Gestion tecnológica

CAPÍTULO 7

Gestión
tecnológica básica: Concepto de
gestión

Existen tres conceptos que tienen algo en común
pero en realidad son diferentes:

• a) - Administración

• b) - Gerencia

• c) - Gestión

En términos generales los conceptos
de administración, gerencia y gestión, son
sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones
por diferenciarlos. En la práctica se observa que el
término management es traducido e interpretado
como administración pero también como gerencia. En
algunos países la administración está
más referida a lo público y la gerencia a lo
privado. En los libros clásicos se toman como
sinónimos administración y gerencia.

Lo importante de los términos:
administración, gerencia y gestión está en
que los tres se refieren a los procesos de "planificar,
organizar, dirigir, comercializar, evaluar y controlar" como lo
planteara H. Fayol al principio del siglo o Koontz.

Se destaca en los textos de
administración, tanto como en sus funciones
prácticas, no aparece la palabra ejecución, debido
a que desde un punto de vista estructurado, se podría
decir: unos hacen y otros administran. El
gerente busca que los grupos y personas logren objetivos
específicos en el desarrollo de la misión de la
organización.

A pesar de los aspectos comunes a los tres
términos, algunas personas le dan un alcance diferente a
la administración, la gerencia y la gestión. A la
gerencia, muchos expertos le están dando una
connotación más externa, más innovadora y de
mayor valor agregado en contraste con la administración
que la consideran más interna, más de manejo de los
existente o de lo funcional. Algún autor hizo una paradoja
con la alusión bíblica: "Al administrador le dan
tres denarios y conserva tres denarios, mientras que al gerente
le dan tres y devuelve más".

El gerente se encuentra con dos variables:
política y tecnología, y requiere de los siguientes
instrumentos: visión sistémica y holística
de la organización, información, creatividad e
innovación.

En esa definición, al gerente le
corresponde una mirada al entorno de modo que la
organización pueda generar desarrollo: tomar recursos y
producir más; mientras que al administrador le corresponde
más el mantenimiento y conservación de todo lo
existente. Desde otra concepción, el gerente debe
saber enfrentarse tanto a lo horizontal como a lo transversal de
la compañía, lo cual lo lleva a la
innovación, misma que se materializa en lo fundamental
para el desarrollo de diferentes proyectos. A la
administración se la considera sólo funcional y por
lo tanto vertical.

Existen dos niveles de
gestión: El del gestor con pensamiento lineal o
convencional donde "gestión" sería sinónimo
de administración; pero aquel otro gestor (valga la
redundancia) con pensamiento no lineal, sistémico y
holístico de la organización, conforma a la persona
capaz de realizar un conjunto de diligencias y búsquedas
con el propósito de desarrollar ciertos procesos para
lograr un fin o producto / servicio determinado. Reviste, entre
otras cualidades, la de conocer cómo dirigir, liderar y
gobernar las actividades inherentes para lograr que las
diferentes áreas y/o tareas funcionen, con eficiencia y
eficacia para poder generar procesos de transformación de
la realidad.

En la actualidad la gestión es
planteada como "una función institucional global e
integradora de todas las fuerzas que conforman una
organización, empresa, o compañía, etc.".
Desde ésta concepción, la gestión enfatiza a
la dirección y al ejercicio del liderazgo.

Gestor
tecnológico

El gestor tecnológico es aquella
persona que logra reunir todos los conocimientos necesarios para
poder oficiar de "nexo o puente" entre la investigación
básica, el desarrollo tecnológico (I + D) y la
sociedad.

El gestor tecnológico debe poder
comunicarse con los científicos, que se dedican a realizar
investigación básica, con la misma mentalidad y
lenguaje que ellos dominan y por supuesto saberlos comprender en
todos los aspectos necesarios; de igual manera, el gestor
tecnológico precisa conocer cómo debe hacer para
integrarse dentro de una organización de desarrollo
tecnológico que, habiendo partido de la invenciones y
teorías generadas por la ciencia básica, las
transforme en innovaciones útiles y aplicables para
resolver situaciones determinadas que demanda el mercado o la
sociedad en general, siendo imprescindible para ello que
también reúna los conocimientos y tenga la
mentalidad adecuada para poder comunicarse con organizaciones de
I + D. Por último, el gestor tecnológico debe
conocer los diferentes tipos de deseos y necesidades
tecnológicas que demanda la sociedad en general, para
poderla satisfacer con los productos y/o servicios concebidos
eficientemente por las compañías u organizaciones
de desarrollo tecnológico (I + D), con la finalidad de que
los mismos sean adquiridos por los distintos tipos de clientes
que conforman a la sociedad, para que logren solucionar de manera
práctica los requerimientos que los llevaron a adquirir
los productos / servicios elaborados por los centros de I + D y
empresas fabriles privadas.

Es decir que dentro de una misma persona es
necesario que coexistan los conocimientos necesarios para poder
ser el "conector" entre las Instituciones dedicadas a realizar
investigaciones básicas, los centros de desarrollo
tecnológico (I + D) y el mercado o la sociedad en
general.

La integración
del gestor tecnológico en la estrategia de
negocio

Toda industria siente el impacto de la
creciente competencia, basada en buena parte en la
tecnología como en el ritmo acelerado del desafío y
los cambios tecnológicos.

El decidir qué proyectos de I + D
emprender, con qué nivel de recursos y con qué
prioridad, es una de las decisiones más complejas y
críticas con que se enfrenta hoy un gestor
tecnológico. Repárese en el énfasis puesto
en la gestión tecnológica, porque lo cierto en el
entorno actual es que la planificación de I + D es
demasiado importante como para que se la deje sola en manos de
los investigadores, debido entre otros importantes factores, al
desconocimiento sobre el mercado, las estrategias de
comercialización, los canales de distribución y la
demanda de productos / servicios que desea la sociedad en
general.

El factor decisivo en el éxito
global de I + D, es la selección de objetivos de
investigación y desarrollo estratégicamente
válidos, siendo la gestión tecnológica la
que tiene que determinar, de manera oportuna y efectiva, la
disposición de los recursos y el establecimiento de las
políticas necesarias para alcanzar esos
objetivos.

Hay razones apremiantes para poner
énfasis en una gestión de I + D eficiente: La
creciente limitación de personal técnicamente
capacitado, el moderno entorno competitivo, en el cual la
rápida y sostenida introducción de nuevos productos
de alta calidad, innovadores y a costo efectivo, se ha convertido
en la clave del juego. Un problema adicional lo constituye la
necesidad de compaginar las demandas de apoyo y expansión
de actividades existentes, con el hecho de emprender nuevas
líneas de investigación que producirán
nuevos productos y procesos para un período comprendido
entre cinco y diez años.

La tesis es que la dirección de
negocios y la dirección corporativa, deben entrar en la
era de la gestión tecnológica. Hoy, los directores
corporativos, de negocios y de I + D deben trabajar como socios
con el fin de establecer estrategias globales de
investigación y desarrollo que estén ligadas
íntimamente con las estrategias, y visión de
negocios corporativas, que concentren la atención en dar
valor a la sociedad y a las accionistas a perpetuidad.

La gestión de la tecnología
es la clave del éxito de las empresas en cualquier parte
del mundo.

Las diversas misiones de I + D se han
clasificado durante mucho tiempo a lo largo de un espectro que
pone el acento sobre las relaciones de causa – efecto y de tiempo
de éstas responsabilidades interdependientes. Sin embargo,
el sistema de clasificación tradicional, de la
investigación básica, el desarrollo
tecnológico, el diseño, los servicios
técnicos y los procesos de comercialización, oculta
la diversidad de tecnologías y de dinámicas
estratégicas que hay en cada actividad y la complejidad de
su interdependencia.

Muchas empresas preparan planes separados
para cada una de las actividades y sólo los relacionan de
manera secuencial: Cuando se consiguió triunfar en la
investigación, se ocupan del desarrollo; luego, al
terminarse el desarrollo, se plantean abordar el diseño,
para seguir con la ingeniería y por último en la
visión del mercado y los procesos de
comercialización.

Las empresas que siguen éste
enfoque, que evalúan erróneamente su I + D
según una base secuencial y por partes, son propensas a
caer en una trampa estratégica con implicancias
operativas.

Esta trampa estratégica resulta de
emprender un proyecto sin evaluar primero todas las consecuencias
de sus éxitos. Los directivos de la empresa deben procurar
que la comunicación entre la gestión de I + D y las
demás funciones operativas, tales como marketing y
producción sean efectivas, respetadas mutuamente y
continuas.

El crecimiento de la demanda se ha
ralentizado o ha desaparecido, y una competencia cada vez
más intensa ha ejercido una severa presión sobre la
rentabilidad. Las empresas actuales miran hacia la
tecnología y hacia sus organizaciones de I + D para
alcanzar un crecimiento y una rentabilidad renovados.

Cada proyecto de I + D puede ser atractivo
por sí mismo, pero el conjunto o cartera de proyectos
puede ser adecuado o no desde el punto de vista
estratégico. Diez proyectos, cada uno de los cuales es
atractivo desde el punto de vista individual, pueden estar
orientados individualmente a una actividad entre varias o
pertenecer a un grupo de actividades entre varios, lo cual no
constituiría una cartera bien equilibrada.

Tecnología,
investigación y desarrollo

La tecnología se confunde, a menudo,
con la ciencia y la ingeniería, por una parte, y con un
producto y su función, por la otra. Decir que la
tecnología de una empresa es "la informática", "la
física de polímeros", "la ingeniería
química", "los grandes ordenadores", "la ingeniería
de los plásticos" o "los recipientes de presión",
es definir a la tecnología de manera demasiado
amplia para que pueda resultar útil.

La tecnología se puede
interpretar como la aplicación del conocimiento
científico e ingenieril, a la obtención de un
resultado práctico. De acuerdo a ésta
definición, la tecnología es lo que fija, al
producto, o al proceso, la ciencia, la ingeniería y la
demanda de la sociedad.

Para los académicos y los que
trabajan en institutos de investigación,
investigación significa una aproximación
ordenada a la revelación de conocimiento nuevo sobre el
universo. El objetivo de investigar es adelantar conocimiento y
entendimiento, y ésta búsqueda no tiene
fronteras.

La investigación industrial
comparte ésta búsqueda de conocimiento nuevo, pero
sus últimos objetivos son muy diferentes de los de la
investigación académica. En la industria, el fin de
la investigación es el conocimiento aplicable a
necesidades comerciales de la sociedad y con fines de lucro para
la empresa, lo cual la capacitará para estar a la
vanguardia de la nueva tecnología o para poner la base
científica necesaria al desarrollo de nuevos productos,
procesos o servicios.

Se puede distinguir ampliamente entre
investigación y desarrollo, a pesar de
que no exista una precisa demarcación entre ellos. Si el
propósito de la investigación es
desarrollar conocimiento nuevo, el del
desarrollo es aplicar el conocimiento científico
e ingenieril a expandirlo, y si fuera posible, a
conectar al conocimiento científico sobre un aspecto del
universo, con otro de un campo diferente. En general, el
desarrollo, procura situar a los productos o los conceptos de
proceso, en una serie de escenarios definidos con el fin de
probarlos, refinarlos y ponerlos a punto para la
aplicación comercial con el propósito de satisfacer
los distintos deseos y necesidades de la sociedad.

En I + D industrial no hay
jerarquías en las aportaciones de la "I" y del "D".
Ninguna empresa confía enteramente su éxito
tecnológico a la investigación. En las empresas que
emprenden investigación, el "D" debe traducir a la "I", en
realidad práctica y provechos comerciales para la sociedad
y la organización.

Tres tipos
básicos de I + D

Hay tres tipos básicos de I + D:
incremental, crítica y
fundamental.

7.5.1 – I + D incremental:
Pequeña "I" y gran "D"

La meta de I + D incremental es conseguir
pequeños avances en tecnología, basados
generalmente en una base, ya establecida, de conocimiento
científico e ingenieril. La tarea nos es, por tanto, tan
arriesgada desde el punto de vista técnico, como es
descubrir y aplicar conocimientos nuevos, sino la
aplicación inteligente del conocimiento existente. Aunque
toda mejora incremental es pequeña, los pasos
tecnológicos incrementales pequeños posibilitan
grandes resultados estratégicos.

7.5.2 – I + D crítica: Gran "I" y
a menudo gran "D"

La I + D radical descansa sobre una base de
conocimiento científico e ingenieril existente que, por
sí solo, es insuficiente para alcanzar el resultado
práctico deseado. Se emprende el descubrimiento de
conocimiento nuevo con el objetivo explícito de aplicarlo
a un propósito útil. La progresión hacia ese
objetivo implica elementos de descubrimiento, es decir, de
aprendizaje de cosas no conocidas aún. El descubrimiento
implica riesgo técnico, costo y tiempo sustanciales. Nunca
existe la certeza de que la I + D obtenga, de un modo
práctico y eficaz desde el punto de vista del costo, todo
el éxito que se necesita para alcanzar el triunfo
comercial.

Como consecuencia de estos riesgos
inherentes, el negocio debe dejar ver un retorno potencial
sustancial. La contrapartida de éstos aspectos negativos
es el hecho de que si I + D tiene éxito, el negocio
tendrá probablemente el Know how que
ningún otro competidor tiene, logrando una posición
asegurada durante muchos años y la demostración de
liderazgo tecnológico, en lugar de una mala
imagen.

La mayor parte de los procesos de I + D
crítica, fracasan. Al decir "no", el negocio
acertará el 80% de las veces. Pero en el 20% que se ha
equivocado están los proyectos que habrían
proporcionado productos o procesos de alto margen de beneficio,
cuyas ganancias habrían distinguido a la empresa de
competidores de menor categoría.

En la I + D radical, el riesgo no es
siempre grave. Usualmente, los proyectos de éste tipo
comienzan siendo exploraciones o estudios de viabilidad,
emprendidos para comprobar los conceptos básicos sobre los
que descansa la base científica del proyecto. La fase
exploratoria emplea, generalmente, a uno, dos o tres
investigadores, y el costo es modesto. Generalmente, el costo
comienza a subir rápidamente cuando el trabajo entra en la
etapa de desarrollo, pero la decisión de emprender el
desarrollo sólo se produce después de que la
investigación acertada haya reducido acusadamente la
incertidumbre hasta niveles empresarialmente aceptables. La
gestión tecnológica consciente de I + D radical en
éste modo es un medio de reducir riesgos.

7.5.3 – I + D fundamental: Gran "I" y
ningún "D"

La I + D fundamental es una búsqueda
científico – tecnológica en lo desconocido. Tiene
dos objetivos principales: 1) – Desarrollar con profundidad la
capacidad investigadora en campos de potencial tecnología
futura en que la compañía está convencida o
persuadida que tendrá un gran impacto estratégico a
largo plazo (de 8 a 15 años aproximadamente); y 2) –
Prepararse para una exploración comercial futura en estos
campos.

El papel
estratégico de I + D

Gestionar tecnología (I + D)
estratégicamente significa, primero y sobre todo,
integrarla en la estrategia tecnológica y empresarial,
luego, gestionar el proceso de I + D, incluyendo sus amplias
conexiones por toda la compañía, con la misma
dedicación con que se gestionan otras piezas fundamentales
de la estructura corporativa. En el contexto propiamente
estratégico, I + D debería favorecer a los
productos que ofrecen las áreas de marketing y
comercialización, al proceso de producción y a
muchas de las decisiones de inversión que toma la
dirección.

En I + D industrial existen tres
propósitos estratégicos principales:

• Defender, apoyar y expandir las
  actividades existentes.

• Emprender actividades
  nuevas.

• Ensanchar y profundizar las capacidades
  tecnológicas de una compañía.

El apoyo a las actividades ya existentes
incluye la modificación de producción para mejorar
la aceptación de la sociedad o adaptarlos a distintos
estándares o regulaciones del mercado, utilizando materias
primas diferentes o nuevas o mejores en los procesos de
fabricación, y ocuparse de actividades no discrecionales,
como son las consideraciones en torno a la seguridad y al medio
ambiente. El apoyo al negocio incluye también el
desarrollo de nuevos productos y de procesos de
fabricación para mejorar el posicionamiento competitivo
dentro de la estructura actual del negocio.

Emprender nuevas actividades implica
proporcionar oportunidades a actividades nuevas utilizando
tecnologías ya existentes o nuevas. Las actividades nuevas
pueden tener éste carácter de novedad para la
compañía o para el mundo. Del mismo modo, las
tecnologías nuevas pueden serlo para todo el mundo o
solamente para la empresa, como podría ser el caso de
aquellas protegidas por una patente.

El ensanchamiento y profundización
de capacidades tecnológicas puede concernir a actividades
existentes o nuevas, dependiendo de la oportunidad que se
vislumbra y de la posición competitiva de la
empresa.

La función de I + D y la estrategia
de una compañía cambian en función de la
madurez del sector industrial en la que compite la empresa. Como
se muestra en la Figura 1, la misión comercial de I + D en
el estado embriónico del ciclo de vida del sector
industrial, es ayudar a lanzar la nueva actividad y posicionarse
establemente demostrando la validez del concepto del producto en
una o más aplicaciones y estableciendo la viabilidad del
proceso de manufactura. La misión puede incluir
también el hacer lo necesario para instituir y defender la
propiedad intelectual de la compañía.

Figura 1

La misión de I + D y el ciclo
de vida industrial

Durante la etapa de crecimiento, el
propósito de I + D es ayudar a que el negocio crezca y
mejorar o sostener su posición competitiva, extendiendo la
gama de productos y aplicaciones o ensanchando el campo de
aplicación potencial de productos existentes mediante la
mejora de sus características o la reducción de los
costos de fabricación.

Cuando la industria alcanza la madurez, el
papel estratégico de I + D pasa a ser el de defensor del
posicionamiento competitivo, extendiendo la diferenciación
potencial de los productos a poniendo el acento en la
reducción de costos. La dirección puede rejuvenecer
la actividad, y esto puede ser también responsabilidad de
la I + D y gestión tecnológica.

En una industria madura, el papel
clásico de la I + D ha sido reducir costos y proporcionar
al cliente el apoyo necesario para salvaguardar la rentabilidad.
Estratégicamente, quizá el dar mayor I + D en la
fase de madurez sea el de renovar los productos o la
tecnología de fabricación y echar fuera del negocio
a los competidores antes de que ellos lo echen a uno.

Una
introducción a la gestión tecnológica eficaz
de I + D

La gestión tecnológica eficaz
de I + D es un delicado y complejo acto de equilibrio. La
dirección general desea que la gestión
tecnológica sirva a múltiples propósitos:
Apoyar el negocio actual, ayudar a lanzar nuevos negocios y
profundizar o ensanchar las capacidades tecnológicas de la
empresa. La dirección general desea que la gestión
tecnológica produzca resultados tan pronto como sea
posible, pero está dispuesta a esperar para obtener los
resultados fundamentales; en tanto que la recompensa potencial
sea proporcional a lo esperado y que la competencia no los
obtenga primero.

Una empresa prefiere obtener grandes
beneficios cuando sea posible, pero siempre espera que las
recompensas sean proporcionales al riesgo asumido.

Con el fin de responder a estos deseos
diferentes de la dirección, la gestión
tecnológica se compromete en tipos de trabajos
caracterizados por tener diferentes grados de incertidumbre
tecnológica y marcos temporales discordantes. Las
incertidumbres y los marcos temporales dependen de la naturaleza
de las I + D elegidas para librar la batalla particular, la
madurez de las tecnologías implicadas y el grado en que la
empresa las domina. A su vez esto depende de la calidad y
cantidad de los recursos que la gestión tecnológica
puede recabar cuando los necesita.

El reconocimiento de cuál es la
generación de gestión tecnológica que
practica una empresa, proporciona un fundamento para el cambio,
cuando el mismo es adecuado. ¿Cómo se puede
distinguir entre ellas? Se las reconoce por sus rasgos
distintivos: Por la filosofía de gestión
tecnológica que se realiza, por el modo en que está
organizada, por la manera en que se formula la estrategia I + D –
tecnología, por cómo está fundamentada la
gestión tecnológica y cómo están
asignados los recursos de I + D, por cómo se han
seleccionado sus objetivos y cómo se han establecido
prioridades, y por cómo se han medido y evaluado los
resultados y el progreso de I + D.

Se describirán para cada una de las
generaciones, la gestión tecnológica, el contexto
estratégico, los principios operativos en uso, y las
diferencias en las prácticas y sistemas de gestión
utilizados con los diferentes tipos de I + D.

7.7.1 – Primera generación de I +
D: El enfoque intuitivo

La primera generación de
gestión tecnológica es un vestigio de los buenos
tiempos de los años 50 y 60. Se caracteriza por la
ausencia de un marco estratégico para la gestión de
la tecnología y la I + D. La dirección general
tiene muy poca idea y apenas gobierna el tema. Sólo el
área de + D decide, en muy buena parte, la
tecnología futura de la empresa. La dirección
general participa poco en las definiciones de los programas o los
proyectos. Hay una mínima evaluación de los
resultados de las tecnologías fuera de la que
efectúan quienes se encuentran implicados en ella. No
existe comunicación fluida entre I + D y el resto de la
compañía.

El personal de marketing cree que el
área de I + D no entiende de negocios y los investigadores
creen que los objetivos ahogan las motivaciones. Este mismo
personal piensa que los investigadores son incontrolables, y los
investigadores piensan que la administración sofoca la
creatividad. A las quejas de los directores generales de que los
resultados están siempre a la vuelta de la esquina,
replican los investigadores que los adelantos no se pueden
predecir.

7.7.2 – La gestión y el contexto
estratégico

En la primera generación, la
gestión tecnológica se caracterizaba por la falta
de confianza entre la dirección general y el área
de I + D.

Predomina la intuición de los
directivos del área de I + D. Ellos deciden el qué,
cuándo, por quién y por qué de la
gestión tecnológica, aislados del contexto
empresarial. El área de I + D está organizada
típicamente en centros costosos de acuerdo a una
disciplina científica e ingenieril. La responsabilidad de
las actividades se asigna a un director de línea o a otro
de la organización jerárquica de la misma. Se evita
la organización tipo matriz.

Los directivos generales que trabajan bajo
enfoque de la primera generación, tienden a ver a la
tecnología en términos de disciplinas
científicas e ingenieriles con el fin incremental
principalmente, no comprenden lo que es una tecnología, ni
tampoco lo que ella hace por el negocio y sobre todo lo que puede
lograr por la sociedad.

La incertidumbre tecnológica se toma
como algo dado e incontrolable que disminuirá con el
tiempo. La incertidumbre tecnológica es difícil de
evaluar.

7.7.3 – Principios
operativos

En la gestión de la primera
generación, la inversión en I + D, queda sujeta a
la discrecionalidad de la dirección general. Sólo
los directivos, de distintos niveles de I + D, saben cómo
se gastan los recursos de I + D.

Los científicos, ingenieros y
directivos de I + D crítica o fundamental de la primera
generación, ven los objetivos, los hitos y las fechas,
como una imposición de la lógica lineal
rígida sobre un proceso de generación y
exploración de ideas que se desarrolla sobre la
creatividad, la intuición y el razonamiento.

Los objetivos y el marco de prioridad son
más adecuados en la I + D incremental, porque la
incertidumbre tecnológica no es un factor significativo y
el marco temporal es, generalmente, más inmediato. El
marco de prioridad es operativo, no
estratégico.

En la primera generación, la medida
de los resultados y, por tanto, la evaluación del avance
de I + D, tiende a ser ritualista y superficial. No se define
desde un principio y rigurosamente, una expectativa de
resultados. En éstas circunstancias, los análisis
del progreso tienden a centrarse sobre los problemas
científicos – tecnológicos y en cómo
resolverlos.

Segunda
generación de la gestión tecnológica: La
visión sistémica

La segunda generación se caracteriza
por ser una transición entre los estilos de gestión
tecnológica intuitiva y eficaz.

La gestión tecnológica de la
segunda generación proporciona los comienzos de un marco
estratégico para el área de I + D en el
ámbito de proyectos y trata de mejorar la
comunicación entre la gestión comercial y la de
generación de tecnologías (productos, procesos,
procedimientos, etc.), haciendo que lo comercial, o la
corporación, sean el "cliente externo" para el personal
del área de I + D junto al igualmente importante "cliente
interno", la dirección de I + D.

La dirección reconoce
explícitamente las diferencias entre los tipos de
tecnologías estratégicamente diferentes y trata de
establecer el modo de diferenciarlas en las políticas de
la empresa.

La gestión de la segunda
generación se diferencia más de la primera, por la
cooperación de las direcciones generales y el área
de I + D en la consideración conjunta de proyectos
individuales: costo del proyecto, tiempo de duración,
incertidumbre, impacto sobre las actividades empresariales, su
gestión, su ejecución y la sociedad o
mercado.

Cuando se trata de proyectos individuales,
los resultados pueden ser espléndidos, pero la
consideración y las decisiones sobre proyectos, en una
base proyecto a proyecto, omite aún la dimensión
estratégica de que se ocupa la gestión
tecnológica de la tercera generación, con
independencia de que resulte beneficiosa para el proyecto
individual: la interrelación entre proyectos dentro de una
actividad, en distintas actividades, para la corporación
como un todo y fundamentalmente para la sociedad.

La gestión tecnológica eficaz
en el ámbito corporativo (es decir, multinegocios)
aún no existe. El concepto de cartera de proyectos o peor
aún, de tecnologías aplicables, permanece ausente.
El espíritu de la cooperación entre la
dirección general y la del área de I + D
continúa centrado en el proyecto. Aún en el caso en
que altos directivos tengan claros los principios gerenciales y
estratégicos de la evaluación del proyecto en un
contexto estratégico, estos principios no penetran
fácilmente en los niveles operativos de la
compañía. Aún se trabaja sin un enfoque
hacia el todo y dentro del todo está la sociedad /
mercado.

7.8.1 – La gestión y el contexto
estratégico

En la segunda generación de
gestión tecnológica, la filosofía de la
gestión se caracteriza por la existencia de una
relación en la que la dirección general busca
equilibrar el apoyo y la defensa del área de I + D con los
objetivos estratégicos, sin acabar con la
motivación.

Al establecer una relación de
suministrador/cliente entre los directivos de I + D y la
dirección general, ésta es consciente de que en el
fondo es responsable de la cadena porque es ella la que decide
gastar en I + D, hace que se preste más atención a
la relación costo / beneficio y está dispuesta a
implicar más a la dirección de I + D en la
evaluación de ese cociente. También espera que los
directivos de I + D trabajen duramente para demostrar su
importancia y sean más responsables de las necesidades de
sus clientes comerciales y corporativos.

Al igual que ocurre en el enfoque de la
primera generación, la segunda, tiende a centralizar la I
+ D crítica y fundamental, y distribuir tecnología
incremental en el negocio.

La segunda generación de
gestión tecnológica tiene una ventaja superior:
clarifica y actúa sobre la naturaleza distinta de los
proyectos tecnológicos; hace uso activo de la
dirección por matrices y pone a cargo de proyectos y
programas significativos, a directivos formados o experimentados.
A éstos directores de proyectos se les asignan las tareas
de planificación estratégica, movilización
de recursos y de garantía de que los proyectos se
finalizarán de acuerdo con los objetivos, calendario y
presupuesto establecido. El director del proyecto es responsable
de lo que se ha de hacer, cuándo y a qué costo. Los
directivos de líneas (o de recursos) son responsables de
las personas que han de asignarse al equipo y de la calidad de
los resultados.

La gestión tecnológica de la
segunda generación intenta ligar al área de I + D y
las tecnologías que genera, a las necesidades de negocio,
con base en proyectos individuales. Ello permite a l
agestión tecnológica afrontar la adecuación
de las tecnologías a los objetivos corporativos y sugerir
activamente el modo en que el área de I + D y las
tecnologías elaboradas pueden interactuar
constructivamente para establecer un plan de negocio que ninguna
de las dos podría establecer por separado. Aún
más, formula planes tecnológicos sobre una base de
proyecto a proyecto separada e independientemente para cada
actividad social y para la corporación. El proceso falla
al tratar adecuadamente actividades no relacionadas directamente
a negocios existentes, pero que son importantes en el
ámbito corporativo. El proceso es incapaz de optimizar los
recursos del área de I + D para los distintos proyectos o
para la corporación como un todo. Tampoco ofrece
ningún mecanismo para decidir entre asignar una cantidad
de recursos a un proyecto de reducción de costos en la
actividad "A", o asignar la misma suma al desarrollo de un
producto nuevo en la actividad "B", incluso en el caso de que los
beneficios de la corporación puedan ser significativamente
mayores en un caso que en otro.

7.8.1- Principios
operativos

Los parámetros generales de
asignación de fondos para la investigación
fundamental están establecidos a un nivel que la
compañía cree que puede permitirse y que es,
generalmente, un porcentaje, ampliamente arbitrario, del
presupuesto de I + D. Estos fondos se asignan de manera
centralizada por la corporación o las divisiones que
realizan I + D.

A menudo, la provisión de fondos
para el área de I + D radical es compartida por el negocio
y por las divisiones o la corporación, en orden para
compartir riesgos. Los niveles de asignación de fondos
vienen determinados por las necesidades de las actividades y por
las nuevas tareas y tecnologías importantes para la
corporación; después de que las evalúe el
staff de la división o corporativo responsable de
actividades y tecnologías nuevas.

La provisión de fondos de I + D
incremental se realiza, generalmente, a través del
negocio.

La gestión tecnológica
corporativa central, cuando existe, asigna recursos y establece
prioridades para el área de I + D fundamental. Los
recursos para proyectos de I + D crítica, radical e
incremental y sus prioridades, se asignan mediante decisiones
conjuntas de clientes y suministradores.

La gestión tecnológica de la
segunda generación trata generalmente de medir los
resultados del área de I + D mediante aproximaciones
cuantitativas, tales como el valor neto actual (NPV), la
rentabilidad de la inversión (ROI) y medidas de la tasa de
retorno, por cada proyecto de volumen significativo.

La gestión tecnológica de la
segunda generación a menudo tropieza con un vacío
de información sobre la sociedad y por ende sobre el
mercado. Generalmente la gente de marketing tiene poca, o ninguna
idea de las necesidades del mercado a 5 años vista, y por
otra parte, la gente del área de I + D tiene, por lo
general, escaso acceso directo a la información sobre los
deseos, necesidades y demanda de la sociedad y/o mercado. El
vacío de información sobre el mercado se va
llenando gradualmente, a medida que se incrementa el tiempo para
lograr tecnologías y se acorta el de
comercialización.

La gestión tecnológica de la
segunda generación comprueba que, la medición de
resultados mediante aproximaciones cuantitativas, es más
desalentadora cuando llega a la investigación fundamental.
El marco temporal para que se produzcan resultados es incluso
más largo y las incertidumbres son mayores.

Las compañías que trabajan en
la primera generación, tienen una actitud fatalista hacia
la evaluación del progreso, mientras que los colegas que
lo hacen en la segunda, se preocupan por cómo tomar
decisiones para acelerar o desacelerar un esfuerzo y por saber
cuándo puede ser adecuado abandonarlo.

Tercera
generación de I + D: Enfoque estratégico y
eficaz

La gestión tecnológica de la
tercera generación pretende crear, entre las unidades de
negocio, las divisiones de I + D generadoras de
tecnologías y la corporación, una cartera de
productos tecnológicos equilibrada estratégicamente
(tecnologías de productos, procesos, servicios, etc.),
formulada conjuntamente en un espíritu de
asociación entre directivos del área de I + D, los
directivos generales y las diferentes demandas de la
sociedad.

El área de + D trata de responder a
las necesidades de actividades ya existentes y a las necesidades
adicionales de la corporación, al tiempo que contribuye a
la identificación y explotación de las
oportunidades tecnológicas en actividades existentes y en
actividades nuevas que demanda la sociedad / mercado. En la
gestión tecnológica de la tercera
generación, la dirección general instituye una
asociación estratégica y operativa entre el
área de I + D y otras funciones vitales en la que los
desafíos y ayudas de I + D definen necesidades
tecnológicas reales de la compañía, tanto
para hoy como para mañana, además de ayudar a
satisfacer esas necesidades para la sociedad.

7.9.1 – La gestión y el contexto
estratégico

¿En qué difiere la
gestión tecnológica de la tercera generación
de la primera y la segunda? En la filosofía gerencial,
liderazgo, conocimientos de la instituciones de
investigación básica, de las organizaciones de I +
D, del mercado, de los deseos y necesidades de la sociedad, de
los procesos de comercialización, etc. La tercera
generación de gestión tecnológica crea un
espíritu de asociación y confianza mutua entre los
directivos generales y los del área I + D. Exploran,
evalúan y deciden, conjuntamente, el qué,
cómo, cuándo, por qué, para qué y el
costo de los proyectos para generar las tecnologías que la
sociedad / mercado demanda. Las diferentes perspectivas, cuando
se están evaluando y tomando decisiones importantes,
mejora la calidad de las mismas. Diseñan sus redes de
comunicación de manera que quede asegurada la continuidad
a lo largo del espectro de tecnologías.

Las compañías que trabajan
basándose en la gestión tecnológica de la
tercera generación, adquieren un punto de vista
holístico de todo el conjunto de sus actividades para
generar tecnologías útiles para la sociedad en
general.

Las compañías que operan con
gestión tecnológica de la tercera
generación, seleccionan objetivos al colocar su
investigación fundamental en un contexto de negocio, en la
confianza de que el dar a los investigadores un sentido del
propósito del negocio, es un factor motivante y no tiene
por qué ser enemigo de la creatividad. Se formulan a
sí mismas preguntas como éstas:

• ¿Hasta qué punto
  sería relevante e importante para la empresa y el
  mercado completar con éxito el programa "A", dentro de
  los "X" años que podría llevar su
  realización?

• ¿Poseemos masa crítica de
  recursos requeridos? ¿Son nuestros o tenemos que
  proveernos de afuera?

• ¿Procederíamos con todos
  los programas propuestos, o sólo con algunos, en
  función de su importancia relativa para la sociedad y
  el mercado, sus marcos temporales probables y los recursos de
  que disponemos?

• ¿A qué programa
  habría que darle prioridad?

7.9.2 – Principios operativos

En la gestión tecnológica de
la tercera generación se decide una asignación de
fondos para las necesidades del negocio, de la
corporación, a corto, medio, y largo plazo
basándose en la demanda de la sociedad. Las
políticas de asignación de fondos son
flexibles.

Con I + D incremental, la dirección
anima a los clientes internos de la compañía, y a
sus suministradores internos, a evaluar regularmente los encargos
que reciben y hacen, de acuerdo con los índices del
mercado, para un trabajo similar.

La asignación de recursos para I + D
crítica requiere un equilibrio estratégico entre
proyectos y tecnologías prioritarios de acuerdo con las
necesidades y oportunidades comerciales y
corporativas.

Asignan recursos a la investigación
fundamental sobre la base de una combinación de calidad
tecnológica, pertinencia comercial señalada por la
demanda de la sociedad y consideraciones sobre la masa
crítica.