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Evaluación y diseño de un sistema de gestión de mantenimiento




Partes: 1, 2, 3

  1. Resumen
  2. El problema
  3. Marco teórico
  4. Diseño metodológico
  5. Resultados
  6. Diseño del sistema de mantenimiento
  7. Conclusiones
  8. Recomendaciones
  9. Bibliografía

Resumen

Tradicionalmente en las Gestiones de Mantenimiento solamente sehan preocupado por la mantenibilidad de los activos y no se ha detenido un momento para resolver y mejorar la efectividad de los cambios que se susciten en el entorno Organizacional. En el presente Trabajo de Grado se presenta un estudio que tiene como propósito la evaluación y diseño de un Sistema de Gestión de Mantenimiento basada en las Normas Covenin 2500-93 para la Gerencia de Equipamiento de la empresa SOMOR C.A. Para esto, se utilizó la Norma Covenin 2500-93 "Manual para evaluar los sistemas de Mantenimiento en la Industria" para evaluar la situación actual de la Gestión de Mantenimiento y mediante el empleo de las herramienta FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) permitió diagnosticar las áreas estratégicas con el fin de establecer un plan de estrategias de adecuación, definiendo un criterio de prioridades para las acciones para ser aplicadas dentro del plan y conllevando al diseño de la propuesta de modificación del sistema de gestión de mantenimiento a la Gerencia del sector. Este estudio se desarrollo en dos fases: una primera fase que fue desarrollada como una investigación no experimental de tipo evaluativa, ya que permitió revisar qué aspectos divergen entre los sistemas que tienen actualmente la organización y lo que exige la normativa, Covenin 2500-93 y la segunda fase fue desarrollada basándose en una investigación de tipo aplicada o tecnológica ya que por medio de ésta se diseñó un Sistema de Gestión de Mantenimiento ideal para la organización. Este trabajó permitió obtener las respuestas ante las debilidades que se encontraron en el sistema actual, definiendo los elementos principales de la organización, procedimientos, indicadores y estableciendo un plan de acción que permitirá incrementar la efectividad del sistema en todas las áreas

Palabras claves: Sistema de Gestión de Mantenimiento. Norma Covenin 2500-93. Gerencia de Equipamiento. Empresa SOMOR C.A.

CAPÍTULO 1

El problema

El enfoque de Mantenimiento ha venido evolucionando lentamente, comparado con las nuevas tendencias tecnológicas, observándose este avance mediante la exposición de resultados de proyectos, ejecutadas por años en organizaciones mundialmente reconocidas. Estas organizaciones no han esperado que la evolución del enfoque le llegue a la puerta, sino han desarrollado nuevas tendencias que le han permitido la revolución de diferentes conceptos en el área de mantenimiento, obteniendo resultados eficientes y efectivos en los sistemas y disminuyendo los costos en esta área.

Toda organización está conformada por sistemas o subsistemas que interactúan entre sí, este sistema se encuentra determinado por los límites relativos que lo separan de los restantes con los que interactúa y tiene una serie de principios que lo rigen.

Actualmente se denomina como gestión a las actividades que puedan repercutir en los resultados de la organización. En mantenimiento el objetivo básico de la gestión consiste en incrementar la disponibilidad de los activos a bajo costo, partiendo de la ejecución que dichos activos funcionen en forma eficiente y confiable de un contexto operacional.

Las empresas van definiendo e implantando Sistemas de Gestión certificables se hace más evidente la necesidad de racionalizar los costes, esfuerzos y recursos destinados a los mismos. Sobre todo cuando las normas de referencia en las que se basan, comparten requisitos en un porcentaje importante, y la metodología de gestión es la misma. Más aún en estos momentos cuando en los mercados competitivos se entiende como prioritario controlar e implantar sistemas de gestión.

Por lo tanto el planteamiento de optimizar recursos, costes y esfuerzos vendrá por la integración común de todos aquellos conceptos cuya gestión tienen aspectos y requisitos comunes. El objetivo no es otro que evitar duplicidades, optimizar recursos y simplificar al máximo la gestión de mantenimiento.

El desarrollo de este trabajo fue dirigido a una empresa reconocida en la zona, llamada SOMOR C.A., dedicada a la ejecución de edificaciones, vialidad, obras industriales que presta servicios de construcción en obras civiles tanto público como privados, uno de los principales compromisos de la organización es mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de Mantenimiento.

La empresa SOMOR C.A., siempre ha estado en obras significativas para el desarrollo de Venezuela, entre las cuales se pueden mencionar: la ampliación y mejoras operativas de Venalum. La construcción de las naves de la planta de carbón perteneciente a Carbonorca. Obras civiles de la planta de pella y de briquetas para Energy Overseas Internacional Inc. en el sector de punta cuchillo de la zona industrial matanzas. En materia de vialidad SOMOR C.A., ha ejecutado las más importantes obras de Guayana. Fue socio del consorcio la Llovizna, constituido además por las empresas Atkinson, Precomprimido C.A, Isamar y Ensadof, que tuvo comisión en la construcción de la represa Macagua II, en el bajo Orinoco.

Desde el año 2003 la empresa SOMOR C.A., inició una etapa económicamente crítica, debido a la ejecución de escasas obras para ese periodo, originando la reducción del 60% del personal en las diferentes áreas de la organización, ocasionando un gran impacto en toda la estructura organizativa y surgiendo el incremento de las funciones y responsabilidades a un grupo reducido de personal, generando disminución de la eficiencia y eficacia de los sistemas, pérdida significativa en la productividad y disminuyendo la calidad del producto final.

La Gerencia de Equipamiento, fue uno de los entes mas afectado, de forma global al Sistema de Gestión de Mantenimiento, iniciando esta etapa el empleo de planes de mantenimiento poco efectivo, originando mas del 40% en paradas inesperadas en los equipos críticos, disminuyendo un 42% en stock de repuesto e incrementando los costos representativos para esta área.

La situación antes descrita conllevó al desarrollo del presente trabajo para dar respuesta al siguiente planteamiento problemático: la carencia de la visión, misión y políticas de mantenimiento, control de los recursos financieros, designación de las actividades en forma precisa al personal de la organización en la Gerencia de Equipamiento y ejecución de procedimientos obsoletos que están afectando a los procesos que integran al sistema de gestión actual. Por lo cual se hizo necesario Evaluar y Diseñar un Sistema de Gestión de Mantenimiento basado en la Norma Covenin 2500-93, con la finalidad de incrementar la productividad y mejorar la calidad del producto.

La importancia del desarrollo de este trabajo radicó en cumplir con las metas y objetivos propuestos por la Gestión de mantenimiento, disminuir y llevar un control efectivo de los costos generados, y asegurar la disponibilidad de los equipos en forma continua. Por medio de esta evaluación se podrá mejorar el sistema y lo que más destaca es que se actualizarán, lo cual da una intervención sistemática al momento de darse el mejoramiento continuo de los procesos tomando en cuenta todas sus variables, con la finalidad de producir el cambio de cultura que es el sello de presentación de las organizaciones de clase mundial.

El trabajo fue desarrollado en la Empresa SOMOR C.A., en la Gerencia de

Equipamiento, involucrando en el sistema la evaluación de los procesos de la organización, planificación, ejecución y control de todas las actividades de mantenimiento. Todo esto da pie para realizar una revisión y adecuación de este Sistema de Gestión, que sin lugar a dudas fue diseñado de forma que permita lograr integrar y optimizar el manejo de los recursos utilizados.

Para el desarrollo de este estudio se utilizo como herramienta principal la Norma Covenin 2500-93 "Manual para evaluar los sistemas de mantenimiento en la Industria", las cuales permitió realizar una evaluación en forma cuantitativa del desarrollo del sistema de Mantenimiento, estableciendo una comparación de lo que exige esta norma y lo que actualmente rige la organización, para luego diseñar un Sistema de Gestión de Mantenimiento, con el objeto de incrementar el rendimiento operacional de los activos y mejorar la efectividad de las actividades de mantenimiento.

Este estudio abarcó la evaluación de los procesos, enmarcando la organización, planificación, ejecución y control del Sistema de Gestión de Mantenimiento actual para la Gerencia de Equipamiento en la empresa SOMOR C.A., lo que conllevó al diseño del sistema ideal para estos procesos, basada en la Norma Covenin 2500-93 "Manual para evaluar los sistemas de mantenimiento en la Industria".

El estudio fue llevado a cabo a través de dos fases. La primera fase fue desarrollada como una investigación no experimental de tipo evaluativa, ya que permitió revisar que aspectos divergen entre los sistemas que tienen actualmente la organización y lo que exige la normativa, Noma Covenin 2500-93 "Manual para evaluar los sistemas de mantenimiento en la Industria". La segunda fase fue desarrollada como una investigación de tipo aplicada o tecnológica, ya que por medio de ésta se diseño un Sistema de Gestión de Mantenimiento ideal para la organización.

1 OBJETIVOS

Para llevar a cabo este trabajo se plantearon los siguientes objetivos:

1.1 OBJETIVO GENERAL

1.1.1 Evaluar el estado actual en que se encuentran el Sistema de Gestión de Mantenimiento basada en la Norma Covenin 2500-93, para la Gerencia de Equipamiento en la empresa SOMOR C.A.

1.1.2 Diseñar un Sistema de Gestión de Mantenimiento basada en la Norma Covenin 2500-93, para la Gerencia de Equipamiento en la empresa SOMOR C.A.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Para la fase de evaluación:

1.2.1 Analizar las referencias bibliográficas e información referente al Sistema de

Gestión de Mantenimiento y la Norma Covenin 2500-93.

1.2.2 Realizar evaluación de la situación actual en la Gerencia de Equipamiento en cuanto a la Norma Covenin 2500-93.

1.2.3 Realizar un diagnóstico del Sistema de Gestión de Mantenimiento a la Gerencia de Equipamiento, mediante la utilización de la herramienta FODA.

Para la fase del diseño:

1.2.4 Establecer los objetivos, lineamientos y políticas para el Sistema de Gestión de Mantenimiento basado a la Norma Covenin 2500-93

1.2.5 Establecer el plan de estrategias macro de adecuación del sistema actual a lo requerido en las Normas.

1.2.6 Establecer las acciones, estrategias y condiciones del Sistema de Gestión propuesto.

1.2.7 Definir los recursos a utilizar y las responsabilidades dentro de la organización para la gerencia efectiva del sistema propuesto.

CAPÍTULO 2

Marco teórico

En el presente capítulo se exponen la revisión de la literatura, las bases teóricas, el sistema de variables y las preguntas de investigación que permitió diseñar el Sistema de Gestión de Mantenimiento basada en la Norma Covenin

2500-93, para la Gerencia de Equipamiento de la Empresa SOMOR C.A..

1 REVISIÓN DE LITERATURA

La Gestión Mantenimiento es un proceso sistemático donde se debe planear acciones ayudados por procedimientos que lleven una secuencia lógica a fin de conseguir confiabilidad y disponibilidad de los objetos a mantener.

En 2006, ZAMBRANO Y LEAL(1) implantarón en procesos productivos las nuevas tendencias de mantenimiento, partiendo del Mantenimiento Productivo Total y Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. La investigación es de tipo exploratorio ya que en el Táchira durante el periodo 2.001 hasta 2.006 pocas empresas poseen una organización de mantenimiento, aplicándose tecnologías indicadas en las Normas COVENIN 2500-93 y 3049-93, se conocieron los perfiles de dichas empresas y los indicadores de gestión de mantenimiento. Se concluyó con esta investigación que los parques industriales sobre todo de las pequeñas y medianas empresas no presentan una organización de mantenimiento definida y no aplican ningún tipo de tendencia de mantenimiento.

En 2006, ANTEZANA(2) elaboró un Modelo de Gestión de Mantenimiento basada en una visión estratégica, concluyendo que un enfoque estructurado permite mirar el mantenimiento desde una óptica organizada y centrada en la creación de valor.

En 2006, BECERRA(3) determinó los elementos claves de la gestión de mantenimiento para alcanzar la Excelencia, dando a conocer su estructura y comportamiento, logrando obtener establecer la influencia que los elementos tienen sobre la organización con la finalidad de visualizar la intervención en la variabilidad de los resultados.

En 2001, CHAVÉS(4) elaboró un Modelo en gestión de Mantenimiento con un enfoque completo de calidad, evaluando la gestión para obtener calidad mediante la implementación del ciclo de PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar).

En 2005, HERNÁNDEZ Y CONTRERAS(5) en la Universidad Gran Mariscal Ayacucho (Perú), formularon un Modelo de Gestión de Mantenimiento basadas en las áreas de conocimiento del Mantenimiento Productivo Total y el mejoramiento Continuo, concluyendo que el modelo proporciona soluciones factibles de competitividad y productividad manejando todos los factores desde la perspectiva de calidad.

De los estudios antes mencionados para la Gestión de Mantenimiento se aplicó con otros enfoques, mientras que en los estudios realizados al sistema de gestión para la Gerencia de Equipamiento, este se caracteriza porque se encuentra basada en la Norma Covenin "Manual para evaluar los sistemas de mantenimiento en la Industria".

Debido a esto, en este estudio se diseñara el Sistema de Gestión basada en la Norma Covenin 2500-93, con el fin de mejorar los procesos de planificación, organización, ejecución y control, reconocer de la función de mantenimiento y optimizar del servicio / satisfacción del usuario.

2 BASES TEÓRICAS

2.1 GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

La gestión mantenimiento es un proceso sistemático donde se debe planear acciones ayudados por procedimientos que lleven una secuencia lógica a fin de conseguir confiabilidad y disponibilidad de los objetos a mantener.

Hay una amplia concordancia entre diversos autores de que la ingeniería y la gestión de mantenimiento están recibiendo cada vez más atención, especialmente debido a la necesidad de obtener de los equipamientos, de alto costo, una alta productividad, como también mediante un efectivo mantenimiento influir fuertemente en el diferencial competitivo de su producto. Pero, la atención que recibe la función mantenimiento es, frecuentemente, producto de una acción aislada sin una adecuada integración entre las variadas técnicas empleadas según COETZEE (1999) (6).

En este sentido COETZEE (1999) (7), destacan que la forma correcta para direccionar las necesidades para una función de mantenimiento efectiva dentro de la organización es teniendo una visión holística de la función. Otro punto en destaque es que para alcanzar un real mejoramiento, existe la necesidad de integrar completamente a la mantenimiento en el sistema de negocios de la empresa según GITS (1992) (8), especialmente usando tecnologías de la información y formulando una concepción con bases teóricas comprobadas. Además de eso, si las variadas metodologías, filosofías y técnicas empleadas son

Propiamente coordinadas y planeadas, el efecto de esta manera es un mejoramiento exitoso de la función mantenimiento

El modelo propuesto por COETZEE (1999)(9) para estudiar el proceso de implementación de la gestión usa como base para la discusión de la concepción holística de la manutención, un circuito simplificado del ciclo de mantenimiento, como es mostrado en la Fig. 2.1. El ciclo es un modelo descriptivo que explica el proceso interno típico de una organización del mantenimiento y consiste en de los procesos: un proceso estratégico (o ciclo externo) y un proceso operacional (ciclo interno).

Monografias.com

FIGURA 2.1: PROCESO HOLÍSTICO PARA DEFINIR UNA CONCEPCIÓN DE MANTENIMIENTO.

FUENTE: TOMADA DE COETZEE (1999. YA CITADO)(10)

El proceso estratégico (externo) describe el planeamiento administrativo y el proceso de medición que es usado en la administración del mantenimiento para conducir y controlar la organización del mantenimiento. En el proceso operacional (interno) están, principalmente, el plan de mantenimiento y las operaciones de mantenimiento, en conjunto con la recopilación de información la cual es usada para hacer los pequeños ajustes al plan de mantenimiento.

Los datos históricos sirven de apoyo para el mejoramiento de los planes y las estrategias de mantenimiento.

La concepción holística que COETZEE (1999) (12) propone. está basada en el hecho de que la complejidad en el planeamiento de la función mantenimiento, donde intervienen múltiples factores, (como es mostrado en el ciclo externo del modelo para la gestión de la mantenimiento en la Fig. 2.1), requiere una concepción la cual debe ser estratégicamente conducida. Esta debe contemplar áreas tan importantes como el clima organizacional, la disponibilidad de personal para las necesidades futuras, capacitación, disponibilidad de recursos, sistema de información, etc.

La organización del mantenimiento es un sistema donde las variadas partes deben funcionar en total armonía para alcanzar el objetivo de entregar la máxima contribución para conseguir alcanzar las nietas de la organización. Tal armonía no puede ser conseguida mediante la implementación de soluciones altamente sofisticadas (y localizadas) para problemas experimentados en sub-partes de la organización. La única solución es un aprovechamiento holístico que considere todas las partes críticas de la organización (del mantenimiento) al mismo tiempo según ESPINOZA (2002) (13).

En este proceso la forma de operación es una intervención total (holística) que conduce el clima organizacional y el proceso organizacional en concordancia con los objetivos del negocio. Estas intervenciones incluyen áreas tales como: políticas, procedimientos, planeamiento, medición (auditoria y ejecución de la medición), plan de mantenimiento, entrenamiento, comunicación y gestión del control. La concepción es entonces aplicar una variedad de técnicas a una pequeña parte de la organización en vez de aplicar una misma técnica para toda la organización.

2.1.1 Determinación del Nivel de Gestión del Mantenimiento en la empresa

Partiendo de la hipótesis de que existe un conjunto de indicadores mediante los cuales es posible realizar una evaluación del estado del mantenimiento y que el mejoramiento de estos índices eleva el nivel de excelencia en la gestión del mantenimiento y que a su vez dicho mejoramiento incide positivamente en los resultados económicos de la empresa, es que se desarrollan en el presente apartado todos los pasos necesarios para definir y determinar el Nivel de Gestión de Mantenimiento (NGM).

Para desarrollar este acápite se utilizan dos etapas:

1. Seleccionar dentro de un gran conjunto de índices, los principales para medir el desempeño de la gestión del mantenimiento. 2. Caracterización de índices (factores) medidores del nivel de gestión del mantenimiento.

Partiendo de estudios previos, experiencia consultora y una adecuada revisión bibliográfica según HEINTZELAMN (1999) (14) se obtienen más de 110 indicadores o variables que miden el funcionamiento del mantenimiento (técnicos, organizativos, económicos-financieros y sociales).

En el área de mantenimiento es recomendable controlar una serie de índices relativos a los costos asociados a la misma; dentro de ellos se deben considerar los que se detallan a continuación:

1. Costo relativo con personal propio

2. Componente del costo de mantenimiento

3. Costo relativo con material

4. Costo de mano de obra externa

5. Costo de mantenimiento con relación a la producción

6. Costo de capacitación

7. Inmovilizado en repuestos

8. Costo de mantenimiento por valor de venta

9. Costo global

En la actualidad todo gerente de empresa conoce la importancia de medir el desempeño de la actividad de mantenimiento, sencillamente porque se necesita conocer cuán eficiente es la aplicación de la política de mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo de la empresa.

Esta información permite actuar de forma rápida y precisa sobre los factores débiles en la gestión del mantenimiento. Por otro lado, el reto lo constituye qué medir y cómo hacerlo de la mejor forma según NAVA (1999) (15).

Una de las herramientas que permite y constituye uno de los elementos básicos de una eficiente gestión del mantenimiento es mantener un correcto sistema de medición.

Dicho sistema no sólo debe permitir medir la eficiencia y avance de las reparaciones, sino que debe permitir una de las actividades principales de cualquier gerencia, la toma de decisiones.

Determinar si el sistema de medición y control permite un adecuado desarrollo de las operaciones de mantenimiento es una de las más difíciles, esenciales y determinantes tareas a las que un ejecutivo se puede enfrentar.

Se debe dejar claro que no es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino sólo los más importantes, los claves.

Los indicadores que engloban fácilmente el desempeño total del negocio deben recibir la máxima prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio y sus necesidades específicas.

Capacidad de los obreros de mantenimiento de enfrentar con éxito los problemas correspondientes a esta función. El personal que se desempeña en una organización, cualquiera sea el sector de la economía o tipo de industria, edificio, etc, debe tener ciertas habilidades que le son básicas y que tienen que ver con su predisposición a realizar tareas técnicas.

A partir del desempeño diario del personal se debe evaluar en qué medida el mismo es apto para desarrollar las tareas necesarias en el área de mantenimiento en aras de cumplimentar las metas empresariales.

Todos los mecanismos de control de mano de obra, deben ser orientados en el sentido de obtener mayor aprovechamiento de los recursos humanos disponibles como un todo, como también propiciar, al personal, mayor seguridad y satisfacción en el desempeño de sus atribuciones.

En este factor se propone considerar los indicadores siguientes:

1. Trabajo en mantenimiento programado

2. Trabajo en mantenimiento correctivo

3. Otras actividades del personal de mantenimiento

4. Capacitación del personal de mantenimiento

5. Nivel escolar de los operarios de mantenimiento

6. Horas no calculadas del personal de mantenimiento

7. Tasa de Frecuencia y gravedad de Accidentes

2.2 TEORÍA DE MANTENIMIENTO

El mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la disponibilidad, funcionalidad y conservación del equipamiento, siempre que se aplique correctamente, a un costo competitivo.

En la actualidad, el mantenimiento está destinado a ser uno de los pilares fundamentales de toda empresa que se respete y que considere ser competitiva.

Dentro de las diversas formas de conceptualizar el mantenimiento, la que al parecer presenta más actualidad, y al mismo tiempo resulta más abarcadora, es como el conjunto de actividades dirigidas a garantizar, al menor costo posible, la máxima disponibilidad del equipamiento para la producción; visto esto a través de la prevención de la ocurrencia de fallos y de la identificación y señalamiento de las causas del funcionamiento deficiente del equipamiento.

Al inicio de todo proceso de Mejoramiento, ya sea a nivel personal como de organización, se exige, como primera etapa, que se adquiera conciencia de la realidad y, posteriormente, que se definan los objetivos a alcanzar.

Entretanto, una vez iniciado el proceso, es necesario monitorear el progreso alcanzado, a través de observaciones y comparaciones a lo largo del tiempo, de parámetros que definan claramente el grado de calidad de dicho desempeño, constatando, sin subjetivismo, si se ha mejorado con respecto al inicio del período.

Por qué evaluar y controlar la gestión de mantenimiento en las empresas?. Sencillamente porque se necesita saber cuán eficiente es la aplicación de la política de mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo de la empresa.

Esta información permite actuar de forma rápida y precisa sobre los factores débiles en nuestro mantenimiento. Una buena política para controlar y evaluar la gestión de mantenimiento en la empresa resulta de la implantación, estudio y análisis de un paquete de indicadores.

Un número relativamente grande de índices ha sido sugerido para monitorear su desempeño, con resultados no siempre consistentes. En realidad, la cantidad de indicadores divulgados por la bibliografía especializada con este fin, llega a confundir un poco, sobre todo si no existe una cultura con respecto a su utilización en la empresa.

Es evidente que en la selección de aquellos "pocos" índices que describan de manera más eficaz el desempeño del mantenimiento, es esencial tener en cuenta la concepción moderna de la actividad de mantenimiento, vinculado esencialmente a sus objetivos, o sea, aquello que de ella se espera.

En la actualidad la toma de decisiones respecto al desempeño de los sistemas de mantenimiento, constituye indiscutiblemente un aspecto de primer orden a resolver, ya que mediante la garantía del mismo se propicia, no solo la adecuada evaluación y control de la gestión del mantenimiento con vistas a lograr su mejoramiento continuado, sino, además, el logro de una mayor disponibilidad de las capacidades productivas instaladas en la entidad bajo estudio; ya que en la práctica el proceso decisional en esta área se dificulta por el hecho de disponerse de una amplia gama de indicadores propuestos al respecto sin una definición clara del grado de importancia de cada uno de ellos a la hora de valorar la influencia de la actividad de mantenimiento en la meta de la organización.

El objetivo general que se persigue en el presente artículo consiste en la definición de los indicadores claves para la evaluación del desempeño de la actividad de mantenimiento, así como su jerarquización acorde a su nivel de influencia en el proceso de toma de decisiones.

Es importante señalar que las decisiones que se deben tomar para alcanzar los objetivos propuestos dependen de varios factores, tales como actividad y tamaño de la empresa, nivel de producción, sistemas organizativos, personal utilizado, estructuras formales de autoridad y poder, posición de la empresa en el mercado y comunicaciones.

2.2.1 Procesos directivos

NAVAS (1999)(16) dice que debe existir una dirección (proceso social y técnico) que utilice recursos e influya sobre los actos humanos, facilitando cambios con el fin de materializar objetivos en una organización, planeándose niveles que faciliten el control del proceso, a cuyo fin debe organizar grupos, ejerciendo la influencia necesaria sobre ellos a través de un sistema organizativo. Expresando esto en forma específica y con la base de que un sistema directivo está constituido por diferentes factores inter-relacionados entre sí, algunos autores conciben como las funciones de la dirección: planear, organizar, cubrir los cargos, influir y controlar.

2.2.2 Planeamiento

Al tener establecidos los objetivos, según nuestro propósito, en este punto se quiere establecer un procedimiento general , es decir, se cubrirá la etapa de planeamiento y parte de la etapa de control.

El esquema esta dividido en cuatro actividades:

1. Mantenimiento preventivo

2. Mantenimiento correctivo

3. Suministro de materiales

4. Registros históricos

Estas actividades están íntimamente interrelacionadas entre si y se ha tratado de que la mayoría de ellas cubran las funciones básicas indicadas en los principios de mantenimiento para una orden de trabajo solicitud, planificación, estimado, autorización, programación, ejecución y control).

2.2.3 Mantenimiento preventivo

Para cubrir la primera función, es decir, el planeamiento, la mayoría de las decisiones se deben hacer en forma conjunta entre el personal de producción y mantenimiento.

Los resultados de esta toma de decisiones pueden ser llevados a instructivos preparados para tal efecto uno para cada equipo que intervenga en el proceso productivo. En la mayoría de las empresas, la cantidad de equipos e instructivos a manejar es numerosa, por lo que se hace necesario utilizar medios que faciliten su programación.

De este programa se puede obtener una serie de resultados, por ejemplo, se pueden programar los distintos servicios de mantenimiento preventivo en las 52 semanas del año, pero lo más importante es el conocimiento de las horas- hombres necesarias semanalmente y anualmente para cubrir el plan de mantenimiento preventivo.

Independientemente de la forma en que se obtiene este valor, con él se estima el costo de operación del plan de mantenimiento preventivo y se inicia la nueva etapa que consiste en el convencimiento por parte del tren directivo para que sea aprobado y poder proceder a su ejecución. Al obtener su aprobación definitiva, es necesario dar a los ejecutores de mantenimiento sobre los equipos que le corresponde realizar diferentes tipos de servicios de mantenimiento preventivo, donde su programación puede ser realizada semanalmente y dividida por sección o área.

Al final de esta actividad, generalmente es necesario contar con dos recursos para poder ejecutar el plan o programa propuesto: horas- hombres y materiales.

El material necesario debe ser requerido y más adelante se hablará de cómo es el proceso de suministro de material. Al ejecutar el trabajo se debe reportar las horas- hombres utilizadas para su control.

Con las operaciones de la ejecución se han concluido las actividades principales; sólo quedaría pendiente la función de control a posteriori, que generalmente es llevado a cabo en forma central y del cual se hablará en otro texto.

2.2.4 Mantenimiento Correctivo

En los principios básicos de mantenimiento óptimo se mencionó la necesidad de diseñar un sistema de órdenes de trabajo para poder contar con un buen sistema de control de fallas de bienes ( equipos, elementos, inmuebles, etc.). Como primer caso es importante realizar el diseño de un formato o solicitud de servicio de mantenimiento.

Monografias.com

FIGURA 2.2: COMO SE DEBE PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO.

FUENTE: TOMADA DE NAVAS (1999. YA CITADO)(17)

En la figura 2.2. se observa que la solicitud al final de la actividad genera recursos similares a los explicados para el cumplimiento preventivo y se debe actuar y controlar de la misma manera.

2.2.5 Suministro de Materiales

Esta actividad puede ser iniciada por personal de mantenimiento que esté ejecutando una orden de trabajo preventivo o correctivo. En los dos casos se hace necesario generar una solicitud o requisición de material.

Generalmente, como un medio de control se recomienda utilizar dos formatos: uno para requerir el material al almacén o al departamento de compras,

dependiendo de! sistema organizativo que se diseñe o exista y otro llamado "nota de entrega de materiales" donde se registra el material que se le entrega a los ejecutores de mantenimiento con su respectivo costo.

2.2.6 Registros Históricos

Esta actividad iniciada con el suministro de información por parte de las ejecutores de las actividades precedentes.

Para desarrollar esta actividad es necesario conocer, o determinar, por ejemplo, los tiempos entre fallas, costo de mantenimiento preventivo y componentes y bienes (equipos y edificios, etc.), tiempos fuera de servicio, costo de reparación y capacidad productiva de los bienes, datos fundamentales necesarios para determinar los parámetros que permitan conocer la efectividad de de un sistema.

De la orden de trabajo preventivo se puede extraer la información necesaria para determinar el costo de mantenimiento preventivo de componentes, equipos e inmuebles o sistemas en estudio.

De la solicitud de servicio de mantenimiento se puede extraer la fecha en la cual falló el bien y la fecha de arranque, información básica para determinar los tiempos entre fallas y los tiempos fuera de servicio del bien o del sistema. Por medio del conocimiento de las horas- hombres utilizadas en las reparaciones de equipos e inmuebles y con el costo del material utilizado se puede determinar el costo de la reparación y la capacidad productiva del mismo. Toda esta información se lleva a registros conocidos como historia de mantenimiento preventivo e historia de mantenimiento correctivo.

2.2.7 Actividades de Mantenimiento

Aquí se definen desde otro punto de vista, las siguientes actividades de mantenimiento

1. Organización. Actividades propias de planificación, establecimiento de los alcances de mantenimiento, la definición de las responsabilidades y el diseño de los modelos de eficiencia.

2. Mantenimiento Preventivo. Se deben estudiar las necesidades de mantenimiento. Programarlas. Desarrollar los formatos de trabajo. Preparar las instrucciones de mantenimiento. Archivar y supervisar

3. Medir y Normalizar. En él se incluye el establecimiento de Tiempos y movimientos. Comparación de costos de mantenimiento y el establecimiento de los sistemas de órdenes de trabajo. Elaborar informes técnicos y de costós. Establecer prioridades.

4. Evaluación y Control de Mantenimiento. Esta actividad incluye la evaluación y control del personal de mantenimiento y el control de: compras, suministros, costos, cargas de trabajo, mantenimiento preventivo, productividad del sistema y de ingeniería.

5. Entrenamiento. Actividades propias del entrenamiento del personal de supervisión

2.3 ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO

La organización es una manera útil de actuar y no un fin en sí mismo, justamente por esta falta de neurosis organizativa es que los elementos que la componen deben ser creativos.

En cuanto a cómo debe ser la organización, existen tres proposiciones generales:

La primera considera que una organización establecida es teóricamente correcta y que las personas son instrumentos básicos que deben adaptarse a ella, capaces de realizar el trabajo y aceptar órdenes sin iniciativa y sin ejercer influencia.

La segunda proposición considera que la organización debe ser un medio para lograr el funcionamiento correcto de cualquier área, y requiere tomar en cuenta a las personas que la están utilizando; éstas traen actitudes, valores, objetivos y tienen un motivo o son inducidos a participar en el sistema de comportamientos de la organización.

La tercera supone que "los miembros de la organización son autores de decisiones y solucionadores de problemas y que los procesos de percepción y pensamiento son de importancia central para la explicación de comportamiento en la organización",

Otros autores recomiendan que se debe diseñar una organización de estructura flexible que sea revisada periódicamente para ponerle a tono con los cambios en el personal yen el ambiente.

No hay una organización de mantenimiento básica que pueda ser utilizada en todos los casos. La organización, en general, es una combinación voluntaria de personas y recursos, diseñada para satisfacer situaciones específicas técnicas, geográficas y de personal, dirigida a la conservación de objetivos y fines y caracterizada por un sistema de interrelaciones que se producen entre los elementos que a componen.

Las personas que se ocupan recientemente en el análisis de organización de mantenimiento consideran que ésta es una acción dinámica dada al propio dinamismo empresarial y el alto desarrollo industrial, por o tanto, es difícil llegar a una conclusión debido al infinito número de detalles que implican en la subdivisión de trabajo que hay que hacer, con el objeto de alcanzar los fines propuestos, a un costo total de operación mínimo.

A pesar de esto, la tendencia de la mayoría es la de considerar que se deben cumplir con algunos principios generales que permiten asegurar el buen funcionamiento de la organizaciones de mantenimiento. Bibliografía especializada considera que estos principios pueden agruparse en: unidad de mando, amplitud de control, homogeneidad de las tareas y delegación de autoridad y responsabilidad.

2.3.1 Unidad de mando

Para que una organización sea eficaz, se debe asegurar una máxima uniformidad posible en la emanación de las órdenes y de las directrices, a fin de facilitar el control de su cumplimiento y permitir determinar exactamente la responsabilidad.

La realización de lo planteado se puede llevar a cabo si se respetan algunas normas ya establecidas:

1. Cada subordinado debe saber quién es su jefe y que sólo tiene uno.

2. Cada jefe debe saber quiénes son sus subordinados.

3. Todos las funciones han de estar definidas y deben desarrollarse basadas en flujogramas preparados para los sistemas de operación o para las actividades propias del mantenimiento, a esto deben incluirse os sistemas de control.

4. La jefatura de mantenimiento debe hacer previsiones específicas en todas las actividades.

2.3.2 Amplitud de control:

El área a cubrir los espacios de control debe ser tan amplia como sea posible, pero restringido convenientemente a cada uno de los componentes de la empresa dotados de funciones de responsabilidad. Es decir, que se deben adaptar a las necesidades prácticas de la organización.

Existen algunas limitaciones, es decir:

De personal, se considera que la cantidad óptima de personas que se pueden controlar es de 306 y como excepción de 10 a 12. Todo esto depende de la complejidad, variedad y afinidad de los trabajadores que le son encomendados.

De distancias, es decir, que cuando los controles se imparten a lejanías, son inútiles e irracionales.

De tiempo, los controles deben ser oportunos y constantes. A esto es necesario agregar que cada escalón jerárquico adicional dificulta la realización de una dirección común y deforma los objetivos, crea nuevas fuentes de tensión y nuevos puntos de inercia; por lo tanto, los mismos deben mantenerse a un nivel mínimo práctico, artificialmente burocrático pero no obstaculizante.

2.3.3 Homogeneidad de las tareas

Las funciones encargadas a cada uno de los miembros de una organización de mantenimiento deben tener un contenido homogéneo posible y asignado de tal manera que no existan solapamientos o interferencias de responsabilidad, es decir, duplicidad de esfuerzos.

NAVA (1999)(18) recomienda que la estructura de mantenimiento debe mantenerse tan simple como sea posible, y consistente en principios sanos. En la asignación de las tareas específicas a cada individuo se han de tener en cuenta los límites de eficiencia del trabajo a realizar.

2.3.4 Delegación de autoridad y responsabilidad:

Está demostrado que la causa de muchas fricciones y conflictos dentro de las organizaciones reside en la poca clara e insuficiente determinación de las funciones, atribuciones, responsabilidades y autoridad, los cuales, por lo menos respecto a los principales cuadros de la misma, conviene que queden definidos por escrito.

Partes: 1, 2, 3

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