Estrategia: Planeación, dirección y control como funciones de dirección

Introducción

El estudio de dirección estratégica
constituye un aspecto fundamental en cualquier
organización; es un proceso de toma de decisiones dentro
de una organización, debido al ambiente cambiante y
complejo. Una empresa que desee tener éxito y busque
beneficios debe someterse a un sistema de dirección
estratégica.

La dirección estratégica no solamente
guarda estrecha relación con la dirección
organizacional, sino que se plantea que es parte de ella,
ocupándose de la determinación de la estrategia y
su puesta en marcha. La misma surge como consecuencia del
desarrollo de las organizaciones y de la velocidad de cambio en
el entorno, alcanzando una importancia tal que es muy
difícil subsistir si no se emplea como instrumento central
de trabajo una dirección estratégica adecuada. Todo
proceso de dirección estratégica requiere de una
planeación y de toma de decisiones.

La planeación y el control son funciones
estrechamente vinculadas ya que la base del control está
íntimamente relacionada con la propia existencia de los
planes. El control comienza con la planeación, cuando se
fijan los objetivos o se definen las estrategias,
debiéndose hacer partícipe de este proceso a todos
los miembros de la organización cuando se aplica este
estilo de dirección.

En las organizaciones la meta es alcanzar el
éxito en los negocios, obteniendo beneficios en la
empresa. Una buena planeación, lleva a una máxima
dirección, realizándose correctamente la
gestión.

Antecedentes y Evolución de la
Estrategia.

El concepto de estrategia es antiguo. La palabra
proviene del griego "strategeia", que arte o ciencia de
ser general. Los generales griegos dirigían sus
ejércitos tanto en las conquistas como en la defensa de
las ciudades. Cada tipo de objetivo requería de despliegue
distinto de recursos. De igual manera la estrategia de un
ejército también podría definirse como el
patrón de acciones que se realizan para poder responder al
enemigo. Los generales no solamente tenían que planear,
sino también actuar. Así pues, ya en tiempos de la
Antigua Grecia, el concepto de estrategia tenia tantos
componentes de planeación como de toma de decisiones o
acciones conjuntamente, estos dos conceptos constituyen la base
para la estrategia.

El concepto de estrategia es objeto de muchas
definiciones lo que indica que no existe una definición
universalmente aceptada:

• conjunto de relaciones entre el medio ambiente
  interno y externo de la empresa.

• un conjunto de objetivos y políticas para
  lograr objetivos amplios.

• la dialéctica de la empresa con su
  entorno.

• una forma de conquistar el mercado.

• la declaración de la forma en que los
  objetivos serán alcanzarse, subordinándose a
  los mismos y en la medida en que ayuden a
  alcanzarse.

• la mejor forma de insertar la organización a
  su entorno.

Hatten, 1987 define la estrategia como: "El
medio, la vía para la obtención de los objetivos de
una organización. Es el arte (maña) de entremezclar
el análisis interno y la sabiduría utilizada por
los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades
que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa
hay dos reglas claves: Hacer que lo que haga bien, y escoger a
los competidores que pueden derrotar. Análisis y
acción están integrados en la dirección
estratégica que es el proceso a través del cual una
organización formula objetivos, está dirigida a la
obtención de los mismos".

Koontz, 1991, como que: "Las
estrategias son programas generales de acción que llevan
consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en
práctica una misión básica. Son patrones de
objetivos los cuales se han concebido e iniciados de tal manera,
con el propósito de darle a la organización una
dirección planificada".

En la Tabla 1, comparación de estrategia
expuesta por diferentes autores y de manera general los autores
coinciden en que la estrategia, está estrechamente ligada
a la búsqueda y logró de los objetivos para llegar
a una meta, se enfocan hacia la planeación.

Tabla 1: Comparación de la
definición de estrategia expuesta por diferentes
autores.

Fuente: Elaboración
Propia

Generalizando, la estrategia es producto de un acto
creador, innovador, lógico y aplicable, que genera un
grupo de acciones coherentes de asignación de recursos y
decisiones tácticas. Estas acciones van encaminadas a
lograr que la empresa alcance una posición competitiva
ventajosa en el entorno socioeconómico donde se
desenvuelve y mejorar la eficacia de la
gestión.

Planeación
Estratégica

Una planeación estratégica requiere de una
orientación hacia sus objetivos y la búsqueda de
resultados generales para la organización. La
planeación estratégica es una herramienta por
excelencia de la gerencia estratégica, consiste en la
búsqueda de una o más ventajas competitivas de la
organización y la formulación y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto
en función de la Misión y de sus objetivos, del
medio ambiente y sus presiones y de los recursos
disponibles.

Según Tomasini "La planeación
estratégica es un conjunto de acciones que deber ser
desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo
que implica definir y priorizar los problemas a resolver,
plantear soluciones, determinar los responsables para
realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer
la forma y periodicidad para medir los avances".

Mintzberg & Waters, 1982, "La
planeación estratégica no es más que el
proceso de relacionar las metas de una organización,
determinar las políticas y programas necesarios para
alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas
y establecer los métodos necesarios para asegurar que las
políticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un
proceso formulado de planeación a largo plazo que se
utiliza para definir y alcanzar metas
organizacionales".

En la Tabla 2, se establece una
comparación de las diferentes definiciones de
planeación estratégica planteadas por algunos
autores.

Tabla 2: Comparación de la
definición de Planeación Estratégica
expuesta por diferentes autores.

Fuente: Elaboración
Propia

Azócar París, 2009, afirma que la
planeación estratégica "es un proceso que se
inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define
estrategias y políticas para lograr estas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantación
de las estrategias y así obtener los fines buscados.
También es un proceso para decidir de antemano qué
tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse,
cuándo y cómo debe realizarse, quién lo
llevará a cabo, y qué se hará con los
resultados. La planeación estratégica es
sistemática en el sentido de que es organizada y conducida
con base en una realidad entendida. En el proceso de
planeación estratégica, se utilizan diversas
herramientas de análisis para obtener información
que permita tomar decisiones acertadas al trazar la trayectoria
futura de las organizaciones".

Una de las herramientas más utilizadas, por su
sencillez y gran utilidad en la planeación
estratégica es el análisis FODA, una sigla que
resume cuatro conceptos: fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas. Las oportunidades y las amenazas son elementos externos
a la organización que esta no puede controlar ni modificar
pero sí aprovechar o manejar. Las fortalezas y las
debilidades son factores internos que la organización
sí controla, que dependen de esta, más adelante se
ampliará el concepto de matriz FODA y su importancia como
herramienta de diagnóstico.

En general, la Planeación
Estratégica no es más que el proceso de
formulación de objetivos y de las decisiones
estratégicas organizacionales teniendo en
consideración el entorno y las capacidades internas de la
organización, para el logro de las metas.

Modelos de
Planeación Estratégica

Existen una gran diversidad de modelos para el
diseño de estrategias que esta dada por el número
de autores dedicados a ello, basado en su experiencia, vivencias
personales, características y condiciones de cada
organización, además del análisis del
entorno que como es lógico influye y esta presente en cada
entidad, del que no puede sustraerse.

En su generalidad los modelos persiguen el objetivo
común de alcanzar niveles superiores en las organizaciones
donde se aplican. Los modelos para el diseño de
estrategias requieren el seguimiento de una secuencia
lógica en su tratamiento, así como la
utilización de herramientas e instrumentos que ayuden a la
obtención de información.

A continuación en la Tabla 3, se muestran
algunos modelos que han sido creados para la planeación
estratégica de una organización, propuestos por
varios autores.

Tabla 3: Modelos de Planeación
Estratégica.

Fuente: Elaboración
Propia

Observando los modelos de planeación en la
Tabla 3, es de notar, que solo tres, mencionan mecanismos
de evaluación, sistema de control y ejecución y
control; el control como función de dirección
representa gran importancia en una organización, todo
proceso de planeación es incompleto si carece de elementos
evaluatorios. El control nace con la planeación, pues son
procesos gemelos en el sentido de que van parejos, a la par,
durante el camino de la gestión. No se concibe el uno sin
el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos
implica necesariamente la existencia de parámetros de
referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo
obtenido.

Por otra parte, ningún modelo es similar, aunque
convergen en algunos elementos, significando ello la existencia
de componentes básicos que no deben dejar de considerarse
en los procesos de formulación estratégica, esto se
puede demostrar en la bibliografía consultada.

Definiciones importantes relacionadas con la
Estrategia.

• Misión: Identifica los
  propósitos y límites de la organización,
  es decir, la declaración fundamental que le da el
  carácter constitutivo a la organización y a su
  acción. La misión determina la estructura de la
  organización, los criterios de asignación de
  recursos, las posibilidades de desarrollo de las personas,
  etc. La misión impone una frontera al accionar de la
  organización, es decir, hace explícito para
  todos los involucrados, aquello que la organización no
  debe hacer.

• Visión: Es el estado deseado
  mínimo de una organización, además de
  una descripción ampliada y detallada de la
  organización formulada por su líder con una
  tónica positiva y alentadora. Es la aspiración
  compartida de lo que debe ser la organización; es la
  imagen mental de un estado futuro deseable para la
  organización; contribuye a precisar los objetivos
  estratégicos.

• Valores: Son las formas de actuar
  que cada persona y grupo considera mejor a su opuesto para
  lograr sus fines y vienen derivados de un aprendizaje en el
  tiempo. Los valores son determinaciones espirituales que
  designan la significación positiva de las cosas,
  hechos, fenómenos, relaciones y sujetos, para un
  individuo, un grupo o clase social o la sociedad en su
  conjunto.

• Diagnóstico: El
  diagnóstico posee dos dimensiones una externa y otra
  interna. Matriz FODA: es una herramienta de análisis
  estratégico, que permite analizar elementos internos o
  externos de programas y proyectos.

FODA se representa a través de una matriz de
doble entrada, llamada matriz FODA, en la que el nivel horizontal
se analiza los factores positivos y los negativos. En la lectura
vertical se analizan los factores internos y por tanto
controlables del programa o proyecto y los factores externos,
considerados no controlables.

La Matriz FODA: Es una estructura conceptual para un
análisis sistemático que facilita la
adecuación de las amenazas y oportunidades externas con
las fortalezas y debilidades internas de una
organización.  Esta matriz es ideal para enfrentar
los factores internos y externos, con el objetivo de generar
diferentes opciones de estrategias. 

(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D)
Debilidades; (A) Amenazas.

Figura 1. Matriz FODA

Fuente: Elaboración
Propia

Las Fortalezas son todos aquellos elementos
internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de
otros de igual clase.

Las Oportunidades son aquellas situaciones
externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez
identificadas pueden ser aprovechadas.

Las Debilidades son problemas internos, que una
vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden
y deben eliminarse.

Las Amenazas son situaciones negativas,
externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra
éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
diseñar una estrategia adecuada para poder
sortearla.

En síntesis: las fortalezas deben utilizarse, las
oportunidades deben aprovecharse, las debilidades deben
eliminarse y las amenazas deben sortearse.

La matriz FODA, conduce al desarrollo de cuatro tipos de
estrategias:

La Estrategia FO: Se basa en el uso de fortalezas
internas de la organización con el propósito de
aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es
el más recomendado. La organización podría
partir de sus fortalezas y a través de la
utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del
mercado para el ofrecimiento de sus bienes y
servicios.

La Estrategia FA: Trata de disminuir al mínimo el
impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las
fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las
amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces
puede resultar más problemático para la
institución.

La Estrategia DA: Tiene como
propósito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a través de acciones de carácter
defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza
sólo cuando la organización se encuentra en una
posición altamente amenazada y posee muchas debilidades,
aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este
caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución
o a un cambio estructural y de misión.

La Estrategia DO: Tiene la finalidad mejorar las
debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas,
una organización a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades,
podría decir invertir recursos para desarrollar el
área deficiente y así poder aprovechar la
oportunidad.

Dirección
Estratégica.

La dirección estratégica aparece
así con el fin de superar las deficiencias de la
planeación o planificación estratégica y de
proveer a la empresa de un enfoque de dirección, que le
permitiera formular los propósitos y objetivos a partir de
una evaluación profunda de todos los factores externos e
internos que los condicionan, y lograr su cumplimiento a
través de una ampliación  de la
planificación, que incorpora un conjunto bien definido de
planes y programas, donde se determinan las acciones y tareas,
los recursos necesarios, y la designación de los
responsables y plazos que harán posible alcanzar las metas
fijadas. Todo esto es concebido a partir de presuponer que tanto
en la formulación como en la implementación de las
estrategias, tiene lugar un intenso trabajo grupal en la empresa,
que incorpora a todos los niveles y participantes, donde todos
reflexionan sobre el futuro, todos fijan fines a su nivel, todos
proponen acciones para cumplirlas y todos se
autoevalúan.

Schendel & Hoffer, 1978, "La
dirección estratégica se desarrolla alrededor de un
proceso complejo y articulado en dos fases básicas e
interrelacionadas, que son la formulación por una parte y
la implementación y control por otra"

Menguzzato & Renau, 1984, "La
dirección estratégica puede concebirse como una
estructura teórica para la reflexión acerca de las
grandes opciones que se fundamentan en una nueva cultura
organizacional y una actitud de la dirección, donde ya no
se trata de copiar las dificultades traídas de un entorno
turbulento, sino de ir a su encuentro donde se huye de lo
improvisado en busca de lo analítico y lo
formal".

Por otra parte Bartoli & Hermes
señalan: "La dirección estratégica se
desarrolla alrededor de un proceso complejo y articulado en dos
fases básicas e interrelacionadas, que son la
formulación por una parte y la implementación y
control por otra".

Analizando las siguientes definiciones, se puede decir
que la Dirección Estratégica no es mas que
al arte o ciencia de poner en práctica y desarrollar todos
los potenciales de una empresa, que aseguren la supervivencia a
largo plazo y a ser posible beneficiosa. La estrategia tiene que
ir de la mano de la innovación y
creación.

Es el proceso de dirección en que se formulan las
decisiones estratégicas organizacionales y el sistema de
control pero caracterizado por una atención constante de
los aspectos del entorno que afectan la organización y sea
susceptible de cambio, así como mejorar las capacidades de
la organización para afrontar y provocar cambios en el
entorno.

El proceso de dirección estratégica
requiere de una planificación, es un proceso continuo de
toma de decisiones, decidiendo ¿qué hacer?,
¿Cómo hacerlo?, ¿Cuándo hacerlo? y
¿Quién lo va hacer?. Una empresa que desee tener
éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema de
dirección estratégica.

Control de
Gestión

El Control de gestión es una de las funciones de
dirección a la cual hay que ponerle mucha atención,
que está estrechamente ligada a la planeación o
planificación. Anthony, 1987, considera, el control
de gestión "como un proceso mediante el cual los
directivos aseguran la obtención de recursos y su
utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los
objetivos de la organización."

El sistema de control de gestión está
destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a
coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de
mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a
distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen
siendo importantes, está lejos de tener el carácter
casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de
gestión.

Amat, 1992, el Control de Gestión es:
"… el conjunto de mecanismos que puede utilizar la
dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el
comportamiento de las personas que forman parte de la
Organización sea coherente con los objetivos de
ésta."

En la Tabla 4, se muestra algunas definiciones de
Control de Gestión, expuestas por diferentes autores a
través del tiempo.

Tabla 4: Comparación de la
definición de Control y Control de Gestión expuesta
por diferentes autores.

Fuente: Elaboración
Propia

En la Tabla 5, Nogueira Rivera, 2004, se
establece una comparación entre las características
del control tradicional y moderno en su proceso
evolutivo.

Tabla 5: Evolución del
Control de Gestión. Características.

Fuente: Nogueira Rivera, 2004

En la actualidad uno de los temas que se le debe prestar
atención es el control, en cuanto a dirección se
refiere; al controlar se puede comprobar y valorar el estado de
cumplimiento y ejecución de las diferentes funciones del
sistema y el grado de aproximación a los diferentes
objetivos propuestos.

La organización además de conocer su
entorno; debe predecirlo, adaptarse a él y tratar de
propiciar que los cambios sean basados en dicho conocimiento.
Producto a esto ha habido una evolución creciente de los
sistemas de dirección y la gestión se centra en
variables como la calidad, la innovación, servicios,
gestión de la información, la dirección
estratégica, los recursos humanos, la capacidad de
liderazgo, destacándose en los años más
reciente en autores como Lorino, 1996; Sullá, 1999;
Jordan, 1999, el "valor" de los productos y servicios como
piedra angular en el desarrollo de la competitividad de una
organización.

Como parte del sistema de dirección, el control
de gestión, se inserta en dicho modelo, se modifica y les
brinda a los gerentes las medidas que realmente necesitan para el
análisis y evaluación del desempeño
organizacional en el cumplimiento de las estrategias trazadas,
constituyendo este un factor que distingue a las organizaciones
(Lorino, 1996; Sullá, 1999; Anthony,
1990).

De investigaciones anteriores se derivan los
siguientes:

• El control de gestión es un medio para
  desplegar la estrategia.

• El problema del control de gestión radica en
  el diseño de instrumentos que ayuden a los directivos
  en todos los niveles, a prever, medir sus resultados y tomar
  acciones correctivas si los resultados se apartan demasiado
  de lo previsto, de forma tal que el comportamiento individual
  de cada área, se corresponda con el de la
  organización en general.

• El control de gestión permite medir, analizar
  y dar posibles actuaciones desde una óptica integral
  equilibrada que permita medir desde múltiples
  ángulos como marcha la organización, para
  decidir qué acción tomar a partir de recursos
  disponibles, con una orientación hacia su mejora
  permanente en todos los niveles de la
  organización.

• El control de gestión es un medio para
  movilizar el talento y la energía del colectivo hacia
  el logro de los objetivos y estrategias de la
  organización.

• El control de gestión favorece a la vez la
  diferenciación y la integración de los diversos
  centros de responsabilidad, asegura la coherencia de las
  acciones de gestión en el marco de los objetivos de la
  organización.