 3) los requerimientos individuales y
sociales del recurso humano que conforma los equipos que le
dan vida. y permiten el desarrollo de la
organización.
Modelos del Desarrollo
Organizacional.
Un Modelo de Desarrollo
Organizacional
Muchos modelos de DO han sido diseñados. El
modelo que se presenta, tiene un enfoque cíclico que
ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7
pasos básicos que abarcan la identificación del
problema, la acción y la evaluación.
Identificación del Problema. Una
persona clave en la organización presiente que la
empresa tiene uno o más problemas que pueden ser
aliviados por un agente de cambio (una persona
especialmente asignada para contender con problemas
asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar
movimiento de empleados, pobre comunicación,
inefectiva coordinación, o carencia de
líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben
estar apoyados por la alta dirección. Si los
procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es
importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo
más rápido posible. En el caso de Gould
Electronics, los ejecutivos reconocieron la necesidad de
realizar esfuerzos específicos para llevar a cabo
el cambio.Consulta con un Especialista en D.O.
Algunos íntimamente familiarizados con procesos de
cambio organizacional comúnmente son utilizados
como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el
agente de cambio (que puede ser externo a la
organización o un empleado dentro de la empresa) y
el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al
otro. Gould utilizó ambos, agentes de cambio tanto
internos como externos. El agente de cambio debe lograr
entender claramente a la empresa. Esto demanda la
colaboración y apertura de cada uno de los
involucrados.Integración de Datos y Diagnóstico
Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del
consultor, quien tiene cuatro métodos
básicos de recoger datos: mediante entrevistas,
observación de los procesos, cuestionarios, y
datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente
la más eficiente y efectiva secuencia de
método diagnóstico comienza con la
observación, ésta es seguida por
semiestructuradas entrevistas, y es completada con
cuestionarios que intentan medir precisamente los
problemas identificados en los pasos iniciales del
diagnóstico. De acuerdo con Michael Beer, "Esta
secuencia permite un efecto embudo, cambiando del
énfasis en observaciones generales a mediciones
específicas y diagnóstico". La
participación es especialmente importante en la
recopilación de datos y en las fases de
evaluación. Los miembros comparten
información en las diferentes etapas de
instrumentación del cambio. De este modo, la
opinión del grupo es la base del proceso de
desarrollo.Retroalimentación. En virtud de que el
desarrollo organizacional es un esfuerzo de
colaboración, los datos obtenidos son
retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza
en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de
manera que la gente clave involucrada reciba la
información. Esta retroalimentación
está diseñada para ayudar al cliente a
determinar las fortalezas y debilidades de la
organización o de unidades particulares en las
cuales el consultor está trabajando. El consultor
proporciona al cliente todos los datos relevantes y
útiles. Obviamente, el consultor protege las
fuentes de información y puede, a la vez ocultar
datos si aprecia que el cliente no esta preparado para
ellos o la información pudiera hacer que el
cliente se ponga a la defensiva.En una ocasión, un administrador de
planta preguntó a un consultor de DO por
qué el staff de la administración no
trabajaba mejor junto con él. Después de
entrevistar al staff , el consultor determinó que
el staff no respetaba el conocimiento técnico del
administrador de la planta. También, los miembros
del staff estaban confiados en que el administrador
podría ser acabado por la oficina corporativa a
causa de su inefectividad. Consecuentemente, miembros del
staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una
posible promoción a la posición de
administrador de planta. En el reporte de lo descubierto
del administrador de la planta, el consultor no
debía identificar las fuentes de su
información. Sin embargo, en la
retroalimentación había presentado
diplomáticamente la información para
prevenir reacciones defensivas.Diagnóstico Conjunto de Problemas. En
este punto, un administrador o grupo discute la
retroalimentación y decide si hay un problema real
que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar
los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en
desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el
diagnóstico, así como las soluciones que
habrán de ser implementadas. Schein nota que el
fracaso en la construcción de un esquema de
trabajo común entre cliente y consultor puede
conducir a un diagnóstico equivocado o a una
brecha en la comunicación si el cliente es a veces
"no está dispuesto a creer el diagnóstico o
a aceptar la prescripción… yo sospecho muchas
empresas tienen sus cajones llenos de reportes de
consultores, cada uno con diagnósticos y
recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente
entendidas o no han sido aceptadas por el 'paciente' ".
En este punto el cliente puede decidir que el problema no
es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una
situación de un empleado de alto nivel que
aparecía como el problema, puede cambiar; al
respecto, después de exhaustivos análisis
llegó a ser obvio que él no había
tomado la suficiente capacitación como empleado de
primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al
cambiar la posible solución, ésta
tendría un costo mayor de lo que parecía el
problema.Acción. En seguida, el consultante y el
cliente de común acuerdo en ir más
allá convienen las acciones a realizar. Esta fase
corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo".
La acción que deberá tomarse depende del
problema, en la cultura de la organización y en el
tiempo y gastos que habrán de
ahorrarse.Integración de Datos después de la
Acción. Dado que el DO es un proceso
cíclico, también debe efectuarse una
recopilación de datos después de que las
acciones han sido realizadas. A través de estos,
el líder puede monitorear, medir, y determinar los
efectos producidos por las acciones. Esta
información es proporcionada al cliente y puede
conducir a un nuevo diagnóstico y a la
implementación de una nueva acción. La
principal cualidad del modelo de DO es que es
cíclico e interactivo, un proceso interactivo
entre el consultante y el cliente, de cuya
relación exitosa dependerá, la
implantación efectiva de la estrategia de
cambio.CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.
Orígenes.
La administración científica se
centraba especialmente en la especialización y
eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales de
organización. A medida que esta estructura fue
evolucionando, se buscaba una división plena de las
tareas, buscando sobretodo la eficiencia, reduciendo costos y
usando una mano de obra no calificada que puede capacitarse
en corto tiempo para el desempeño del trabajo. Lo que
se hacía o no era definido por las jerarquías
al mando del personal técnico. Esta estructura
presenta muchas dificultades, dejaba de lado un adecuada
calidad de vida laboral, se notaron ausentismos,
aburrimientos por las tareas repetitivas, rotación de
personal y la calidad sufrió un descenso. Ante esta
situación los directivos actuaron con rigidez en las
labores de control y supervisión, la
organización se hizo más rígida, esto
llevo a que la organización entre en un proceso de
deshumanización del trabajo, ante esto el deseo de
trabajar declino. Ante esto y luego de un profundo
análisis para la resolución de los problemas,
los directivos optaron por rediseñar los empleos y
reestructuras las organizaciones creando un ambiente propicio
y adecuado para los trabajadores, en otras palabras, mejorar
la calidad de vida en el trabajo.
El término ´CALIDAD DE VIDA EN EL
TRABAJO´ que traducido al Inglés quiere decir
¨QUALITY OF WORK LIFE¨ (QWL), tuvo sus
orígenes en una serie de conferencias patrocinas al
final de los años 60 y comienzos de los 70 por el
Ministerio de Trabajo de los EE.UU. y la Fundación
FORD. Estas conferencias fueron estimuladas por el entonces
ampliamente populares fenómeno de la
"alienación del trabajador" simbolizado por las
huelgas entre la población activa mayoritariamente
joven de la nueva planta de montaje de la General Motors, de
Ohio. Los asistentes consideraron que el termino iba
más allá de la satisfacción del puesto
de trabajo y que incluía unas nociones, como la
participación en por lo menos algunos de los momentos
de adopción de decisiones, aumento de la
autonomía en el trabajo diario, y el rediseño
de puestos de trabajo, y sistemas y estructuras de la
organización con el objeto de estimular el
aprendizaje, promoción y una forma satisfactoria de
interés y participación en el
trabajo.
14.2. Evolución
Este concepto permaneció ambiguo por un largo
tiempo, hasta que en los años 70 hubo el
interés de algunas compañías por ponerlo
en práctica, tales como Procure & Gambe, General
Motores, etc., las cuales obtuvieron resultados exitosos con
la implementación de la calidad de vida en el trabajo
en sus nuevas plantas. Ante los gratos resultados de estas
compañías, al final de los 70 algunas
compañías, entre ellas la FORD, aplico
proyectos similares, obteniendo buenos resultados. A
comienzos de los 80, hubo una gran recesión en los
EE.UU, la competencia asiática que ofrecía
productos baratos y de buena calidad, preocupo mucho a los
directivos americanos, por lo que muchos de ellos optaron por
apostar por la calidad y comenzaron a aplicar programas de
calidad de vida, incluso muchas organizaciones publicas
también lo hicieron.
14.3. Por qué surge la calidad de vida en
el trabajo
Muchos tratadistas han investigado al respecto, y
han llegado a la conclusión de que existen diversas
fuentes que se pueden asociar al surgimiento de la calidad de
vida en el trabajo.
Investigaciones más amplias en los campos de
los dotes de mando, motivación y eficiencia en la
organización
Investigación activa en los grupos de
trabajos semiautónomosCooperación entre los empleados y la
direcciónDiseños innovadores de nuevas
plantasLa experiencia japonesa en los círculos
de calidadParticipación conjunta
empleados-dirección y experiencia en la
resolución de problemas.
14.4. Proyectos de calidad de vida
Definiciones
El termino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha
sido abordado por una multiplicidad de autores, hemos
seleccionado algunas definiciones que nos puedan mostrar su
significado.
La Calidad de Vida en el trabajo es una
filosofía de gestión que mejora la dignidad del
empleado, realiza cambios culturales y brinda oportunidades
de desarrollo y progreso personal(1).
La Calidad de Vida en el Trabajo es una
filosofía, un set de creencias que engloban todos los
esfuerzos por incrementar la productividad y mejorar la
moral(motivación) de las personas, enfatizando la
participación de la gente, la preservación de
su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la
jerarquía Organizacional (2).
La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios
significados, pero en los últimos años se ha
consolidados como una filosofía de trabajo en las
organizaciones participativas ().
Por lo anterior expuesto podemos decir que ´La
Calidad de Vida en el Trabajo´ es una forma diferente
de vida dentro de la organización que busca el
desarrollo del trabajador, así como la eficiencia
empresarial.
14.5. Criterios para establecer un proyecto de
calidad de vida en el trabajo
Algunos criterios son importantes si queremos
implementar proyectos de calidad de vida laboral, estos
criterios nos permitirán encaminar al personal de la
organización a una mejor satisfacción de sus
necesidades personales.
Suficiencia en las Retribuciones.
Esto puede ser logrado por suficiencia en los
ingresos para mantener un estándar social
aceptable para vivir,Condiciones de Seguridad y Bienestar en el
Trabajo.Establecer condiciones de trabajo que minimicen
el riesgo de enfermedades y daños; una edad
límite en el trabajo que es potencialmente
perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo
establecido.Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las
Capacidades Humanas.Se incluye en esta categoría la
autonomía, el uso de múltiples habilidades
mas que la aplicación repetitiva de una sola,
retroalimentación acerca de los resultados de una
actividad como una base de
autorregulación.Oportunidades de Crecimiento Continuo y
Seguridad.Este proceso abarca asignación de trabajo
y propósitos educacionales para expandir las
capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y
seguridad en el empleo.Integración Social en el Trabajo de la
Organización.-Esto significa liberarse de prejuicios;
igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo
constante a los equipos de trabajo.Balancear entre Trabajo y Vida.-
Esto significa que los requerimientos de
trabajo, incluyendo programas-presupuesto, asuntos
urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del
tiempo familiar como algo cotidiano, y que las
oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de
cambios geográficos.
14.6. Beneficios de la calidad de vida en el
trabajo
La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en
el Trabajo, puede resultar beneficios tanto para la
organización como para el trabajador, lo cual se puede
reflejar en:
Evolución y Desarrollo del
trabajadorUna elevada motivación
Mejor desenvolvimiento de sus
funcionesMenor rotación en el empleo
Menores tasas de ausentismo
Menos quejas
Tiempo de ocio reducido
Mayor satisfacción en el
empleoMayor eficiencia en la
organización.
14.7. Limitaciones de los proyectos de
C.V.T.
Los Proyectos de C.V.T., de la misma manera que
tienen sus beneficios, también tienen algunas
limitaciones, las cuales mencionaremos a
continuación:
Algunos empleados no deseen mejorar su
C.V.T.Esto se da en organizaciones es que los
empleados son incapaces de asumir una nueva
responsabilidad, son reacios a trabajos en grupo, les
desagrada reaprender, les desagradan los deberes
más complejos, por lo que la implementaron de
Proyectos de C.V.T se hace más
difícil.Los mejores trabajos no concuerden con los pagos
que se reciben.Al mejorar los empleos los empleados ahora
pensaran que lo que reciben de paga no va de acuerdo a
los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de
trabajo, por lo que desearan obtener un mejor
sueldo.Aumento de costos
Luego de replantear, mejorar o reestructurar los
puestos de trabajo es posible que se necesite nueva
tecnología, nuevos ambientes, nuevas herramientas,
nueva capacitación, lo cual hará que la
organización tenga más costos en su
funcionamiento.El equipo tecnológico no es
adaptableAlgunas organizaciones realizan inversiones tan
gigantescas en equipos tecnológicos, que no pueden
hacer cambios sustanciales mientras estos no se
sustituyan. Cuando las condiciones tecnológicas
problemáticas se combinan con actitudes negativas
del empleado en lo concerniente al mejoramiento de las
condiciones de trabajo, éste, se hace inapropiado
mientras no se transforme el ambiente para hacerlo
más favorable.
15. SATISFACCIÓN EN EL
TRABAJO.
La satisfacción en el trabajo puede ser
definida como una actitud general del individuo hacia su
trabajo.
Para muchos autores, la satisfacción en el
trabajo es un motivo en sí mismo, es decir, el
trabajador mantiene una actitud positiva en la
organización laboral para lograr ésta. Para
otros, es una expresión de una necesidad que puede o
no ser satisfecha.
Mediante el estudio de la satisfacción, los
directivos de la empresa podrán saber los efectos que
producen las políticas, normas, procedimientos y
disposiciones generales de la organización en el
personal. Así se podrán mantener, suprimir,
corregir o reforzar las políticas de la empresa,
según sean los resultados que ellos están
obteniendo.
La eliminación de las fuentes de
insatisfacción conlleva en cierta medida a un mejor
rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva
frente a la organización. Existiendo
insatisfacción en el trabajo, estaremos en presencia
de un quiebre en las relaciones síndico –
patronales.
Diversos autores han presentado teorías sobre
la satisfacción en el trabajo, las cuales se pueden
agrupar en tres grandes enfoques sobre satisfacción en
el trabajo.
Un primer enfoque, basado en el modelo de las
expectativas, plantea que la satisfacción en el
trabajo está en función de las discrepancias
percibidas por el individuo entre lo que él cree debe
darle el trabajo y lo que realmente obtiene como producto o
gratificación.
Un segundo enfoque teórico, plantea que la
satisfacción en el trabajo es producto de la
comparación entre los aportes que hace el individuo al
trabajo y el producto o resultado obtenido. Esta misma
tendencia llamada equidad plantea también que esta
satisfacción o insatisfacción es un concepto
relativo y depende de las comparaciones que haga el individuo
en términos de aporte y los resultados obtenidos por
otros individuos en su medio de trabajo o marco de
referencia.
Por último, la teoría de los dos
factores plantea que existen dos tipos de factores
motivacionales; un primer grupo, extrínsecos al
trabajo mismo, denominados "de higiene o mantención",
entre los que podrán enumerarse: el tipo de
supervisión, las remuneraciones, las relaciones
humanas y las condiciones físicas de trabajo y un
segundo grupo, intrínsecos al trabajo, denominados
"motivadores", entre los que se distinguen: posibilidades de
logro personal, promoción, reconocimiento y trabajo
interesante. Los primeros son factores que producen efectos
negativos en el trabajo si no son satisfechos, pero su
satisfacción no asegura que el trabajador modifique su
comportamiento. En cambio, los segundos son factores cuya
satisfacción si motivan trabajar a desplegar un mayor
esfuerzo.
Estos tres enfoques son complementarios y se pueden
resumir diciendo que "la satisfacción en el trabajo
nos muestra las discrepancias entre lo que un individuo
espera obtener en su trabajo en relación a los que
invierten en él y los miembros de su grupo de
referencia, y lo que realmente obtiene él, con
comparación a los compañeros, siendo diferentes
las actitudes si se trata de factores extrínsecos o
intrínsecos al trabajo mismo.
15.1. Motivación, desempeño y
satisfacción
Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991)
plantean que la satisfacción es el resultado de la
motivación con el desempeño del trabajo (grado
en que las recompensas satisfacen las expectativas
individuales) y de la forma en que el individuo percibe la
relación entre esfuerzo y recompensa.
El modelo plantea que los factores que inciden
directamente sobre la satisfacción son las recompensas
intrínsecas (relaciones interpersonales,
autorrealización, etc.); y el nivel de recompensa que
el individuo cree que debe recibir. Los tres factores antes
mencionados son resultado del desempeño o
realización en el trabajo.
Los determinantes del desempeño y la
realización en el trabajo, no se reducen sólo a
la motivación del individuo hacia éste, sino
que incluyen las habilidades y rasgos del individuo y el tipo
de esfuerzo que la persona cree esencial para realizar un
trabajo eficaz.
Un modelo más integrador plantea que la
habilidad, la motivación y percepción personal
del trabajo de una persona se combinan para generar un
desempeño o rendimiento. A su vez, este último
genera recompensas que si el individuo las juzga como
equitativas, originaran la satisfacción y el buen
desempeño subsecuentes. Esta satisfacción y el
nivel de semejanza entre las recompensas recibidas y
deseadas, influirán en la motivación del
individuo, de modo que se conforma un sistema que se
retroalimenta constantemente.
La satisfacción en el trabajo puede ser
determinada por el tipo de actividades que se realizan (es
decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus
habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafío
para que exista el interés). Que los empleados sean
bien recompensados a través de sus salarios y sueldos
acordes obviamente a las expectativas de cada uno. Que las
condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o
incomodas lo cual hace mejor su desempeño.
Además los empleados buscan dentro del trabajo que su
jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche
cuando sea necesario.
La insatisfacción en el trabajo se refleja en
la salida de los empleados inminente o que expresen
situaciones que ayuden a mejorar las relaciones
obrero-empresa, también de forma leal esperar que las
condiciones mejoren.
15.2. Medición de la satisfacción
del Trabajo.
Los métodos más ampliamente utilizados
son la escala global y la calificación de la suma
formada por numerosas facetas del trabajo. El primer
método consiste en nada mas pedirle a los individuos
que respondan a una pregunta semejante a èsta:
Considerando todo ¿cuán satisfecho está
con su trabajo? Entonces los participantes contestan
encerrando un número entre 1 y 5 que corresponden a
las respuestas desde "altamente satisfecho" hasta "altamente
insatisfecho". El segundo método es más
complejo. Este identifica los elementos clave en u trabajo y
pregunta a un empleado acerca de sus sentimientos sobre cada
uno. Los factores típicos que estarían
incluidos son la naturaleza del trabajo, la
supervisión, el salario actual, las oportunidades de
ascenso y las relaciones con los compañeros de
trabajo. Estos factores se estiman sobre una escala
estandarizada y luego se suman para crear una
calificación total sobre la satisfacción en el
trabajo.
¿Qué determina la
satisfacción en el trabajo?
Una revisión extensa de la
bibliografía indica que los factores más
importantes que contribuyen a la satisfacción en el
trabajo, son el reto del trabajo, los premios equiparables,
las condiciones de trabajo favorables y colegas que gusten
apoyar. A esta lista también deberíamos agregar
la importancia de una buena personalidad, la compatibilidad
en el trabajo y la disposición genética del
individuo:
Trabajo mentalmente desafiante.
Recompensas justas
Condiciones favorables de trabajo.
Colegas que brinden apoyo.
Compatibilidad entre la persona y el
puesto.Cuestión de genes.
15.3. Efecto de la satisfacción en el
trabajo sobre el desempeño del
empleado.
El interés de los gerentes en la
satisfacción en el trabajo tiende a centrarse en sus
efectos sobre el desempeño del empleado. Se han hecho
estudios para centrar el tema entre la satisfacción
del empleado y su impacto en la productividad, ausentismo,
rotación.
Satisfacción y productividad. "Un
trabajador feliz es un trabajador productivo" Una
revisión cuidadosa de las investigaciones sobre el
tema indica que si existe una relación positiva
entre la satisfacción y la productividad, las
correlaciones son consistentemente bajas. Otro punto de
interés en el tema
satisfacción-productividad (otro punto de vista)
es la dirección de la flecha causal. La
mayoría de los estudios sobre la relación
utilizó diseños de investigación que
no pudieron probar la relación causa-efecto. Los
estudios que han controlado esta posibilidad ha concluido
que la productividad lleva a la satisfacción, y no
al contrario. La investigación mas reciente
proporciona un soporte renovado para la relación
satisfacción-desempeño. Cuando los datos
sobre la satisfacción y la productividad se
reúnen para la organización para un todo
encontramos que las organizaciones con empleados
más satisfechos tienden a ser más
eficaces.Satisfacción y ausentismo.
Encontramos una consistente relación negativa
entre satisfacción y ausentismo. Mientras que
ciertamente tiene sentido que los empleados insatisfechos
tal vez falten mas al trabajo, otros factores tienen
impacto en la relación y reducen el coeficiente de
correlación.Satisfacción y Rotación. La
satisfacción esta también relacionada
negativamente con la rotación, pero la
correlación es más fuerte que la que
encontramos para el ausentismo. Sin embargo, otra vez,
otros factores como las condiciones del mercado laboral,
las expectativas de oportunidades opcionales de trabajo,
y la antigüedad en la organización son
restricciones importantes con la decisión real de
dejar el trabajo. La evidencia indica que un moderador
importante de la relación
satisfacción-rotación es el nivel de
desempeño del empleado. Específicamente, el
nivel de satisfacción es menos importante en la
predicción de la rotación para quienes
tienen un desempeño superior.
CÍRCULOS DE CALIDAD.
16.1. Definición. Círculos de
calidad Es un pequeño grupo de empleados que
realizan un trabajo igual o similar en un área de
trabajo común, y que trabajan para el mismo
supervisor, que se reúnen voluntaria y
periódicamente, y son entrenados para identificar,
seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora
relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y
presentarlas a la dirección, y, si ésta lo
aprueba, llevar a cabo su implantación. El centro de
Círculos de C.C. publicó los libros: The
general principle of the QC Circle en 1970 y How to Operate
QC Circle Activities en 1971, en donde dice: El
círculo de calidad es un grupo pequeño que
desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente
dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a
cabo continuamente como parte de las actividades de control
de calidad en toda la empresa autodesarrollo y desarrollo
mutuo, control y mejoramiento dentro del taller utilizando
técnicas de control de calidad con
participación de todos los miembros
Los círculos de calidad son un instrumento
que utiliza la Dirección cuando su filosofía es
participativa y cree en el concepto de "calidad total", es
decir, en la idea de que la calidad se mejora
ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
Los círculos de control de calidad son grupos
que se reúnen voluntariamente de modo regular, con el
fin de identificar y resolver los problemas relacionados con
el trabajo y llevar a la práctica las soluciones
oportunas, con el debido consentimiento de la
dirección. Los Círculos de Calidad funcionan en
un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa
obedezca a intereses económicos y sociales que tengan
en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del
hombre para participar en objetivos comunes de
grupo.
16.2. Antecedentes de Círculos de
Calidad. Los Círculos de Calidad nacieron en
Japón después de la II Guerra Mundial, al final
de la cual este país se encontró con que sus
productos se conocían en el mundo con el sello de bajo
precio, pero también de muy baja calidad; y entre
1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemática el
control de la calidad en dos líneas diferentes de
investigación y trabajo:
La gestión de calidad en el ámbito
de Empresa
Los círculos de calidad.
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