Estructuración de costos: conceptos y metodología

1.
Introducción

Los sistemas financieros/contables de la
mayoría de las ONG´s tienden a ser construidos para
responder a las demandas de los financiadores principales de la
ONG. En este esfuerzo de satisfacer a los financiadores, se
descuidan las necesidades internas de información
financiera, dejando a los usuarios principales de esta
información sin la capacidad de tomar decisiones
adecuadamente informadas. Además, los sistemas tienden a
desvincular la información financiera de los procesos
técnicos o actividades programáticas que generan los
costos. Esta desvinculación resulta en las áreas
(departamentos) financieras/contables que terminan trabajando por
los donantes principales de la organización y no por la
organización en sí, ignorando los usuarios internos que
deben ser el enfoque principal de su gestión.

La gestión financiera se ve favorecida
si la organización ha incluido en su sistema
financiero/contable un enfoque de centros de costos, dado que
ello permite un mejor ordenamiento de los costos e
información pertinente para apoyar la toma de decisiones.
Por otra parte, una implementación apropiada de centros de
costos permite contabilizar los costos directos de los proyectos
y a su vez asignarles su "parte justa" de los costos indirectos
(personal administrativo, contable, alquiler de oficinas, etc.).
Así, esta práctica favorece la recuperación total
de costos y permite que una organización cuente con la
información y los sistemas que sustenten tanto la
negociación de proyectos como los reportes requeridos por
las diversas fuentes de financiamiento.

El propósito de sistemas financieros
es la provisión de información de la vida
económica de la organización para la toma de decisiones
y para operar transparentemente. El ordenamiento y
asignación apropiada de costos considerando las diversas
operaciones de una organización facilita la gestión de
proyectos, el análisis financiero y la toma de decisiones. A
su vez, la implementación de centros de costos y el
análisis de costos indirectos promueve la sostenibilidad
financiera.

El propósito de la metodología
presentada en este documento es el de intentar cambiar los
enfoques tradicionales de producción y uso de
información financiera, para que los usuarios internos de
las ONG´s empiecen a contar con información mas
precisa, oportuna y a la medida que mejore su capacidad de tomar
decisiones. Un proceso de estructuración de costos persigue
la alineación de los sistemas de una ONG con sus necesidades
de información financiera a fin de facilitar el rastreo de
información crítica para la toma de decisiones, apoyar
la recuperación de todos los costos asociados con la
implementación de sus proyectos, y demostrar una estructura
de costos transparente y vinculado a sus actividades planeadas en
la ejecución de sus planes.

2. Estrategia Organizacional y
Gestión de Costos

Sin lugar a dudas una gestión eficaz
de costos facilita el cumplimiento de las prioridades
organizacionales, contribuye al desarrollo de ventajas
competitivas, y promueve una cultura de orden y transparencia.
Así, el lugar que se asigne a la dimensión de costos
dentro de la creación e implementación de
la estrategia organizacional redundará tanto en los
resultados de las operaciones de corto y largo plazo como en el
desarrollo de capacidades e imagen externa.

En este contexto, el tema central es
entender que la gestión de costos tiene una repercusión
estratégica para la organización como para dejarla
únicamente bajo la gestión del personal de finanzas y
contabilidad.

Aspectos como costos directos e indirectos,
método de asignación de gastos, definición de
agrupaciones de costos, consolidación de información
financiera, reportes a múltiples fuentes (internas y
externa), entre otros, son tópicos que necesariamente
requieren el involucramiento de la plana directiva de toda
organización a fin de lograr el alineamiento y sinergia
entre los aspectos financieros y programáticos.

Así, desde una perspectiva
estratégica se aprecia claramente que una apropiada
gestión de costos tiene una marcada influencia en temas de
sostenibilidad e impacto organizacional. Esta influencia se
evidencia de manera esencial a través de la
calidad y oportunidad de la información financiera
disponible para apoyar el diseño de estrategias y la
adopción de decisiones.

De esta manera, por ejemplo, la
adopción y empleo de un buen enfoque para la
presupuestación de desembolsos y/o una clara estrategia de
recuperación de costos favorece la estabilidad financiera
tanto en el corto como en el largo plazo. A su vez, aspectos como
una creativa metodología de costeo por actividades y/o un
preciso sistema para rastrear costos permiten evidenciar el
impacto organizacional favoreciendo la atracción de mayores
recursos.

La gestión de costos es un aspecto
crítico y demanda la participación del equipo directivo
de toda ONG tanto a nivel de política como de estructura de
costos.

Definiciones básicas:

Costos Directos e
Indirectos

Costos Directos son específicamente
identificables con un objetivo final de trabajo que directamente
promueve la misión de una organización. Se han
incurrido en ellos al fomentar la misión de una
organización y se los encuentra frecuentemente como costos
de actividades directas en: un proyecto, un servicio que una
organización realiza para generar ingresos, o alguna otra
actividad directa de la organización.

Costos Indirectos son costos en común
-costos conjuntos– que no son fácilmente identificables con
objetivos finales. Los costos indirectos benefician – aunque
indirectamente- a los financiadores que trabajan con la
organización. Son ejemplos de costos indirectos: el costo de
la gerencia, las funciones de investigación y desarrollo,
costos de oficina, TICs2, costos
financieros, costos administrativos, de personal y
capacitación3.

De acuerdo a su administración los costos directos
pueden ser clasificados a nivel de departamento, proyecto y
actividad, contrario a los costos indirectos, que son
clasificados a nivel institucional. Como una regla general, los
costos directos pueden ser tratados como indirectos si una
organización lo tiene definido así en sus
políticas, siempre que el monto no sea significativo
(inmaterial) y que exista un tratamiento
consistente4.

Notas:

Véase Costos Indirectos y la Sostenibilidad en las
ONG's. Alfredo

Ortiz, 2003. Pact. USA.

2 Tecnología de Información y
Comunicación (sistemas, redes, etc.).

3 Julia Unwin de ACEVO, Who will pay for Core
Costs?, ACEVO, ©1999, p2.

4 Esto es una regla específica de la Circular OMB
A-122 del gobierno americano pero sigue el concepto contable de
"materialidad".

3. Política de
Costos

Es parte del conjunto de políticas
financieras y contables de una organización. Su
propósito central es establecer lineamientos marco para el
tratamiento de costos en las fases de presupuestación,
asignación, distribución, y reporte. Para tal efecto,
la política de costos define criterios para el uso de fondos
(restringidos y no restringidos), la agregación de costos,
el diseño de planes de cuentas, la clasificación de
costos directos e indirectos, y sobre los límites de
responsabilidad de las áreas programáticas y
financieras en la gestión de costos.

Por lo general, el diseño y
adopción de una política de costos busca perfeccionar y
formalizar las definiciones y prácticas de manejo de costos
a fin elevar el nivel de consistencia y reducir las
ambigüedades. Así, desde cualquier punto de vista, es
una oportunidad para repensar los sistemas y procedimientos
contables y mejorar las prácticas de gestión
financiera.

Es importante señalar que una
política de costos no sólo es una declaración de
uso interno. Es también un elemento clave para clarificar
los términos de cooperación con entidades que financian
proyectos y que pueden tener interés en trabajar como socios
en iniciativas de desarrollo.

3.1. Formulación de una
Política de Costos

La disponibilidad de una política de
costos es una necesidad organizacional importante que debe ser
abordada sin postergaciones y de una manera sistemática. A
continuación, el siguiente conjunto de preguntas ilustra los
temas claves que deben ser resueltos en la definición de una
política institucional de costos.

? ¿Cómo seleccionar a los
participantes encargados de definir e implementar la
política de costos?

? ¿Qué criterios o pautas
contables enmarcarán nuestro enfoque de gestión de
costos?

? ¿Cuáles son los parámetros
que vamos a considerar para el uso de fondos no
restringidos?

? ¿De qué manera se
asegurará que los fondos de proyectos incluyan
una porción razonable de costos indirectos?

? ¿Cuántos centros de costos
vamos a utilizar?, ¿por qué?, y ¿a qué
necesidades responden?

? ¿Qué características debe
tener nuestra estructura de plan de cuentas? y
¿qué ventajas y/o desventajas presenta?

? ¿Qué costos vamos a considerar
como indirectos?, ¿existirán algunas
excepciones?

? ¿Qué método de
asignación de costos indirectos vamos a usar?

? ¿Con qué frecuencia vamos a
revisar nuestra tasa de costos indirectos?

? ¿Qué niveles de autorizaciones
se adoptarán para asegurar una buena gestión de
costos?

Las respuestas a las preguntas anteriores,
en el contexto y entorno particular de cada organización,
permitirán establecer una posición clara para un manejo
apropiado de costos que responda y apoye las prioridades
estratégicas y operativas de la
organización.

Consecuencias de no contar con
una

Política de Costos

? Puede existir alta
discrecionalidad en la clasificación de costos (indirectos y
directos).

? Se corre el riesgo de
perder credibilidad por no ser consistente en el manejo de
costos.

? La relación entre
costos directos e indirectos (overhead)
carecerá de toda validez.

? Dificultad o
imposibilidad para conocer los costos totales de
proyectos o programas.

? Existencia de
procedimiento contables "ad hoc" por
donante.

? Posibilidad de amplios
vacíos sobre información crítica
para la toma de decisiones (saldos por proyectos,
disponibilidad de efectivo, etc.)

? La estructura de costos
difícilmente tendrá una orientación
estratégica.

? Excesiva o limitada
agregación de costos que no facilita la
comprensión de las operaciones.

4. Estructuración de
Costos

Estructuración de costos es un proceso
orientado a organizar de manera práctica la gestión de
costos, basado en las prioridades estratégicas y operativas
de la organización. Como tal, debe cubrir todas las
operaciones de la organización, definir mecanismos para el
procesamiento de datos financieros, y desarrollar la
capacidad de diseminación de información oportuna y de
calidad a nivel interno y externo.

De manera ideal, el proceso de
estructuración de costos debe derivarse de la política
de costos. Esta secuencia permite optimizar tanto el alineamiento
entre lo programático y financiero como la vinculación
de los temas clave de corto y largo plazo. Sin embargo, por lo
general se aprecia que el proceso de estructuración de
costos es abordado de una manera reactiva, es decir, emerge como
una respuesta del área financiera a las condiciones y
presiones cotidianas en un ambiente caracterizado por un limitado
involucramiento y/o interés del área programática
sobre las repercusiones financieras de la gestión de
proyectos. De este modo, el desencuentro entre lo
programático y financiero impide un análisis
concienzudo sobre las implicancias de los centros de costos a
implementar, el detalle del plan de cuentas a adoptar, la
clasificación de costos, la asignación y
distribución de costos indirectos, y la naturaleza de los
reportes necesarios.

En base a nuestra experiencia analizando
tanto proyectos específicos como la situación
financiera global de ONG"s hemos identificado un conjunto de
condiciones que favorecen una apropiada estructuración de
costos. Tales elementos son presentados a
continuación.

? Compromiso directivo para la
implementación de una eficiente estructura de
costos.

? Definición y alineamiento de la
política de costos con los objetivos y prioridades
organizacionales.

? Involucramiento de personal clave del
área programática y financiera.

? Enfoque participativo para la
identificación de temas / información clave.

? Amplio conocimiento de la manera en que
la organización desarrolla sus operaciones.

? Equipo financiero entrenado y con
experiencia en temas contables.

? Políticas y procedimientos escritos
que respalden la estructura de costos con instrucciones de
cómo usar el sistema.

Para tomar en cuenta:

? Los centros de costos son una forma
simple para organizar costos institucionales, de tal forma que
sea útil para la toma de decisiones, y para producir
informes para audiencias internas o externas.

? Un sistema de
información financiera debería, a un
nivel mínimo, proveer la información requerida
por la estructura de costos.

? La estructura de costos
de una organización y la necesidad de
información financiera reflejada en esa estructura existe no
obstante que el sistema financiera provea o no tal
información.

? Cuando el sistema
financiero/contable no produce la información
adecuada 2 cosas suelen pasar:

o La información se produce de todas formas,
manualmente o en Excel, creando muchas ineficiencias y
requiriendo de mas recursos humanos para hacer lo que el sistema
no puede

o La información no se produce de ninguna forma, y
las decisiones son tomadas en un vacío.

? La calidad de la
información que se ingresa a un sistema
financiero contable esta directamente relacionada
a la calidad y forma en que tal información que puede salir
del sistema.

Es importante remarcar que una apropiada
estructuración de costos es el fundamento esencial para la
aplicación de procedimientos y de sistemas contables.
Así, cuando se ha logrado esquematizar claramente cómo
opera una organización y cuáles son los requerimientos
de información, se puede empezar tanto a formalizar las
diversas operaciones con procedimientos contables como a
implementar sistemas que permitan optimizar las actividades
financieras. Una implementación de procedimientos y sistemas
contables basada en una visión parcial y/o solamente en
requerimientos externos evidenciará más temprano que
tarde vacíos y limitaciones y sobre todo no
podrá apoyar apropiadamente los esfuerzos
estratégicos de la organización.

De esta manera es responsabilidad de la
gerencia de una ONG, definir sus propias necesidades de
información y asegurar que su sistema de información
gerencial -especialmente su módulo de contabilidad –
produzca reportes específicos y/o agregados, de una forma
precisa, eficiente, oportuna y a la medida para una gestión
eficaz.

Asimismo, es particularmente importante que
el proceso de estructuración de costos considere las
expectativas y/o requerimientos de información de las
entidades de cooperación. Así, considerar los
siguientes aspectos dentro de la gestión de costos
facilitará cubrir las expectativas de los
financiadores:

? Separar y asignar los fondos por centros
de costos (especialmente por fuente de
financiamiento).

? Estimar y monitorear apropiadamente los
costos indirectos.

? Monitorear apropiadamente los costos
directos por proyecto/actividad.

? Asignar gastos a los centros de costos
apropiados.

Si el sistema contable no puede dar
información a las entidades de cooperación, o más
grave aún, no puede proveer reportes relevantes a la misma
ONG, un eventual financiador puede tener serias dudas sobre
continuar financiando costos directos (proyectos / actividades) y
mayores preocupaciones sobre el reconocimiento de costos
indirectos. Así, si una organización tiene dificultad
en desagregar apropiadamente los costos directos a fin de
demostrar claridad y buen manejo de fondos, es improbable que
pueda manejar la asignación de costos indirectos.

Conceptos Clave para la
Estructuración de Costos

? Centro
de Costos: Un centro o agrupamiento de costos
es una forma de organizar / agrupar los
costos organizacionales de tal forma
que sean útiles para: a) la toma de decisiones y b)
satisfacer las necesidades de reporte interno o externo. Cada
organización tiene mínimo 2 tipos de centros de costos:
A nivel más micro, el agrupamiento o clasificación
simple de costos encontrado en el plan de cuentas, como por
ejemplo suministros de oficina o honorarios. A nivel más
macro, el conjunto de todo lo que hace la organización, es
decir la organización misma como centro de
costos;

?
Agrupamiento o clasificación
simple: Es el centro más
básico para el ordenamiento de costos.

Ilustrativamente, si una ONG compra una
cajita de lápices, es muy improbable que el
agrupamiento de "lápices" en sí
produjera información relevante y usable. Lo más
probable es que clasifiquen esos lápices como "suministros
de oficina" en el que su combinación con otros costos
semejantes (papel, cuadernos, etc.) produzca información
relevante. Un agrupamiento simple está directamente
relacionado a una cuenta del plan de cuentas que describe la
naturaleza genérica del costo (mantenimiento, impuestos,
proveedores, etc.).

? Plan
de cuentas: Es un listado organizado de cuentas
(rubros contables) que tiene el propósito de
facilitar el registro de la situación y las diversas
transacciones de una organización. Así por
ejemplo, un plan de cuentas permite acumular los
diversos costos de acuerdo a la naturaleza de las
operaciones (salarios, combustible, pago de alquileres,
suministros de oficina, etc.).

?
Agrupamientos amplios: Combinan las
cuentas definidas en el plan de cuentas con otras
variables como por ejemplo: proyectos, fuentes de
financiamiento, áreas geográficas, actividades etc.
Así, un agrupamiento amplio puede registrar
el costo de una caja de lápices, correspondiente al proyecto
A, financiando por la agencia B, que opera en el área
geográfica costa, y que será utilizado en la actividad
talleres de capacitación. Una estructuración de costos
bien definida combina diversas variables a fin de proveer
información oportuna y relevante para diversos
usuarios.

?
Métodos de asignación de costos
indirectos: Son las alternativas disponibles
para distribuir los costos indirectos hacia los proyectos
(actividades directas) ejecutados por una organización en
el cumplimiento de su misión.
Básicamente se disponen de dos opciones: a) Método de
Base Simple; identifica una tasa de costos indirectos que es
aplicada de manera uniforme a todos los proyectos / actividades
de naturaleza directa y b) Método de Base Múltiple;
determina múltiples tasas de costos indirectos en base a un
análisis detallado del uso / consumo de actividades de apoyo
por los proyectos / actividades de naturaleza
directa.

Llegó el Auditor: ¿Me muestran
los costos, por favor?

Un auditor del Banco Mundial es enviado a
una ONG subdonataria. El propósito de la visita es evaluar
la gestión de fondos. Ya en la oficina de la ONG el auditor
solicita la relación y el sustento de los gastos del mes de
Diciembre del año 20XX cargados al proyecto que el Banco
Mundial está financiando. Como la organización ha
pasado por un proceso de fortalecimiento organizacional en el
área financiera puede presentar la información contable
a través del siguiente cuadro resumen.

El cuadro presenta las categorías de
costo manejadas por la ONG y las fuentes de financiamiento. En
particular, el Banco Mundial puede verificar que a su proyecto se
le cargó $1,600 por el sueldo del Coordinador de Programas,
$50 por gastos de teléfono y $30 por el uso de
vehículos, información que, a su vez, debe guardar
relación con el presupuesto aprobado y/o con autorizaciones
para modificaciones específicas. Si el representante del
Banco Mundial solicita ver la documentación o "prueba" de
estos cargos, la ONG debe ser capaz de mostrárselo
fácilmente con:

? Las hojas de tiempo del personal que ha
trabajado en el proyecto.

? Un recibo de teléfono desagregado
indicando las llamadas asociadas al proyecto del BM.

? Un registro detallado del vehículo
que documente los cargos a su proyecto.

El tema clave de este ejemplo es la
disponibilidad de una apropiada estructura de costos que permita
mantener un orden y un detalle suficiente a fin de gestionar
apropiadamente las operaciones (por fuente de cooperación,
tipo de costo, etc.) y rendir cuentas de una
manera práctica y sencilla. Un buen manejo de estos aspectos
repercute en la sostenibilidad e impacto
organizacional.

ONG X – GASTOS DE DICIEMBRE
20XX

5. Proceso de Estructuración
de Costos

A continuación se presentan las
diferentes fases y actividades que facilitan un proceso
participativo de estructuración de costos. Cabe indicar que
el objetivo central de este proceso es crear los fundamentos para
la generación de información significativa para la toma
de decisiones, por tanto, las fases que se presentarán no
sólo comprenden el diseño sino la operación de
centros de costos.

También es importante señalar que
de acuerdo a la complejidad interna y necesidades particulares de
una organización los pasos descritos son fáciles de
ajustarse a fin de reflejar requerimientos específicos. Lo
que se presenta no es una fórmula a seguir paso a paso o un
proceso lineal, sino, un conjunto de lineamientos que facilitan
el proceso de estructuración de costos.

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