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Evaluación posicionamiento y plan estratégico reposicionamiento (página 2)




Partes: 1, 2

El BSC expande el conjunto de objetivos de las unidades estratégicas de negocio más allá de los indicadores financieros. Captura las actividades críticas de creación de valor, creadas por expertos y motivados empleados de la organización, mientras sigue reteniendo, mediante la perspectiva financiera, un interés en la actuación a corto plazo; el BSC revela claramente los inductores de valor para la actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo.

Como se puede apreciar en la figura 8 la visión está en la parte más alta del modelo, seguida de los Objetivos estratégicos que se derivan de la visión, los Factores críticos de éxito son considerados para la formulación de los Indicadores estratégicos y metas específicas que le permiten a la dirección seguir los esfuerzos sistemáticos de la organización para explotar estos factores críticos indispensables en la consecución de los objetivos y al final se genera el Plan de acción que describe las acciones y los pasos específicos que se necesitan en el futuro.

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Figura 8. Visión general del Modelo BSC

El BSC es un modelo sistémico, donde su estructura esta determinada por la relación reciproca entre las cuatro perspectivas principales: Finanzas, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento, con la visión y estrategia de la organización como muestra la figura 9.  Hay una visión y unas estrategias explícitas en la base de las cuatro perspectivas, y en cada una de ella se formulan  objetivos estratégicos, indicadores, metas específicas y planes de acción.   El BSC se basa sobre tres dimensiones del tiempo: ayer, hoy y mañana.

La organización se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy porque afectan al desarrollo de mañana y se reflejan en resultados financieros de ayer.   Se ensancha el enfoque de la organización más allá de los resultados financieros de ayer al establecer relaciones explicitas entre los indicadores no-financieros de los activos intangibles y los indicadores financieros. 

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Figura 9. Modelo del Balanced Scorecard

  Este balance entre las perspectivas  de la organización y su carácter sistémico,  otorga al modelo BSC una visión global de la organización,  donde la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento es la base para cualquier plan de acción que busque alcanzar los objetivos estratégicos, apoyando a su vez a las perspectivas de Procesos Internos  y Clientes, para que ambas puedan apalancar la perspectiva financiera, que es sin duda, la perspectiva más relevante en las organizaciones con algún fin de lucro.

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Figura 10. Estrategias Básicas de la Perspectiva Financiera del BSC

A continuación se exponen las preguntas de la investigación que serán respondidas con el presente trabajo:

3.1. ¿Cuáles son los elementos internos y externos a la empresa que están afectando el contexto competitivo de Rodamientos y Sellos, C.A.?

3.2. ¿Sobre que base eligen los clientes entre las marcas en competencia?

3.3. ¿La misión, visión y definición del negocio actual de Rodamientos y Sellos, C.A. es acorde con las expectativas y condiciones actuales del mercado regional y nacional?

3.4. ¿Qué se necesita para que Rodamientos y Sellos, C.A. logre una ventaja competitiva sostenible?

SISTEMA DE VARIABLES

A continuación serán presentadas las definiciones conceptuales y operacionales de las variables que fueron objeto de análisis de este estudio y que permitieron determinar los factores que deben influir en la evaluación del posicionamiento actual y reposicionamiento de Rodamientos y Sellos, C.A.

4.1 DEFINICIÓN CONCEPTUAL Y OPERACIONAL DE LAS VARIABLES

4.1.1 Definición conceptual. Variable Calidad del Producto

Para efectos de esta investigación la variable Calidad del Producto se aplicará el concepto tal como la define JURAN(2001): "Aquellas características del producto que se ajustan a las necesidades del cliente y por tanto lo satisfacen... en este sentido no debe haber errores ni deficiencias que resulten en retrabajo, reclamos, quejas, etc." (28)

4.1.2 Definición operacional. Variable Calidad del Producto

Desde el punto de vista operacional la variable calidad del producto será entendida como el cumplimiento de las especificaciones técnicas, de empaque y almacenamiento exigidas por el cliente o usuario final del producto.

4.1.3 Definición conceptual. Variable Posición Relativa del precio

De acuerdo a JURAN(2001) (29) la variable precio es definida como el valor de mercado de los bienes, medido en términos de lo que un comprador está dispuesto a dar para obtenerlos y de factores añadidos

4.1.4 Definición operacional. Variable Posición Relativa del precio

La variable posición relativa del precio operacionalmente se define como la posición que tiene un empresa considerando el nivel de precios de sus productos o servicios en referencia a sus principales competidores, siempre y cuando estos brinden calidad y servicio similares.

4.1.5 Definición conceptual. Variable Capacidad de Servicio al cliente

De acuerdo a JURAN (2001) (30) el servicio al cliente considera las transacciones y las relaciones con los clientes que suceden antes y después de la compra de productos o servicios.

4.1.6 Definición operacional. Variable Capacidad de Servicio al cliente

La variable capacidad de servicio al cliente operacionalmente será entendida como la disponibilidad de infraestructura física y tecnológica que permita efectuar eficazmente las operaciones de transacciones y relaciones con los clientes antes y después de la compra de productos o servicios.

4.1.7 Definición conceptual. Variable Crédito

La variable crédito de acuerdo a ENCARTA (2004) (31) es definida como conjunto de transacciones que implican una transferencia de dinero que debe devolverse transcurrido cierto tiempo. Por tanto, el que transfiere el dinero se convierte en acreedor y el que lo recibe en deudor; los términos crédito y deuda reflejan pues una misma transacción desde dos puntos de vista contrapuestos.

4.1.8 Definición operacional. Variable Crédito

Operacionalmente la variable crédito será entendida como la facilidad que brinda una empresa a otra de financiamiento de los bienes y servicios que comercializa la primera para la satisfacción de necesidades de la segunda.

Tabla 1. Operacionalización de las Variables que se utilizaron en

el presente estudio

Variable

Indicador

Pregunta

de la Encuesta

Calidad del Producto

Especificaciones Técnicas

Empaque

Almacenamiento

2,3,4

Posición Relativa al Precio

Precio

4

Capacidad de Servicio al Cliente

Embalaje

Transporte

Entrega

Solución a Emergencias

Servicio y Asesoría

Tratamiento de Quejas

Solución a Reclamos

1,5,6,7

Crédito

Rotación de CtasxCobrar

Razón Circulante

Ácido

3

CAPÍTULO 3

Diseño metodológico

En el presente capítulo se exponen los aspectos referidos al diseño metodológico utilizado para el desarrollo del estudio que se propone. Por lo tanto, se indica el tipo de estudio que se desarrolló, la caracterización de la muestra, los instrumentos que se utilizaron y finalmente se especificó el procedimiento seguido para el reposicionamiento de la empresa Rodamientos y Sellos, C.A.

TIPO DE ESTUDIO

El presente estudio fue desarrollado como una investigación no experimental del tipo evaluativo y aplicada. En tal sentido, el estudio fue de tipo evaluativo ya que de acuerdo a MARTÍNEZ (1994):

"El estudio evaluativo implica determinar la pertinencia, eficiencia, eficacia y/o impacto del uso de recurso, actividad y resultado en función de juicios o criterio de valor previamente determinados que permitan la evaluación." (32)

De acuerdo con lo antes citado, para efectos del presente estudio fue necesario realizar un estudio evaluativo que permitió determinar el contexto interno y externo de la empresa Rodamiento y Sellos, C.A, donde se examinaron las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades así como competidores y aspectos legales y ambientales que influyen en el negocio.

Así mismo, la investigación que se propone fue de tipo aplicada, ya que de acuerdo con MARTÍNEZ (1994):

"La investigación aplicada puede implicar diseño, elaboración, desarrollo y/o implementación de un modelo, procedimiento, estrategia… con aplicación práctica y directamente relacionada con una situación real ubicada en un tiempo y espacio definido y determinado." (33)

De acuerdo a lo citado anteriormente la investigación es de tipo aplicada por que se utilizó el modelo de planificación estratégica de DAVID, matrices de insumo para la evaluación y matrices de decisión y adecuación para la formulación del plan estratégico de reposicionamiento de Rodamientos y Sellos, C.A.

2 MUESTRA

Según Sabino (2000) muestra es definida como: "una parte de ese todo que llamamos universo y que sirve para representarlo" (34)

La muestra seleccionada en este estudio es la empresa Rodamientos y Sellos, C.A. sucursal puerto Ordaz, y el mercado para el análisis, evaluación y formulación del plan estratégico es el sector industrial de la región Guayana. Así para la encuesta A se seleccionó todo el personal de la sucursal el cual está constituido por: Gerente(1), Ejecutivos de Ventas Industriales(3), Vendedores internos(2), Despachador(1) y Asistente Administrativo(1). También se incluyó el personal de staff Coordinador técnico y de Servicio y Coordinador de la Calidad. Para la aplicación de la encuesta B se seleccionaron aleatoriamente 25 clientes del área industrial lo cual se considera representativo de una población total de clientes de 310 donde permanecen activos sólo 162.

3 INSTRUMENTOS

  • INTERNET Y BIBLIOTECA

La recolección y análisis teórico de las referencias bibliográficas fueron realizadas con información la cual fue obtenida por medio del uso de la red de Internet y biblioteca.

  • ENCUESTAS

Para la determinación de los factores críticos de éxito se aplicó la encuesta B clientes de la empresa, en tanto, que para la recolección de datos del contexto interno y externo se aplicó la encuesta A los trabajadores de Rodamientos y Sellos, C.A.

  • PAQUETES COMPUTARIZADOS WORD y EXCEL

Para el desarrollo, cálculo y obtención de indicadores, matrices de posicionamiento y reposicionamiento fueron utilizados los paquetes computarizados Word y Excel.

  • PROCEDIMIENTO

Para la evaluación del posicionamiento y diseño de un plan estratégico para el reposicionamiento de la empresa Rodamientos y Sellos, C.A. se realizó los siguientes pasos:

4.1 PROCEDIMIENTO PARA LA EVALUACIÓN DEL POSICIONAMIENTO ACTUAL

  • Se analizaron teóricamente las referencias bibliográficas sobre Gerencia y Planificación Estratégica a través de Internet y bibliotecas.

  • Se realizó el análisis estratégico básico que incluye evaluación de la misión y realidad, evaluación de las bases del negocio, análisis sectorial o variables claves del entorno utilizando la metodología de THOMPSON y STICKLAND (2001)

  • Se determinaron las características dominantes de la industria mediante la aplicación del diamante de PORTER.

  • Se determinaron los factores críticos del éxito de acuerdo a la metodología de THOMPSON Y STICKLAND (2001), los cuales se incluyeron en la encuesta B para su evaluación por parte de los clientes. Con los resultados se aplicó la matriz EFE.

  • Se evaluó el contexto interno de la compañía mediante el análisis de fortalezas y debilidades de la gestión, de las funciones y en los factores claves del éxito. Para ello se empleó la encuesta A que será aplicada al personal tanto de gerencia como empleados. Con los resultados se aplicó la matriz EFI.

  • Se realizó el análisis de la competencia mediante la aplicación de la matriz de perfil competitivo.

  • Se aplicaron los mapas de grupos estratégicos para visualizar cualitativamente la posición de la empresa

  • Se analizó su participación en el mercado con la aplicación de la versión financiera de la matriz BCG propuesta por SALLENAVE (2002)

4.2 PROCEDIMIENTO PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN DE REPOSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO.

4.2.1 Se definió la misión y visión de reposicionamiento para la empresa Rodamientos y Sellos, C.A. mediante la aplicación del modelo estratégico de DAVID (1996)

4.2.2 Se formuló el conjunto de estrategias a seguir mediante la aplicación de la matriz DAFO.

4.2.3 Se determinó el tipo de estrategia a seguir la aplicación de la matriz de la posición estratégica y de evaluación de la acción PEYEA y la matriz cuantitativa de la planificación estratégica.

4.2.4 Se calcularon y proyectaron los coeficientes de liquidez, rentabilidad, actividad y productividad de reposicionamiento mediante la teoría de las proporciones financieras bajo el paquete computarizado de Excel.

4.2.5 Se conjugaron los pasos anteriores para la formulación del plan de reposicionamiento de la empresa Rodamientos y Sellos, C.A.

4.2.6 Se realizó la trascripción del informe final.

CAPíTULO 4

Resultados cuantitativos

A continuación se exponen los resultados obtenidos de la evaluación del posicionamiento de la empresa Rodamientos y Sellos, C.A.

1. PRESENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS

  • EVALUACIÓN DE LA MISIÓN

Para la evaluación de la misión se incluyó preguntas en la encuesta A para conocer el grado de difusión de la misma entre los empleados de la empresa. La misión actual de Rodamientos y Sellos es:

"Ser un distribuidor reconocido en la comercialización de rodamientos, chumaceras, estoperas y productos afines, bajo los estándares de calidad exigidos por nuestros clientes, en un ambiente de trabajo en equipo con nuestros proveedores y personal calificado."

De acuerdo a las respuestas obtenidas de los empleados se calculó el porcentaje de difusión de la misión en la compañía. Se observa que el 70% de los empleados no conocen la misión, tampoco se evidencia compromiso por parte de la gerencia con la misión ni existen mecanismos para difundirla.

El 30% restante que admitió conocer la misión de la compañía manifestó no estar de acuerdo con ella, puesto que contienen elementos que no se están desarrollando en la empresa tal como la calificación del personal, el trabajo en equipo y la calidad del servicio al cliente. En la tabla 2 se muestra el análisis de los elementos de la misión de Rodamientos y Sellos.

Tabla 2. Análisis de la misión actual

Elemento

Grado de Cumplimiento

Distribuidor reconocido

40%

Comercialización de rodamientos, chumaceras, estoperas y productos afines

100%

Bajo los estándares de calidad exigidos por nuestros clientes

70%

En un ambiente de trabajo en equipo con nuestros proveedores y personal calificado

50%

  • ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Rodamientos y Sellos cuenta con una casa matriz ubicada en Maracaibo y dos sucursales ubicadas en Caracas y Puerto Ordaz. Aunque el mercado de análisis es la región Guayana, para los casos donde se requirió la consulta del equipo directivo se tomó en cuenta todo el personal gerencial de Rodamientos y Sellos. En la figura 11 se muestra la estructura organizativa de la empresa.

  • CLIENTES.

Los clientes de Rodamientos y Sellos están constituidos por empresas del ramo industrial, comercial y automotriz. El principal mercado está ubicado geográficamente en Puerto Ordaz, pero también se atiende clientes en las zonas de El Callao, Guasipati, Tumeremo, Ciudad Bolívar y Soledad. En el registro de clientes se tiene un total de 310, los cuales fueron clasificados como activos, potenciales y eventuales.

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Figura 11. Estructura Organizativa de Rodamientos y Sellos

Los clientes activos son los que tienen un promedio fijo de venta mensual, los potenciales son aquellos que tienen posibilidad de venta pero por diferentes causas no compran, en tanto que los eventuales son aquellos que tienen necesidades periódicas. En el gráfico 1 se muestra el status de la cartera.

Gráfico 1. Estatus de la Cartera

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1.4 VENTAS.

Las ventas para el 2002 representaron un 30,80% en comparación con el monto total cotizado, para el 2003 un 20,39% y para el 2004 un 22,29%. Considerando que las cotizaciones no cerradas son parte de la demanda captada por los competidores se observa que Rodamientos y Sellos apenas tiene una participación del mercado promedio de 22,70% lo cual no representa la tercera parte del mercado. En el gráfico 2 se muestra la distribución de las ventas.

Gráfico 2. Distribución de Ventas

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  • PROVEEDORES

La empresa tiene la distribución autorizada de la marca SKF para la región Guayana. Cuando no se dispone del material solicitado en la marca SKF, se pueden suplir otras marcas como TIMKEN o FAG, con dos proveedores ubicados en Caracas, pero los precios ofrecidos no son competitivos con los ofrecidos por los competidores los cuales tienen distribución autorizada de estas marcas. Adicionalmente se cuenta con un suplidor en Miami que provee rodamientos y partes del ramo descontinuados o sacados de las líneas de producción de SKF por no ser comerciales o por no tener equivalencia en designaciones SKF; por lo general son marcas DODGE, LINK BELK, NSK, INA. Esto le permite a la compañía suplir las otras marcas y mantenerse presente en este mercado pero no resulta muy favorable ya que la estructura de costo con este suplidor no permite ofrecer un precio competitivo. En el gráfico 3 se muestra la distribución de la cartera e proveedores.

Gráfico 3. Cartera de Proveedores de Rodamientos y Sellos

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  • AUDITORÍA FINANCIERA.

En el análisis financiero se consideró las razones de solvencia, ácido, rendimientos sobre los activos, endeudamiento, rentabilidad patrimonial y rotación de cuentas por cobrar. Además se consideró el nivel estimado de contratación y el factor de rendimiento los cuales constituyen indicadores que emite el Registro Nacional de Contratista (RNC), el cual es un organismo encargado de generar información relevante y necesaria de todas aquellas empresas inscritas en él, que sirve de soporte para la toma de decisiones en los procesos de contratación. Cabe destacar que para los procesos licitatorios de las empresas básicas es obligatorio presentar la inscripción del RNC.

Para el cálculo de las razones se utilizaron los balances de la compañía de los años 2001, 2002 y 2003, y se comparó con el promedio industrial según datos del Instituto Nacional de Estadísticas (INE). En la tabla 3 se muestra los valores obtenidos.

La razón circulante se mantuvo sobre el promedio industrial pero el ácido está por debajo lo cual indica que la empresa sigue es solvente pero no tiene buena capacidad de respuesta excluyendo su inventario.

La rotación de cuentas por cobrar en la zona es alta. Esto obedece al hecho de que existen muchas empresas del estado, en donde se manejan muchos trámites burocráticos. En cuanto a Rodamientos y Sellos para el año 2003 estuvo por encima, lo que implica un promedio de aproximadamente cinco meses para recuperar la inversión. Como los periodos de pago son tan elevados es necesario mantener estrategias de cobertura contra devaluación de la moneda y alzas imprevistas de precio.

El rendimiento sobre los activos el resultado está muy por debajo del promedio industrial. Esto indica que no se ha generado valor en relación con todos los recursos puestos en la operación o no se está aprovechando debidamente los activos.

El rendimiento sobre el patrimonio a pesar de estar por debajo del promedio industrial ha ido en crecimiento lo que indica que se están tomando acciones para el aprovechamiento del patrimonio.

Un nivel de contratación de VII estable que la empresa puede participar en procesos licitatorios de hasta Bs.800.000.000,00

Tabla 3. Resumen de Razones de Rodamientos y Sellos, C.A. (2001-2003)

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  • Competidores.

La competencia de Rodamientos y Sellos está constituida por todas aquellas compañías que tienen la oportunidad de comercializar rodamientos, estoperas, chumaceras y productos afines. En estos están incluidos las importadoras directas y las empresas de mantenimiento de equipos rotativos lo cuales pueden ofrecer el servicio y suministro de estas partes. Sin embargo, a fines de esta investigación se consideró como competidores potenciales aquellas compañías que se dedican, al igual que Rodamientos y Sellos, a la comercialización de rodamientos y productos afines.

En este sentido y considerando las respuestas de la encuesta A y B, se tiene que los principales competidores de la empresa son Rodamientos Rovi, Rolitec Guayana, Suministros Felvi y Rodamientos RTP. De acuerdo al reporte nacional de contratistas RNC se recopiló la información de los estados financieros de estas empresas. En la tabla 4 se muestra el volumen de ventas para el 31/12/2003.

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En el gráfico 4 se muestra la participación en el mercado de estas empresas. Cabe destacar que el principal competidor Rodamientos Rovi es un importador directo, el cual trae gran variedad de marcas incluyendo SKF.

Gráfico 4. Participación del Mercado de la Competencia

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2. DEFINICIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DOMINANTES DE LA INDUSTRIA

Debido a que las industrias difieren de una manera significativa en su carácter y estructura, el análisis competitivo industrial se debe iniciar con una perspectiva general de las características dominantes de la industria, considerando a ésta última como el grupo de empresas cuyos productos tienen tantos atributos comunes que compiten por los mismos compradores.

Para la definición de las características de la industria donde opera la empresa Rodamientos y Sellos se utilizó el modelo de las cinco fuerzas de Porter, a fin de definir de manera sistemática las principales presiones del mercado. En la figura 12 se muestra el modelo resultante.

Este análisis se consideró para hacer la definición de los factores críticos del éxito y tener una mejor visión para su evaluación. También se consideró para el diseño de la encuesta B aplicada a los clientes.

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Figura 12. Análisis de las Características de la Industria

3. DEFINICIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO

En la definición de los factores críticos del éxito se evaluaron los elementos que pueden ser considerados fortalezas o debilidades de acuerdo a la metodología de THOMPSON Y STICKLAND (2001), para incluirlos en la encuesta B la cual fue aplicada a 20 clientes de la organización. En la tabla 5 se muestran estos factores.

Tabla 5. Fortalezas y debilidades de Rodamientos y Sellos

Fortalezas

Debilidades

Imagen poderosa de la marca o reputación

Costos elevados con respecto a la competencia

Atención Personalizada

Rentabilidad decreciente / estable

Calidad superior con respecto a la competencia

Tiempos de entrega para material no stock muy elevado

Amplia cobertura geográfica y capacidad de distribución

No existe un procedimiento de delegación del trabajo en caso de faltar la persona responsable

Capacidad tecnológica acorde con las exigencias del mercado

Falta de un sistema para la administración Estratégica

4. APLICACIÓN DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

Con la definición de los factores críticos de éxito se aplicó la matriz EFI, cuyos pesos ponderados de los factores claves se calcularon a partir del promedio ponderado de los valores obtenidos en las respuestas a la pregunta 6 de la encuesta A aplicada a los empleados.

Se observa que el valor obtenido está por debajo del promedio, es decir 2,5 lo cual caracteriza a la empresa como débil internamente. Es necesario implementar estrategias orientadas a disminuir las debilidades que son las que más afectan este aspecto.

Tabla 6. Matriz EFI Resultante

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5. APLICACIÓN DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

La matriz de evaluación del factor externo (EFE) permitió evaluar la información económica, social, política, legal, tecnológica y competitiva externa que afecta a la compañía. De manera análoga a la matriz EFI, los pesos ponderados de los factores claves se obtuvieron partir del promedio ponderado de los valores obtenidos en las respuestas a la pregunta 3 de la encuesta B aplicada los clientes.

El valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 lo que indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector y el más bajo posible es de 1.0 lo que significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas. En este sentido la empresa Rodamientos y Sellos, C.A. obtuvo un valor de 2,12 lo cual está por debajo de la media, lo cual indica que debe implementar estrategias orientadas a capitalizar las oportunidades externas y evitar las amenazas.

Tabla 7. Matriz EFE Resultante

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  • 6. APLICACIÓN DE LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.

La matriz MPC permitió comparar la posición de la empresa, en cuanto a los FCE, con respecto a los demás competidores. La ponderación de los pesos en la MPC es análoga a la matriz EFE, es decir se consideró promedio ponderado de los valores obtenidos en las respuestas de la encuesta A aplicada a los empleados (factores internos) y la encuesta B aplicada a los clientes (factores externos)

En los resultados se puede observar que el factor ponderado de mayor peso es la posición relativa al costo con 0,30. Para Rodamientos y Sellos la valoración de este factor es 2 lo que indica que su posición es débil respecto a Rovi que tiene 4 y Rolitec que tiene 3 lo cual marca una diferencia notable en comparación con el factor de calidad en donde Rodamientos y Sellos tiene su mayor valoración.

La puntuación ponderada de Rodamientos y Sellos le otorga un tercer lugar lo cual es acorde con su participación en el mercado. Esto quiere decir que se debe trabajar sobre estrategias de costos o de diferenciación para lograr la ventaja competitiva.

  • 7. MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS.

Considerando que la matriz de perfil competitivo da un valor promedio y general de la posición competitiva de la empresa, se empleó los mapas de grupos estratégicos para hacer un análisis más especifico de las variables analizadas.

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Para ello se cruzaron las variables con mayor peso ponderado para ver gráficamente su comportamiento. En el gráfico 5 se representa el cruce de estas variables.

Gráfico 5. Mapa de Grupo Estratégico Comparando Calidad Vs. Precios

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De acuerdo al mapa anterior se puede observar que Rodamientos y Sellos tiene la mejor marca a un precio alto, pero solo comercializa marca SKF, en tanto Rolitec, tiene precio y calidad promedio comercializando la marca FAG. Por su parte Rovi tiene gran variedad de marcas de diferente calidad a precios mejores y finalmente RTP cuenta con varias marcas de poca calidad. Entonces se concluye que la marca SKF lideriza el mercado en cuanto a calidad pero tiene que crear estrategias de diferenciación para competir con marcas de precios más bajos.

Esta estrategia trae un inconveniente: las empresas maletineras. Estos no son más que personas con contactos en el exterior que hacen compras directas a otros distribuidores en mercados foráneos y traen la mercancía por importación directa. Debido a que no tienen stock ni oficinas además de poco personal, sus costos fijos son más bajos por lo que se aprovechan del posicionamiento de la marca para suplirla, en casos a un mejor precio.

Así mismo, se sabe empíricamente que el 60% de las solicitudes se manejan con carácter de urgencia. Esto también supone una ventaja competitiva para el proveedor con mejor tiempo de entrega ya que en casos de emergencia se busca resolver la emergencia con cualquier marca, aunque se prefiera una en particular. Por lo que al analizar el mapa anterior considerando las variables Stock/Solución a emergencias versus capacidad de servicio al cliente se tiene el siguiente resultado:

Gráfico 6. Mapa de Grupo Estratégico Comparando Stock Vs. Capacidad de servicio al Cliente

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El tiempo de entrega de Rodamientos y Sellos es alto lo que le otorga una posición regular en cuanto a la capacidad de atención al cliente. También el hecho de comercializar una sola marca le resta capacidad de solución a emergencias. Esto se podría mejorar con una estrategia de incremento de stock o la negociación de ordenes abiertas tipo convenios que le permitan administrar su stock de una forma más eficiente.

7. APLICACIÓN DE LA MATRIZ BOSTON CONSULT GROUP (BCG) VERSIÓN FINANCIERA PROPUESTA POR SALLENAVE.

De acuerdo a SALLENAVE (1990) la matriz de BCG puede admitir un corolario financiero en el cual se puede ver de un vistazo en qué etapa está el portafolio de negocios y así tener una idea muy general de cuál puede ser la o las estrategias a seguir.

Esta matriz se basa en una relación de equivalencia entre la tasa de crecimiento promedio de la demanda (GD) y la tasa de crecimiento de las ventas (G). Para el caso de Rodamientos y Sellos se consideró la tasa de ventas versus el promedio de cotizaciones expresado en porcentaje para los años 2002, 2003 y 2004 (Ver tabla 9)

Tabla 9. Promedio porcentual de (GD) y (G)

COTIZADO

(GD)

VENDIDO

(G)

2002

2.492.102.982,00

-

767.520.200,00

-

2003

6.712.465.019,40

37,13%

1.368.524.713,00

56,08%

2004

11.307.324.026,66

59,36%

2.520.360.613,35

54,30%

Promedio

48,25%

55,19%

Así graficamos los valores obtenidos y obtenemos la matriz resultante en el gráfico 7.

Gráfico 7. Matriz BCG versión financiera

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En la matriz se observa que el cruce de los valores está en la zona de estrellas que indica que la empresa no sólo posee una participación importante del mercado, sino que además se trata de una industria que está en crecimiento, con las posibilidades de negocio son grandes. Las estrategias asociadas a las actividades situadas en este cuadrante suelen ser de desarrollo del producto y/o del mercado.

Con la evaluación dela matriz FODA, PEYEA y MCPE se concluyó que las estrategias de reposicionamiento debían ser de desarrollo de producto y desarrollo de mercado.

CAPÍTULO 5

Reposicionamiento

Para el reposicionamiento se procedió a formular la misión, visión y objetivos estratégicos considerando las exigencias del mercado, utilizando el modelo de DAVID(1997). Además se generaron las estrategias o cursos viables de acción para lo cual se utilizó la matriz DAFO, la selección de las estrategias a seguir para el reposicionamiento utilizando la matriz cuantitativa de la planificación estratégica, la proyección de estados financieros y finalmente la formulación del plan para su implantación, medición y evaluación de los resultados.

  • 1. MISIÓN PARA EL REPOSICIONAMIENTO DE RODAMIENTOS Y SELLOS.

Para la formulación de la misión de Rodamientos y Sellos se consideró las respuestas de los clientes a las preguntas 2, 6 y 7 incluidas en la encuesta B. En esta evaluación se pudo apreciar que la mayoría de los clientes se quejaban por la falta de material de apoyo y catálogos, asesoría y servicio técnico, mejores tiempos de entregas y capacidad de respuesta. En el gráfico 9 se muestra los resultados obtenidos.

Considerando lo antes expuesto y en consulta con los empleados, el grupo directivo procedió a formular la misión para el reposicionamiento de la empresa la cual se declara a continuación:

"Proporcionamos soluciones confiables, en las áreas de: Asesoría, Servicio, Tecnología y Suministros de rodamientos y productos afines satisfaciendo los más altos estándares de calidad exigidos por nuestros clientes, a través de un servicio integral caracterizado por una alta capacidad de respuesta, generada por la gestión de un personal altamente calificado y soportado por Sistemas de Tecnología de Información"

Gráfico 8. Respuestas Sugeridas por los Clientes

Para Satisfacer sus necesidades

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  • 2. VISIÓN

Así mismo se formuló la visión la cual es el marco y horizonte de acción de la misión:

"Ser una organización reconocida en el ámbito nacional como líder por la calidad y excelencia de sus servicios. Dirigida a la satisfacción total de las necesidades y expectativas de nuestros clientes"

  • 3. OBJETIVOS

Para el cumplimiento de la misión es necesario establecer los objetivos estratégicos, que no son más que los cursos de acción, que permitirán ejecutarla, medirla y evaluarla.

Asegurar la entrega oportuna de los productos y servicios que se ofrecen a nuestros clientes.

Garantizar que todo el personal reciba el adiestramiento necesario para alcanzar la participación plena en el proceso de mejoramiento integral de la empresa.

Asesorar a los clientes con las especificaciones técnicas de los productos y servicios solicitados.

  • 4. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.

Una vez definido el horizonte y propósito del negocio se procedió a la formulación de estrategias para lo cual se aprovechó la detección de las oportunidades y las amenazas externas de la organización, las fortalezas y debilidades para establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. Los aspectos que se consideraron para la formulación de estrategias consistió en decidir en qué nuevos negocios se podía participar, cuáles se pueden abandonar, cómo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los nuevos mercados, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido, el desarrollo de productos y la penetración en el mercado.

Para la formulación de estrategias se utilizó la matriz FODA empleando las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para la generación de estrategias FO, FA, DO, DA.

También se consideró la opinión de los clientes en la pregunta 2 y 7 de la encuesta B. Con este material y mediante lluvia de ideas del equipo directivo se generó la matriz FODA resultante. En la tabla 10 se muestra la matriz FODA para el reposicionamiento de Rodamientos y Sellos.

Tabla 10. Matriz FODA de Reposicionamiento

para Rodamientos y Sellos

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  • 5. SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS A SEGUIR

Formuladas las posibles estrategias se determinó cual es el atractivo relativo de cada una de ella mediante la aplicación de la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). Para ello se tomó los factores críticos del éxito descritos en las matrices EFE y EFI con sus correspondientes pesos. Luego se procedió a evaluar cada estrategia conforme a los factores críticos. En la tabla 11 se muestra la MCPE resultante para Rodamientos y Sellos, cuya aplicación se detalla en el anexo A.

Tabla 11. Matriz Resultante de la aplicación de la MCPE

Estrategias

Valor

Estrategias FO

Incrementar las ventas de otras líneas SKF

4,29

Implementar un departamento de servicio Técnico

4,75

Participar en las ruedas de negocios

2,23

Estrategias DO

Implementar un modelo de planificación estratégica

2,40

Aumentar el stock de productos críticos

3,85

Elaborar un procedimiento de delegación de autoridad

1,73

Estrategias FA

Fomentar el servicio postventa y garantía de los productos

4,56

Establecer un procedimiento de seguimiento de entregas

4,01

Crear un equipo de mercadeo

4,45

Incrementar el contacto con el departamento de finanzas

0,74

Estrategias DA

Establecer estrategia de diferenciación de producto

5,11

Implementar intereses por mora en el retraso de los pagos

2,32

Implementar una cláusula de reconocimiento de diferencial cambiario

1,33

Para tener un criterio de selección de las estrategias se tomó la mediana entre el valor máximo obtenido y el mínimo. Así las estrategias con puntaje menor de 3,12 no se consideraron para la formulación del plan estratégico. Como podemos observar en la tabla anterior tenemos que la estrategia con mayor puntaje es la diferenciación del servicio lo cual coincide con la evaluación en la matriz de perfil competitivo, seguida de implementar un departamento de servicio técnico, fomentar el servicio postventa y garantía de los productos, establecer un procedimiento de seguimiento de entregas, crear un equipo de mercadeo, incrementar la ventas de otras líneas SKF y aumentar el stock de productos críticos.

6. Aplicación de la Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA)

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la etapa de adecuación de las estrategias. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia escogida es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva y si es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.

Las valoraciones de estos factores se determinaron conjuntamente con el equipo directivo de la empresa a través de consenso de ideas y basándose en la información disponible en la base de datos. En la tabla 12 se muestran estas variables.

Tabla 12. Matriz Peyea

Posición Estratégica Interna

Valoraciones

Fuerza Financiera

Apalancamiento

Liquidez

Capital de Trabajo

Flujos de Efectivo

2

3

3

2

Fuerza de la Industria

Potencial de Crecimiento

Estabilidad Financiera

Aprovechamiento de Recursos

Productividad

Intensidad del Capital

4

3

5

2

3

Estabilidad del Ambiente

Cambios tecnológicos

Tasa de Inflación

Paridad Cambiaria

Escala de precios competidores

Barreras para entrar al mercado

Presión Competitiva

-2

-5

-3

-3

-2

-5

Ventaja Competitiva

Participación del mercado

Calidad del Producto

Ciclo de vida del producto

Lealtad de los clientes

Control sobre los proveedores y los distribuidores

Conocimientos tecnológicos

-3

-1

-1

-4

-2

-4

Gráfico 9. Evaluación de la Matriz Peyea

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Como se observa en el gráfico 9 el vector resultante se encuentra en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, sin embargo, su inclinación es bastante alejada del eje de las ordenadas lo que implica que la empresa está compitiendo en un mercado bastante inestable. Las estrategias competitivas podrían ser penetración de mercado, desarrollo de mercado y/o desarrollo de producto.

Considerando lo antes expuesto y analizando las estrategias obtenidas de la matriz cualitativa de la planificación estratégica existe congruencia en los resultados obtenidos puesto que al hablar de desarrollo de mercado se pueden considerar la estrategia de crear un equipo de mercadeo e incrementar las ventas de otras líneas SKF en tanto que las estrategias de desarrollo de productos pueden ser implementar un departamento de servicio técnico, fomentar el servicio postventa y garantía de los productos, establecer un procedimiento de seguimiento de entregas y aumentar el stock de productos críticos.

Con base a esto último se definieron las estrategias a seguir las cuales se exponen a continuación:

Desarrollar nuevos mercados

Crear un departamento de mercadeo

Cambiar de Política de Manejo de Inventario.

Instaurar un programa de mejora continua

7. PROYECCIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS

La proyección de los estados financieros permitió analizar como se comportarían los valores de las razones financieras después de realizar el reposicionamiento de la compañía. La empresa pretende incrementar su participación del mercado en un 15% más para colocarse en segundo lugar lo que significa incrementar sus ventas en aproximadamente Bs. 6.000.000.000,00

Para la proyección de los estados financieros se consideraron los siguientes parámetros:

  • 1) Aumento de la participación del mercado en 15% anual

  • 2) Incremento del precio de la mercancía del 12% anual

  • 3) Aumento de 10% de los gastos administrativos

  • 4) Tasa de rendimiento anual del 35%

  • 5) Tasa de impuestos de 10%

  • 6) Sueldos y Salarios aumentan el 5%

Tabla 13. Balance General Proyectado para los Próximos Cuatro Años.

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Una vez obtenido el balance proforma se procede a recalcular las razones financieras para analizar los índices después del reposicionamiento. En la tabla 14 se muestra los resultados.

Tabla 14. Razones Financieras después del Reposicionamiento

Razón Financiera

2006

Promedio

Industrial (2002)

Liquidez

 

 

Razón Circulante

4,80

2,87

Ácido

3,24

1,86

Actividad

 

Rotación de CtasxCobrar

156,51

134,63

Rotación de Inventarios

11,46

5,8

Deuda

 

Endeudamiento

1,03

 

Rentabilidad

 

ROA

0,17

1,02

Rentabilidad Patrimonial

0,35

1,52

Como se puede observar se obtuvieron los ratios financieros para el año 2006 para compararlos contra los promedios industriales disponibles que son los del año 2003. No se calcularon para los siguientes años ya que tendría que extrapolar y hacer inferencias sobre los promedios industriales también.

En cuanto a la razón circulante se tiene un aumento de casi el doble lo cual indica que la empresa mantendrá una posición de liquidez muy buena después del reposicionamiento. Así mismo la razón ácida muestra un comportamiento similar.

La rotación de cuentas por cobrar mantiene un comportamiento constante y esto es producto de los altos promedios de pago que tienen las empresas básicas, las cuales son las que manejan la mayor cantidad de ventas.

El rendimiento sobre los activos y sobre el patrimonio sigue estando por debajo de los promedios industriales. La empresa requiere hacer un plan de inversiones para garantizar la continuidad de las operaciones en el tiempo ya que los indicadores muestra que no los activos no están generando valor con todos los recursos invertidos o no se está haciendo un uso adecuado de ellos.

8 PLAN DE ESTRATÉGICO DE RODAMIENTOS Y SELLOS, C.A.

Objetivo

Este plan tiene como objetivo la consecución de una serie de estrategia dirigidas al reposicionamiento de Rodamientos y Sellos, C.A. que lo consoliden como un proveedor de soluciones confiables, en las áreas de: Asesoría, Servicio, Tecnología y Suministros de rodamientos y productos afines satisfaciendo los más altos estándares de calidad exigidos por nuestros clientes, a través de un servicio integral caracterizado por una alta capacidad de respuesta, generada por la gestión de un personal altamente calificado y soportado por Sistemas de Tecnología de Información, aumentando los volúmenes de ventas sin descuidar ni sacrificando la rentabilidad financiera para continuar ejecutando planes que a su vez impulsen nuestro crecimiento. Para ello se plantean las siguientes estrategias:

ESTRATEGIA 1: DESARROLLAR NUEVOS MERCADOS

Para ello se propone aperturar una sucursal en la Gran Caracas, tema que se venía conversando desde hace tiempo pero que se concreta con el estudio realizado. Esta sucursal consolidaría un volumen mayor de ventas y compras permitiendo el desarrollo de nuevas líneas de SKF como son la de Mayorista Automotriz utilizando los recursos tecnológicos e infraestructura de nuestras otras dos oficinas ubicadas en Maracaibo y Puerto Ordaz y a su vez sirviendo de puente, dando así una cobertura geográfica de Venezuela estratégica.

Objetivos Estratégicos

  • Desarrollar la línea automotriz de SKF

  • Incrementar la asesoría técnica

  • Proporcionar mayor material de apoyo e información técnica valiéndose de las tecnologías de información (SKF tiene en línea una página web donde publica todas las actualizaciones)

ESTRATEGIA 2: CREAR UN DEPARTAMENTO DE MERCADEO

Se hace necesario para realizar efectivamente un seguimiento a clientes, donde se maneje un estadístico no sólo de ventas, sino de reclamos, fallas de stock, solicitudes de asesoría y servicio post-venta, conteo de cotizaciones pérdidas, causales de las cotizaciones pérdidas, precios, tiempo de entrega de los materiales y marcas que liderizan el mercado. También se debe hacer una clasificación de clientes que permitan estudiar sus preferencias y tomar decisiones acerca de los instrumentos de publicidad y mercadeo más idóneos. Para ello se debe rediseñar el manejo de la data para cada sucursal disponga de sus propios gráficos y análisis, de esta manera la información se encontraría aún más descentralizada y se pueda tomar correctivos en intervalos mas cortos, siendo esto nuestro objetivo principal en la toma de decisiones.

Objetivos Estratégicos

  • Diseñar instrumentos de medición de la satisfacción del cliente y programar su aplicación periódicamente

  • Elaborar un maping de clientes que incluya datos importante de nuestros con el fin de conocerlos mejor y descubrir nuevas fuentes de negocio que permitan establecer una clasificación apropiada para el uso equitativo de los recursos

  • Crear una base de datos de las fallas de stock y de cualquier servicio solicitado no satisfecho por Rodamientos y Sellos, de modo de analizar la factibilidad de expandirse en nuevos mercados asociados con equipos rotativos.

ESTRATEGIA 3: CAMBIAR DE POLÍTICA DE MANEJO DE INVENTARIO.

Cambiar política de inventario en lo que respecta a término de días, como se representa:

Inventario

Días

Actuales

Días Propuestos

Máximo

87

100

Mínimo

30

40

Objetivos Estratégicos

  • Descentralizar la forma de comprar el inventario en las sucursales

  • Automatizar la generación de requisiciones cuando se alcanza los puntos de reorden, pues si bien el sistema los tiene no existe una señal que notifique el mismo.

  • Apoyarse en las estadísticas de fallo de stock generadas por el equipo de mercadeo para tomar decisiones acerca de los puntos de reorden.

ESTRATEGIA 4: INSTAURAR UN PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA

Con el fin de iniciar un camino hacia la excelencia se hace necesario implementar un seguimiento de las estrategias propuestas para lo cual se propone un programa de mejora continua.

Objetivos Estratégicos

  • Crear un plan de incentivo y motivación del personal que vaya más allá del aspecto monetario, desarrollando una cultura de trabajo en equipo y promoviendo la participación del personal en todos los procesos de la empresa.

  • Fortalecer los sistemas de información y la infraestructura de atención al cliente.

  • Revisar periódicamente la misión, visión y valores de la organización

  • Seleccionar e instaurar una filosofía de calidad que le sirva de bandera para la comercialización de sus productos.

  • Documentar todos los procesos y establecer un programa de delegación de autoridad, de brindar respuestas oportunas y efectivas a los clientes.

9 SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PLAN DE ESTRATÉGICO DE RODAMIENTOS Y SELLOS, C.A.

El plan estratégico propuesto se basó en una fotografía tomada en un tiempo y situación determinada de la empresa. Es necesario realizar una medición de los resultados y compararlos con los objetivos estratégicos, interpretar las desviaciones con visión de lo que ellas significan y elaborar los ajustes tácticos en consecuencia con la actualización de expectativas, escenarios y estrategias.

Con el objeto de asegurar un seguimiento y continuidad en el tiempo del plan estratégico se propone utilizar la herramienta Balance Score Card. El BSC no sólo permite la actualización del plan sino que ayuda a enriquecer el mismo conforme se van suscitando los cambios y necesidades del ambiente.

Para ello se propone hacer una desagregación de objetivos por perspectiva que permita visualizar la evolución de los indicadores conforme a los actores principales de la organización. Este proceso se muestra esquemáticamente en la figura 13. Las perspectivas son los actores principales de la organización, es decir clientes, proveedores, trabajadores y sociedad. Así mismo la planificación estratégica alimenta los escenarios e indicadores para establecer metas y evaluar resultados, cumpliendo el ciclo con el análisis de las desviaciones y nuevas proyecciones.

Figura 13. Modelo de Balance Score Card

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Conclusiones

Con la realización del presente estudio se llegó a las siguientes conclusiones:

  • 1. La misión de Rodamientos y Sellos no está siendo difundida entre sus empleados y no está acorde con las exigencias del mercado.

  • 2. La razón circulante se mantuvo sobre el promedio industrial pero el ácido está por debajo lo cual indica que la empresa es solvente pero no tiene buena capacidad de respuesta excluyendo su inventario.

  • 3. La rotación de cuentas por cobrar estuvo por encima del promedio industrial alcanzando un aproximado de cinco meses.

  • 4. El rendimiento sobre los activos el resultado está muy por debajo del promedio industrial. Esto indica que no se ha generado valor en relación con todos los recursos puestos en la operación o no se está aprovechando debidamente los activos.

  • 5. El rendimiento sobre el patrimonio a pesar de estar por debajo del promedio industrial ha ido en crecimiento lo que indica que se están tomando acciones para el aprovechamiento del patrimonio.

  • 6. La principal fortaleza de Rodamientos y Sellos es la reputación de la marca que representa.

  • 7. La principal debilidad de la empresa son los altos tiempos de entrega para el material no stock, lo que afecta gravemente el indicador de solución a emergencias.

  • 8. En la evaluación de la matriz EFI el valor obtenido está por debajo del promedio teórico lo cual caracteriza a la empresa como débil internamente.

  • 9. En la evaluación de la matriz EFE se obtuvo un valor por debajo de la media lo cual indica que debe implementar estrategias orientadas a capitalizar las oportunidades externas y evitar las amenazas.

  • 10. En la evaluación de la matriz de perfil competitivo la empresa obtuvo el tercer lugar, siendo el precio de los productos el factor determinante en esta evaluación.

  • 11. En la evaluación de la matriz BCG versión financiera la empresa ocupó el lugar en la zona de estrellas que indica que a pesar de su baja participación tiene una cuota importante del mercado en una industria que está en crecimiento, con las posibilidades grandes de negocios.

  • 12. Con la evaluación de la matriz FODA, PEYEA y MCPE se concluyó que las estrategias a seguir son: Desarrollar nuevos mercados, crear un departamento de mercadeo, cambiar de Política de Manejo de Inventario e instaurar un programa de mejora continua.

Recomendaciones

De acuerdo con los resultados obtenidos en el presente estudio se recomienda las siguientes acciones:

  • 1. Implementar el plan de reposicionamiento estratégico de inmediato.

  • 2. Difundir, internalizar y practicar la misión de reposicionamiento de la empresa.

  • 3. Implementar un sistema de control de costos que permita visualizar el uso de los recursos por área y hacer una administración más efectiva en las áreas que generan mayor valor.

  • 4. Realizar un análisis de la participación del mercado de las marcas donde SKF no tiene productos equivalentes para estudiar la factibilidad de representar otras marcas.

  • 5. Fortalecer los sistemas de información y la infraestructura de atención al cliente mediante el adiestramiento y la mejora continua.

  • 6. Evaluar periódicamente de los ratios financieros y compararlos con los establecidos para la industria.

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  • (14) THOMPSON y STICKLAND (2001). Ibidem. Pág.26-28

  • (15) THOMPSON y STICKLAND (2001). Ibidem. Pág.72 y sig.

  • (16) PORTER, Michael (1980) Ob. Cit. Pág. 37 y sig.

  • (17) THOMPSON Y STRICKLAND (2001). Ob. Cit. Pág. 102-105.

  • (18) SANELLAVE (1990). Ob. Cit. Pág. 249-255.

  • (19) GARRIDO (2003). Ob. Cit. Pág. 50

  • (20) THOMPSON y STICKLAND (2001). Ob. Cit. Pág. 270-273.

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Apéndice

APENDICE 1 ENCUESTA ÁMBITO INTERNO

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APÉNDICE 2 ENCUESTA

Rodamientos y Sellos, C.A.

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Autor:

García Dayci

Trabajo de Grado. UNEXPO Vicerrectorado Puerto Ordaz, Dirección de Postgrado, Investigación y Desarrollo. Maestría de Ing. Industria. Tutor Ing. M.Sc. Jorge Cristancho.

Enviado por:

Iván José Turmero Astros

 

Partes: 1, 2


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